阿迪耐克競爭分析

阿迪耐克競爭分析演示文稿當(dāng)前1頁，總共24頁。優(yōu)選阿迪耐克競爭分析當(dāng)前2頁，總共24頁。目錄檢索--NIKE和ADIDAS的基本情況--NIKE和ADIDAS的產(chǎn)品創(chuàng)意策略分析--NIKE和ADIDAS的競爭狀況分析--NIKE和ADIDAS的分銷策略分析--NIKE和ADIDAS的市場競爭戰(zhàn)略分析--NIKE和ADIDAS競爭建議以及對(duì)其他公司影響當(dāng)前3頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯的發(fā)展歷程阿道夫達(dá)斯勒和魯?shù)婪蜻_(dá)斯勒兄弟在二次大戰(zhàn)之首開始造專業(yè)輕質(zhì)跑鞋和足球鞋，這是阿迪達(dá)斯的前身1936年柏林奧運(yùn)會(huì)歐文斯穿著兄弟倆的運(yùn)動(dòng)鞋奪冠，阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)鞋借此機(jī)會(huì)首次展現(xiàn)在世人眼前。當(dāng)前4頁，總共24頁。阿迪的獨(dú)立但是兄弟倆在1948年夫鬧翻了，魯?shù)婪驇е话氲脑O(shè)備離開了阿道，創(chuàng)立了彪馬公司，而阿道夫達(dá)斯勒用剩下的一半設(shè)備成立了現(xiàn)金享譽(yù)全球的阿迪達(dá)斯。但至今彪馬從未超越過阿迪達(dá)斯。當(dāng)然這與阿迪艱辛的努力是有直接關(guān)系的。當(dāng)前5頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯的產(chǎn)品和營銷策略創(chuàng)新當(dāng)前6頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯制造模式的創(chuàng)新為了盡快增加產(chǎn)量，阿迪達(dá)斯公司在南斯拉夫等國家尋找能夠大批量低成本制造運(yùn)動(dòng)鞋的工廠，以此來降低成本。在此行業(yè)，阿迪屬于首創(chuàng)。這樣做一方面降低了風(fēng)險(xiǎn)增加了收益，另一方面將公司的主要精力集中在了營銷和研發(fā)上。當(dāng)前7頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯的歷史業(yè)績1972年以前，阿迪達(dá)斯和彪馬壟斷了運(yùn)動(dòng)鞋市場，阿迪達(dá)斯成了不可超越的尖兵。1980年，阿迪達(dá)斯的主要產(chǎn)品市場占有率達(dá)到了70%，公司生產(chǎn)150種不同的運(yùn)動(dòng)鞋，17個(gè)國家24個(gè)工廠的日產(chǎn)量為20萬雙。直到慢跑運(yùn)動(dòng)興起的美國帶動(dòng)了后起的耐克，阿迪的壟斷局面才被打破（凌志和奔馳寶馬，蘋果和諾基亞）當(dāng)前8頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯扮演的挑戰(zhàn)者角色“為每位運(yùn)動(dòng)員提供最好的鞋。”在這個(gè)簡單而又雄心勃勃的理念的鼓勵(lì)下，1948年建立起一家名為“阿迪達(dá)斯”的公司。公司生產(chǎn)大量各式各樣的高品質(zhì)運(yùn)動(dòng)鞋，最終在20世紀(jì)60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運(yùn)動(dòng)鞋供應(yīng)商。60年代后期，阿迪達(dá)斯在運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)穩(wěn)坐頭把交椅。但是，進(jìn)入70年代，阿迪達(dá)斯沒有意識(shí)到平民運(yùn)動(dòng)已經(jīng)成為一種潮流，還是專注于專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋。由于對(duì)銷售預(yù)期的失敗和對(duì)市場競爭狀況的低估，阿迪達(dá)斯的地位受到了挑戰(zhàn)，最后在70年代后期被耐克取代當(dāng)前9頁，總共24頁。當(dāng)前10頁，總共24頁。耐克的領(lǐng)導(dǎo)地位

耐克起源于1962年，由菲爾·耐特首創(chuàng)，當(dāng)時(shí)命名為“藍(lán)絲帶體育”，20世紀(jì)70年代正式更名為Nike。它初步超過阿迪達(dá)斯在美國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)內(nèi)坐頭把交椅，1980年占據(jù)約50％的美國市場份額。從那時(shí)起，耐克開始實(shí)行積極進(jìn)取的市場活動(dòng)，簽約頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，并創(chuàng)造了“只管去做（JustDoIt）”這一口號(hào)。

耐克將它的運(yùn)動(dòng)鞋定位為具有創(chuàng)新設(shè)計(jì)與技術(shù)、高價(jià)位的高品質(zhì)產(chǎn)品。耐克憑借豐富的產(chǎn)品類型以及杰出的設(shè)計(jì)，2000年占據(jù)了超過39％的美國運(yùn)動(dòng)鞋市場，幾乎是阿迪達(dá)斯市場份額的兩倍。

當(dāng)前11頁，總共24頁。耐克的成長路徑最初的增長動(dòng)力是仿造，就是中國的“山寨”阿迪王，由此在初期戰(zhàn)勝了發(fā)明者阿迪達(dá)斯！從20世紀(jì)70年代開始，耐克就從一家產(chǎn)品導(dǎo)向的公司逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐患沂袌鰧?dǎo)向的公司。它在全球范圍內(nèi)運(yùn)營，在公司內(nèi)部設(shè)計(jì)高技術(shù)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，在低成本的國家生產(chǎn)，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標(biāo)志的品牌。耐克的獨(dú)特資源包括專利產(chǎn)品和商標(biāo)、品牌聲譽(yù)，公司文化和公司獨(dú)特的人力資產(chǎn)。

當(dāng)前12頁，總共24頁。1、在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包給很多亞洲國家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力，并從供應(yīng)商那里得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產(chǎn)品，減少資本投入的風(fēng)險(xiǎn)。2、在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前5到6個(gè)月預(yù)先定下運(yùn)輸保證書，保證90%的定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)?！?、市場營銷作為耐克的核心競爭力之一，不僅是做廣告，更是吸引并留住顧客。耐克營銷團(tuán)隊(duì)采用的市場策略始終反映公眾意見。當(dāng)前13頁，總共24頁。耐克崛起的幾個(gè)特點(diǎn)1、抓住了慢跑運(yùn)動(dòng)在美國興起但阿迪卻沒能嗅到機(jī)會(huì)的先機(jī)。2、抓住引領(lǐng)消費(fèi)人群追求無污染制作工藝的先進(jìn)理念。3、在生物力學(xué)、實(shí)驗(yàn)生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、化學(xué)等令對(duì)手汗顏的綜合制鞋工藝4、用于否定自己善于求變，把握市場先機(jī)（例子、李寧）當(dāng)前14頁，總共24頁。耐克公司的業(yè)績80年代初市場對(duì)耐克的需求巨大，60%的經(jīng)銷商都提前訂貨，1981年美國的市場份額接近50%。92年，耐克在德國阿迪大本營的份額由14%增長到18%，同時(shí)歐洲增長38%。96年銷售額90億美元，全球第一。當(dāng)前15頁，總共24頁。耐克與阿迪達(dá)斯的分銷策略一、耐克，選擇分銷。二、阿迪達(dá)斯品牌縱深細(xì)分和渠道擴(kuò)張。當(dāng)前16頁，總共24頁。大型綜合商場，僅銷售折扣款式耐克產(chǎn)品零售商店，設(shè)在大城市中的耐克城，供應(yīng)耐克的全部產(chǎn)品，重點(diǎn)是銷售最新款式工廠的門市零售店，銷售的大多是二手貨和存貨。當(dāng)前17頁，總共24頁。在2003財(cái)務(wù)年度，耐克有91%的美國鞋類都以這種方式出貨，2002財(cái)務(wù)年度為92%，2001財(cái)務(wù)年度為86%.現(xiàn)在，耐克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列，在主干道上做廣告。電子商務(wù)始于90年代的N，耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系當(dāng)前18頁，總共24頁。阿迪達(dá)斯：品牌縱深細(xì)分與渠道擴(kuò)張為了緊密配合阿迪達(dá)斯的強(qiáng)攻戰(zhàn)略執(zhí)行，近幾年以來，阿迪達(dá)斯在品牌構(gòu)建方面進(jìn)行了一次顛覆——將阿迪達(dá)斯品牌分成三大系列，包括阿迪達(dá)斯運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（以前的“運(yùn)動(dòng)無止境”系列），運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列（以前的經(jīng)典系列）和運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列。這一劃分從根本上改變傳統(tǒng)的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達(dá)斯給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群，均以獨(dú)立品牌形式分別展示于賣場的不同區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)終端覆蓋。通過市場印證：由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動(dòng)風(fēng)格，阿迪達(dá)斯產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動(dòng)愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。當(dāng)前19頁，總共24頁。耐克與阿迪達(dá)斯的并購之戰(zhàn)第一回合：88年耐克買下TCOLEHAAN、bauer、hurley、converse。耐克迅速成為霸主和收購分不開的。阿迪達(dá)斯收購銳步。（艾弗森.姚明）阿迪達(dá)斯收購銳步后，阿迪所處的劣勢產(chǎn)生了本質(zhì)的變化，1+1>2效應(yīng)凸顯。當(dāng)前20頁，總共24頁。耐克和阿迪達(dá)斯的競爭之戰(zhàn)第一回合，耐克異軍突起。第二回合耐克受挫后出奇翻勝。第三回合阿迪達(dá)斯近水樓臺(tái)先得月第四回合在日韓市場的較量第五回合NBA和世界杯第六回合，中國，雙方的未來之戰(zhàn)。當(dāng)前21頁，總共24頁。北京奧運(yùn)會(huì)的焦點(diǎn)從李寧和阿迪看營銷。劉翔和耐克。當(dāng)前22頁，總共24頁。分析：從耐克戰(zhàn)勝阿迪達(dá)斯看后起之秀是如何超越曾經(jīng)不可一世的行業(yè)大佬的。作為行業(yè)大佬，阿迪達(dá)斯被后起之秀超越之后應(yīng)如何翻身。引申。當(dāng)前23頁，總共24頁。后記：

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