2008年808管理學(xué)考研真題

2008年蘇州大學(xué)808管理學(xué)參考答種組織是管理的一種職能；另—種是名詞，指按照一定的和目標(biāo)建立起來(lái)的集體，如工。到組織所有成員認(rèn)同的任何都有其存在的目的建立首先必須有目的，商品和服務(wù)，從而為企業(yè)獲得盡量多的利潤(rùn)行政部門的目的是為了提高辦公效率，更。的有序系統(tǒng)。在管理的過程中，管理主體客體，管理客體實(shí)現(xiàn)組織的目的，而管理赫伯特·亞歷山大·西蒙（HerbertAlexanderSimon，1916615日－200129日：經(jīng)濟(jì)組織決策管理大師，1978年的經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者而且處于變動(dòng)之中乃至彼此狀態(tài)“管理人”的知識(shí)、信息、經(jīng)驗(yàn)和能力都是有限的，他不可能也不企望達(dá)到最優(yōu)解，而只以找到滿意解為滿足。在實(shí)際決策中“有限理CSR12這是建立在懼怕之上的權(quán)力一個(gè)人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的結(jié)果的懼3獎(jiǎng)賞權(quán)與強(qiáng)制權(quán)相對(duì)應(yīng)。下屬服從上司令，是因?yàn)樗J(rèn)識(shí)到這種服從會(huì)帶來(lái)正面的、有利的結(jié)果，即與賞識(shí)。所以，一個(gè)能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞的人，4專長(zhǎng)權(quán)是來(lái)自特殊技能或?qū)ｉT知識(shí)的一種凡是具有某種別人無(wú)法與之抗衡56（一）經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整；位于市場(chǎng)上的企業(yè)，通常將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)致力于內(nèi)部生產(chǎn)條件的改善、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大以及生產(chǎn)成本的降低而處在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上的企業(yè)則需密切注視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，不斷推出新產(chǎn)品，努力改善宣傳，建立建全銷售網(wǎng)絡(luò)。（二）或組織過去的決策是目前決策過程的起點(diǎn)過去選擇的方案的實(shí)施不僅伴隨著人力、（三）此在決策指導(dǎo)下進(jìn)行的活動(dòng)，既有成功的可能，也有失敗的。任何決策都是必須冒一定通常只能環(huán)境作出的反應(yīng)愿冒風(fēng)險(xiǎn)的組織經(jīng)常進(jìn)行新的探索而不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的組織，（四）（五）感決策時(shí)間敏感決策是指那些必須迅速而盡量準(zhǔn)確的決策中軍事指揮官的決策多屬于組織關(guān)于活動(dòng)方向與內(nèi)容的決策，即前面提到的決策，基本屬于知識(shí)敏感決策。組織如不迅速作出反應(yīng)，進(jìn)行重要改變，則可能引起生存。這種時(shí)間壓力可能限制人們五力分析模型是邁克爾·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是：內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤(rùn)潛力變化。爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力,者的議價(jià)能供應(yīng)商的議價(jià)能力（BargainingPowerof的能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要強(qiáng)。一般來(lái)說，滿足如下條件的供方會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或（注：(BargainingPowerof業(yè)的能力。一般來(lái)說，滿足如下條件的者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：者的總數(shù)較少，而每個(gè)者的量較大，占了賣方銷售量的很大比例者所的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品同時(shí)向多個(gè)賣主產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。者有能力實(shí)現(xiàn)后向，而賣主不可能前向（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說法，客新進(jìn)入者的（ThreatofNew重程度取決于兩方面的因素這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反進(jìn)入主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售開拓、行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)設(shè)的企業(yè)、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)、造船廠只能建在海濱城市等方面這其中有些是很難借助或仿造的方式來(lái)突破的。能性大小，取決于進(jìn)入者估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況（注：潛在的，跟風(fēng)者）替代品的兩個(gè)處于業(yè)或不業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在競(jìng)爭(zhēng)。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受力與擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。奇貨可居同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度出較高即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高在這里退出主要受經(jīng)濟(jì)、戶確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見SWOT分析)，客戶必須進(jìn)行定位，以便，而不是被據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律性有步驟的進(jìn)行，才能取得良好效果。123設(shè)計(jì)建立的組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的組織設(shè)計(jì)也不是就能完成的事相反，?提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性的原則?對(duì)傳統(tǒng)的職位和進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)?四種類型：防御者型、探險(xiǎn)者型、分析者型、反應(yīng)者技術(shù)的影響?根據(jù)制造技術(shù)復(fù)雜程度進(jìn)行技術(shù)分類?單件小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)特征和技術(shù)類型的關(guān)系（伍德沃德根