(風(fēng)險(xiǎn)管理)CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

（風(fēng)險(xiǎn)管理）CPA公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理2012年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第一章知識(shí)點(diǎn)一、戰(zhàn)略的定義日常大家經(jīng)常說(shuō)的是“戰(zhàn)略上輕視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人”，中國(guó)與西方有各自不同的源流?！皯?zhàn)略”用于其他領(lǐng)域，泛指重大的、帶全局性或決定全局的謀劃。戰(zhàn)略的作用：A：方向指導(dǎo)，指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，充分利用自身的資源和能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。B：溝通協(xié)調(diào)，與利益相關(guān)者溝通企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)情況。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。戰(zhàn)略，應(yīng)用的對(duì)象，大到世界、國(guó)家，中到行業(yè)，微觀到企業(yè)集團(tuán)或者企業(yè)，再小到企業(yè)的業(yè)務(wù)單位，甚至對(duì)于各位學(xué)員你們自身也需要有戰(zhàn)略管理理念。本書的內(nèi)容的思想，完全適合于這些各個(gè)層面的戰(zhàn)略管理。知識(shí)點(diǎn)二、名茨伯格的5P戰(zhàn)略“戰(zhàn)略”的含義。名茨伯格從五個(gè)角度去綜合理解戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，戰(zhàn)略是一種計(jì)謀，戰(zhàn)略是一種模式(范式)，戰(zhàn)略是一種定位，戰(zhàn)略是一種觀念(視角、思維模式)。(一)戰(zhàn)略是一種計(jì)劃(Plan);指向未來(lái)，是某種有意識(shí)的行動(dòng)過(guò)程，是處理某一形勢(shì)的指導(dǎo)方針。此定義特點(diǎn)是：(1)戰(zhàn)略是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前制定的，戰(zhàn)略先于行動(dòng);(2)是一種有意識(shí)、有目的地開發(fā)和制定的計(jì)劃。事先的有目的的活動(dòng)。(二)戰(zhàn)略是一種計(jì)謀(Ploy);是在競(jìng)爭(zhēng)中贏得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于不利地位以及受到威脅的智謀。有準(zhǔn)備和意圖。不是競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)本身，是為改變競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)而采用的計(jì)謀?！跋葹椴豢蓜?，以待敵之可勝”。從競(jìng)爭(zhēng)的角度。(三)戰(zhàn)略是一種模式(Pattern);企業(yè)的一系列行為的模式，在一系列行動(dòng)里顯現(xiàn)出來(lái)的模式，有行為就有戰(zhàn)略。計(jì)劃是有意圖的戰(zhàn)略，模式是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略，一種總結(jié)。一系列行動(dòng)，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)基本目的而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)、分配資源、建立優(yōu)勢(shì)等決策與執(zhí)行活動(dòng)。計(jì)劃：經(jīng)過(guò)深思熟慮的戰(zhàn)略，使得先前的意圖得以實(shí)現(xiàn);模式：是應(yīng)急戰(zhàn)略，模式的發(fā)展與意圖無(wú)關(guān)。(四)戰(zhàn)略是一種定位(Position);按照這個(gè)定義，戰(zhàn)略變成了組織和環(huán)境之間的媒介力量，涉及到企業(yè)如何適應(yīng)所處環(huán)境的問(wèn)題。定位包括相對(duì)于其他企業(yè)的市場(chǎng)定位。戰(zhàn)略的定位觀認(rèn)為，一個(gè)事物是否屬于戰(zhàn)略，取決于它所處的時(shí)間和情況，今天的戰(zhàn)術(shù)問(wèn)題可能成為明天的戰(zhàn)略問(wèn)題。(五)戰(zhàn)略是一種觀念(Perspective)。戰(zhàn)略是一種觀念，第四種戰(zhàn)略定義是通過(guò)對(duì)外部環(huán)境的尋求來(lái)定位組織，第五種戰(zhàn)略定義則留意組織內(nèi)部。戰(zhàn)略之于組織，就像性格之于個(gè)人。5P戰(zhàn)略的聯(lián)系：戰(zhàn)略同時(shí)作為定位和觀念可以與戰(zhàn)略作為計(jì)劃、模式保持一致。但實(shí)際上，不同定義間的關(guān)系可以比這些更復(fù)雜。比如，當(dāng)一些人把觀念看作計(jì)劃，另一些人則把觀念描述為使計(jì)劃產(chǎn)生。某個(gè)企業(yè)的一個(gè)行動(dòng)是不是戰(zhàn)略問(wèn)題取決于你的角度以及你如何定義戰(zhàn)略。知識(shí)點(diǎn)三、企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次戰(zhàn)略決策包括所有級(jí)別的管理人員。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。(一)公司戰(zhàn)略(如何整體定位)公司戰(zhàn)略，也叫企業(yè)整體戰(zhàn)略，是指公司層面的戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層指定。公司戰(zhàn)略是針對(duì)企業(yè)整體，用于明確企業(yè)目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的計(jì)劃和行動(dòng)。公司戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的使命和目標(biāo)、企業(yè)宗旨以及發(fā)展計(jì)劃、整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)決策。公司董事會(huì)是公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)者，承擔(dān)總體戰(zhàn)略成效的終極責(zé)任。(二)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略(如何在某個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)發(fā)展)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注在特定市場(chǎng)、行業(yè)或者產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略。也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定，在不同的類似業(yè)務(wù)中找到合適自己的戰(zhàn)略，使其更加理性和易于實(shí)現(xiàn)。它應(yīng)當(dāng)與總體戰(zhàn)略保持一致，支持總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(三)職能戰(zhàn)略(如何配置資源企業(yè)的資源)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略更側(cè)重于適應(yīng)外部環(huán)境職能戰(zhàn)略，更細(xì)節(jié)的層面，它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率，是為貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定職能管理領(lǐng)域內(nèi)制定的戰(zhàn)略，包括市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等。職能戰(zhàn)略的關(guān)鍵作用：1、開發(fā)或調(diào)整企業(yè)的資源和能力，適應(yīng)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略;2、各自開發(fā)獨(dú)特的資源或核心能力，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和條件。知識(shí)點(diǎn)四、戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素戰(zhàn)略的五個(gè)關(guān)鍵要素：(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目標(biāo)objective是企業(yè)戰(zhàn)略中最先提出的關(guān)鍵詞。企業(yè)愿景(Vision)是推動(dòng)企業(yè)以一種顯著的方式超越目前環(huán)境行動(dòng)的能力，企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)的前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。企業(yè)使命(Mission)是企業(yè)的根本性質(zhì)任務(wù)和存在的理由，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、市場(chǎng)目標(biāo)等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。它回答這樣的問(wèn)題：我們是什么樣的企業(yè)?我們想成為什么樣的企業(yè)?誰(shuí)是我們的客戶?我們應(yīng)該經(jīng)營(yíng)什么?戰(zhàn)略目標(biāo)(Goals)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。比如，市場(chǎng)份額、利潤(rùn)率、客戶服務(wù)、創(chuàng)新、生產(chǎn)率等。具體目標(biāo)(Objectives)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化，是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)從數(shù)量上進(jìn)行界定。(二)具有可持續(xù)性。一個(gè)長(zhǎng)期且可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期地，不間斷地發(fā)展。經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的、百年老店。(三)有效傳遞戰(zhàn)略的流程。把戰(zhàn)略傳遞到企業(yè)的各個(gè)方面，為了落實(shí)執(zhí)行。(四)與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)。具備超越現(xiàn)有或潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，才能夠贏得市場(chǎng)。建立和保持優(yōu)勢(shì)。(五)能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。戰(zhàn)略必須能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系。企業(yè)能識(shí)別和抓住環(huán)境所提供的機(jī)會(huì)，識(shí)別和規(guī)避環(huán)境中的威脅。知識(shí)點(diǎn)五、戰(zhàn)略測(cè)試對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略各種理解的共識(shí)：良好的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠傳遞公司的發(fā)展目標(biāo)。一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。(一)應(yīng)用相關(guān)性，考慮戰(zhàn)略是否與企業(yè)的現(xiàn)狀相關(guān)。1、價(jià)值增值檢驗(yàn)(能夠帶來(lái)價(jià)值增值，盈利能力提高或者可預(yù)期的長(zhǎng)遠(yuǎn)收益)良好的戰(zhàn)略能夠在市場(chǎng)中為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值。價(jià)值增值：可以表現(xiàn)為盈利能力的提高，也可以表現(xiàn)為可預(yù)期的長(zhǎng)期收益，其可用市場(chǎng)占有率、創(chuàng)新能力和員工滿意度等長(zhǎng)期指標(biāo)來(lái)衡量。2、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)(能帶來(lái)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))3、一致性檢驗(yàn)(良好的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)每時(shí)每刻所處的環(huán)境相一致。戰(zhàn)略與環(huán)境相適應(yīng)，企業(yè)充分地、有效地使用企業(yè)資源，抓住環(huán)境提供的機(jī)會(huì)。以適當(dāng)?shù)乃俣扰c不斷變化的環(huán)境相適應(yīng))(二)學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性，從學(xué)術(shù)角度1、原創(chuàng)性檢驗(yàn)。2、目標(biāo)性檢驗(yàn)。3、靈活性檢驗(yàn)。4、邏輯一致性檢驗(yàn)。5、風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)。知識(shí)點(diǎn)六、企業(yè)存在的理由企業(yè)存在的理由有兩大類：營(yíng)利和非營(yíng)利以營(yíng)利為目的而成立的組織，首要目的就是為所有者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)的目標(biāo)：股東價(jià)值最大化。非營(yíng)利組織受到法律或道德約束，不能將盈余分配給擁有者或股東。非營(yíng)利組織，首要目的不是營(yíng)利，而是提高社會(huì)福利、促進(jìn)政治和社會(huì)變革。以利潤(rùn)最大化目標(biāo)的缺陷：忽視了投資者所能承受的風(fēng)險(xiǎn)和他們所投入的資本;沒(méi)有給出計(jì)算利潤(rùn)時(shí)間段;股東財(cái)富最大化。股東財(cái)富的計(jì)量方法：每股價(jià)值的增加值;預(yù)計(jì)自由現(xiàn)金流的現(xiàn)值;經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，是指于特定年份的實(shí)際利潤(rùn)超過(guò)補(bǔ)償股東投入資本所需的最低回報(bào)的部分。明確企業(yè)存在的目的對(duì)于戰(zhàn)略管理規(guī)劃至關(guān)重要。知識(shí)點(diǎn)七、確定企業(yè)的使命和目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃第一步就是確定公司使命并將其在公司使命陳述中加以明確。使命是企業(yè)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展方向中所擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任，也是企業(yè)的根本任務(wù)或其存在理由。企業(yè)使命是對(duì)企業(yè)“存在理由”的宣言、根本性問(wèn)題。高層管理人員負(fù)責(zé)明確企業(yè)使命。知識(shí)點(diǎn)八、企業(yè)使命的要素及陳述一、五個(gè)主要因素：1.反映企業(yè)定位。盈利方式、社會(huì)責(zé)任、市場(chǎng)定位。2.有導(dǎo)向作用。明確方向，避免偏離方向的投資，能為有效分配使用企業(yè)資源提供一個(gè)基本行為框架。3.說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍。4.有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知。5.企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力。聽誰(shuí)的?誰(shuí)主事兒?二、使命的陳述(企業(yè)使命的陳述是一個(gè)正式的書面文件)使命陳述的作用包括：1、提供了企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)。2、向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹立企業(yè)形象。3、反映企業(yè)的核心價(jià)值觀。知識(shí)點(diǎn)九、確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是戰(zhàn)略實(shí)施的指導(dǎo)方針和戰(zhàn)略控制的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。SMART基本原則。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)使命的區(qū)別與聯(lián)系確定戰(zhàn)略目標(biāo)的SMART原則聯(lián)系：戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)使命的進(jìn)一步具體化，反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向和所要達(dá)到的水平。區(qū)別：戰(zhàn)略目標(biāo)有具體的數(shù)量特征和時(shí)間界限，通常為3～5年或更長(zhǎng)。S：Specific，目標(biāo)應(yīng)清晰明確具體—不能含糊M：Measurable，目標(biāo)要可量化可計(jì)量A：Attainable，目標(biāo)具挑戰(zhàn)性具可達(dá)性可達(dá)到R：Relevant，目標(biāo)與使命一致T：Time-based，目標(biāo)必須具有明確的截止期限知識(shí)點(diǎn)十、企業(yè)戰(zhàn)略形成發(fā)展途徑一、理性方法：企業(yè)先制定目標(biāo)，然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)，規(guī)劃在前，實(shí)施在后。理性的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展途徑主要包括以下幾個(gè)步驟：第一，進(jìn)行企業(yè)評(píng)估，評(píng)估企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)狀況，以及未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，內(nèi)部資源和能力;第二，確定使命和目標(biāo);第三，進(jìn)行差距分析，即將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)比。如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略;第四，進(jìn)行戰(zhàn)略選擇;第五，執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略，從公司、業(yè)務(wù)單位和職能等不同層面上落實(shí)所選擇的戰(zhàn)略。質(zhì)疑：1、未來(lái)是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí)。外部的變化會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略過(guò)程無(wú)效。2、戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。內(nèi)部人員不按整體有利的理性思維去行動(dòng)。3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。4、目前還沒(méi)有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。未雨綢繆。5、正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定，人們就不愿意對(duì)其進(jìn)行質(zhì)疑。6、只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。簡(jiǎn)單的計(jì)劃過(guò)程不應(yīng)對(duì)復(fù)雜的決策情況。二、應(yīng)急方法(能力等級(jí)：1)應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過(guò)程中逐漸形成的，側(cè)重于戰(zhàn)略管理流程。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為，理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問(wèn)題的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過(guò)程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。(此時(shí)有效，彼時(shí)不一定有效)質(zhì)疑：1、應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。2、應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。3、特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長(zhǎng)，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將會(huì)陷入混亂。知識(shí)點(diǎn)十一、戰(zhàn)略管理的含義1972年由伊戈?duì)枴ぐ菜鞣蛱岢?，?yīng)對(duì)環(huán)境的惡化和動(dòng)蕩。戰(zhàn)略管理與運(yùn)營(yíng)管理的比較與運(yùn)營(yíng)管理相比，戰(zhàn)略管理的主要特點(diǎn)如下：(1)戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。(2)戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。(3)戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。(4)戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。知識(shí)點(diǎn)十二、戰(zhàn)略管理的流程戰(zhàn)略管理流程包括三個(gè)核心領(lǐng)域：戰(zhàn)略分析--戰(zhàn)略制定--戰(zhàn)略實(shí)施的循環(huán)。(一)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。戰(zhàn)略分析是在戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)。必須要在環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)資源的背景下制定目標(biāo)。企業(yè)在開始制定戰(zhàn)略時(shí)，必須首先識(shí)別和評(píng)價(jià)來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的信息。分析外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅以及內(nèi)部條件具有的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，可以為確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定并實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略管理的有效性在很大程度上取決于能否準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)外部環(huán)境和透徹地識(shí)別內(nèi)部條件。一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略分析主要包括對(duì)外部因素和內(nèi)部因素的分析

外部因素分析的關(guān)鍵在于識(shí)別企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中所面臨的主要機(jī)會(huì)和威脅，主要包括宏觀環(huán)境分析、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析。外部環(huán)境的戰(zhàn)略分析揭示了企業(yè)可能存在的機(jī)會(huì)和應(yīng)當(dāng)避免的威脅。但是，只有企業(yè)具備了相應(yīng)的內(nèi)部條件，才能通過(guò)有效地組合企業(yè)內(nèi)不同種類的資源和能力，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，避免可能的威脅。內(nèi)部因素分析內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部資源分析、企業(yè)能力分析、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析。SWOT分析是四個(gè)英文單詞的首字母縮寫，即企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)(Strength)及劣勢(shì)(Weakness)和外部環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)(Opportunity)及威脅(Threat)。SWOT分析認(rèn)為，戰(zhàn)略制定的本質(zhì)在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))和企業(yè)外部環(huán)境(機(jī)會(huì)和威脅)的“匹配”，找到內(nèi)部資源和外部環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略。知識(shí)點(diǎn)十三、戰(zhàn)略制定及實(shí)施(一)戰(zhàn)略制定

上述戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇的標(biāo)準(zhǔn)包括：是否適宜企業(yè)環(huán)境，是否符合利益相關(guān)者的預(yù)期，從企業(yè)的資源和能力看是否實(shí)際可行。(二)戰(zhàn)略實(shí)施確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐和行動(dòng)。內(nèi)容：組織調(diào)整、調(diào)動(dòng)資源和管理變革。1.組織調(diào)整：調(diào)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和權(quán)責(zé)關(guān)系。實(shí)踐中很難調(diào)。改變很難。外腦2.調(diào)動(dòng)資源：人、財(cái)、技術(shù)和信息3.管理變革：改變企業(yè)日常慣例、轉(zhuǎn)變文化特征、克服政治阻力。需要：診斷變革環(huán)境，根據(jù)變革環(huán)境的分析，確定變革管理的風(fēng)格，確定變革的職責(zé)。戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容包括項(xiàng)目組織調(diào)整調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、權(quán)責(zé)關(guān)系調(diào)動(dòng)資源包括人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)和信息資源管理變革診斷變革環(huán)境、確定管理風(fēng)格和變革職責(zé)戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過(guò)程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，修正原來(lái)的分析、選擇與實(shí)施工作，這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程。2012年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第二章知識(shí)點(diǎn)一、政治和法律因素政治和法律因素分析是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治體制、政治制度、方針政策以及法律法規(guī)等方面對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的影響進(jìn)行分析。(一)政治環(huán)境因素分析1、所在地區(qū)和國(guó)家的政局穩(wěn)定狀況。2、政府行為對(duì)企業(yè)的影響。3、執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，及連續(xù)性和穩(wěn)定性。4、各政治利益集團(tuán)對(duì)企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。政治風(fēng)險(xiǎn)，指政府可能改變稅收政策或計(jì)劃增加其在企業(yè)中所占的股份比例，以增強(qiáng)政府影響力或滿足當(dāng)?shù)氐拿褚狻?、所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn)：委內(nèi)瑞拉07年把由多國(guó)公司管理的18個(gè)海上石油鉆探平臺(tái)收歸國(guó)有。2、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)：地方保護(hù)政策，要求本地企業(yè)參與或者控股。3、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)：轉(zhuǎn)移資金或者返回利潤(rùn)的能力受到限制。跨國(guó)企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)的措施：1、在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。2、與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn)。3、避免完全信賴某個(gè)國(guó)家。4、向本國(guó)政府尋求政治支持。5、與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持。(二)法律環(huán)境因素分析法律是政府管理企業(yè)的一種手段。企業(yè)是受監(jiān)管的經(jīng)濟(jì)體。監(jiān)管手段之一是法律法規(guī)。一般而言，當(dāng)?shù)卣ㄟ^(guò)法律法規(guī)來(lái)間接影響企業(yè)的活動(dòng)。還有一些國(guó)際性的法律，國(guó)際經(jīng)濟(jì)法，WTO規(guī)則等。法律法規(guī)的存在有以下四大目的：1、保護(hù)企業(yè)，反對(duì)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，反壟斷法。2、保護(hù)消費(fèi)者，這涵蓋許多，包括商品包裝、商標(biāo)、食品衛(wèi)生、廣告及其他方面的消費(fèi)者保護(hù)法規(guī)。消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法。3、保護(hù)員工，這包括涉及員工招聘的法律和對(duì)工作條件進(jìn)行控制的健康與安全方面的法規(guī)。勞動(dòng)合同法、勞動(dòng)法。4、保護(hù)公共權(quán)益免受不合理企業(yè)行為的損害。環(huán)境保護(hù)法。法律環(huán)境因素分析主要是對(duì)以下四個(gè)因素進(jìn)行分析：1、法律規(guī)范，特別是經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)。2、國(guó)家司法執(zhí)法機(jī)關(guān)。3、企業(yè)的法律意識(shí)。4、國(guó)際法律環(huán)境和目標(biāo)國(guó)的國(guó)內(nèi)法律環(huán)境。(三)政治法律環(huán)境因素對(duì)企業(yè)影響的特點(diǎn)1、不可測(cè)性，很難預(yù)測(cè)變化。2、直接性，政府財(cái)政收入與補(bǔ)貼的提升或降低直接影響企業(yè)的成本或收入。3、不可逆性，政治法律環(huán)境一旦產(chǎn)生不可逆。知識(shí)點(diǎn)二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)(產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)最重要)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件六個(gè)要素構(gòu)成。一、社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)中不同的經(jīng)濟(jì)成分、不同的產(chǎn)業(yè)部門以及社會(huì)再生產(chǎn)各方面在組成國(guó)民經(jīng)濟(jì)整體時(shí)相互的適應(yīng)性、量的比例以及排列關(guān)聯(lián)的狀況。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。二、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，是指一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模、速度和所達(dá)到的水平。指標(biāo)：國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值、國(guó)民收入、人均國(guó)民收入和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度。三、經(jīng)濟(jì)體制計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)體制，是指國(guó)家經(jīng)濟(jì)組織的形式，它規(guī)定了國(guó)家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系，并通過(guò)一定的管理手段和方法來(lái)調(diào)控或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范圍、內(nèi)容和方式等。四、宏觀經(jīng)濟(jì)政策：主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、支柱產(chǎn)業(yè)等宏觀經(jīng)濟(jì)政策，是指實(shí)現(xiàn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國(guó)民收人分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策等。五、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)率取決于商品和服務(wù)需求的總體變化。其他經(jīng)濟(jì)影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等。六、其他一般經(jīng)濟(jì)條件工資、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化以及政府政策，會(huì)影響產(chǎn)品的成本和服務(wù)的提供成本以及它們被出售的市場(chǎng)的情況。知識(shí)點(diǎn)三、社會(huì)和文化因素人口狀況，社會(huì)流動(dòng)性，消費(fèi)心理，生活方式變化，文化傳統(tǒng)和價(jià)值。一、人口狀況人口狀況包括企業(yè)所在地居民的地理分布及密度、年齡、教育水平、國(guó)籍等。二、社會(huì)流動(dòng)性社會(huì)流動(dòng)性主要涉及社會(huì)的分層情況、各階層之間的差異以及人們是否可在各階層之間轉(zhuǎn)換、人口內(nèi)部各群體的規(guī)模、財(cái)富及其構(gòu)成的變化以及不同區(qū)域(城市、郊區(qū)及農(nóng)村地區(qū))的人口分布等。三、消費(fèi)心理消費(fèi)心理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略也會(huì)產(chǎn)生影響。四、生活方式變化生活方式變化主要包括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。五、文化傳統(tǒng)文化傳統(tǒng)是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)在較長(zhǎng)歷史時(shí)期內(nèi)形成的一種社會(huì)習(xí)慣，它是影響經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)重要因素。六、價(jià)值觀價(jià)值觀，是指社會(huì)公眾評(píng)價(jià)各種行為的觀念標(biāo)準(zhǔn)。不同的國(guó)家和地區(qū)人們的價(jià)值觀各有差異，例如，西方國(guó)家的個(gè)人主義較強(qiáng)，而日本的企業(yè)則注重內(nèi)部關(guān)系融洽。知識(shí)點(diǎn)四、技術(shù)環(huán)境市場(chǎng)或行業(yè)內(nèi)部和外部的技術(shù)趨勢(shì)和事件也會(huì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。某個(gè)特定行業(yè)內(nèi)的技術(shù)水平在很大程度上決定了應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪種服務(wù)(傳呼機(jī)與手機(jī)，汽油車與電動(dòng)車)、應(yīng)使用哪些設(shè)備(自動(dòng)化設(shè)備與手動(dòng)設(shè)備)以及應(yīng)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括：1、基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶進(jìn)行更有效的分析。2、新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開辟新的市場(chǎng)。3、技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，技術(shù)進(jìn)步可令企業(yè)利用新的生產(chǎn)方法，在不增加成本的情況下，提供更優(yōu)質(zhì)和更高性能的產(chǎn)品和服務(wù)。4、技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。5、新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，也使生產(chǎn)越來(lái)越多地依賴于科技的進(jìn)步。知識(shí)點(diǎn)五、行業(yè)和行業(yè)環(huán)境(中觀)行業(yè)，其產(chǎn)品具有主要的共同特征的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。對(duì)處于同一行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的環(huán)境因素的集合就是行業(yè)環(huán)境。進(jìn)行了外部環(huán)境分析第一步的一般宏觀環(huán)境分析后，開始第二步：定義一個(gè)行業(yè)并加以分析，找出決定這個(gè)行業(yè)盈利性的因素、目前及預(yù)期的盈利性以及這些因素的變動(dòng)情況。行業(yè)分析的目的：對(duì)行業(yè)有一個(gè)深入的了解，找到自己在行業(yè)中的位置。了解行業(yè)吸引力、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、行業(yè)變化趨勢(shì)、行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素、行業(yè)成功因素等。知識(shí)點(diǎn)六、行業(yè)生命周期起步期——成長(zhǎng)期——成熟期——衰退期。許多行業(yè)會(huì)通過(guò)新技術(shù)得以更新或者再成長(zhǎng)，判斷生命周期階段的主要指標(biāo)有4個(gè)：市場(chǎng)份額、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種和競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量。所處生命周期階段特點(diǎn)起步期企業(yè)規(guī)模可能很小，關(guān)于該行業(yè)的企業(yè)如何發(fā)展有不同看法，產(chǎn)品類型、特點(diǎn)、性能和目標(biāo)市場(chǎng)不斷發(fā)展變化。市場(chǎng)中充滿各種新發(fā)明的產(chǎn)品或服務(wù)，管理層采取戰(zhàn)略支持產(chǎn)品上市。產(chǎn)品設(shè)計(jì)尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)相對(duì)緩慢，利潤(rùn)率較低，市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高。策略：跟蹤對(duì)手、參與或觀望。成長(zhǎng)期該行業(yè)已經(jīng)形成并快速發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)因高增長(zhǎng)率而在行業(yè)中繼續(xù)存在。管理層需確保充分?jǐn)U大產(chǎn)量達(dá)到目標(biāo)市場(chǎng)份額。需大量資金達(dá)到高增長(zhǎng)率和擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃，現(xiàn)金短缺。利用專利或者降低成本來(lái)設(shè)置進(jìn)入壁壘(內(nèi)在規(guī)模經(jīng)濟(jì))，阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入行業(yè)。策略：增加投入、增加市場(chǎng)占有率、阻止新進(jìn)入者。成熟期增長(zhǎng)率降到較正常水平，相對(duì)穩(wěn)定，各年銷售量變動(dòng)和利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度較小，競(jìng)爭(zhēng)更激烈。后期一些企業(yè)因投資回報(bào)率不滿意而退出行業(yè)，一小部分企業(yè)主導(dǎo)行業(yè)，需監(jiān)控潛在兼并機(jī)會(huì)(啤酒行業(yè))、探索新市場(chǎng)(中國(guó)拖拉機(jī)出口)、研發(fā)新技術(shù)、開發(fā)具有不同特色功能的新產(chǎn)品。戰(zhàn)略管理至關(guān)重要策略：提高效率、成本控制、進(jìn)入和控制市場(chǎng)細(xì)分。兼并擴(kuò)張，研發(fā)新品。衰退期行業(yè)生產(chǎn)力過(guò)剩，技術(shù)被模仿后出現(xiàn)的替代品充斥市場(chǎng)，市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降，產(chǎn)品品種減少，行業(yè)活動(dòng)水平隨各公司從該行業(yè)退出而下降，該行業(yè)可能不復(fù)存在或被并入另一行業(yè)。行業(yè)的存在期比任何單一產(chǎn)品都要長(zhǎng)。充分運(yùn)用戰(zhàn)略管理很重要策略：及時(shí)退出。注冊(cè)會(huì)計(jì)師考試《風(fēng)險(xiǎn)管理》科目第二章戰(zhàn)略分析——外部環(huán)境知識(shí)點(diǎn)七、波特的五力模型邁克爾·波特在1980年出版的《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中提出的五種力量模型是最具代表性并被廣泛應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析框架，用來(lái)確定企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)率。按照邁克爾·波特的理論，產(chǎn)業(yè)中存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量：

(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅;(2)供應(yīng)商的議價(jià)能力;(3)購(gòu)買者的議價(jià)能力;(4)替代品的威脅;(5)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。這五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和獲利能力。知識(shí)點(diǎn)八、波特的五力模型(分析)(一)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅，進(jìn)入行業(yè)的難易程度新進(jìn)入者越容易進(jìn)入行業(yè)市場(chǎng)，本行業(yè)的活動(dòng)能力就越容易被削弱。資本邏輯上實(shí)際上是追逐利潤(rùn)的，那個(gè)行業(yè)屬于高利潤(rùn)的，資本就會(huì)想辦法進(jìn)入高回報(bào)的行業(yè)，而隨著廠商數(shù)量增加，競(jìng)爭(zhēng)加劇，新產(chǎn)品增加，產(chǎn)品數(shù)量增加，利潤(rùn)率降低。新進(jìn)入者的威脅力度和程度取決于進(jìn)入壁壘高度。決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì);2.、客戶忠誠(chéng)度;3、資本金投入;4、轉(zhuǎn)換成本;5、對(duì)銷售渠道的使用權(quán);6、政府政策;7、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)(與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān))。(二)供應(yīng)商的議價(jià)能力向行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)、群體或個(gè)人，也包括勞動(dòng)力和資本的供應(yīng)商。供貨商的威脅手段有兩類：提高供應(yīng)價(jià)格，降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。可以使得下游行業(yè)利潤(rùn)下降。討價(jià)還價(jià)之中就體現(xiàn)了供應(yīng)商和企業(yè)之間的實(shí)力對(duì)比。提高供應(yīng)商在行業(yè)中議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中贏利性的因素有：1、沒(méi)有替代品，沒(méi)有其他供應(yīng)商;2、該產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)一無(wú)二，且轉(zhuǎn)換成本很高;3、供應(yīng)商所處行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷售;4、供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要;5、企業(yè)采購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低;6、供應(yīng)商能直接銷售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng)。(三)購(gòu)買商的議價(jià)能力要求降價(jià)的能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量和獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)，導(dǎo)致行業(yè)利潤(rùn)下降。提高購(gòu)買商議價(jià)能力的因素有：1、購(gòu)買方從賣方購(gòu)買的產(chǎn)品占賣方銷售量很大比例;2、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其經(jīng)營(yíng)不很重要，且該產(chǎn)品缺少唯一性;3、轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買的成本較低;4、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高;5、購(gòu)買商購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代;6、購(gòu)買商的采購(gòu)人員有高超的談判技巧;7、購(gòu)買商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)。(四)替代品的威脅購(gòu)買者的替代產(chǎn)品越多，議價(jià)能力越強(qiáng)。替代產(chǎn)品指可由其他產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)，具有的功能大致與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)功能相似，可滿足消費(fèi)者同樣需求。替代品通過(guò)以下方面來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的贏利性：1、設(shè)置價(jià)格上限;2、改變需求量;3、迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的贏利性。(五)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決以下因素：1、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量;2、行業(yè)增長(zhǎng)率;3、行業(yè)固定成本;4、產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成本;5、不確定性;6、戰(zhàn)略重要性;7、退出壁壘?？梢允褂梦辶δＰ蛠?lái)識(shí)別影響企業(yè)的關(guān)鍵因素，從而確定可獲得的機(jī)會(huì)和應(yīng)考慮的威脅。在一個(gè)理想市場(chǎng)中，供應(yīng)商及客戶的議價(jià)能力低、無(wú)替代品、進(jìn)入壁壘高、競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)程度弱，則很容易賺取利潤(rùn)。這種理想的狀況可帶來(lái)較高的行業(yè)贏利能力。行業(yè)的高贏利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會(huì)擁有相似的贏利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評(píng)估行業(yè)贏利能力后，才能評(píng)估企業(yè)的贏利能力。知道行業(yè)情況，才能知道自己經(jīng)營(yíng)的好與壞。知識(shí)點(diǎn)九、五力模型的局限性1、該分析模型基本是靜態(tài)的，現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終變化;2、該模型能確定企業(yè)盈利能力，但對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能錯(cuò)誤;3、基于一種理想的假設(shè)：一旦進(jìn)行這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果;4、假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息;5、低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代品威脅的可能性。波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化集中化戰(zhàn)略。知識(shí)點(diǎn)十、市場(chǎng)分析企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。市場(chǎng)細(xì)分基本原理。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一個(gè)具體的檔案。幫助企業(yè)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是指那些向相同的消費(fèi)者銷售基本相同的產(chǎn)品或提供相同的服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。(二)競(jìng)爭(zhēng)性定位分組競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，每個(gè)群組在相似產(chǎn)品、市場(chǎng)類別中遵循相似的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略群組。只有處于同一個(gè)戰(zhàn)略群組的企業(yè)才識(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(三)了解消費(fèi)者制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)重點(diǎn)考慮的內(nèi)容。消費(fèi)者提供收入使企業(yè)的財(cái)富得以增長(zhǎng)。說(shuō)服消費(fèi)者選擇本企業(yè)而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)。戰(zhàn)略分析必須帶著制定“針對(duì)消費(fèi)者的戰(zhàn)略”這一目的了解消費(fèi)者。為了了解和滿足消費(fèi)者，可從三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析：消費(fèi)細(xì)分、消費(fèi)動(dòng)機(jī)以及消費(fèi)者未滿足的需求。分析角度具體內(nèi)容消費(fèi)細(xì)分(重點(diǎn)內(nèi)容)(1)市場(chǎng)細(xì)分：把具有盈利和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。(常用于消費(fèi)者商品和服務(wù)市場(chǎng))可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：①人口細(xì)分，以年齡、收入、社會(huì)階層、性別、地區(qū)、職業(yè)、家庭等劃分。②地理細(xì)分，消費(fèi)者一般有較為固定的、經(jīng)常光顧的區(qū)域。③應(yīng)用細(xì)分，根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的層面來(lái)劃分市場(chǎng)。④價(jià)值細(xì)分，價(jià)值定義為消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)滿意度與產(chǎn)品價(jià)格權(quán)衡結(jié)果，期望性價(jià)比。⑤心理細(xì)分，消費(fèi)者性格和生活方式會(huì)影響其購(gòu)買行為。⑥品牌忠誠(chéng)度，產(chǎn)品和服務(wù)的品牌能在很大程度上影響購(gòu)買力。⑦生活形態(tài)細(xì)分，把心理和社會(huì)人口特性結(jié)合，賦予消費(fèi)群組更完整的輪廓。⑧購(gòu)買特性，可以依照客戶的購(gòu)買量、賣場(chǎng)類型和包裝量來(lái)細(xì)分。(2)工業(yè)細(xì)分：上面的細(xì)分方法適合消費(fèi)者商品和服務(wù)市場(chǎng)，工業(yè)方面的細(xì)分主要是按照消費(fèi)者類型、企業(yè)規(guī)模、貿(mào)易集團(tuán)及企業(yè)地理位置細(xì)分。消費(fèi)動(dòng)機(jī)消費(fèi)動(dòng)機(jī)是關(guān)心消費(fèi)者的選擇和喜歡的品牌，他們最看重的產(chǎn)品或服務(wù)，消費(fèi)者的目標(biāo)及消費(fèi)者動(dòng)機(jī)的變化。對(duì)消費(fèi)動(dòng)機(jī)的了解是企業(yè)一種資產(chǎn)和技能。汽車消費(fèi)需求：出行、攀比、炫耀。消費(fèi)者未滿足的需求消費(fèi)者未滿足需求應(yīng)關(guān)注為什么有些消費(fèi)者不滿，為什么有些消費(fèi)者在改變品牌或供應(yīng)商。未滿足需求表明企業(yè)擁有進(jìn)入市場(chǎng)或增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，也表明企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣有搶占市場(chǎng)份額機(jī)會(huì)的威脅。本身企業(yè)客戶的未滿足之需求，是本企業(yè)危險(xiǎn)所在。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶的未滿足之需求，是本企業(yè)機(jī)會(huì)所在。消費(fèi)者明確的未滿足、客戶不明確的自己的需求。商家對(duì)于后者的需要喚起，或直接出乎其意料以增加滿意度，客戶也會(huì)慢慢習(xí)以為然。知識(shí)點(diǎn)十一、融資來(lái)源與勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況(一)、融資來(lái)源融資者能否提供足夠支持是決定企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中能否順利獲取所需資源的關(guān)鍵因素。對(duì)融資者狀況的考察主要包括：(1)抵押條件;(2)支付記錄;(3)貸款條件;(4)貸款額度等。(二)、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況能否方便快捷雇傭到優(yōu)秀人才是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的關(guān)鍵因素，這取決于企業(yè)所在區(qū)域的勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況。企業(yè)能否在勞動(dòng)力市場(chǎng)上雇傭到合適人員主要取決三個(gè)因素：(1)企業(yè)信譽(yù);(2)就業(yè)形勢(shì);(3)專業(yè)人員的可獲得性。知識(shí)點(diǎn)十二、國(guó)際化行為—多國(guó)化戰(zhàn)略多國(guó)化戰(zhàn)略，是指一個(gè)企業(yè)的大部分活動(dòng)，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所在國(guó)以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價(jià)值的技能和產(chǎn)品推向外國(guó)市場(chǎng)而獲得收益。多國(guó)化戰(zhàn)略注重每個(gè)國(guó)家或地區(qū)之間的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家情況不同，于是以國(guó)界來(lái)劃分市場(chǎng)區(qū)域。它采用高度分權(quán)的方式，允許每個(gè)部門集中關(guān)注一個(gè)地理區(qū)域、地區(qū)或國(guó)家。換句話說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)的需要與需求、行業(yè)狀況(如競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類型)、政治法律制度和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同，多國(guó)化戰(zhàn)略讓各國(guó)子公司的管理者有權(quán)將企業(yè)產(chǎn)品個(gè)性化來(lái)滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛好，因此該戰(zhàn)略能使企業(yè)面對(duì)各個(gè)市場(chǎng)的異質(zhì)需求時(shí)的反應(yīng)最優(yōu)化。知識(shí)點(diǎn)十三、國(guó)際化行為-全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略，是指在全世界范圍生產(chǎn)和銷售同一類型和質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)根據(jù)最大限度地獲取低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目標(biāo)來(lái)規(guī)劃其全部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，它們將研究與開發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等活動(dòng)按照成本最低原則分散在少數(shù)幾個(gè)最有利的地點(diǎn)來(lái)完成，但產(chǎn)品和其他功能則采取標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化以節(jié)約成本。全球化戰(zhàn)略更加集權(quán)，強(qiáng)調(diào)由母國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依存，而總部試圖將這些業(yè)務(wù)單元整合。知識(shí)點(diǎn)十四、國(guó)際化行為—跨國(guó)化戰(zhàn)略當(dāng)一個(gè)企業(yè)在許多國(guó)家從事經(jīng)營(yíng)，但總部仍設(shè)在其所在地時(shí)，即稱為跨國(guó)成長(zhǎng)。為此，它們一改以往那種僅由母公司向分布在外的子公司輸出經(jīng)營(yíng)才能和產(chǎn)品的做法，而是在全部企業(yè)之間互相轉(zhuǎn)讓與推廣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)化戰(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國(guó)際化戰(zhàn)略。在跨國(guó)成長(zhǎng)中，企業(yè)同時(shí)為獲取低成本和適應(yīng)各地區(qū)差別化而努力，一方面按照成本最低原則在全球范圍內(nèi)規(guī)劃其全部功能活動(dòng)，另一方面則高度重視地區(qū)差別對(duì)企業(yè)活動(dòng)的要求。知識(shí)點(diǎn)十五、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因(一)尋求資源(二)尋求市場(chǎng)(三)尋求效率：降低成本全球布局，分工各個(gè)職能和流程。不管分工分布在發(fā)展水平不同的國(guó)家還是經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)收入水平類似的國(guó)家。(四)尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)知識(shí)點(diǎn)十六、鉆石模型分析(一個(gè)國(guó)家的某種產(chǎn)業(yè)為何會(huì)在國(guó)際上有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力)波特在《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中對(duì)能夠加強(qiáng)國(guó)家在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)家特征進(jìn)行分析。國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)決定因素如下：(一)有利因素狀況(物質(zhì)資源、人力資源、資金、知識(shí)、基礎(chǔ)設(shè)施等生產(chǎn)要素)●物質(zhì)資源，例如土地、礦產(chǎn)和氣候等;●人力資源，例如技能、激勵(lì)、工資和勞資關(guān)系等;●可用于投資的資金以及如何使用這些資金;●可被有效使用的知識(shí);●基礎(chǔ)設(shè)施，例如交通、通訊和住房。創(chuàng)新可以克服國(guó)家之不足。(二)鉆石條件(必須有強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)需求條件)國(guó)內(nèi)需求市場(chǎng)是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)的不同之處在與企業(yè)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的客戶需求，這是國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不及的，因此波特認(rèn)為全球性的競(jìng)爭(zhēng)并沒(méi)有減少國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重要性。(三)相關(guān)和支持性行業(yè)的存在對(duì)形成國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言，相關(guān)和支持性產(chǎn)業(yè)與優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)是一種休戚與共的關(guān)系。本國(guó)供應(yīng)商是產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和升級(jí)過(guò)程中不可缺少的一環(huán)，這也是它最大的優(yōu)點(diǎn)所在，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)要形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就不能缺少世界一流的供應(yīng)商，也不能缺少上下游產(chǎn)業(yè)的密切合作關(guān)系。另一方面，有競(jìng)爭(zhēng)力的本國(guó)產(chǎn)業(yè)通常會(huì)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。(四)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)目標(biāo)可能取決于所有者結(jié)構(gòu)。知識(shí)點(diǎn)十七、國(guó)際貿(mào)易生命周期國(guó)際貿(mào)易的產(chǎn)生：各國(guó)的相同產(chǎn)品處于不同產(chǎn)品生命時(shí)期。傳遞，發(fā)達(dá)國(guó)家向不大發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。

國(guó)際貿(mào)易生命周期：用于開發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。國(guó)際貿(mào)易是利用不同國(guó)家具有不同的產(chǎn)品生命周期模式而做大的商業(yè)機(jī)會(huì)。國(guó)際貿(mào)易生命周期用于開發(fā)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，假定企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)歷過(guò)一個(gè)周期，在這個(gè)周期中，高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家起初是出口國(guó)，但后來(lái)失去出口市場(chǎng)，最終變成從低成本國(guó)家進(jìn)口的進(jìn)口國(guó)。從起初作為創(chuàng)始者的高收入國(guó)家角度來(lái)看，發(fā)展模式如下：產(chǎn)品在高收入國(guó)家被開發(fā)——?jiǎng)?chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同產(chǎn)品——生產(chǎn)成本低國(guó)家的企業(yè)在其他國(guó)家和高收入國(guó)家市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)——低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收入國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。知識(shí)點(diǎn)十八、經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的挑戰(zhàn)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的主要挑戰(zhàn)是缺少有關(guān)終端用戶的信息。管理層必須利用二手信息?？鐕?guó)企業(yè)中，面臨如下挑戰(zhàn)：1、與子公司之間的交流更加困難，而與國(guó)外消費(fèi)者之間缺少直接緊密的聯(lián)系往往導(dǎo)致有關(guān)質(zhì)量和可靠性的輕微投訴升級(jí)為大問(wèn)題。2、如果跨國(guó)企業(yè)是行業(yè)中的領(lǐng)頭羊，則與小企業(yè)相比，行業(yè)問(wèn)題對(duì)該跨國(guó)企業(yè)造成的打擊往往會(huì)較為嚴(yán)重。3、被投資國(guó)的政府會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)加以限制。4、跨國(guó)企業(yè)對(duì)不同國(guó)外企業(yè)的活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制會(huì)導(dǎo)致一些獨(dú)特的問(wèn)題。5、匯率波動(dòng)、資本轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出子公司，以及跨國(guó)轉(zhuǎn)移定價(jià)。6、集中控制和分散控制之間的劃分。7、跨國(guó)企業(yè)如何配置用于投資的有限資源，以及如何協(xié)調(diào)海外公司和國(guó)家的各種潛在需要和需求。8、跨國(guó)企業(yè)如何協(xié)調(diào)海外市場(chǎng)所面臨的互相矛盾的壓力。9、法律環(huán)境的日益復(fù)雜。2012年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第三章知識(shí)點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)一、企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成——企業(yè)資源企業(yè)所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產(chǎn)、生產(chǎn)或其他作業(yè)程序、技能和知識(shí)等。按照競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源基礎(chǔ)理論，企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是由資源稟賦決定的。企業(yè)資源分三種：有形、無(wú)形和組織資源。有形資源：有形資源是指可見的、能用貨幣直接計(jì)量的資源，主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。由于會(huì)計(jì)核算的要求，資產(chǎn)負(fù)債表所記錄的有形資產(chǎn)賬面價(jià)值并不能完全代表有形資源的戰(zhàn)略價(jià)值。主要包括物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源。無(wú)形資源：無(wú)形資源是指企業(yè)長(zhǎng)期積累的、沒(méi)有實(shí)物形態(tài)的、甚至無(wú)法用貨幣精確度量的資源，通常包括品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織經(jīng)驗(yàn)等。由于會(huì)計(jì)核算的原因，資產(chǎn)負(fù)債表中的無(wú)形資產(chǎn)并不能代表企業(yè)的全部無(wú)形資源，甚至可以說(shuō)，有相當(dāng)一部分無(wú)形資源是游離在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表之外的。組織資源：企業(yè)協(xié)調(diào)、配置各種資源的技能，更加難以界定。蘊(yùn)含在企業(yè)的規(guī)章制度、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和控制系統(tǒng)當(dāng)中，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，決定著企業(yè)個(gè)人互動(dòng)協(xié)作和決策方式。分析評(píng)估內(nèi)部資源的構(gòu)成和數(shù)量特征，識(shí)別企業(yè)在資源稟賦方面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。知識(shí)點(diǎn)二、企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成—企業(yè)能力企業(yè)配置資源、發(fā)揮其生產(chǎn)和競(jìng)爭(zhēng)作用的能力。源于對(duì)資源的整合，是企業(yè)各種資源有機(jī)組合的結(jié)果。1、研發(fā)能力隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和科學(xué)技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步，研發(fā)能力已成為保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)活力的關(guān)鍵因素。2、生產(chǎn)管理能力生產(chǎn)管理能力主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理。3、營(yíng)銷能力企業(yè)的營(yíng)銷能力可分為三種能力：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力。4、財(cái)務(wù)能力企業(yè)的財(cái)務(wù)能力主要涉及兩方面：一是籌集資金的能力;二是使用和管理所籌集資金的能力。5、組織管理能力主要可以從這些方面進(jìn)行衡量：(1)職能管理體系的任務(wù)分工;(2)崗位責(zé)任;(3)集權(quán)和分權(quán)的情況;(4)組織結(jié)構(gòu)(直線職能、事業(yè)部等);(5)管理層次和管理范圍的匹配。知識(shí)點(diǎn)三、企業(yè)內(nèi)部因素的構(gòu)成—企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力若企業(yè)的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試則可稱為核心競(jìng)爭(zhēng)力，測(cè)試如下：它對(duì)顧客是否有價(jià)值?它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)?它是否很難被模仿或復(fù)制?一般，能建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括以下五種：1、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源指能幫助企業(yè)利用外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)、降低潛在威脅并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。2、稀缺資源企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。3、不可被模仿的資源不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源(如旅游景點(diǎn)、礦山等)、企業(yè)文化、商業(yè)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。4、不可替代的資源波特的五力模型指出了替代產(chǎn)品的威脅力量。5、持久的資源資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)點(diǎn)四、核心競(jìng)爭(zhēng)力的辨別功能和資源分析，過(guò)程系統(tǒng)分析功能分析考察企業(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力常用的方法。找出特定功能資源分析(有形)分析企業(yè)的資源，分析實(shí)物資源比較容易。過(guò)程系統(tǒng)分析過(guò)程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而成為系統(tǒng)。過(guò)程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過(guò)程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的，但是企業(yè)通常還是會(huì)使用這種方式來(lái)識(shí)別企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)橹挥袑?duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。知識(shí)點(diǎn)五、評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力(一)評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的幾種方法1、企業(yè)的自我評(píng)價(jià)。2、行業(yè)內(nèi)部比較。3、基準(zhǔn)分析。比較與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)，單個(gè)或多種活動(dòng)，系統(tǒng)或者過(guò)程的比較。最理想的方法是把企業(yè)和一流企業(yè)相比，無(wú)論它們是否處在同一個(gè)行業(yè)。在同一行業(yè)內(nèi)比，與跨國(guó)公司比的時(shí)候和他們?cè)O(shè)在本國(guó)的子公司去比，有同樣的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與成本構(gòu)成，要有可比性。4、成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法。與傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)方法相比作業(yè)成本法Activity-BasedCosting,簡(jiǎn)稱ABC能提供更有用的信息。(作業(yè)鏈角度)找出對(duì)顧客沒(méi)價(jià)值但投入多的以及對(duì)顧客有價(jià)值但投入不夠的活動(dòng)。確定產(chǎn)品和成本之間的因果關(guān)系。5、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。(二)基準(zhǔn)分析概論與實(shí)踐基準(zhǔn)分析是分析同行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個(gè)連續(xù)系統(tǒng)的過(guò)程，目的是發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)和不足，揚(yáng)長(zhǎng)避短，取長(zhǎng)補(bǔ)短，根據(jù)其不足，選擇突破口，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。基準(zhǔn)對(duì)象可以衡量業(yè)績(jī)的活動(dòng)都可以成為基準(zhǔn)的對(duì)象。企業(yè)可以主要關(guān)注以下幾個(gè)領(lǐng)域：(1)占用較多資金的活動(dòng);(2)能顯著改善與客戶關(guān)系的活動(dòng);(3)能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng)。基準(zhǔn)類型基準(zhǔn)對(duì)象的不同決定了不同的基準(zhǔn)類型，基準(zhǔn)類型主要包括以下幾種：(1)內(nèi)部基準(zhǔn);(2)競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn);(3)過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn);(4)一般基準(zhǔn);(5)顧客基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)分析練習(xí)選擇作為基準(zhǔn)對(duì)象的過(guò)程——責(zé)任分配——確定潛在的合作伙伴——交流——分析——實(shí)施——評(píng)價(jià)。①管理人員在明確基準(zhǔn)對(duì)象時(shí)需要盡可能地精確。②是建立工作小組。③接下來(lái)要做的就是決定需要進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問(wèn)題，以及哪家企業(yè)需要做這樣的分析。借助專家顧問(wèn)、行業(yè)公會(huì)以及行業(yè)雜志的力量，可以讓企業(yè)的分析朝著正確的方向發(fā)展。一旦確認(rèn)了最優(yōu)對(duì)象，基準(zhǔn)分析小組就收集對(duì)方的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，把本企業(yè)的業(yè)績(jī)與對(duì)方的業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以幫助自己找到可以改進(jìn)的地方。分析小組通過(guò)衡量消除自身與對(duì)方差距的收益與成本來(lái)決定企業(yè)所要付出的努力水平。(三)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論不是所有的行業(yè)都具有相同的競(jìng)爭(zhēng)力，以下是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的主要因素：1、存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者;2、行業(yè)增長(zhǎng)較慢;3、較高的沉沒(méi)成本;4、缺乏產(chǎn)品差異化;5、僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì);6、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換;7、較高的戰(zhàn)略性投資;8、較高的退出壁壘。知識(shí)點(diǎn)六、資源分析考察企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要做的是資源審計(jì)。審計(jì)人員需要識(shí)別企業(yè)目前擁有的資源，以及這些資源的生產(chǎn)能力、彈性、平衡性以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的影響。資源審計(jì)可以從以下五個(gè)方面來(lái)分析，分別是實(shí)物資源、無(wú)形資源、人力資源、技術(shù)資源以及財(cái)務(wù)資源。實(shí)物資源包括企業(yè)已經(jīng)擁有的資源以及企業(yè)容易獲取的資源。實(shí)物資源的審計(jì)需要分析其使用的成本效益，衡量資本生產(chǎn)力的一種方式是每單元資本的利潤(rùn)。存貨和經(jīng)營(yíng)性資本都是資源，但是他們是企業(yè)的融資資本，使用即時(shí)存貨管理JIT生產(chǎn)就可以減少企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)性資本的融資需求。無(wú)形資源包括商標(biāo)和企業(yè)其他的信譽(yù)資產(chǎn)、專利以及其他的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、關(guān)系性資源。人力資源和勞動(dòng)力市場(chǎng)人力資源是提供給企業(yè)的生產(chǎn)性服務(wù)。包括8個(gè)方面。技術(shù)資源這類項(xiàng)目通常比較復(fù)雜，需要較大成本的投入。成功的技術(shù)投入會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的生產(chǎn)力。財(cái)務(wù)資源企業(yè)需要通過(guò)融資來(lái)擴(kuò)大規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，有四種不同的融資方式。知識(shí)點(diǎn)七、價(jià)值鏈分析(一)將資源轉(zhuǎn)化為價(jià)值鏈價(jià)值鏈，是指企業(yè)為了滿足長(zhǎng)期的市場(chǎng)目標(biāo)以及整個(gè)鏈條的共同利益而進(jìn)行的戰(zhàn)略協(xié)作。三種最常見的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素：讓價(jià)值鏈發(fā)動(dòng)更強(qiáng)增值的因素。形成并發(fā)揮作用。市場(chǎng)差異化瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)發(fā)展差異化市場(chǎng)。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場(chǎng)。質(zhì)量保證建立詳細(xì)的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。鏈條組織設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無(wú)效率部分進(jìn)行改進(jìn)。順暢有效的環(huán)節(jié)循環(huán)。邁克爾·波特的價(jià)值鏈定義：顧客愿意為企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)支付的價(jià)格。(二)波特的價(jià)值鏈理論多數(shù)理論認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的成功與財(cái)富的增加來(lái)源于兩個(gè)戰(zhàn)略：降低成本和增加收入。波特認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該按照成本最小化或者產(chǎn)品差異化的戰(zhàn)略來(lái)分配資源，這是能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)和超常利潤(rùn)的一般性戰(zhàn)略。同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都擁有相近的價(jià)值鏈。企業(yè)應(yīng)該知道自己的價(jià)值鏈以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、代理商的價(jià)值鏈。價(jià)值鏈分析的目的在于找到給企業(yè)貢獻(xiàn)最多增加值的活動(dòng)，并且規(guī)劃相應(yīng)的戰(zhàn)略進(jìn)行改善。知識(shí)點(diǎn)八、價(jià)值鏈中五種基本活動(dòng)和四種輔助活動(dòng)五種基本活動(dòng)的內(nèi)容五種基本活動(dòng)闡述進(jìn)貨后勤提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。如原材料搬運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存控制、車輛調(diào)度和向供應(yīng)商退貨。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)。如機(jī)械加工、包裝、組裝、設(shè)備維護(hù)、檢測(cè)等。發(fā)貨后勤產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。如產(chǎn)成品庫(kù)存管理、原材料搬運(yùn)、送貨車輛調(diào)度等。市場(chǎng)營(yíng)銷提供買方購(gòu)買產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買方進(jìn)行購(gòu)買的各種活動(dòng)。如廣告、促銷、銷售隊(duì)伍、渠道建設(shè)等。服務(wù)向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。如安裝、維修、培訓(xùn)、零部件供應(yīng)等。2、四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容四種輔助活動(dòng)闡述企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)。職能上相互獨(dú)立，各自發(fā)揮功能，功能和效率上相互作用。整體的協(xié)調(diào)配合互動(dòng)很重要。系統(tǒng)觀。采購(gòu)是指購(gòu)買各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動(dòng)。采購(gòu)既包括企業(yè)生產(chǎn)原料的采購(gòu)，也包括支持性活動(dòng)相關(guān)的購(gòu)買行為，如研發(fā)設(shè)備的購(gòu)買等；另外亦包含物料的的管理作業(yè)。采購(gòu)的質(zhì)量對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響巨大。人力資源管理是指企業(yè)對(duì)員工的管理。包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇傭、培訓(xùn)、開發(fā)和報(bào)酬等各種活動(dòng)。人力資源管理不僅對(duì)基本和支持性活動(dòng)起到輔助作用，而且支撐著整個(gè)價(jià)值鏈。技術(shù)開發(fā)R&D包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備，生產(chǎn)過(guò)程，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等。知識(shí)點(diǎn)九、價(jià)值鏈中資源的分解與描述分析步驟描述識(shí)別價(jià)值活動(dòng)這個(gè)階段應(yīng)包括成本與相應(yīng)增加值的匹配，以及關(guān)鍵活動(dòng)的識(shí)別。識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素成本動(dòng)因是審查每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)，找出對(duì)成本影響較大活動(dòng)的過(guò)程。識(shí)別聯(lián)系企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)與這些價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。波特強(qiáng)調(diào)活動(dòng)之間的聯(lián)系的重要性?；顒?dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：(1)活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng);(2)企業(yè)通過(guò)權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來(lái)優(yōu)化活動(dòng)。知識(shí)點(diǎn)十、超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差異化意味著企業(yè)擁有獨(dú)特的戰(zhàn)略為顧客提供價(jià)值。以下是實(shí)現(xiàn)差異化的五個(gè)主要途徑：產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差別化是指企業(yè)擁有獨(dú)特的產(chǎn)品或者使產(chǎn)品多樣化的方式，使得自己的產(chǎn)品不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。市場(chǎng)差異化企業(yè)可以通過(guò)創(chuàng)造巨大轉(zhuǎn)換成本來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)差異化。分銷渠道分銷渠道的獲取和控制是企業(yè)的一項(xiàng)重要資產(chǎn)。技術(shù)的發(fā)展技術(shù)進(jìn)步是企業(yè)提高其生產(chǎn)力和效率的核心，較早采用先進(jìn)的技術(shù)能給企業(yè)贏得最終的勝利。產(chǎn)品創(chuàng)新成功的企業(yè)是敢于面對(duì)不斷變化的現(xiàn)狀以及不斷地審視產(chǎn)品市場(chǎng)政策的企業(yè)。知識(shí)點(diǎn)十一、SWOT分析(一)、SWOT的概念及作用SWOT闡述概念企業(yè)評(píng)估（或SWOT分析）是將企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅同列在一張“十”字形圖表中加以對(duì)照。（內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境相結(jié)合的分析）目的SWOT分析的目的在于提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析。作用SWOT分析的意義在于幫助企業(yè)清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，把握環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，防范可能存在的風(fēng)險(xiǎn)與威脅。一旦做出了SWOT分析，企業(yè)就能夠確定自己在市場(chǎng)上的地位，從而形成了一個(gè)有益的平臺(tái)，有利于企業(yè)選擇最好的戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。（二）、SWOT的四個(gè)因素要素闡述優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)是指能給企業(yè)帶來(lái)重要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的積極因素或獨(dú)特能力。劣勢(shì)劣勢(shì)是限制企業(yè)發(fā)展且有待改正的消極方面。機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的有利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。威脅威脅是隨著企業(yè)外部環(huán)境的改變而產(chǎn)生的不利于企業(yè)的時(shí)機(jī)。知識(shí)點(diǎn)十二、內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配1、內(nèi)部評(píng)價(jià)(優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))應(yīng)確定便于項(xiàng)目利用的企業(yè)優(yōu)勢(shì)和可能影響項(xiàng)目的企業(yè)劣勢(shì)。可考察的主要領(lǐng)域包括：(1)產(chǎn)品，如產(chǎn)品的年齡、壽命、生命周期階段以及質(zhì)量比較;(2)生產(chǎn)過(guò)程，如估價(jià)、生產(chǎn)能力以及存貨水平;(3)分銷，如交貨應(yīng)答以及倉(cāng)庫(kù)位置;(4)人力資源，如人員培訓(xùn)、管理技能、人力資源利用以及員工士氣;(5)市場(chǎng)營(yíng)銷，如成功的促銷、廣告、市場(chǎng)份額、進(jìn)軍目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)、可確認(rèn)和不可確認(rèn)的收益以及產(chǎn)品的受歡迎程度;(6)財(cái)務(wù)，如現(xiàn)金供應(yīng)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、短期和長(zhǎng)期的債券;(7)研究開發(fā)，如商業(yè)上可行的產(chǎn)品數(shù)量，新的系統(tǒng)設(shè)計(jì)。2、外部評(píng)價(jià)應(yīng)尋找企業(yè)可利用的機(jī)會(huì)，以及幫助管理層預(yù)測(cè)來(lái)自外部的威脅。機(jī)會(huì)和威脅主要產(chǎn)生于四個(gè)領(lǐng)域(PEST)：(1)政治和法律;(2)技術(shù);(3)經(jīng)濟(jì);(4)社會(huì)和文化;(一)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)1、業(yè)績(jī)分析：常用的業(yè)績(jī)指標(biāo)包括利潤(rùn)率、銷售狀況、目標(biāo)回報(bào)率、股東價(jià)值等。2、非財(cái)務(wù)指標(biāo)：(1)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。(2)新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)。(3)相對(duì)成本。(4)客戶滿意度或品牌的忠誠(chéng)度。(5)管理人或雇主的能力和業(yè)績(jī)。3、了解自己的產(chǎn)品：(1)產(chǎn)品屬性模型：核心產(chǎn)品+附加產(chǎn)品(2)產(chǎn)品或服務(wù)及其組成(與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較)(3)產(chǎn)品銷售的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：價(jià)格壓力、買方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知、替代產(chǎn)品或技術(shù)、飽和、無(wú)增長(zhǎng)點(diǎn)、客戶冷淡。(二)機(jī)會(huì)和威脅1、外部分析的目的在于確認(rèn)和理解企業(yè)面臨的和即將面臨的機(jī)會(huì)和威脅。(1)威脅是趨勢(shì)事件，對(duì)于目前銷售和盈利驟然下降的情形提供不了戰(zhàn)略對(duì)策(2)機(jī)會(huì)也是一種趨勢(shì)，如果給定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對(duì)策，就可以導(dǎo)致銷售和盈利的上升。2、外部分析由三部分組成：宏觀環(huán)境因素、行業(yè)環(huán)境因素、經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境。(1)宏觀環(huán)境分析，簡(jiǎn)稱PEST模型。(2)市場(chǎng)和行業(yè)分析有兩個(gè)主要目標(biāo)。第一個(gè)目標(biāo)是衡量市場(chǎng)和單個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力，以便確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否能贏得可觀的利潤(rùn)或虧損。第二個(gè)目標(biāo)是要了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，這樣的威脅和機(jī)會(huì)可以被偵測(cè)到，從而形成戰(zhàn)略。(3)客戶分析確定了企業(yè)的客戶群組，以及每個(gè)客戶群還未得到滿足的需求。(4)競(jìng)爭(zhēng)分析包括確定現(xiàn)有的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2012年注會(huì)復(fù)習(xí)《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第四章知識(shí)點(diǎn)知識(shí)點(diǎn)一、差距分析一、外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距(一)宏觀環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距，戰(zhàn)略與宏觀環(huán)境背景的一致與不一致之處(二)行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距(三)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距使用四個(gè)變量：財(cái)務(wù)表現(xiàn)、市場(chǎng)地位、技術(shù)性能和服務(wù)質(zhì)量。二、內(nèi)部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距(一)能力與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略要符合企業(yè)的能力，企業(yè)有無(wú)能力執(zhí)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略(二)企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距?，F(xiàn)有業(yè)績(jī)與預(yù)定的戰(zhàn)略關(guān)鍵因素分解目標(biāo)的比較(三)主要利益相關(guān)者的預(yù)期與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距主要利益相關(guān)者的預(yù)期很可能會(huì)影響企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略決策;分析衡量預(yù)期有利于了解主要利益相關(guān)者是如何看待企業(yè)戰(zhàn)略和未來(lái)業(yè)績(jī)的。三、企業(yè)層面的差距分析戰(zhàn)略的主要層面是業(yè)務(wù)層面。除了對(duì)業(yè)務(wù)層面做外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境的分析外，還要從企業(yè)總體戰(zhàn)略角度進(jìn)行差距分析：企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)的能力差距分析企業(yè)(總體)戰(zhàn)略與企業(yè)業(yè)績(jī)差距的分析知識(shí)點(diǎn)二、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化和橫向一體化。1、縱向一體化戰(zhàn)略?？v向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。分為前向和后向一體化戰(zhàn)略。好處：(1)有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買或銷售的交易成本;(2)控制稀缺資源;(3)保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量;(4)獲得新客戶。弊端：可能增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本。企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：(1)不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn);(2)縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，加大了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。2、橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的戰(zhàn)略。主要目的：(1)減少競(jìng)爭(zhēng)壓力(2)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(3)增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。知識(shí)點(diǎn)三、一體化戰(zhàn)略分析具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明適用條件一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)有利于控制掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者需求變化的敏感性，提高市場(chǎng)適應(yīng)力和競(jìng)爭(zhēng)力。(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等;(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。后向一體化戰(zhàn)略獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)其控制權(quán)。有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量以及供應(yīng)可靠性，確保穩(wěn)定。(1)企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求;(2)供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大,企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高;企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。橫向一體化戰(zhàn)略方式有：收購(gòu)、兼并或聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)(1)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。知識(shí)點(diǎn)四、密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，也稱為加強(qiáng)型成長(zhǎng)戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。(安索夫矩陣，1975年提出)產(chǎn)品現(xiàn)有的新的市場(chǎng)現(xiàn)有的市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)新的市場(chǎng)開發(fā)多元化密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略在現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額或者業(yè)務(wù)。目標(biāo)是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率，增長(zhǎng)方法有：①擴(kuò)大市場(chǎng)份額。②開發(fā)小眾市場(chǎng)。③保持市場(chǎng)份額。難易程度取決于市場(chǎng)的性質(zhì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)地位。（1）整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，滲透相對(duì)容易。向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透會(huì)難得多。（2）如果一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（3）如果其他企業(yè)由于各種原因離開了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的。（4）企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的。（5）市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)擁有特定細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的產(chǎn)品或者服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可能會(huì)采用。通過(guò)改進(jìn)或者改變產(chǎn)品或者服務(wù)以增加產(chǎn)品銷售的戰(zhàn)略。是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，產(chǎn)品開發(fā)的針對(duì)性強(qiáng)，容易成功。方法很多。一些是引導(dǎo)顧客的，一些是因?yàn)橄M(fèi)者對(duì)廠家的潛在壓力，希望廠家提供豐富的產(chǎn)品。開發(fā)新產(chǎn)品可能會(huì)有很大的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)有以下合理的原因采用該戰(zhàn)略：①充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解；②保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì)；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位。（1）企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度；（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段；（4）企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開發(fā)能力；（5）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。大多數(shù)情況營(yíng)銷成功來(lái)源于對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，而不僅僅是對(duì)消費(fèi)者的變化作出反映。一些企業(yè)在創(chuàng)造需求，引導(dǎo)需求。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)成本和風(fēng)險(xiǎn)較低。其他地理區(qū)域＋消費(fèi)者細(xì)分市場(chǎng)采用市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因：①企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品②市場(chǎng)開發(fā)往往與產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設(shè)備做得更小、更輕，這樣可以將其引人到民用市場(chǎng)。③現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng)。（1）存在未開發(fā)或未飽和的市場(chǎng)；（2）可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道；（3）企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功；（4）企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源；（5）企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力；（6）企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。知識(shí)點(diǎn)五、多元化戰(zhàn)略——新產(chǎn)品和新市場(chǎng)多元化指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域。任何企業(yè)都面臨產(chǎn)品過(guò)時(shí)和需求枯竭的影響。但有人認(rèn)為多元化本質(zhì)上是消極的逃避戰(zhàn)略。采用多元化戰(zhàn)略的三大原因：①在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。②提高資金使用效率和效益;機(jī)會(huì)成本。③獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。多元化戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略同心多元化企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)、制造能力和營(yíng)銷技能優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)性或吸引力逐漸下降的時(shí)候應(yīng)用。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略離心多元化企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)。出于財(cái)務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。知識(shí)點(diǎn)六、企業(yè)集團(tuán)多元化多元化是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的途徑之一。企業(yè)集團(tuán)多元化時(shí)既可以采用相關(guān)多元化也可以采取非相關(guān)多元化。原因：1、企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì);2、現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷;3、企業(yè)的某個(gè)部門能力過(guò)于薄弱，必須進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化;4、從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處;5、可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展;6、能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金;7、管理層的偏好和所受培訓(xùn)。企業(yè)集團(tuán)多元化具有如下優(yōu)點(diǎn)：1、分散風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保護(hù)。2、獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì)。機(jī)械制造公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)。3、從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離。4、能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資。5、在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。6、運(yùn)用盈余資金。7、利用未被充分利用的資源。政府資源。8、獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益。9、運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的。缺點(diǎn)如下：1、如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋。2、企業(yè)集團(tuán)式式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益。3、企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的。企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)要取得成功，各種負(fù)責(zé)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的總部必須擁有優(yōu)秀的管理能力和財(cái)務(wù)能力。4、某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源。5、對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。股東通過(guò)購(gòu)買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險(xiǎn)，不需要管理層越俎代庖。相關(guān)多元化的風(fēng)險(xiǎn)比非相關(guān)多元化稍微低一些。相關(guān)多元化提供了獲取協(xié)同效應(yīng)的可能性。知識(shí)點(diǎn)七、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒(méi)有重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明適用對(duì)象暫停戰(zhàn)略在一段時(shí)期內(nèi)降低成長(zhǎng)速度、鞏固現(xiàn)有資源主要適用于在未來(lái)不確定性產(chǎn)業(yè)中迅速成長(zhǎng)的企業(yè)無(wú)變戰(zhàn)略不實(shí)行任何新舉動(dòng)適用于外部環(huán)境沒(méi)有任何重大變化、本身具有合理盈利和穩(wěn)定市場(chǎng)地位的企業(yè)維持利潤(rùn)戰(zhàn)略為了維持目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)適用于企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境時(shí)穩(wěn)定型戰(zhàn)略較適宜在短期內(nèi)運(yùn)用，長(zhǎng)期實(shí)施則存在較大風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)主要包括：1、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定;(外界變化是時(shí)而快，時(shí)而慢的。)2、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力。知識(shí)點(diǎn)八、收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近期的次貸危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)減速使得很多企業(yè)都采用了短期的收縮戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式度過(guò)危機(jī)。也是一種過(guò)渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明適用情況扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等。以退為進(jìn)，整合資源，提升效率。銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位。適合于同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的企業(yè)。目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或者與其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。（1）企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效；（2）某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力；（3）某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)；（4）企業(yè)急需資金；（5）該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合退出壁壘：●成本方面的壁壘；●市場(chǎng)方面的考慮。●由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念；●心理方面。清算戰(zhàn)略將全部資產(chǎn)出售實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒(méi)有成功時(shí)。清算能有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，并且股東能夠主動(dòng)參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。知識(shí)點(diǎn)八、收縮型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略，也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。近期的次貸危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)減速使得很多企業(yè)都采用了短期的收縮戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的目標(biāo)側(cè)重于改善企業(yè)的現(xiàn)金流量，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用等方式度過(guò)危機(jī)。也是一種過(guò)渡性質(zhì)的臨時(shí)戰(zhàn)略。具體的戰(zhàn)略簡(jiǎn)要說(shuō)明適用情況扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略縮小產(chǎn)銷規(guī)模、削減成本費(fèi)用、重組等。以退為進(jìn)，整合資源，提升效率。銷售和盈利呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。剝離戰(zhàn)略企業(yè)出售或停止經(jīng)營(yíng)其下屬經(jīng)營(yíng)單位。適合于同時(shí)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的企業(yè)。目的是使企業(yè)擺脫那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、失去吸引力、不盈利、占用過(guò)多資金或者與其他活動(dòng)不相適應(yīng)的業(yè)務(wù)。(1)企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見成效;(2)某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力;(3)某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī);(4)企業(yè)急需資金;(5)該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合退出壁壘：●成本方面的壁壘;●市場(chǎng)方面的考慮。●由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念;●心理方面。清算戰(zhàn)略將全部資產(chǎn)出售實(shí)行其他戰(zhàn)略全都沒(méi)有成功時(shí)。清算能有序地將企業(yè)資產(chǎn)最大限度地變現(xiàn)，并且股東能夠主動(dòng)參與決策，因而較破產(chǎn)更為有利。知識(shí)點(diǎn)九、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指在給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，或者說(shuō)是企業(yè)在特定市場(chǎng)環(huán)境中如何營(yíng)造、獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑或方法。隨著市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)壓力加大，一旦行業(yè)進(jìn)入成熟期，就只有兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：低成本和差異化。

成本領(lǐng)先和差異化都是針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)的策略。知識(shí)點(diǎn)十、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略目標(biāo)成為整個(gè)行業(yè)中成本最低的制造商優(yōu)勢(shì)(1)可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻;(2)具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力;(3)形成了進(jìn)入壁壘，成本領(lǐng)先者有可能獲得高于平均水平的投資回報(bào)。適用情況(1)市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;(2)產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;(3)購(gòu)買者不太關(guān)注品牌;(4)消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。應(yīng)具備的資源和技能(1)建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì);(2)采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本;(3)采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采用廉價(jià)的勞動(dòng)力;(4)專注于生產(chǎn)力的提高;(5)在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng);(6)將制造成本降到最低;(7)獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)(1)可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低;(2)技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失;(3)購(gòu)買者開始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征;(4)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異;(5)采用成本集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)知識(shí)點(diǎn)十一、差異化戰(zhàn)略含義企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過(guò)提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異可以來(lái)自于設(shè)計(jì)、品牌形象、技術(shù)、性能、營(yíng)銷渠道或客戶服務(wù)等各個(gè)方面。能吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客?？赡塬@得比成本領(lǐng)先戰(zhàn)略更高的利潤(rùn)率(非利潤(rùn))。適用情況(1)產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可;(2)顧客的需求是多樣化的;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。應(yīng)具備的資源和技能(1)強(qiáng)大的研發(fā)能力;(2)較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力;(3)富有創(chuàng)造性;(4)很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力;(5)企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù);(6)能夠獲得銷售商的有力支持。風(fēng)險(xiǎn)(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失;(2)產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義;(3)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大;(4)采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化。知識(shí)點(diǎn)十二、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。適用情況(1)企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng);(2)目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力;(3)目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)(1)競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿;(2)目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?(3)由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng);(4)新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。知識(shí)點(diǎn)十三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略及差異化戰(zhàn)略和五力之間的關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略新進(jìn)入者規(guī)模經(jīng)濟(jì)增加了進(jìn)入壁壘品牌忠誠(chéng)度和被消費(fèi)者接受的獨(dú)特性構(gòu)成了進(jìn)入壁壘替代品與成本效益較差的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)面對(duì)替代品時(shí)并不會(huì)像它們一樣脆弱消費(fèi)者忠誠(chéng)度成為對(duì)抗替代品的有力武器消費(fèi)者消費(fèi)者無(wú)法再壓低市場(chǎng)中下一個(gè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)所提供的價(jià)格消費(fèi)者在市場(chǎng)中找不到相應(yīng)的替代品；品牌忠誠(chéng)度能降低消費(fèi)者對(duì)價(jià)格的敏感度消費(fèi)者可能不再需要差異化因素；遲早消費(fèi)者會(huì)變得對(duì)價(jià)格敏感供應(yīng)商有彈性來(lái)應(yīng)對(duì)成本的增長(zhǎng)高利潤(rùn)可彌補(bǔ)由于供應(yīng)商價(jià)格上升而產(chǎn)生的利潤(rùn)損失投入成本的增加可降低價(jià)格優(yōu)勢(shì)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中敗出時(shí)，企業(yè)仍可保持盈利狀態(tài)獨(dú)一無(wú)二的特色可降低直接競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)進(jìn)步要求企業(yè)投入資金或使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降低生產(chǎn)成本；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)通過(guò)模仿來(lái)學(xué)習(xí)；對(duì)成本的關(guān)注會(huì)導(dǎo)致忽視產(chǎn)品設(shè)計(jì)或營(yíng)銷方面的問(wèn)題模仿會(huì)縮小差異知識(shí)點(diǎn)十四、內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長(zhǎng)，是指企業(yè)在不收購(gòu)其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤(rùn)、活動(dòng)等內(nèi)部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。創(chuàng)新源于需求。現(xiàn)實(shí)的需求，和挖掘的需求。動(dòng)因：(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品;(2)不存在合適的收購(gòu)對(duì)象;(3)保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度;(4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前;(5)可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額;(6)收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況;(7)這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法;(8)可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?(9)風(fēng)險(xiǎn)較低。內(nèi)部發(fā)展有一些缺點(diǎn)：(1)與購(gòu)買市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng);(2)企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn);(3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng);(4)當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展的非?？鞎r(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢;(5)可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。知識(shí)點(diǎn)十五、并購(gòu)的動(dòng)因及類型兼并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)繼續(xù)存在，其它企業(yè)喪失法人地位。(吸收合并)合并：兩家或兩家以上的企業(yè)合并，組成一家全新的企業(yè)。(新設(shè)合并)自愿聯(lián)合在一起，為了協(xié)同效應(yīng)。收購(gòu)：是指一家企業(yè)購(gòu)買另一家企業(yè)的控制權(quán)益。并購(gòu)是進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。(一)并購(gòu)的動(dòng)因1、通過(guò)引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)自身營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)。2、通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘;3、實(shí)現(xiàn)多元化;4、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以更大的產(chǎn)量和大批購(gòu)買來(lái)削減成本;5、獲得技術(shù)與技能;6、獲得流行資源;購(gòu)買方可通過(guò)發(fā)行額外的股票、特別是市盈率高的股票作為支付對(duì)價(jià)。7、通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)而保持獨(dú)立性;按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)分類橫向并購(gòu)指并購(gòu)方與被并購(gòu)方處于同一行業(yè)縱向并購(gòu)指在經(jīng)營(yíng)對(duì)象上有密切聯(lián)系，但處于不同產(chǎn)銷階段的企業(yè)之間的并購(gòu)。順向并購(gòu)與逆向并購(gòu)混合并購(gòu)指處于不同行業(yè)、在經(jīng)營(yíng)上也無(wú)密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類友善并購(gòu)指并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過(guò)友好協(xié)商確定并購(gòu)條件，在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu)敵意并購(gòu)惡意并購(gòu)，通常是指當(dāng)友好協(xié)商遭到拒絕后，并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿采取強(qiáng)制手段，強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)按并購(gòu)方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)一般由非金融企業(yè)進(jìn)行，為獲得未來(lái)的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)金融資本并購(gòu)一般由投資銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)（如金融投資企業(yè)、私募基金、風(fēng)險(xiǎn)投資基金等）進(jìn)行收購(gòu)一是金融資本直接與目標(biāo)資本談判，以一定的條件購(gòu)買目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，或當(dāng)目標(biāo)企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，以一定的價(jià)格購(gòu)買其股權(quán)；二是由金融資本在證券市場(chǎng)上收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股票從而達(dá)到控股的目的。按收購(gòu)資金來(lái)源分類杠桿收購(gòu)LBO收購(gòu)方在實(shí)施企業(yè)收購(gòu)時(shí)，如果其主體資金來(lái)源是對(duì)外負(fù)債，即是在銀行貸款或金融市場(chǎng)借貸的支持下完成的。一般而言，收購(gòu)者自有資本只占收購(gòu)資本的10