企業(yè)文化的功能與內(nèi)容課件

企業(yè)文化的淵源與內(nèi)容企業(yè)文化與品牌講座之一為什麼要建設(shè)企業(yè)文化文化可以創(chuàng)造利潤：企業(yè)文化對于企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大作用；企業(yè)文化在下一個10年有可能成為決定企業(yè)興衰的重要因素；企業(yè)文化盡管不容易改變，但完全可以轉(zhuǎn)化為有利于企業(yè)文化經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化。據(jù)美國《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》研究統(tǒng)計結(jié)果，企業(yè)文化建設(shè)好的企業(yè)都獲得了優(yōu)良的增長業(yè)績。如在1977~1988年期間，企業(yè)文化雄厚的企業(yè)如沃爾瑪公司、布希公司、紐約時報、道瓊斯、惠普公司的企業(yè)文化得分（1=雄厚5=脆弱）、經(jīng)營業(yè)績指數(shù)、資本年均回報率、股票價格年均增長率分別如下：企業(yè)公司名稱企業(yè)文化得分經(jīng)營業(yè)績指數(shù)資本年回報率股價年增長率沃爾瑪1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30紐約時報1.7636.514.5122.98道瓊斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50企業(yè)文化的淵源企業(yè)文化是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的一種新管理理論，隨后得到廣泛傳播和發(fā)展。企業(yè)文化“源于美國，根在日本”，是美國學(xué)者對美日兩國進(jìn)行管理比較研究的產(chǎn)物。企業(yè)文化英文是“CorporateCulture”,直譯成中文是“公司文化”或“企業(yè)文化”。1979年美國埃茲拉·沃爾格出版了《日本名列第一》，回答了為什么天然資源如此貧乏日本卻能巧妙解決美國人認(rèn)為非常棘手的問題。此書一出版就在國際上引起轟動，形成“日本沖擊波”，開創(chuàng)了企業(yè)文化研究的先河。80年代美國連續(xù)出版了四本管理暢銷書：《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》、《日本企業(yè)管理藝術(shù)》、《企業(yè)文化－－現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱》、《尋求卓越－－美國最成功的經(jīng)驗》。這四部著作被譽(yù)為企業(yè)文化的四重奏。1981年美籍日裔教授威廉·大內(nèi)出版《Z理論－－美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》，威廉把美國管理模式稱為A（America,即美國）型，把日本企業(yè)管理模式稱為J（Japan，即日本）型，Z理論主張把日本和美國成功經(jīng)驗相互融合起來。Z理論的中心議題是怎樣才能使個人努力彼此協(xié)調(diào)起來，產(chǎn)生最高的效率。Z組織強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工榮辱與共、決策集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合、樹立牢固的整體觀念、以自我指揮代替等級指揮等。大內(nèi)還從案例和實際操作角度提出了“企業(yè)文化”概念，并對他所概括的“Z型文化”作了精辟論述。托馬斯·彼得斯和小羅伯特·沃爾曼合著《尋求卓越－－美國最成功公司管理經(jīng)驗》歸納了成功公司的8個共同點(diǎn)，其中突出一條是長期堅持形成有自己特色的企業(yè)文化，以此作為企業(yè)發(fā)展的動力?！耙粋€總經(jīng)理的最終成功在很大程度上取決于正確理解本公司的文化,以及對文化進(jìn)行精雕細(xì)琢,并使它形成適應(yīng)市場不斷變化所需要的能力.現(xiàn)在,相信每位都不會否認(rèn)這一點(diǎn).”象征性經(jīng)理人（新型管理者）不像傳統(tǒng)經(jīng)理人埋頭于無窮無盡的經(jīng)營管理事務(wù)中，而是著眼于文化管理。他們的職責(zé)在于設(shè)計企業(yè)的文化并引導(dǎo)員工參與塑造文化，通過全員的自覺努力來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，建立起企業(yè)的強(qiáng)文化。文化強(qiáng)有力的公司有著美好的前景。企業(yè)環(huán)境:市場、客戶、競爭對手、政府、技術(shù)環(huán)境等狀況;價值觀：組織的基本概念和信仰；英雄人物：企業(yè)價值觀的化身；習(xí)慣和儀式；文化網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)最基本的溝通方式能有效的傳遞企業(yè)的價值觀和英雄意識。企業(yè)文化建設(shè)的收益企業(yè)文化的建設(shè)是一個高回報的投入。是一次投資三次回報，因為文化能夠影響產(chǎn)品，能夠影響企業(yè)，文化內(nèi)涵能夠影響企業(yè)家。一位優(yōu)秀的企業(yè)家是一種優(yōu)秀的企業(yè)文化的產(chǎn)物，而且一經(jīng)產(chǎn)出，又是企業(yè)文化的組織者和建設(shè)者。文化就是生產(chǎn)力，企業(yè)文化就是核心競爭力。在企業(yè)管理中，有些是靠制度保證的，有些則是靠制度不能完全解決的，如員工的歸屬感和忠誠度。能夠彌補(bǔ)制度缺陷的，惟有企業(yè)文化。企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化是企業(yè)中物質(zhì)和精神文化的總和，包含三個同心園：精神層，企業(yè)核心價值觀、企業(yè)理念等。制度層，企業(yè)的各種規(guī)章制度。外層同心園為物質(zhì)文化層，包括產(chǎn)品、廠容、企業(yè)標(biāo)識、廠歌、文化傳播網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是指一定時期內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動預(yù)期要達(dá)到的成效和結(jié)果。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件分析：包括外部政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化環(huán)境等整個社會環(huán)境分析；產(chǎn)業(yè)和行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r分析；競爭者、合作者、銷售商及其它關(guān)系利益者分析；企業(yè)自身的現(xiàn)狀和未來可能達(dá)到的狀況分析。分析結(jié)果形成書面報告，提交企業(yè)主要經(jīng)營管理者作為確立企業(yè)目標(biāo)以及進(jìn)一步制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù).設(shè)定企業(yè)最高目標(biāo)（企業(yè)愿景）：企業(yè)最高目標(biāo)是全體員工的共同追求，是全體員工共同價值觀的集中體現(xiàn)。設(shè)定企業(yè)多重目標(biāo)體系：在最高目標(biāo)下制定更詳細(xì)具體的目標(biāo)組合，形成完整、可以逐步實現(xiàn)的目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)組合分為：層次組合（戰(zhàn)略目標(biāo)、管理目標(biāo)、作業(yè)目標(biāo)）；結(jié)構(gòu)組合（企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)）；時間組合（長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和近期目標(biāo)）。設(shè)計原則與企業(yè)最高目標(biāo)相協(xié)調(diào)，必須保持相互協(xié)調(diào)的關(guān)系。與社會主導(dǎo)價值觀相適應(yīng)，否則企業(yè)行為難免與周圍的環(huán)境產(chǎn)生沖突影響企業(yè)發(fā)展。充分反映企業(yè)家價值觀，否則導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理混亂。與員工個人價值觀相結(jié)合，否則難以實現(xiàn)群體化，也不能成為員工行動的指南。設(shè)計步驟在分析社會主導(dǎo)價值觀的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的最高目標(biāo)初步提出企業(yè)的核心價值觀表述并在企業(yè)決策層及管理層和員工代表中進(jìn)行討論。確定企業(yè)核心價值觀后進(jìn)一步醞釀提出企業(yè)的主導(dǎo)價值觀和整個價值觀體系。把企業(yè)價值觀（體系）與企業(yè)文化各個層次的其它要素進(jìn)行協(xié)調(diào)，作文字上提煉，形成全面準(zhǔn)確的企業(yè)價值觀表述。在員工中廣泛宣講和征求意見，反復(fù)修改，直到為絕大多數(shù)員工理解并得支持為止。企業(yè)核心價值觀示例IBM公司三條核心價值觀：尊重個人;顧客至上；追求卓越?；萜展竞诵膬r值觀：“我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性?！痹鲩L為本，放眼世界–全球性的發(fā)展人才，開發(fā)市場，拓展業(yè)務(wù)。珍視員工每個創(chuàng)意–尊重個人，珍視每個員工的貢獻(xiàn)。主動出擊–利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢勇于冒險并嘗試新事物–決不允許規(guī)模成為障礙。不懈追求更快、更好–利用數(shù)據(jù)時代的優(yōu)勢加速我們的成功，建設(shè)一個更迅速和更靈敏GE。

讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大–對不斷學(xué)習(xí)和分享創(chuàng)意充滿熱忱，決意在任何環(huán)境下實現(xiàn)目標(biāo)，有能力激勵和鼓舞多元化的全球隊伍，關(guān)注公司、客戶及社區(qū)，與世界息息相聯(lián)。以上這一段話可以在任何一位GE員工的胸牌上找到。他們是GE公司所擁有的最高價值，它定義了GE的發(fā)展方向。他給企業(yè)的各種經(jīng)營活動和行為取向定義了一個準(zhǔn)則。這種永恒的追求信念，賦予GE每一個人以神圣感和使命感，鼓舞大家為之而奮斗。韋爾奇的價值思維思想和人是至關(guān)重要的，通用電氣應(yīng)該借思想來獲勝；為滿足組織的自我實現(xiàn)需求，必須用學(xué)習(xí)和思想去控制傳統(tǒng)和現(xiàn)狀；通用電氣的核心能力是人的發(fā)展，偉大的人最終可以使任何事成為現(xiàn)實；文化是通用電氣最無法替代的一個資本。韋爾奇的六條經(jīng)營理念掌握自己的命運(yùn)；面對現(xiàn)實，不要生活在過去和幻想之中；坦誠待人；不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；在被迫進(jìn)行改革之前就進(jìn)行改革；若無競爭優(yōu)勢，且勿與之競爭；以上六條經(jīng)營理念體現(xiàn)了韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。韋爾奇的用人理念只培養(yǎng)與公司價值觀相同的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有變革力量的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找具有“4E”（精力、激勵、銳利、執(zhí)行力）才能的領(lǐng)導(dǎo)人；尋找自信的管理人員；尋找把顧客放在第一位的管理人員。80\20原則與管理借力理念管理人員與員工責(zé)任分配的80\20原則。管理人員占20％，是少數(shù)，但是關(guān)鍵的少數(shù)，管理要抓關(guān)鍵的少數(shù)，也就抓住了系統(tǒng)，這樣就能使整個企業(yè)有效運(yùn)轉(zhuǎn)。借挖掘每個職工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達(dá)到管事的目的。管理者要了解下屬的長處，以榜樣的作用調(diào)動職工積極性，要求管理者身先士卒，強(qiáng)調(diào)職工的參與意識。賽馬不相馬理念人力資源管理：“人人是人才”，“賽馬不相馬”。張瑞敏認(rèn)為：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處，用人之長，并給他們創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件，此所謂你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺。”在這些管理理念的基礎(chǔ)上產(chǎn)生了“三工（固定工、合同工、試用工）并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”的用工制度和“計點(diǎn)到位、計效聯(lián)酬”的分配原則。市場開發(fā)與質(zhì)量理念“市場唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變－－要走在市場之前就要創(chuàng)造市場和用戶，另做一塊蛋糕獨(dú)享?！薄爸挥械镜乃枷?，沒有淡季的市場?！薄跋荣u信譽(yù)，后賣產(chǎn)品?！薄胺穸ㄗ晕?，創(chuàng)造市場?！薄皣T之內(nèi)無名牌”、“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷”、“要么不干，要干就要爭第一?！庇脩舻碾y題就是海爾的課題。在歐美，葡萄酒的存放要求十分苛刻，針對這一難題海爾推出了飄威酒柜。飄威系列酒柜主要用于儲存對溫度要求較高的各類名酒，采用電腦智能溫控，根據(jù)儲存酒類的不同，消費(fèi)者可以自行設(shè)定溫度并保持恒溫，形成酒類儲存的良好條件，這一功能使歐美專業(yè)品酒人士對酒類的苛刻要求不在成為難題。企業(yè)文化的擴(kuò)張理念“克隆海爾魚”－－把以海爾文化為核心的一套管理模塊移植到被兼并的企業(yè)中，“激活休克魚”－－海爾兼并擴(kuò)張策略，注入管理文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)。海爾兼并企業(yè)不是先派去財務(wù)人員，而是讓企業(yè)文化中心人員先行進(jìn)入去了解被兼并企業(yè)情況，宣傳海爾的理念和文化。海爾兼并青島紅星電器股份有限公司、廣東順德愛得洗衣機(jī)廠、貴州風(fēng)華電冰箱廠等18個企業(yè)采用的都是這一模式。海爾吃“休克魚”案例，成為被哈佛大學(xué)納入案例庫的首家中國企業(yè)?；萜展酒髽I(yè)文化觀念層惠普目標(biāo)：利潤，客戶，業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增長，員工，管理，公民?；萜諆r值觀：我們信任和尊重個人；我們追求卓越的成就與貢獻(xiàn)；我們在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；我們靠團(tuán)隊精神達(dá)到我們的共同目標(biāo)；我們鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。經(jīng)營策略和管理方式：走動式管理；目標(biāo)管理；開放式管理；公開交流。美國商用機(jī)器公司（IBM）基本價值觀：尊重個人；顧客至上；追求卓越。商業(yè)道德：不批評競爭對手的產(chǎn)品；不破壞競爭對手已簽訂的訂單；不許賄賂。座右銘：誠實。公司口號：思考；和平；IBM就是服務(wù)。IBM制度：開門政策；喪失客戶聯(lián)合調(diào)查制度。企業(yè)文化制度層設(shè)計內(nèi)容：制度體系（工作制度、責(zé)任制度和特殊制度）、企業(yè)風(fēng)俗和員工行為規(guī)范。設(shè)計原則：充分傳達(dá)企業(yè)理念；立足企業(yè)實際需要，把企業(yè)實踐作為檢驗制度有效與否唯一標(biāo)準(zhǔn)，反映本企業(yè)管理特色；由主及次分類制定，使企業(yè)制度體系系統(tǒng)性強(qiáng)，主次得當(dāng)；相互兼顧整體協(xié)調(diào)，體現(xiàn)惟一性（每件事只有一項制度規(guī)范）、一致性（所有制度一致）、順向性（次制度服從主制度）、封閉型（制度盡量閉和，力求對每項工作都能予以約束）;剛?cè)嵯酀?jì)，寬嚴(yán)有度，條理清楚，簡明實用。責(zé)任制度設(shè)計按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，將企業(yè)目標(biāo)體系以及保證企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的各項任務(wù)、措施、指標(biāo)，層層分解，落實到單位和個人，全部納入“包—?！恕钡捏w系?！鞍笔遣扇】v向?qū)訉影霓k法，把各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作要求依次落實到每個單位、每個部門、每個崗位、每名員工；“保”是橫向?qū)嵭谢ハ啾ＷC，把企業(yè)內(nèi)部單位之間、崗位之間的具體協(xié)作要求件件落實到人。“核”是對企業(yè)內(nèi)部每個單位、每個崗位的每項“包”、“?！必?zé)任都進(jìn)行嚴(yán)格考核，并與經(jīng)濟(jì)利益和獎懲掛鉤。OEC管理法的主要內(nèi)容OEC管理法由三大基本系統(tǒng)組成：目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)，核心是控制系統(tǒng)。OEC管理法的特征概括起來就是：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。目標(biāo)系統(tǒng)是日清的基礎(chǔ)系統(tǒng)，解決公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計與分解以及目標(biāo)保證實現(xiàn)的問題。它包含兩個方面的內(nèi)容，首先是目標(biāo)的分解與細(xì)化，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動；其次是設(shè)計工作，通過各個層次經(jīng)過認(rèn)真設(shè)計的工作保證整個組織能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。目標(biāo)系統(tǒng)規(guī)定企業(yè)每個員工工作方向與標(biāo)準(zhǔn)，包括數(shù)量與質(zhì)量要求，規(guī)定不同管理層次“日清”范圍、目標(biāo)和衡量、評價標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)與尺度，通過系統(tǒng)的工作設(shè)計規(guī)定了每個層次員工實現(xiàn)目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的方法、工具及操作規(guī)范。日清控制系統(tǒng)分員工自我日清和企業(yè)職能日清。前者要求每個員工每天對自己所從事的每件事情進(jìn)行清理、檢查，做到日事日畢，日清日高。后者是管理層員工對自己負(fù)責(zé)的企業(yè)組織目標(biāo)進(jìn)行日清。日清最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審，即管理層對所管轄工作與員工的檢查。激勵系統(tǒng)是OEC系統(tǒng)的保證系統(tǒng)，分物質(zhì)激勵（員工報酬）、精神激勵（表彰與肯定，設(shè)立海爾獎、海爾希望獎、職工合理化建議獎、職工姓名命名獎）、發(fā)展激勵（評級晉升，工人分優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工，“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”；干部分待崗干部、見習(xí)干部和正式干部，根據(jù)表現(xiàn)流動任用）三層體系，物質(zhì)激勵做基礎(chǔ)、晉升激勵定方向，精神激勵創(chuàng)文化，三位一體，從而將激勵效果最大化。激勵原則：公開（通過“三E卡”每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資）、公平（各類工作報酬要有合理的計算依據(jù)，實行“計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬”的分配原則）、公正（執(zhí)行制度方面不搞特殊化，嚴(yán)格按照企業(yè)員工承擔(dān)責(zé)任的大小進(jìn)行報酬激勵）。日清程序與形式（四段九步）第一段：班前工作布置；程序1：召開班前會，布置當(dāng)前的工作任務(wù)與目標(biāo)要求；第二段：工作中間的日清控制；程序2：員工互檢；程序3：車間主管、職能巡檢員每2小時一次巡視，發(fā)現(xiàn)問題及時處理；第三段：班后總結(jié)與清理階段，分五個程序：程序4：自清，填寫3E卡；程序5：班組長考核，在工人3E卡上簽名；程序6：車間主任審核，填寫“日清工作記錄”報分廠廠長；程序7：分廠廠長審核各車間“日清工作記錄”，將出現(xiàn)問題、解決措施、遺留問題匯總報公司副總經(jīng)理；程序8：公司副總審核后簽署意見和建議，反饋個管理者，并匯總報總經(jīng)理；第四階段為整改階段：由各職能部門會同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，找出問題癥結(jié)所在，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)，制定新的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。日清的主要內(nèi)容生產(chǎn)層日清包括七項內(nèi)容：質(zhì)量日清；工藝日清；設(shè)備日清；物耗日清；生產(chǎn)計劃日清；文明生產(chǎn)日清；勞動紀(jì)律日清。上述日清內(nèi)容由相關(guān)員工自我清理，填寫3E卡，班長檢查后上報車間與分廠。欲解決的問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項內(nèi)容受控狀況：發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)日工資收入測算。職能日清：填寫日清欄；對自身管理工作進(jìn)行日清；核心時發(fā)現(xiàn)和解決問題。人力資源開發(fā)和創(chuàng)新制度建立嚴(yán)格的管理制度和規(guī)章：內(nèi)部實行強(qiáng)有力的計劃管理，在外部實行完全的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作，做到事事有章可循，處處有法可依。建立公正、公平、公開的競爭機(jī)制：1、每個崗位都制定上崗標(biāo)準(zhǔn)，自己對照標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)為合格即可申請某一崗位，進(jìn)入人才庫成為儲存信息，然后對進(jìn)入人才庫的員工選聘考核，合格者等待崗位空缺，成績兩年有效，過期可再申請。大學(xué)生定崗后可填表說明自己有能力競爭到崗位，參加每個月的競爭考核，達(dá)到要求以后進(jìn)入人才庫，成為等待崗位空缺的后備人才。2、對已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制，每月考核，考核檔次分表揚(yáng)與批評，表揚(yáng)加1分，批評減1分，年終二者相抵，-3分以下被淘汰或降職使用，給工作造成重大損失作同樣處理。企業(yè)內(nèi)部管理人員公開招聘，每月干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件，經(jīng)過筆試和嚴(yán)格的實績考核，進(jìn)行選拔、上崗或進(jìn)入上一檔的人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信息和建議，公司黨政聯(lián)系會議決定，總裁同意后簽字。3、實行浮沉升降制，使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度，全面增長才干，根據(jù)輪崗效果決定升遷。4、實行定額淘汰，建立優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三工并存的員工制度，每年必須有一定比例的員工被淘汰，以保持企業(yè)人員的活力。淘汰員工不推向社會，通過內(nèi)部培訓(xùn)、考核、重新提供就業(yè)機(jī)會，內(nèi)部消化。5、“計點(diǎn)到位，計效聯(lián)酬”，靈活多樣的分配獎勵機(jī)制：工資分檔次發(fā)放，崗位工資+補(bǔ)貼=工資總額，每月無獎金，年終發(fā)獎金。科研和銷售人員實行工效工資。科研人員按市場效益獎勵科研成果。銷售人員如是外聘的銷售人員，收入和推銷成果掛鉤。集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立“海爾獎”等獎項，用于獎勵個崗位員工對企業(yè)的突出貢獻(xiàn)。人才在人才庫中，需排位和等候機(jī)會，有空位自然被考慮提升，不由總裁直接提名任命，總裁只審核決定后簽字。人才庫分級管理，有技術(shù)職稱與管理職務(wù)類別，人才庫決定是否聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有7~12條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。企業(yè)對人才的需求采取自己培養(yǎng)、考核、聘任，不去社會臨時招聘。對冗員（包括被兼并企業(yè)）采取退休、退養(yǎng)、再培訓(xùn)和創(chuàng)造再就業(yè)機(jī)會方式處理。除市政府和組織部們管理企業(yè)最高級別領(lǐng)導(dǎo)人人事任免外，具體人事工作均由人才庫進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。教育培訓(xùn)制度海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)決定。工人進(jìn)廠時接受入廠培訓(xùn)，三個月后，考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級培訓(xùn)。應(yīng)屆大專畢業(yè)生入廠實習(xí)一年后，按“雙向選擇”的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育。科研開發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外，可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可申報培訓(xùn)部門，按規(guī)定予以獎勵。海爾按照崗位性質(zhì)為不同員工設(shè)計不同職業(yè)培訓(xùn)，大致分三類，一類針對管理人員的，一類針對專業(yè)技術(shù)人員的，一類針對一線工人。管理人員培訓(xùn)：海豚式培訓(xùn)：海爾的管理者在崗前、輪崗甚至是崗位工作需要時，都會被要求到基層去學(xué)習(xí)鍛煉，以獲得那個領(lǐng)域一線生產(chǎn)經(jīng)營的技術(shù)和經(jīng)驗。這種體驗不是領(lǐng)導(dǎo)視察型的，而是真正地從事最基層的工作，然后從這個最基層通過競爭再一步步往上升。如果能上來就上崗，干不上來則就地免職。這種大浪淘沙競爭式的培訓(xùn)造就了真正有實力的干部。輪崗培訓(xùn)：海爾已制定明確的制度，規(guī)定了每個管理崗位的最長工作年限?！皩脻M要輪崗”是海爾培養(yǎng)多技能人才的主要措施之一。實戰(zhàn)培訓(xùn)：不論是到基層鍛煉也好，是換屆輪崗也好，培訓(xùn)都不局限于文本知識，其中心內(nèi)容離不開實戰(zhàn)，都是圍繞實際工作展開，講求的是獲得實際經(jīng)驗。工人培訓(xùn)：分文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、崗上培訓(xùn)。崗上培訓(xùn)讓優(yōu)秀員工現(xiàn)身說法，介紹經(jīng)驗，提高整體隊伍的素質(zhì)；技能培訓(xùn)具體做法是以實際工作中隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡），當(dāng)日利用班后會的時間在現(xiàn)場進(jìn)行剖析，使員工從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高技能。技術(shù)專業(yè)人員培訓(xùn)：采取實戰(zhàn)鍛煉與再提高培訓(xùn)相結(jié)合的方法。目前學(xué)歷教育已成為知識培訓(xùn)的一種主要形式。培訓(xùn)體系與組織形式張瑞敏自任講師，進(jìn)行企業(yè)文化的教育；培訓(xùn)是晉升的前提：干部晉升中沒有接受相應(yīng)培訓(xùn)不能獲得晉升；構(gòu)建內(nèi)外結(jié)合的師資體系：內(nèi)部建立培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)，外部建立可隨時調(diào)用的師資隊伍（以青島海洋大學(xué)海爾經(jīng)貿(mào)學(xué)院的師資隊伍為基本依托，與瑞士IMD國際工商管理學(xué)院、上海中歐管理學(xué)院、清華大學(xué)等國內(nèi)外20余家大專院校的專家教授建立外部培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)）；搭建現(xiàn)代化的培訓(xùn)硬環(huán)境：海爾大學(xué)企業(yè)文化物質(zhì)層內(nèi)容包括企業(yè)標(biāo)識設(shè)計（企業(yè)名稱、企業(yè)標(biāo)識、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)字、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)色四個要素及輔助設(shè)計）、企業(yè)環(huán)境（企業(yè)所處自然環(huán)境、建筑布局和建筑風(fēng)格，廠房<車間、辦公樓、商店>的裝修和布置，建筑雕塑等）、企業(yè)旗幟（服裝、歌曲）、企業(yè)文化體育設(shè)施和活動、企業(yè)文化用品（名片、信箋、信封、畫冊、紀(jì)念品等）、企業(yè)文化傳播網(wǎng)絡(luò)（正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)創(chuàng)辦的刊物、報紙、閉路電視、有線廣播、宣傳欄、內(nèi)部局域網(wǎng)等，非正式網(wǎng)絡(luò)如企業(yè)內(nèi)部非正式團(tuán)體的交流、小道消息）六大方面。企業(yè)文化設(shè)計技術(shù)個性化語言反復(fù)提煉：如海爾“斜坡球體論”，聯(lián)想“茅臺酒作二鍋頭賣”。價值觀念準(zhǔn)確概括：“營銷的訣竅僅僅在于找到世界承認(rèn)的核心理念。你找到這一普遍性的理念，然后就把它作為你所做的一切的核心?！保绹鴬W美國際公司董事長拉扎勒斯）行為規(guī)范典型總結(jié)：同仁堂員工行為規(guī)范是嚴(yán)守“三真”信條:下真料、行真功、講真情。同仁堂古訓(xùn):“修和無人見，存心有天知”。領(lǐng)導(dǎo)與員工觀念要整合。強(qiáng)勢文化與弱勢文化所謂強(qiáng)勢文化是一個企業(yè)的理念被員工所信奉，并且成為指導(dǎo)公司各項組織活動的指導(dǎo)原則。企業(yè)文化的特點(diǎn)鮮明，主題突出，指導(dǎo)企業(yè)各項行為的主要是企業(yè)文化，而不是社會文化。企業(yè)所有活動都緊圍繞該企業(yè)的經(jīng)營理念進(jìn)行。弱勢文化是指一個企業(yè)沒有典型的可以指導(dǎo)員工各項行為的理念，企業(yè)的文化現(xiàn)象大多來自社會文化。特點(diǎn)不鮮明，主題不突出，導(dǎo)致社會文化的影響力超過企業(yè)文化的影響力。企業(yè)的所有經(jīng)營活動都受社會文化的影響。如何判斷強(qiáng)勢文化與弱勢文化研究物質(zhì)環(huán)境：比較公司各處環(huán)境和公司對建筑物的投資就可以觀察到一家公司的文化，一家對本身及其文化感到自豪的公司會通過其環(huán)境來反映他們的自豪感?？垂救绾握?wù)摫旧砦幕簱碛袕?qiáng)有力文化的公司對內(nèi)外宣傳時都強(qiáng)調(diào)自己的公司文化，文化處于弱勢的公司則著重談?wù)撈浣?jīng)營業(yè)績和業(yè)務(wù)情況。這可以在客戶宣傳資料中得到驗證?？垂緝?nèi)部的文化現(xiàn)象是否具有明顯的行業(yè)、民族、地域文化特征，除此之外企業(yè)文化是否還具有其他屬于自己獨(dú)立的特征。通過與員工談話，觀察他們的行為，看在他們的心目中什么是他們敬仰的行為，哪些是他們避諱的行為，就可以看出行業(yè)、民族等的文化特征在他們心中的體現(xiàn)。如何判斷一個企業(yè)的文化制定公司經(jīng)營戰(zhàn)略，將其轉(zhuǎn)化為實際可以操作的計劃，然后將計劃逐步落實？領(lǐng)導(dǎo)是不是真正理解員工需求和員工真正關(guān)心問題？公司是不是能夠根據(jù)員工具體需求制定培訓(xùn)計劃？領(lǐng)導(dǎo)是不是能夠挖掘員工領(lǐng)導(dǎo)才能及時培育？員工是不是真正理解他對企業(yè)貢獻(xiàn)和作用？員工是不是企業(yè)是不是注重員工發(fā)展？員工是不是非常愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己聰明才智？是不是對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工及時獎勵，獎懲公平？領(lǐng)導(dǎo)是不是可以根據(jù)經(jīng)營狀況清楚知道企業(yè)核心價值觀和企業(yè)精神？員工是不是具有高度合作精神？企業(yè)文化與企業(yè)制度兩張皮你認(rèn)識自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么，職工又信奉什么？他們認(rèn)為對提高企業(yè)的競爭力和凝聚力來說什么東西最重要？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的發(fā)展需要？你的企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的方向應(yīng)該是一致的，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。你的企業(yè)文化和企業(yè)管理制度配套嗎？作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，你的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？湯姆.小沃森論企業(yè)文化IBM公司湯姆.小沃森：“首先，我堅定地相信，任何一個企業(yè)為了生存和獲取成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動的前提。其次，我相信決定公司成功的一個最重要的因素，是忠誠地遵守那些信念。最后，我相信一個企業(yè)如果想對付變化中的世界挑戰(zhàn)，它就必須準(zhǔn)備改變它自己的一切，但它的信念在整個公司的生命中卻是固定不變的?！毙∥稚f：“一個企業(yè)組織的基本哲理、精神和干勁對于企業(yè)成就所起的作用，這比技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)、革新和時代的選擇要大。所有后面這些因素對于企業(yè)的成功固然具有重大意義，但我認(rèn)為，更重要的則是企業(yè)組織中的人們是否具有一個牢固的基本信念和精神，以及是否能去實現(xiàn)?！苯芸恕ろf爾奇論GE韋爾奇45歲時任GE總裁達(dá)20年，2001年卸任，主政期間GE年效益從250億美元增長到1005億美元，凈利潤從15億美元上升到93億美元，公司股價從94美分上升突破40美元。韋爾奇被譽(yù)為“全美頭號經(jīng)理”、“全球第一CEO”。他為GE所做最大貢獻(xiàn)在于為GE企業(yè)組織和企業(yè)文化方面所創(chuàng)造的巨大價值。GE是一家多元