《項目團隊與項目組織》82課件

項目團隊與項目組織

ProjectTeamsandOrganizations籌組創(chuàng)業(yè)團隊項目團隊(ProjectTeam)項目組成員形成團隊不僅是項目成功的保證而且也能滿足成員的需求項目團隊的特征共同認可的明確的目標合理的分工與協(xié)作積極的參與互相信任良好的信息溝通高度的凝聚力與民主氣氛學習是一種經(jīng)?；幕顒娱_始建立“團隊”的時機從項目開始的第一天從項目計劃的制定就鼓勵“團隊”活動“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成員時有什么要求？“團隊”成員的基本要求候選人具備項目工作所需要的技能候選人的需要可以通過參與項目而實現(xiàn)候選人應具有于原有員工相融的個性候選人應不反對項目工作的各種約束建設團隊的工具與方法團隊建設活動一般管理技術績效考評與獎勵系統(tǒng)人員配置培訓“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格形成階段(Forming)---------指導型的領導風格(Directivestyle)疑問階段(Storming)------影響型的領導風格(SellingorInfluencestyle)規(guī)范階段(Norming)------參與型的領導風格(Participativestyle)執(zhí)行階段(Performing)---授權型領導風格(Delegativestyle)怎樣才能使“團隊”成員全身心投入于項目“團隊”？成員交流經(jīng)常化，使他們感覺團隊的存在確保參與團隊可以實現(xiàn)成員需要使每個成員知道項目的重要性，每個成員不希望成為“失敗者”所有成員共享團隊目標，“一只老鼠壞一鍋湯”使團隊中的競爭減低到最小，團隊成員只與其他團隊的成員競爭成功創(chuàng)業(yè)團隊十特征全心致力于創(chuàng)造新事業(yè)的價值合理的股權分配公開彈性的利益分配機制經(jīng)營成果的合理分享專業(yè)能力的完美搭配發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的敏感問題企業(yè)需要有權威的主管，同樣地創(chuàng)業(yè)團隊要成功也必須要有強勢領導人，但大家一同創(chuàng)業(yè)，應該誰是主導者？誰來做最后決定？當發(fā)生嚴重利害沖突或彼此意見不一致的時候，由誰來仲裁決定？互信是形成團隊的基礎，但互信往往要經(jīng)過長期合作才能形成。盲目的信任團隊成員，恐怕也是非常不智的選擇。矛盾的是，不能互信難以形成團隊；盲目互信，卻又要冒很大風險。發(fā)展創(chuàng)業(yè)團隊的敏感問題創(chuàng)業(yè)團隊成員經(jīng)常會過于執(zhí)著創(chuàng)業(yè)構想，極力維護自己的主張，但又同時逃避自己的缺點。有的成員非常在意自己的地位與利益，將自己凌駕于團隊之上，感性凌駕于理性之上。尤其初期就參加創(chuàng)業(yè)的成員，很難接納比自己更為優(yōu)秀的新成員加入團隊。創(chuàng)業(yè)團隊成員間股權分配是一個敏感、困難，但又十分重要的議題。對策——親兄弟明算帳；先小人后君子；設立有說服力的報償體系；設置有彈性的股權分配制度；預留部分股權給后來人；項目組織組織的概念“組織：有意識形成的職務或崗位的結構”

—————[美]HaroldKoontz

摩西的岳父注意到摩西花了太多的時間去監(jiān)視太多的個人，給他提出類似部門劃分的建議，摩西立刻遵從了他岳父的建議。因此他“??????從全體以色列人中挑選出有能力的人來，使他們居于百姓之首，千人一長、百人一長、五十人一長，十人一長。他們按這樣的原則審理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他們自己就審理了。??????”

《出埃及記》第18章組織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構(astructureofroles)。這就是組織管理的目的?！薄猍美]HaroldKoontz

組織統(tǒng)一的兩面

靜態(tài)的組織（組織結構）動態(tài)的組織（組織的運作過程）怎樣才算一個合理的組織？怎樣才算一個合理的組織？目標的一致性和管理的統(tǒng)一有效的管理幅度和層次責任和權利要對等要合理分工和密切協(xié)作集權與分權相結合紀律和秩序團隊精神影響管理幅度和層次的因素有哪些？影響管理幅度和層次的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作環(huán)境項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織項目管理的組織形式職能制組織形式項目式組織形式矩陣制組織形式網(wǎng)絡制組織形式職能式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)項目式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager項目主管ProjectManager項目協(xié)調(diào)弱矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)平衡矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive職能主管FunctionalManager職員Staff職員Staff項目主管ProjectManager職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)強矩陣式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager復合式組織形式執(zhí)行主管ChiefExecutive項目經(jīng)理主管ManagerofProjectManagers職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職員Staff職能主管FunctionalManager職能主管FunctionalManager項目A協(xié)調(diào)職能主管FunctionalManager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目經(jīng)理Projectmanager項目B協(xié)調(diào)項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？網(wǎng)絡制組織形式正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是“正式組織”正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織“霍桑實驗”問題：

1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？

2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們的“小群體”？正式組織與非正式組織相容嗎？非正式組織的積極性滿足員工部分需要增強合作精神互相幫助規(guī)范行為非正式組織的消極性目標沖突一致性壓力影響變革如何利用非正式組織？項目經(jīng)理與項目團隊項目經(jīng)理就是項目的負責人！

項目的領導人！領導（名詞）-----頭面人物領導人聯(lián)絡人監(jiān)督人傳播人發(fā)言人企業(yè)家應急人資源分配者談判人領導（動詞）-----管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程什么樣的領導最有權利？什么樣的領導最有權利？強制權（職位）獎勵權（職位）法定權（職位）專長權（知識）個人影響權（資歷，人品，感情）項目經(jīng)理的責任通過一系列的領導及管理活動是項目的目標成功實現(xiàn)并使項目相關者都獲得滿意！質(zhì)量成本時間項目經(jīng)理的責任

對于所屬上級組織的責任保證項目的目標符合于上級組織目標充分利用和保管上級分配給項目的資源及時與上級就項目進展進行溝通項目經(jīng)理的責任

對于所管項目的責任明確項目目標及約束制定項目的各種活動計劃確定適合于項目的組織機構招募項目組成員，建設項目團隊獲取項目所需資源領導項目團隊執(zhí)行項目計劃跟蹤項目進展及時對項目進行控制處理與項目相關者的各種關系項目考評與項目報告項目相關者

參加或可能影響項目工作所有個人或組織。顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員合格項目經(jīng)理的基本要求例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？合格項目經(jīng)理的基本要求良好的職業(yè)道德知識和經(jīng)驗系統(tǒng)的思維能力綜合的管理及決策能力（計劃組織指揮協(xié)調(diào)與控制等）創(chuàng)新能力身體健康創(chuàng)造性思維的特征對問題的敏感性(Sensitivity)思維的流暢性(Fluency)思維的靈活性(Flexibility)發(fā)揮創(chuàng)見的能力(Originality)對問題重新認識的能力(Redefinition)創(chuàng)造性技法示例

頭腦風暴法1、目的在于產(chǎn)生盡可能多的觀點2、所有的觀點都必須被記錄下來3、鼓勵考慮其他人的觀點，但不允許下判斷和提出批評項目人力資源管理在項目擁有的所有資源中，人力資源是最重要的、最根本的資源，其它資源都要通過人力資源來發(fā)揮作用！項目人力資源管理“企”—“人”=“止”“企業(yè)唯一真正的資源是人”----彼德。杜拉克項目的全過程缺少不了“人”人力資源的特征有自身需求主觀能動性不可儲存性終身可開發(fā)性耗費其他資源社會環(huán)境約束人有什么樣的需求？例：楊森這幾天一直很焦慮，因為他覺得項目組成員的工作積極性并沒有期望的那樣高。他覺得現(xiàn)在項目組成員的工資、獎金及工作環(huán)境在同行業(yè)中算得上第一流了，但似乎并不滿意，他真不知道在員工積極性調(diào)動上他還能相處什么新“招術”？他想問員工“你們真正想要什么？”。你能為他出些“點子”嗎？人有什么樣的需求？馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論麥克利蘭的成就需要理論佛羅姆的期望理論亞當斯的公平理論馬斯洛的需要層次理論王力是一位由部隊轉業(yè)的項目經(jīng)理，他覺得理想的動力是巨大的，他覺得他過去就是在追求理想的動力下努力工作的。他在管理中鼓勵員工樹立遠大理想，常用一些英雄人物如鐵人王進喜等等教育員工，然而收效并沒有預想的大，你能說出為什么嗎？馬斯洛的需要層次理論1生理的需要2安全的需要3社交的需要4尊重的需要5自我實現(xiàn)的需要生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要赫茨伯格的雙因素理論邱晨是一家軟件企業(yè)經(jīng)理，他深知“民以食為天”的道理，不斷提高員工待遇，如工作環(huán)境質(zhì)量改善、工資、福利水平提高，等等。但是他還是發(fā)現(xiàn)員工并沒有他預期的滿意水平。這是為什么？赫茨伯格的雙因