太和顧問-戰(zhàn)略薪酬與福利設(shè)計(jì)

戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)與管理2015年3月企業(yè)的發(fā)展商業(yè)重點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)濟(jì)規(guī)模總部的控制和規(guī)劃財(cái)務(wù)資本196019802000以市場(chǎng)為中心效率矩陣/分擔(dān)控制客戶資本以客戶為中心經(jīng)濟(jì)增值集中發(fā)展/客戶化服務(wù)人才資本政策與規(guī)章控制和遵循人事管理和員工關(guān)系法律方面的中介機(jī)構(gòu)政策的發(fā)展和管理保存組織形態(tài)的穩(wěn)定行政管理文件編制和診斷書政策和規(guī)章處理行政事務(wù)預(yù)算和人員編制的效率人力資源管理內(nèi)部客戶分散服務(wù)福利管理流程費(fèi)用的縮減危機(jī)管理經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃和控制預(yù)算和人員編制員工/經(jīng)理自助服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；生產(chǎn)力的增長(zhǎng)和事業(yè)成長(zhǎng)人力資本管理管理組織績(jī)效和能力提供能力模型的全方位方案整合的人力資源服務(wù)知識(shí)管理咨詢事業(yè)伙伴和解決問題的人力資源議題解決戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)人才和知識(shí)管理人力資本的驅(qū)動(dòng)力人力資本重點(diǎn)人力資本技巧技術(shù)的角色全球人力資本管理趨勢(shì)人力資源管理的發(fā)展歷程在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人才是決定企業(yè)生存發(fā)展的重要資源，人力資源管理發(fā)展到今天已經(jīng)開始向人力資本管理轉(zhuǎn)變高增值低增值人力資源管理的發(fā)展歷程時(shí)間人事管理人力資源管理人力資本管理

人力資源管理發(fā)展的各個(gè)階段人事管理是以“事“為中心，注重的是對(duì)人的控制與管理，人往往被視為一種”工具“。人事管理基本上是一種行政性的管理。人力資源管理是以”人“為中心，把人作為活的資源加以開發(fā)利用，注重的是資源的效率。在企業(yè)的各項(xiàng)管理工作中，它已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度，成為經(jīng)理人首先要考慮解決的一個(gè)問題。人力資本管理則是把人作為資本進(jìn)行管理和利用，企業(yè)通過三類資本，即有形資本（如廠房、設(shè)備）、財(cái)務(wù)資本和人力資本的有效利用增長(zhǎng)客戶資本，而人力資本是三類資本中唯一可以自我創(chuàng)造價(jià)值的資本。人力資本管理的重點(diǎn)人才管理整合的人力資源服務(wù)模式角色轉(zhuǎn)型知識(shí)管理營(yíng)造一個(gè)知識(shí)管理與分享的環(huán)境，企業(yè)能從更高的角度了解總體人力資本的優(yōu)劣勢(shì)。另外通過提供這樣的框架，能夠使企業(yè)不斷整合、加強(qiáng)知識(shí)儲(chǔ)備，可以更好地有層次地改進(jìn)其人才管理的綜合能力在人力資本管理中，人力資源部門在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求借助信息技術(shù)，如ERP系統(tǒng)、共享服務(wù)中心以及純事務(wù)性的行政工作外包等提高管理質(zhì)量、降低管理風(fēng)險(xiǎn)，并且使得企業(yè)降低行政管理和事務(wù)工作的時(shí)間需求，從而有效提高人力資本管理價(jià)值，人力資源未來的運(yùn)作模式將是商業(yè)化運(yùn)作，以員工為中心而非以行政管理為中心，并使之成為企業(yè)的事業(yè)伙伴以能力模型為核心和紐帶，通過人力資源各職能的規(guī)劃實(shí)現(xiàn)對(duì)公司關(guān)鍵人才的管理與培養(yǎng)，使得現(xiàn)有人才的績(jī)效最大化，從而支持公司的持續(xù)發(fā)展人力資本管理的重點(diǎn)在于人才管理、整合的人力資源服務(wù)模式、角色轉(zhuǎn)型和知識(shí)管理人力資本管理的角色轉(zhuǎn)型人力資源管理者在人力資本管理中將更多地扮演策略伙伴和變革推動(dòng)者的角色，這也對(duì)人力資源管理者的能力提出了相應(yīng)的要求人力資源管理者的新角色人力資源能力模型戰(zhàn)略伙伴掌握業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)敏銳客戶導(dǎo)向外部導(dǎo)向（戰(zhàn)略伙伴）個(gè)人信譽(yù)建立人際關(guān)系保持價(jià)值信任鼓勵(lì)（員工代言人）HR績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)溝通組織設(shè)計(jì)（行政專家）變革創(chuàng)新人際能力影響問題解決能力（變革推動(dòng)者）3040行政專家變革推動(dòng)者員工代言人現(xiàn)有的職能理想的職能太和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)框架組織目標(biāo)達(dá)成與股東價(jià)值一致市場(chǎng)環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理信息系統(tǒng)HR激勵(lì)系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理薪酬福利管理組織架構(gòu)及部門職責(zé)業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)績(jī)管理人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)工作分析招聘管理職位評(píng)估職業(yè)發(fā)展管理薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程職位付薪個(gè)人付薪業(yè)績(jī)付薪薪酬預(yù)算目錄討論：薪酬福利對(duì)于員工敬業(yè)度與留任的影響異同No.1、薪酬待遇低／缺少必要的福利／獎(jiǎng)金不公平等原因No.2、長(zhǎng)時(shí)間所在崗位職責(zé)不清晰No.3、難以承擔(dān)的工作量、加班頻律、工作壓力、工作責(zé)任及能力要求No.4、喪失或缺乏足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)No.5、對(duì)上級(jí)主管／直屬上級(jí)管理風(fēng)格存在異議或難以接受No.6、復(fù)雜、難以平衡的人際關(guān)系……員工離職原因調(diào)研成果No.1、薪酬福利水平與內(nèi)部公平性No.2、企業(yè)文化、工作氛圍與人際關(guān)系No.3、公司內(nèi)部的管理風(fēng)格No.4、崗位的職責(zé)不清晰No.5、是否有足夠的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)……員工敬業(yè)度指標(biāo)調(diào)研成果VS薪酬是影響員工保留與激勵(lì)的重要影響因素薪酬的本質(zhì)：服務(wù)于公司戰(zhàn)略，反映公司價(jià)值觀，通過合理的體系設(shè)計(jì)，吸引、保留、激勵(lì)公司戰(zhàn)略發(fā)展所需的核心人才；薪酬的本質(zhì)薪酬管理的戰(zhàn)略體現(xiàn)－－構(gòu)筑企業(yè)發(fā)展的有力支持組織行為個(gè)人行為技術(shù)支持股東行為企業(yè)文化文化變革組織變革機(jī)制變革人員變革企業(yè)遠(yuǎn)景產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)職位管理業(yè)績(jī)管理薪酬管理能力模型人才管理企業(yè)管理信息系統(tǒng)HR戰(zhàn)略/HR計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)/職能結(jié)構(gòu)人員配置管理激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與總體發(fā)展戰(zhàn)略及外部市場(chǎng)環(huán)境結(jié)合起來，相應(yīng)形成薪酬戰(zhàn)略定位固定薪酬績(jī)效管理浮動(dòng)薪酬股票期權(quán)營(yíng)運(yùn)成本營(yíng)運(yùn)成果個(gè)人團(tuán)隊(duì)激烈的、不斷變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何連接營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略組織發(fā)展人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景優(yōu)秀人才的吸引與保留人力資本總額控制更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更大的市場(chǎng)份額人力成本控制得當(dāng)薪酬管理體系企業(yè)到底需要什么？明確的薪酬戰(zhàn)略完善的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)結(jié)果經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人員要求人力資源戰(zhàn)略員工需求持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)性薪酬管理體系薪酬的目的吸引保留激勵(lì)加入工作改善企業(yè)績(jī)效商業(yè)目標(biāo)完成商業(yè)活動(dòng)通過我們的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)－－合理化的薪酬管理消除員工不滿意穩(wěn)定勞資關(guān)系留才知識(shí)技能與日俱增生產(chǎn)力日益提高達(dá)成組織整體目標(biāo)組織支付能力足夠同時(shí)必須保證-----保證企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)薪酬的目的戰(zhàn)略性薪酬的組成部分基本工資浮動(dòng)工資獎(jiǎng)勵(lì)薪酬／Compensation醫(yī)療退休企業(yè)年金福利／Benefit全面薪酬與回報(bào)／Total

Rewards職業(yè)生涯發(fā)展繼任計(jì)劃學(xué)習(xí)與發(fā)展／Development

andLearning工作環(huán)境／Environment組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格股票休假政策學(xué)習(xí)經(jīng)歷培訓(xùn)工作條件生活的平衡項(xiàng)目機(jī)會(huì)薪酬管理的新趨勢(shì)更強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動(dòng)、績(jī)效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)總體薪酬概念長(zhǎng)期激勵(lì)占全部薪酬的比例獎(jiǎng)金福利基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來為職位付薪（PayforPosition)職位匹配的分?jǐn)?shù)決定職位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有職位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的職位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制訂使用薪酬范圍意味著并不是同一職級(jí)的所有任職者都在同一水平為個(gè)人付薪（PayforPerson)在同一職級(jí)中薪酬須體現(xiàn)因個(gè)人資歷不同而產(chǎn)生差異（如：先前的工作經(jīng)驗(yàn)、

在本職位工作的時(shí)間、

本人所受的教育等）為業(yè)績(jī)付薪（PayforPerformance)每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于業(yè)績(jī)好壞薪酬哲學(xué)與基本薪酬政策——薪酬支付3P理念薪酬管理的核心合理的薪酬體系必須要解決的三個(gè)重要問題：自我公平:即同一企業(yè)中處于相同崗位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比。薪酬自我不公平，易導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高。內(nèi)部公平:即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)與各崗位對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)成正比。內(nèi)部不公平導(dǎo)致員工不滿意因素增加，影響工作積極性。外部公平:即同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中的類似職位的薪酬應(yīng)基本相同。外部不公平，造成人員流失隱患，并且影響外部人才引進(jìn)公平性（即自我公平、內(nèi)部公平、外部公平）是薪酬管理體系的核心！價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配職位價(jià)值薪酬作用企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈主要包含三個(gè)環(huán)節(jié)：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配。由于內(nèi)部?jī)r(jià)值流不對(duì)稱，導(dǎo)致激勵(lì)問題；由于外部信息流不對(duì)稱，導(dǎo)致控制問題。通過職位管理系統(tǒng)的改善，為價(jià)值創(chuàng)造營(yíng)造高效的管理環(huán)境，通過業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的改善，建立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模型，通過薪酬管理的改善，建立價(jià)值分配模式，最終最大程度地解決不對(duì)稱問題，形成責(zé)權(quán)利相對(duì)等的激勵(lì)機(jī)制，驅(qū)動(dòng)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)職位是組織價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)單元戰(zhàn)略性企業(yè)設(shè)計(jì)的思考業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估激勵(lì)機(jī)制監(jiān)管治理結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略愿景組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)置分解落實(shí)支撐實(shí)現(xiàn)合理的職位設(shè)置是企業(yè)價(jià)值和遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)職位價(jià)值的發(fā)揮程度決定了企業(yè)價(jià)值和遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性討論職位價(jià)值都一樣嗎？職位價(jià)值的決定因素？每一個(gè)職位都是構(gòu)筑企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)職位之間存在著相對(duì)價(jià)值的高低取決于職位所承載著對(duì)企業(yè)遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)的責(zé)任和使命取決于職位職責(zé)實(shí)現(xiàn)所需的投入和異質(zhì)性資源取決于職位產(chǎn)出對(duì)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度體現(xiàn)職位價(jià)值的核心外部公平職位評(píng)估薪酬策略內(nèi)部公平薪酬給付理念市場(chǎng)數(shù)據(jù)公平制定薪酬方案利用薪酬杠桿提升職位價(jià)值薪酬內(nèi)在薪酬外在薪酬企業(yè)正向和諧的發(fā)展戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃薪酬福利理念薪酬福利構(gòu)成與市場(chǎng)定位薪酬福利管理系統(tǒng)固定薪酬浮動(dòng)薪酬職位分析/能力分析職位評(píng)估主要績(jī)效指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案

外部競(jìng)爭(zhēng)性-通過參閱同行業(yè)市場(chǎng)水平內(nèi)部公正性-以職位評(píng)估確定的級(jí)別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的

薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的的特性長(zhǎng)期激勵(lì)股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)結(jié)果長(zhǎng)期激勵(lì)方案薪酬管理的價(jià)值體現(xiàn)－－公司應(yīng)該基于什么來付薪？基于業(yè)績(jī)好壞付薪基于來公司時(shí)間長(zhǎng)短來付薪基于進(jìn)入公司時(shí)的談判付薪？．．．基于和其他公司比較付薪職位薪酬結(jié)構(gòu)和水平的影響因素有哪些職位（POSITION）績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人員／能力（PEOPLE）市場(chǎng)（MARKET）3P-M組合薪酬支付理念定義：以什么樣的態(tài)度、原則去進(jìn)行價(jià)值分配薪酬杠桿的支點(diǎn)薪酬支付理念示例惠普公司的支付理念市場(chǎng)上領(lǐng)先的薪酬支付績(jī)效工資薪酬管理中注重公平性原則讓員工了解公司的薪酬制度霍尼韋爾公司的支付理念每家子公司的薪酬在市場(chǎng)上必須有充分的競(jìng)爭(zhēng)性同一家子公司內(nèi)部，每個(gè)人的薪酬必須相對(duì)公平薪酬必須被溝通，溝通時(shí)必須解釋總的支付原理，詳盡薪酬制度和本人工資構(gòu)成讓員工了解公司的薪酬制度薪酬支付理念總結(jié)職責(zé)能力效果取向結(jié)構(gòu)方向參量對(duì)內(nèi)公平性對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)支付能力管理者容易掌握符合法規(guī)便于員工理解薪酬方案的設(shè)計(jì)目標(biāo)各種付薪理念的優(yōu)劣勢(shì)對(duì)比付薪理念優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)為職位付薪1易于實(shí)現(xiàn)“職得其人，人盡其才”2易于實(shí)現(xiàn)“同工同酬”1職位評(píng)價(jià)容易主觀化2難以激勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新為能力付薪1有利于激勵(lì)員工學(xué)習(xí)2可以靈活地調(diào)配員工3有利于保留精干的員工1如果員工的技能普遍很高，則企業(yè)的成本高居不下，使企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力2難以對(duì)技能進(jìn)行準(zhǔn)確界定，在界定不當(dāng)?shù)那闆r下，容易對(duì)員工產(chǎn)生錯(cuò)誤的引導(dǎo)作用為業(yè)績(jī)付薪1員工的薪酬與公司業(yè)績(jī)、個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤，激勵(lì)效果明顯2有利于公司短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)3對(duì)于需要快速成長(zhǎng)沖動(dòng)的企業(yè)比較適合1員工薪酬穩(wěn)定性不高，容易形成過大的壓力2員工可能會(huì)為了達(dá)成目標(biāo)，取得業(yè)績(jī)而急功近利3公司很難保證長(zhǎng)期發(fā)展為市場(chǎng)付薪1靈活性強(qiáng)，在人才競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的行業(yè)，有利于吸引和保留人才2操作簡(jiǎn)單易行3在同行業(yè)能夠保持薪酬上的競(jìng)爭(zhēng)力1這種方法以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來決定員工的薪酬，可能使本公司的薪酬缺乏內(nèi)部一致性和公平性2有些公司薪酬保密，有時(shí)候難以獲得準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)3公司可能被動(dòng)遷就人才，造成成本過高競(jìng)爭(zhēng)力原則內(nèi)部公平原則績(jī)效導(dǎo)向原則合法性原則激勵(lì)性原則成本適度原則在同類企業(yè)中保持充分的競(jìng)爭(zhēng)力公正評(píng)價(jià)每個(gè)職位和任職者的相對(duì)價(jià)值確?？?jī)效薪酬的合理比例和關(guān)鍵作用符合國(guó)家勞動(dòng)管理政策/法規(guī)與時(shí)代發(fā)展、社會(huì)文化及員工心理相適應(yīng)薪酬福利成本符合企業(yè)的經(jīng)濟(jì)承受力職位薪酬方案設(shè)計(jì)的原則

33將職位管理體系分為兩個(gè)階段組織職能梳理：人力資源戰(zhàn)略及組織架構(gòu)分析；部門職能分解，部門職能梳理職位體系梳理階段：職位設(shè)置：定崗、定編、職位規(guī)范化（名稱、序列、行政等級(jí)）工作分析及職位說明書撰寫（關(guān)鍵職位）職位價(jià)值評(píng)估階段：職位管理整體思路職位管理整體思路將職位管理體系分為兩個(gè)階段組織職能梳理：人力資源戰(zhàn)略及組織架構(gòu)分析；部門職能分解，部門職能梳理職位體系梳理階段：職位設(shè)置：定崗、定編、職位規(guī)范化（名稱、序列、行政等級(jí)）工作分析及職位說明書撰寫（關(guān)鍵職位）職位價(jià)值評(píng)估階段：職位管理整體思路——組織職能梳理組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的基本目標(biāo)組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織需解決的主要問題愿景和戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求A公司的愿景和戰(zhàn)略A公司的組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵(lì)支持部門職能的履行流程設(shè)計(jì)明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門職能、職位設(shè)置及職責(zé)描述決定執(zhí)行流程的主體和程序職位梳理——職位設(shè)置明確各部門的職位設(shè)置人力資源部經(jīng)理績(jī)效管理主管人事主管制定薪酬福利政策，確立薪酬體系；制定高層激勵(lì)計(jì)劃；保險(xiǎn)與福利管理；日常員工調(diào)資管理。辦理人員任免、晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)動(dòng)、退休、辭退等相關(guān)手續(xù)；協(xié)助組織企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)；員工檔案管理；勞動(dòng)合同管理。指導(dǎo)分公司人事管理工作。制定本部門總體目標(biāo)并督促實(shí)現(xiàn)；制定人力資源開發(fā)戰(zhàn)略；建設(shè)人才資源庫(kù)；組織制定高管人員的激勵(lì)政策和員工的績(jī)效管理與薪酬體系；制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，組織培訓(xùn)；推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。薪酬福利主管招聘培訓(xùn)主管制定招聘、培訓(xùn)制度；制定人員需求計(jì)劃組織招聘活動(dòng)，進(jìn)行人員甄選；進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查,制定培訓(xùn)方案并組織實(shí)施。指導(dǎo)分公司的招聘培訓(xùn)工作。起草考核管理制度,并負(fù)責(zé)修改實(shí)施；

組織并監(jiān)督各部門和分公司定期進(jìn)行考核；整理和總結(jié)考核結(jié)果，接受考核投訴；根據(jù)考核結(jié)果提出獎(jiǎng)懲意見。

完善職位說明書任務(wù)責(zé)任環(huán)境知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)工作說明任職資格能力素質(zhì)職位說明書職位分析的成果在職位分析的基礎(chǔ)上，完善職位說明書，實(shí)現(xiàn)職位責(zé)權(quán)、任職資格等清晰、明確根據(jù)職位分析中的工作職責(zé)、任職資格要求、監(jiān)督管理范圍等方面內(nèi)容進(jìn)行職位評(píng)估。職位評(píng)估基礎(chǔ)-職位分析職位名稱所屬部門職位等級(jí)薪等直接上級(jí)職位類別職位編號(hào)版本號(hào)組織關(guān)系與工作聯(lián)系職位使命職位職責(zé)具體內(nèi)容工作權(quán)限提出審核審批執(zhí)行1．2．3．4．5．6．7．8．任職資格教育

基本要求學(xué)歷專業(yè)知識(shí)知識(shí)內(nèi)容掌握程度了解掌握熟悉精通技能技能名稱等級(jí)要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)

經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)

行業(yè)經(jīng)驗(yàn)

職位經(jīng)驗(yàn)

職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)名稱等級(jí)要求一級(jí)二級(jí)三級(jí)

四級(jí)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域任職者簽字日期

上級(jí)主管簽字日期

人力資源部簽字日期

示例職位梳理——職位精細(xì)化梳理職位命名原則1、規(guī)范化原則：職位名稱即要符合行業(yè)慣例，又要有系統(tǒng)性，2、人性化原則：利用職位名稱對(duì)員工達(dá)成一定的激勵(lì)性，符合人們的心理期望。3、明確化原則：職位名稱體現(xiàn)專業(yè)分工和管理層級(jí)4、統(tǒng)一化原則：各部門間、下屬公司間同類職位統(tǒng)一命名在明確企業(yè)職位設(shè)置基礎(chǔ)上對(duì)職位進(jìn)行規(guī)范化、精細(xì)化管理，包括職位名稱規(guī)范統(tǒng)一、劃分職位序列、行政等級(jí)等

舉例根據(jù)戰(zhàn)略、規(guī)劃確定各序列的激勵(lì)原則，有利于公司整體激勵(lì)效果和投入產(chǎn)出的效果增加員工發(fā)展通道，避免“管理獨(dú)木橋”現(xiàn)象保證不同類型人員激勵(lì)的針對(duì)性和有效性管理序列技術(shù)序列市場(chǎng)營(yíng)銷序列職位體系職位系列職族職類管理系列資源管理族資源管理類（AM）產(chǎn)品管理族產(chǎn)品管理類（PM）研發(fā)系列研發(fā)族設(shè)計(jì)類（RD）測(cè)試類（RT）產(chǎn)品類（RS）工藝類（CW）專業(yè)技術(shù)系列技術(shù)族質(zhì)量類（TQ）技術(shù)支持類（TS）營(yíng)銷族市場(chǎng)類（MM）銷售類（MS）職能族財(cái)務(wù)類（FF）人力資源類（FH）行政類（FA）輔助族輔助類（BA）識(shí)別核心崗位上升通道建設(shè)人員發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì)體系內(nèi)部公平性薪酬水平及結(jié)構(gòu)設(shè)定薪酬給付標(biāo)準(zhǔn)福利設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理獎(jiǎng)金分配原則外部公平性參考外部數(shù)據(jù)人才吸引策略職位價(jià)值評(píng)估可以幫助我們識(shí)別核心職位，也是建立激勵(lì)體系內(nèi)部公平性和外部公平性的基礎(chǔ)職位梳理——職位評(píng)估什么是崗位價(jià)值評(píng)估42崗位評(píng)估是在崗位分析和崗位描述的基礎(chǔ)上，按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)崗位的工作任務(wù)、繁簡(jiǎn)難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)比，以確定不同崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值的活動(dòng)。工作職責(zé)任職資格工作貢獻(xiàn)崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)職位代碼所屬部門標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱崗位等級(jí)GM001總經(jīng)理19PD001副總經(jīng)理17FA002財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)總監(jiān)15FA003財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)經(jīng)理13FA004財(cái)務(wù)管理部高級(jí)財(cái)務(wù)分析員10FA014財(cái)務(wù)管理部主管會(huì)計(jì)11FA004財(cái)務(wù)管理部高級(jí)財(cái)務(wù)分析員10FA005財(cái)務(wù)管理部財(cái)務(wù)分析員7FA016財(cái)務(wù)管理部出納員4FA054財(cái)務(wù)管理部合同管理主管9HR002人力資源部人力資源總監(jiān)15HR003人力資源部人力資源經(jīng)理13HR064人力資源部員工關(guān)系主管11示例崗位價(jià)值評(píng)估著眼于對(duì)從事該崗位工作所要求的特質(zhì)的評(píng)估，而非對(duì)目前在職人員情況的評(píng)估崗位價(jià)值評(píng)估的作用43崗位價(jià)值評(píng)估建立公司內(nèi)部崗位價(jià)值體系為薪資體系的制定奠定基礎(chǔ)反映各個(gè)崗位的工作復(fù)雜程度及重要性宏觀了解崗位之間的相互關(guān)系為制定公平合理的薪資架構(gòu)提供可靠依據(jù)便于與市場(chǎng)接軌，進(jìn)行市場(chǎng)、行業(yè)內(nèi)薪酬的比較12評(píng)估前基于行政級(jí)別的職級(jí)結(jié)構(gòu)評(píng)估后基于職位價(jià)值的職級(jí)結(jié)構(gòu)示例崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用——崗位價(jià)值矩陣44在評(píng)估結(jié)束后，我們將為企業(yè)做出一個(gè)詳細(xì)的崗位矩陣。以幫助企業(yè)準(zhǔn)確的對(duì)每一個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行標(biāo)識(shí)，體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部崗位體系的公平性；并使崗位之間具有可比性，便于員工理解企業(yè)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，從而使員工明確自己的職業(yè)發(fā)展和晉升途徑。也為進(jìn)一步完善薪酬體系打下良好的基礎(chǔ)。職級(jí)辦公室業(yè)務(wù)發(fā)展部項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)管理部?jī)?nèi)控部經(jīng)營(yíng)規(guī)劃部人力資源部15

經(jīng)理

14

經(jīng)理副經(jīng)理經(jīng)理

經(jīng)理

13

經(jīng)理

經(jīng)理12

業(yè)務(wù)經(jīng)理

11主任業(yè)務(wù)經(jīng)理

主辦會(huì)計(jì)

10

財(cái)務(wù)主管審計(jì)主管

薪酬主管9

業(yè)務(wù)主管

法務(wù)主管高級(jí)主管培訓(xùn)主管8行政主管業(yè)務(wù)主管

會(huì)計(jì)

7總務(wù)主管

審計(jì)員

人事專員6行政文秘

出納

分析員

通過崗位評(píng)估，我們能清楚地知道在同一部門內(nèi)不同崗位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)公司內(nèi)部的價(jià)值取向。此外，我們也能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別崗位位之間的相對(duì)價(jià)值，即使處于同一行政級(jí)別的崗位，它們對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值也可能存在差異。示例崗位價(jià)值評(píng)估的原則和注意要點(diǎn)45崗位價(jià)值評(píng)估的原則崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)/組織這一特定的范圍之后，將變得毫無意義；崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性判斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量判斷的工具；崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎(chǔ)的；崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。應(yīng)本著公正、公平、客觀的心態(tài)，確保評(píng)估客觀公平評(píng)估時(shí)應(yīng)參考崗位的主要工作內(nèi)容時(shí)刻牢記評(píng)估的對(duì)象是崗位而不是在崗人員對(duì)評(píng)估過程中的各崗位評(píng)估結(jié)果嚴(yán)格保密評(píng)委人員在崗位評(píng)估時(shí)應(yīng)主要的要點(diǎn)太和崗位價(jià)值評(píng)估工具——企業(yè)因素的確定46不同企業(yè)規(guī)模和類型決定了崗位價(jià)值評(píng)估因素對(duì)企業(yè)的影響程度，太和顧問在對(duì)崗位要素進(jìn)行評(píng)價(jià)之前，首先將企業(yè)的具體情況真實(shí)反映出來，系統(tǒng)會(huì)依據(jù)企業(yè)規(guī)模自動(dòng)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)崗位的價(jià)值折算。企業(yè)規(guī)模崗位層級(jí)通常崗位等級(jí)范圍決策層人員15~25高級(jí)管理層人員13~19經(jīng)營(yíng)管理層人員11~15執(zhí)行層高級(jí)專業(yè)人員8~11專業(yè)人員層5~8初級(jí)專業(yè)人員層3~5操作人員層1~32524232221…4321職級(jí)企業(yè)規(guī)模將決定該企業(yè)內(nèi)崗位分布的職級(jí)數(shù)量，如1~25級(jí)/1~20級(jí)/……；企業(yè)規(guī)模越大崗位分布的崗位等級(jí)范圍越廣通常企業(yè)崗位等級(jí)分布為1~25個(gè)等級(jí)，數(shù)字越大，其對(duì)應(yīng)崗位的價(jià)值越高參考值太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素47基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高影響的范圍影響范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)級(jí)控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司級(jí)團(tuán)體的團(tuán)體公司級(jí)為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括研發(fā)、營(yíng)銷和職能管理等體系）或：集團(tuán)內(nèi)部，由不同公司中同樣部門組成的職能體系團(tuán)體部門級(jí)公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)級(jí)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組“影響范圍”用于評(píng)定崗位施加影響的主要范圍，這些范圍從大到小分別是：影響的程度影響程度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)首要影響制訂所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向承擔(dān)所影響領(lǐng)域長(zhǎng)期、短期業(yè)績(jī)的全部責(zé)任掌握所影響領(lǐng)域的所有主要資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）重要影響＋介于“首要影響”和“重要影響”之間重要影響參與制訂所影響領(lǐng)域的發(fā)展方向承擔(dān)所影響領(lǐng)域長(zhǎng)期、短期業(yè)績(jī)的主要責(zé)任掌握所影響領(lǐng)域的部分主要資源（人力資源、財(cái)務(wù)資源、市場(chǎng)資源或技術(shù)資源等）直接影響＋介于“重要影響”和“直接影響”之間直接影響制訂所影響領(lǐng)域的制度、規(guī)定和守則等規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)承擔(dān)所影響領(lǐng)域短期業(yè)績(jī)的直接責(zé)任協(xié)調(diào)所影響領(lǐng)域內(nèi)的資源部分影響＋介于“直接影響”和“部分影響”之間部分影響對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任監(jiān)控資源的運(yùn)行狀況極少影響＋介于“部分影響”和“極小影響”之間極少影響對(duì)于達(dá)成當(dāng)前工作目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任“影響程度”用于評(píng)價(jià)崗位對(duì)于影響范圍產(chǎn)生的影響效果，影響效果是不連續(xù)的，但為了能幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，職位的影響程度從大到小分別是：太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素50基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高解決問題的復(fù)雜性“解決問題的復(fù)雜性”主要用于評(píng)估崗位需要解決問題的類型，根據(jù)問題的復(fù)雜程度，從高到低分別是：解決問題的復(fù)雜性主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)綜合的為辨析并解決組織最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)管理問題，任職者需從相關(guān)的所有方面進(jìn)行分析,行業(yè)內(nèi)幾乎沒有可借鑒的解決方法或：為辨析并解決業(yè)務(wù)/專業(yè)/技術(shù)/營(yíng)銷過程中的最高挑戰(zhàn)，任職者需從相關(guān)的所有方面進(jìn)行分析，行業(yè)內(nèi)幾乎沒有可借鑒的解決方法復(fù)雜的為解決廣泛的、新的管理問題，任職者需從相關(guān)多方面進(jìn)行分析，行業(yè)內(nèi)很難尋求到可借鑒的解決方法或：為辨析并解決業(yè)務(wù)/專業(yè)技術(shù)/營(yíng)銷過程中獨(dú)特、復(fù)雜的項(xiàng)目及問題，任職者需從相關(guān)多方面進(jìn)行分析，行業(yè)內(nèi)很難尋求到可借鑒的解決方法困難的為解決常規(guī)的管理問題,需要進(jìn)行一定的常規(guī)分析,行業(yè)內(nèi)已存在較多可借鑒的解決方法或：為解決具體的常規(guī)專業(yè)、營(yíng)銷問題,需要進(jìn)行一定的分析,已存在較多可借鑒的解決方法或：為解決具體的復(fù)雜操作問題,需要進(jìn)行一定的方法選擇,已存在較多可借鑒的解決方法明確的極少情況下需要進(jìn)行分析，擁有明確的程序及標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo),如簡(jiǎn)單的重復(fù)性工作解決問題的要求“解決問題的要求”主要用于評(píng)價(jià)崗位解決問題的方式，解決問題的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，解決問題的效果從大到小分別是：解決問題

的要求主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)革新提出新的方法論，從根本上提升現(xiàn)有的實(shí)踐水平創(chuàng)造＋介于“革新”和“創(chuàng)造”之間創(chuàng)造根據(jù)相關(guān)方法論，建立新的模式、制度、產(chǎn)品、技術(shù)，顯著提升現(xiàn)有的工作成果改進(jìn)＋介于“創(chuàng)造”和“改進(jìn)”之間改進(jìn)對(duì)已有的模式、制度、產(chǎn)品、技術(shù)等進(jìn)行大幅度的修改，解決問題的同時(shí)提升現(xiàn)有的工作成果調(diào)整＋介于“改進(jìn)”和“調(diào)整”之間調(diào)整對(duì)已有的解決方案、工具等進(jìn)行日常的修改，解決現(xiàn)有工作中的問題遵守＋介于“調(diào)整”和“遵守”之間遵守按照已有的解決方法、標(biāo)準(zhǔn)等要求進(jìn)行工作，不能進(jìn)行調(diào)整和改善太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素53基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高領(lǐng)導(dǎo)的范圍影響范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)級(jí)控制兩個(gè)或兩個(gè)以上公司級(jí)團(tuán)體的團(tuán)體公司級(jí)為盈利而組織的固定業(yè)務(wù)團(tuán)體（通常要包括制造、營(yíng)銷和職能管理等體系）部門級(jí)公司內(nèi)部，為了實(shí)現(xiàn)組織某一職能功能，協(xié)調(diào)組織某項(xiàng)資源而組建的固定團(tuán)體團(tuán)隊(duì)級(jí)部門內(nèi)部，為了完成某一任務(wù)，臨時(shí)組建或固定設(shè)立的小組“領(lǐng)導(dǎo)范圍”主要用于評(píng)估崗位需要施加領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域，按照范圍的廣泛性進(jìn)行劃分，從高到低分別是：領(lǐng)導(dǎo)方式“領(lǐng)導(dǎo)方式”主要用于評(píng)價(jià)崗位領(lǐng)導(dǎo)的途徑、方法和最終的效果，領(lǐng)導(dǎo)的效果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考：領(lǐng)導(dǎo)方式主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃在相關(guān)工作范圍內(nèi)，建立并詮釋組織愿景、政策、方針在組織內(nèi)，為他人指明工作方向及目標(biāo)管理＋介于“規(guī)劃”和“管理”之間管理在相關(guān)工作范圍內(nèi)，為他人詮釋工作方向及目標(biāo)為有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，主導(dǎo)并組織建立組織戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，對(duì)他人實(shí)施管理，為他人工作協(xié)調(diào)組織資源；主導(dǎo)并組織建立項(xiàng)目或方案，進(jìn)行項(xiàng)目管理，控制、分配他人的工作任務(wù)，主導(dǎo)并組織建立營(yíng)銷方案、計(jì)劃，進(jìn)行營(yíng)銷管理，管理他人的營(yíng)銷資源督導(dǎo)＋介于“管理”和“督導(dǎo)”之間督導(dǎo)在相關(guān)工作范圍內(nèi)，為他人詮釋具體的工作任務(wù)、流程、方法在相應(yīng)團(tuán)體內(nèi)，對(duì)他人的工作實(shí)施監(jiān)督和幫助被限定＋介于“督導(dǎo)”和“被限定”之間被限定工作過程中具有一定自主權(quán)，在工作目標(biāo)的限定下，可自行調(diào)節(jié)所負(fù)責(zé)工作的工作方法、方式及計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)工作進(jìn)程與績(jī)效定期接受監(jiān)管，偶爾擔(dān)當(dāng)“指導(dǎo)”角色被督導(dǎo)＋介于“被限定”和“被督導(dǎo)”之間被督導(dǎo)按照明確、詳細(xì)的計(jì)劃、流程、方法工作來實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，不可自行調(diào)節(jié)工作進(jìn)程與績(jī)效受到嚴(yán)格的監(jiān)管，工作結(jié)果須由他人審核，偶爾有變通太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素56基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高溝通的難度“溝通難度”主要對(duì)于實(shí)現(xiàn)溝通效果的困難程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)是通過評(píng)估溝通雙方的立場(chǎng)、溝通雙方的利益要求和溝通雙方對(duì)于事物的理解程度進(jìn)行評(píng)價(jià)的。溝通難度從難到易分別是：溝通難度主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)不同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異困難任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)不同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)相同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)不同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異普通任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)相同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述存在差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)不同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異或：任職者的溝通對(duì)象處于公司外部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)相同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異簡(jiǎn)單任職者的溝通對(duì)象處于公司內(nèi)部，與工作對(duì)象的溝通立場(chǎng)相同，溝通雙方對(duì)于事物的理解和描述沒有差異溝通的目標(biāo)“溝通目標(biāo)”主要對(duì)于溝通需要取得的成果進(jìn)行評(píng)定，溝通的成果是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，溝通目標(biāo)從高到低分別是：溝通目標(biāo)主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略協(xié)商職位要求任職者能夠從組織整體的高度，把握和控制組織的重大溝通協(xié)調(diào)事項(xiàng)通過此類溝通，和溝通對(duì)象達(dá)成戰(zhàn)略上的妥協(xié)和共識(shí)或形成組織思想上的統(tǒng)一談判＋介于“戰(zhàn)略協(xié)商”和“談判”之間談判職位要求任職者通過討論和妥協(xié)來控制溝通通過此類溝通，和溝通對(duì)象對(duì)某一具體事項(xiàng)達(dá)成協(xié)議，使雙方獲得解決方案說服＋介于“談判”和“說服”之間說服職位要求任職者通過非直接溝通的手段控制運(yùn)作、引起變化，使對(duì)方接受自己的觀念和方法通過此類溝通，使對(duì)方接受自己要表達(dá)的意思交流＋介于“說服”和“交流”之間交流職位要求任職者根據(jù)對(duì)方的反饋，對(duì)自己的溝通方式進(jìn)行必要的調(diào)整通過此類溝通，使對(duì)方理解、認(rèn)識(shí)自己要表達(dá)的意思傳遞＋介于“交流”和“傳遞”之間傳遞職位要求任職者通過陳述、手勢(shì)或神態(tài)來等常規(guī)方式溝通，不涉及溝通方式的調(diào)整使對(duì)方獲知、理解相關(guān)明確信息太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素59基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高知識(shí)范圍知識(shí)范圍主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)多職能綜合要求任職者具備多個(gè)專業(yè)的知識(shí)，同時(shí)兼?zhèn)浣?jīng)營(yíng)管理知識(shí)單一職能綜合/多職能專業(yè)要求任職者具備單一專業(yè)的知識(shí)，同時(shí)兼?zhèn)浣?jīng)營(yíng)管理知識(shí)或：要求任職者具備多個(gè)專業(yè)的知識(shí)，只對(duì)專業(yè)進(jìn)行研究或應(yīng)用單一職能專業(yè)要求任職者具備單一專業(yè)的知識(shí)，只對(duì)專業(yè)進(jìn)行研究或應(yīng)用“知識(shí)范圍”主要用于評(píng)估職位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)所涉及的領(lǐng)域，從大到小分別是：知識(shí)水平“知識(shí)水平”主要用于評(píng)估崗位要求任職者具有的知識(shí)或者經(jīng)驗(yàn)的深度，知識(shí)的深度是不連續(xù)的，但是為了能夠幫助您更好的進(jìn)行選擇，我們?cè)O(shè)定了一些中間值供您參考，從深到淺分別是：知識(shí)水平主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)專家全面把握專業(yè)技術(shù)知識(shí)，對(duì)相關(guān)專業(yè)工作有極深的理解，其技術(shù)知識(shí)水平在業(yè)內(nèi)具有權(quán)威性；具備的理論及經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋淖兘M織相關(guān)領(lǐng)域的發(fā)展方向精通＋介于“專家”和“豐富經(jīng)驗(yàn)”之間精通精通專業(yè)技術(shù)知識(shí)，在實(shí)踐中擁有豐富經(jīng)驗(yàn)；根據(jù)組織變革及發(fā)展策略的調(diào)整，利用自身專業(yè)技術(shù)能力及經(jīng)驗(yàn)，不但滿足組織對(duì)相關(guān)職能、業(yè)務(wù)的要求，而且能夠提高他人職能、業(yè)務(wù)水平熟練＋介于“豐富經(jīng)驗(yàn)”和“深入了解”之間熟練熟練專業(yè)技術(shù)知識(shí)，在實(shí)踐中擁有較多經(jīng)驗(yàn)或：熟練相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)定，擁有大量操作型實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚋鶕?jù)實(shí)際需要熟練應(yīng)用，對(duì)專業(yè)工作具備主動(dòng)性調(diào)整能力或：能夠根據(jù)實(shí)際需要快速反應(yīng)，進(jìn)行操作改進(jìn)掌握＋介于“深入了解”和“基本了解”之間掌握掌握專業(yè)技術(shù)知識(shí)，在實(shí)踐中擁有必要的經(jīng)驗(yàn)；能夠根據(jù)實(shí)際需要熟練應(yīng)用，對(duì)專業(yè)技術(shù)工作具備適應(yīng)性調(diào)整能力了解＋介于“基本了解”和“較少了解”之間了解了解專業(yè)技術(shù)知識(shí)，缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；能按照規(guī)范方式應(yīng)用，不具備適應(yīng)性調(diào)整能力，需要他人指導(dǎo)、培訓(xùn)太和崗位評(píng)估工具——崗位等級(jí)確定的六因素62基于多年崗位評(píng)估經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合成熟的科學(xué)分析技術(shù)與最新人才評(píng)估研究成果，太和顧問開發(fā)出一套基于因素評(píng)分法的崗位評(píng)估量表，從6個(gè)因素12個(gè)維度對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估和分級(jí)。影響范圍影響程度1問題復(fù)雜性解決要求2領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式3困難程度溝通目標(biāo)4知識(shí)范圍知識(shí)水平5業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作地域6崗位對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理影響范圍越廣、影響程度越深，崗位價(jià)值越高崗位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，崗位價(jià)值越高崗位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，崗位價(jià)值越高崗位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，崗位價(jià)值越高崗位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，崗位價(jià)值越高崗位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，崗位價(jià)值越高業(yè)務(wù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)全部職能任職者的工作涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的所有職能體系（如公司總經(jīng)理）多職能任職者的工作涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的多個(gè)職能體系（如運(yùn)營(yíng)副總、行政副總）多領(lǐng)域任職者的工作涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一職能體系下的多個(gè)工作領(lǐng)域（如薪酬績(jī)效主管）單一領(lǐng)域任職者的工作涵蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一職能體系下的單一工作領(lǐng)域（如薪酬管理專員）“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”主要用于評(píng)估崗位要求任職者工作的業(yè)務(wù)范圍，這種范圍從大到小分別是：工作地域“地域”主要用于評(píng)估職位要求任職者工作的地理范圍，這種范圍從大到小分別是：地域主要評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)跨國(guó)任職者大部分的工作分布在其它國(guó)家或地區(qū)全國(guó)任職者大部分的工作分布在全國(guó)范圍區(qū)域任職者大部分的工作分布在本地以外的區(qū)域本地任職者大部分的工作分布在只涉及本地崗位評(píng)估的工作流程65評(píng)估委員會(huì)太和顧問評(píng)估前評(píng)估中評(píng)估后成立評(píng)估委員會(huì)進(jìn)行崗位評(píng)培訓(xùn)進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估評(píng)估過程技術(shù)支撐崗位評(píng)估結(jié)果回收數(shù)據(jù)處理生成崗位等級(jí)矩陣3月29日晚與高層進(jìn)行結(jié)果確認(rèn)職位梳理——職位矩陣舉例舉例為職位/市場(chǎng)付薪職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為職位/市場(chǎng)付薪A.職位評(píng)估的分值是職位價(jià)值的量化體現(xiàn)；B.特定分?jǐn)?shù)段中所有職位列入同一職級(jí)；C.同一職級(jí)的職位在同一薪酬等級(jí)范圍之內(nèi)；D.各職級(jí)薪酬水準(zhǔn)均參考市場(chǎng)價(jià)位確定。階段目標(biāo)：3P－1M薪酬體系設(shè)計(jì)的重要工具：薪酬調(diào)查報(bào)告薪酬調(diào)查報(bào)告就是通過一系列科學(xué)、規(guī)范的方法，對(duì)行業(yè)市場(chǎng)上各種職位薪酬信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映行業(yè)市場(chǎng)薪酬管理總體狀況的調(diào)查研究報(bào)告－－它是企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)的重要決策依據(jù)。市場(chǎng)化數(shù)據(jù)作為薪酬設(shè)計(jì)的重要組成部分，同時(shí)也是提升企業(yè)薪酬管理外部競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑！薪酬調(diào)查報(bào)告的功能了解部門薪酬對(duì)比情況調(diào)研的價(jià)值了解各重點(diǎn)行業(yè)薪酬對(duì)比情況了解各年度薪酬對(duì)比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)了解本公司薪酬市場(chǎng)定位了解職位薪酬對(duì)比情況了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬定位了解地區(qū)/行業(yè)重要企業(yè)薪酬策略薪酬水平現(xiàn)狀與目標(biāo)定位050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516薪酬水平現(xiàn)狀薪酬水平目標(biāo)定位分析項(xiàng)目高級(jí)管理層中級(jí)管理層一般員工層企業(yè)目標(biāo)的薪酬定位***%分位值***%分位值***%分位值企業(yè)實(shí)際的薪酬定位***%分位值***%分位值***%分位值建議：基于企業(yè)目前整體薪酬水平定位分析，以及由企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而決定的薪酬策略，企業(yè)可判斷目前薪酬體系涉及薪酬項(xiàng)目、水平、定位是否與企業(yè)戰(zhàn)略定位相匹配，從而為后續(xù)完善提供決策依據(jù)在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)的薪酬水平定位進(jìn)行分析薪酬水平分析政策線或薪資線薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfegc-d:b:a:a-b:e,f,g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬/層寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

f-e,g-f:相鄰等級(jí)中位值級(jí)差 基本概念—帶寬薪酬設(shè)計(jì)基本概念基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入總薪酬固定現(xiàn)金收入基本概念—薪酬構(gòu)成為職位付薪明確薪酬支付的基礎(chǔ)崗位評(píng)估的分?jǐn)?shù)決定崗位價(jià)值指定分?jǐn)?shù)段中所有崗位被放入同一職級(jí)所有同一職級(jí)的崗位在同一個(gè)薪酬范圍每個(gè)職級(jí)的薪酬范圍要參考市場(chǎng)價(jià)位制定

吸引力較強(qiáng)薪酬成本較高穩(wěn)健的策略積極的策略

采用積極的給付理念薪酬體系設(shè)計(jì)思路分析確定擬采用的薪酬策略寬帶薪酬的影響

員工成長(zhǎng)空間較大 薪酬差異較大，對(duì)員工公平觀要求較高穩(wěn)健的策略薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)積極的策略薪資(貨幣價(jià)值)等級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)采用積極的給付理念基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利穩(wěn)健的策略積極的策略

薪酬激勵(lì)性較強(qiáng)，便于調(diào)動(dòng)員工的積極性 穩(wěn)定性低，員工安全感較低 采用積極的給付理念不同策略下對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的影響為能力付薪Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本崗位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段包括:

先前的工作經(jīng)驗(yàn)在本崗位工作的時(shí)間本人所受的教育

……..薪酬支付時(shí)必然考慮的因素－－人為業(yè)績(jī)付薪每個(gè)任職者的獎(jiǎng)金多少取決于他的業(yè)績(jī)好壞每個(gè)任職者下一年度的基本薪酬收到當(dāng)年業(yè)績(jī)的影響薪酬支付時(shí)考慮的因素－－人（續(xù)）基本固

定薪金固定月

度補(bǔ)貼固定現(xiàn)金收入稅前總薪資總薪酬福利現(xiàn)金形式

的福利非現(xiàn)金形

式的福利福利考核

工資各類獎(jiǎng)金浮動(dòng)現(xiàn)金收入稅前現(xiàn)金總收入薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)示例薪酬水平策略市場(chǎng)領(lǐng)先策略成本壓力較大，必須確保獲得很高的回報(bào)。通常規(guī)模較大、投資回報(bào)率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中所占比率適度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位領(lǐng)先的企業(yè)才能采取這種政策。提升企業(yè)吸引和保留高端人力資源的能力減少企業(yè)在員工甄選方面的成本有助于激勵(lì)員工迅速提升績(jī)效降低員工薪酬問題引發(fā)不滿和沖突的幾率難以吸引市場(chǎng)稀缺度較高的應(yīng)聘者削弱企業(yè)激勵(lì)高職位價(jià)值員工的能力穩(wěn)定優(yōu)秀員工的成本較高薪酬調(diào)整在很多情況下滯后于薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的成本風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低能夠有效吸引市場(chǎng)稀缺度不高的員工能夠有效激勵(lì)職位價(jià)值含量不高的員工能夠有效穩(wěn)定工作能力一般的員工市場(chǎng)同步策略優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)薪酬管理理論的基本闡述職位價(jià)值與職位評(píng)估薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于職位與市場(chǎng)）薪酬體系設(shè)計(jì)方法與流程（基于能力與績(jī)效）目錄為能力/業(yè)績(jī)付薪Median中位數(shù)Max最大值Min最小值Q1Developed達(dá)到能創(chuàng)造和有貢獻(xiàn)階段Q2Developing合格能勝任本職位Q3Learning在學(xué)習(xí)階段能力素質(zhì):

相關(guān)職位的既往工作經(jīng)驗(yàn)在本職位工作的時(shí)間所受的教育所擁有的職稱

其他職位薪酬體系設(shè)計(jì)思路－－為能力素質(zhì)/業(yè)績(jī)付薪業(yè)績(jī)導(dǎo)向：任職者的獎(jiǎng)金收益取決于他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)任職者今后的職位薪酬取決于當(dāng)前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)公司薪酬帶寬的確定階段目標(biāo)：帶寬策略市場(chǎng)現(xiàn)狀企業(yè)文化行業(yè)特點(diǎn)給付理念薪酬策略制定參考因素基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利積極策略穩(wěn)健策略市場(chǎng)平均水平薪酬策略制定結(jié)果體現(xiàn)如何確定結(jié)構(gòu)？職位薪酬方案設(shè)計(jì)流程標(biāo)準(zhǔn)化薪酬結(jié)構(gòu)與水平設(shè)計(jì)流程薪酬管理體系設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化流程確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí)通過反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等級(jí)均值利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢(shì)線尋找市場(chǎng)數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進(jìn)行對(duì)比分析，找出問題及改進(jìn)方向調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位根據(jù)各序列的實(shí)際特點(diǎn)、市場(chǎng)水平調(diào)整各序列曲線確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點(diǎn)、市場(chǎng)情況設(shè)置固定/浮動(dòng)比例確定各序列實(shí)際設(shè)計(jì)曲線并測(cè)算序列總成本成本變動(dòng)分析1、標(biāo)準(zhǔn)職位分析2、層級(jí)成本估算提交高層審批內(nèi)、外部公平性的結(jié)合—薪酬方案制定 薪酬現(xiàn)狀分析050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,00012345678910111213141516職位等級(jí)10%分位25%分位50%分位75%分位90%分位公司現(xiàn)狀員工薪酬薪酬方案制定—內(nèi)、外部公平性的結(jié)合 確定薪酬曲線 確定帶寬薪酬方案制定—內(nèi)、外部公平性的結(jié)合 確定固定浮動(dòng)比例員工類型最低等級(jí)最高等級(jí)

（不含）固定浮動(dòng)比

（固定:浮動(dòng)）操作人員1390:10初級(jí)專業(yè)人員3585:15專業(yè)人員5875:25主管81170:30經(jīng)理111560:40總監(jiān)151950:50薪酬方案制定—內(nèi)、外部公平性的結(jié)合內(nèi)、外部公平性的結(jié)合—薪酬方案制定 確定薪檔數(shù)量員工類型級(jí)別內(nèi)薪檔次檔寬操作人員333.3%初級(jí)專業(yè)人員425.0%專業(yè)人員520.0%主管520.0%經(jīng)理520.0%總監(jiān)616.7%

權(quán)重1分2分3分4分5分學(xué)歷

10%

高中及以下中?；蚣夹４髮１究拼T士以上職稱

10%

無職稱初級(jí)職稱中級(jí)職稱1-3年（含）中級(jí)職稱3年以上高級(jí)職稱工作年限

30%

5年及以下6-10年（含）10-20年（含）20-30年（含）30年以上入司年限

30%

2年及以下3-6年（含）6-10年（含）10-15年（含）15年以上本崗位或同等崗位工作年限

20%

1年及以下2-4年（含）4-8年（含）8-10年（含）10年以上某國(guó)有性質(zhì)公司職位初次定檔定薪模型職位定檔定薪模型（示例2）套檔模型實(shí)現(xiàn)為個(gè)人差異付薪的薪酬管理目的，兼顧內(nèi)部公平性123456789101112職級(jí)薪檔及工資金額張三城市經(jīng)理王五城市經(jīng)理套檔模型過往貢獻(xiàn)素質(zhì)能力貢獻(xiàn)的時(shí)間長(zhǎng)短貢獻(xiàn)的多少經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能力A級(jí)初級(jí)（Knowledgeable）展示最基本的、的能力在充分的幫助下可以開展與此能力相關(guān)的事項(xiàng)能夠描述基本的與該能力相關(guān)的概念B級(jí)中級(jí)（Experienced）能熟練、獨(dú)立地進(jìn)行工具操作或運(yùn)用所掌握的各方面知識(shí),完成一般復(fù)雜度的事項(xiàng)能夠認(rèn)知在應(yīng)用該方面能力時(shí)可能遇見的潛在風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)能夠在作出決定的時(shí)候參考應(yīng)用自己在該領(lǐng)域的過去經(jīng)驗(yàn)C級(jí)高級(jí)（Advanced）能精通某一方面的知識(shí)、流程或是工具的使用能夠應(yīng)用該方面能力處理富有挑戰(zhàn)性的和復(fù)雜的事項(xiàng)能夠指導(dǎo)小范圍的團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)該方面的能力D級(jí)專家級(jí)（Expert）能被征詢意見，解決與該方面能力相關(guān)的復(fù)雜技術(shù)問題能夠?qū)ζ渌莆盏闹R(shí)、流程或是工具提出戰(zhàn)略性的建議或做出調(diào)整能對(duì)事物的發(fā)展趨勢(shì)及隱含的問題有足夠的預(yù)見性和洞察力職位薪酬的調(diào)整－－紅點(diǎn)典型的原因開拓新業(yè)務(wù)/新區(qū)域

稀缺人才

企業(yè)重組職位重新配置兼并收購(gòu)卓越的能力素質(zhì)

處理方式

延期支付晉升凍結(jié)增長(zhǎng)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)職位薪酬的調(diào)整－－綠點(diǎn)典型的原因

開拓新業(yè)務(wù)/新區(qū)域企業(yè)重組職位重新配置兼并收購(gòu)低下的能力素質(zhì)處理方式提前支付降級(jí)加薪在職培訓(xùn)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)利用靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩種解決方案解決部分紅點(diǎn)及綠點(diǎn)個(gè)案

工作豐富化

提高目標(biāo)值

凍結(jié)漲薪（延期支付）…對(duì)于個(gè)案，建立薪酬過渡期并引入對(duì)這些人員的動(dòng)態(tài)評(píng)估，在未來一定的時(shí)期通過調(diào)崗、能力調(diào)整等方式解決

小幅高頻調(diào)薪

降低目標(biāo)值

職責(zé)單一化…對(duì)于個(gè)案，建立薪酬過渡期并引入對(duì)這些人員的動(dòng)態(tài)評(píng)估，在未來一定的時(shí)期通過調(diào)崗、能力調(diào)整等方式解決靜態(tài)解決方案動(dòng)態(tài)解決方案靜態(tài)解決方案動(dòng)態(tài)解決方案根據(jù)新薪酬策略對(duì)企業(yè)成本進(jìn)行精細(xì)測(cè)算以確保策略落地基本信息歷史數(shù)據(jù)參照評(píng)定結(jié)果數(shù)字檢驗(yàn)序號(hào)舊部門姓名新部門新職位標(biāo)準(zhǔn)工資職位等級(jí)所處檔位理論標(biāo)準(zhǔn)工資偏差值變化比例理論總現(xiàn)金1財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)費(fèi)用會(huì)計(jì)2363.0024284047720.19%340342財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)核算會(huì)計(jì)2468.0025305058223.58%366523財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)經(jīng)理2919.0034361069123.67%432674財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX綜合管理網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與管理2468.0025305058223.58%366525財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)2363.0032305068729.07%366116財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部XX財(cái)務(wù)出納2363.0024284047720.19%340347人事行政部XX綜合管理乘用車司機(jī)1659.0013206040124.17%247128人事行政部XX綜合管理員工管理2562.0033333076829.98%399399人事行政部XX綜合管理綜合管理部部長(zhǎng)5649.00636840119121.08%8206010人事行政部XX綜合管理員工福利2268.0024284057225.22%3403411人事行政部XX綜合管理薪資績(jī)效管理兼法務(wù)2468.0032305058223.58%3661112公關(guān)部XX綜合管理行政管理1596.0021218058436.59%2618013公關(guān)部XX市場(chǎng)市場(chǎng)調(diào)研2363.0024284047720.19%34034………………………………19呼叫中心XX銷售售后服務(wù)經(jīng)理5300.00454940(360)-6.79%5923620呼叫中心XX銷售呼入呼出客服3035.00253050150.49%3665221呼叫中心XX銷售呼入呼出客服2163.0023262045721.13%31416新薪酬總額≦薪酬預(yù)算評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并對(duì)方案進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)性優(yōu)化，提激勵(lì)作用序列類別原有年度固定現(xiàn)金收入設(shè)計(jì)年度固定現(xiàn)金收入固定現(xiàn)金增長(zhǎng)率原有年度浮動(dòng)現(xiàn)金收入設(shè)計(jì)年度浮動(dòng)現(xiàn)金收入浮動(dòng)現(xiàn)金增長(zhǎng)率原有年度現(xiàn)金總額設(shè)計(jì)年度現(xiàn)金總額年度現(xiàn)金增長(zhǎng)率總監(jiān)291709229518921%117615725424517%3034707367731621%分公司總經(jīng)理29340002646420-10%33542066163297%326942033080521%升降幅度漲薪個(gè)數(shù)降薪個(gè)數(shù)5%7020（5%-10%]4015(10%-15%]305(15%-20%]02>20%156極少數(shù)績(jī)劣員工降薪部分普通員工薪酬保持不動(dòng)部分員工小幅度加薪少數(shù)績(jī)優(yōu)員工較大幅度加薪極少數(shù)員工大幅加薪漲薪減薪新薪酬體系更合理的結(jié)構(gòu)性分布調(diào)整根據(jù)職位價(jià)值和能力評(píng)價(jià)體系（任職資格評(píng)價(jià)體系）確定員工的固定收入；根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI指標(biāo)體系確定員工的浮動(dòng)收入；根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)KPI指標(biāo)體系、能力評(píng)價(jià)體系和任職資格評(píng)價(jià)體系決定員工的工資定級(jí)業(yè)績(jī)與薪酬體系掛鉤的基本原理業(yè)績(jī)體系業(yè)績(jī)考核系數(shù)業(yè)績(jī)完成值完成項(xiàng)目數(shù)薪酬結(jié)構(gòu)浮動(dòng)工資系數(shù)固定工資職能類銷售類研發(fā)類生產(chǎn)數(shù)量生產(chǎn)類職位價(jià)值能力體系浮動(dòng)工資基數(shù)實(shí)際浮動(dòng)工資現(xiàn)金收入總額目標(biāo)薪酬總額薪酬績(jī)效體系基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利穩(wěn)健的薪酬策略積極的薪酬策略

薪酬激勵(lì)性較強(qiáng)，便于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性 保健性較弱，員工穩(wěn)定性較低積極薪酬策略的影響薪酬結(jié)構(gòu)策略企業(yè)在不同發(fā)展階段的薪酬體系對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析通過薪酬結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析,企業(yè)可以明確各薪酬口徑的分配方式是否與薪酬管理策略相一致；A、企業(yè)的整體戰(zhàn)略決定了企業(yè)采用何種的人力資源策略，決定企業(yè)薪酬管理策略及其它用人策略；薪酬結(jié)構(gòu)分析2023年3月28日105技術(shù)序列職能序列業(yè)務(wù)序列基層職位中層職位高層職位業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)導(dǎo)向根據(jù)工作特點(diǎn)，不同職位序列人員的績(jī)效工資占比也不同績(jī)效工資固定工資績(jī)效工資固定工資績(jī)效工資固定工資低高占比薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整2023年3月28日106基本現(xiàn)金收入補(bǔ)貼變動(dòng)現(xiàn)金收入福利基本現(xiàn)金收入BaseSalary現(xiàn)金收入總額TotalCash固定現(xiàn)金收入GuaranteeCash總薪酬TotalRemuneration狹義薪酬基本現(xiàn)金收入:保障性收入，吸引并保留員工補(bǔ)貼:平衡各崗位之間由工作所帶來的差異,及員工特性化需求變動(dòng)現(xiàn)金收入:激勵(lì)員工工作、引導(dǎo)員工行為福利:關(guān)注員工，體現(xiàn)公司企業(yè)文化貨幣薪酬非貨幣性薪酬職位工資技能工資年功工資績(jī)效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼各種法定福利和公司福利保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)培訓(xùn)宿舍工作餐休息日病事假帶薪休假在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)還需要確定員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目示例薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整提成管理模型介紹發(fā)放方式4獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象1提成比例3目標(biāo)2提成分類方式介紹：根據(jù)不同劃分方式，提成管理主要分成了如下四大類，每一類又可細(xì)分。固定比例浮動(dòng)比例固浮比結(jié)合有目標(biāo)無目標(biāo)月度發(fā)放季度發(fā)放年度發(fā)放年+季發(fā)放團(tuán)隊(duì)個(gè)人團(tuán)隊(duì)加個(gè)人個(gè)人結(jié)合團(tuán)隊(duì)提成管理模型介紹（續(xù)）....部門個(gè)人/項(xiàng)目年度季度有目標(biāo)無目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象1銷售目標(biāo)2提成比例3發(fā)放方式4固浮比結(jié)合個(gè)人/項(xiàng)目結(jié)合部門根據(jù)以上劃分方式，可以組合如下立體模型浮動(dòng)比例固定比例部門加個(gè)人/項(xiàng)目各組合評(píng)估矩陣評(píng)估緯度

有目標(biāo)固定有目標(biāo)固浮無目標(biāo)固定無目標(biāo)固浮公司利益?zhèn)€人中中低低個(gè)人積極性中高中很高/高個(gè)人壓力高高低低公司成本中中低低/中公司利益團(tuán)隊(duì)加個(gè)人高高中中個(gè)人積極性中中低高個(gè)人壓力高高低低公司成本高高高高評(píng)估緯度月度季度年度個(gè)人積極性高中低公司系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)高中低提成發(fā)放周期評(píng)估表

提成管理主要模型評(píng)估矩陣表

職位薪酬動(dòng)態(tài)管理的必要性企業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性組織的變動(dòng)性