計劃與決策現(xiàn)代管理學(xué)基礎(chǔ)課件

第三章計劃與決策1內(nèi)容提要計劃的概念計劃工作的步驟計劃的方法目標(biāo)管理決策問題及其模型決策方法2調(diào)查統(tǒng)計：有計劃和沒計劃美國《成功》雜志曾經(jīng)對耶魯大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行了一次關(guān)于人生目標(biāo)的調(diào)查：只有3%的學(xué)生有清楚明確的目標(biāo)以及實現(xiàn)目標(biāo)的書面計劃，13%有目標(biāo)但未寫下來。20年后，再對這些大學(xué)生進(jìn)行跟蹤調(diào)查的人員統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，有目標(biāo)無書面計劃者平均收入是無目標(biāo)者的2倍，有目標(biāo)且有書面計劃的3%總收入是其它人合計的10倍。3小吳有計劃嗎？學(xué)員小吳在大隊組織的“迎五一露天音樂會”擔(dān)任總策劃，準(zhǔn)備于五一節(jié)期間在食堂門口的廣場舉行，經(jīng)過事前的精心安排和籌劃，一切準(zhǔn)備就緒。由于事前宣傳工作做的好，現(xiàn)場不僅吸引了大量的學(xué)員前來參加，而且特約了校、院部分領(lǐng)導(dǎo)出席，開幕前熙熙攘攘、氣氛十分熱烈。5小吳有計劃嗎？在演出進(jìn)行中，出現(xiàn)了少量不文明的學(xué)員喝倒彩、打口哨、甚至起哄的現(xiàn)象，小吳感到有些束手無策；當(dāng)演出進(jìn)行到一半，天空突然下起小雨，一時臺下秩序大亂，臺上的演員也一下不知如何是好。事后，有的學(xué)員指責(zé)小吳籌劃工作沒做好，做事沒有計劃，小吳感到很委屈。你認(rèn)為小吳的問題出在哪里？6計劃要預(yù)先制定行動方案計劃要設(shè)定前提條件計劃要預(yù)先確定責(zé)任人計劃需要靈活應(yīng)變計劃是連續(xù)的行為過程計劃是控制的前提71、計劃的定義計劃的要素目標(biāo)是什么？如何達(dá)到目標(biāo)？什么時間和范圍內(nèi)達(dá)到目標(biāo)？完成計劃需要哪些資源？由誰來完成這個計劃？

92、計劃工作的性質(zhì)目的性首位性普遍性效率性創(chuàng)造性靈活性103、計劃的類型分類原則計劃工作的類型計劃的廣度戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術(shù)計劃、作業(yè)計劃計劃的時間長期計劃、中期計劃、短期計劃計劃的對象綜合計劃、局部計劃、項目計劃計劃的范圍政策、程序、規(guī)則計劃的表現(xiàn)形式正式計劃、非正式計劃計劃的約束力指令性計劃、指導(dǎo)性計劃計劃的職能銷售計劃、生產(chǎn)計劃、供應(yīng)計劃、勞資計劃、技改計劃、新品開發(fā)、財務(wù)計劃等11例：美國DARPA戰(zhàn)略計劃的9個重點(diǎn)耐用、安全的自形成網(wǎng)絡(luò)探測、精確識別、跟蹤與毀傷難以捕獲的目標(biāo)城區(qū)作戰(zhàn)先進(jìn)的有人和無人系統(tǒng)地下設(shè)施的探測、表征與評價空間提高戰(zhàn)斗人員與支援人員的比例生物革命核心技術(shù)13例：國家科技研究計劃863計劃：1986年3月，《高技術(shù)研究發(fā)展計劃》出臺，該計劃選擇了生物、航天、信息、激光、自動化、能源、新材料、海洋技術(shù)領(lǐng)域等8個高技術(shù)領(lǐng)域作為中國高技術(shù)研究發(fā)展的重點(diǎn)。迄今為止，政府向863計劃投放了120多億元人民幣。14例：國家科技研究計劃973計劃：1997年6月4日，《國家重點(diǎn)基礎(chǔ)研究發(fā)展計劃》出臺，目標(biāo)在于加強(qiáng)原始性創(chuàng)新，在更深的層面和更廣泛的領(lǐng)域解決國家經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展中的重大科學(xué)問題，以提高中國自主創(chuàng)新能力和解決重大問題的能力，15制定計劃的SMART原則

S：Specific具體的M：Measurable可測量的A：Attainable可達(dá)到的R：Relevant相關(guān)的T：Timebased時間的17三、計劃的方法滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃方法線性規(guī)劃方法投入產(chǎn)出法計量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法《系統(tǒng)工程》《運(yùn)籌學(xué)》《系統(tǒng)工程》《技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)》181、滾動計劃法滾動計劃法是一種按照“分段編制、近細(xì)遠(yuǎn)粗”的原則定期修訂未來計劃的方法在計劃的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和內(nèi)外部有關(guān)因素的變化，對原計劃進(jìn)行修訂和細(xì)化，并根據(jù)同樣的原則向后滾動三、計劃的方法19例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法

PPBS方法是一種把年度預(yù)算同武器發(fā)展計劃和軍事戰(zhàn)略目標(biāo)一并加以考慮的資源分配過程。采用這種過程，經(jīng)費(fèi)預(yù)算要依據(jù)計劃項目編制，計劃項目要依據(jù)作戰(zhàn)需求安排，作戰(zhàn)需求要依據(jù)軍事任務(wù)提出，而軍事任務(wù)要依據(jù)國家安全目標(biāo)來確定。21例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法PPBS的第一階段是規(guī)劃階段，此階段要擬訂展望20年后美國三軍重大的現(xiàn)代化及其投資需求的遠(yuǎn)景規(guī)劃，還要制訂為期2～8年的中期防務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容是評定威脅，制定軍事戰(zhàn)略和提出達(dá)到國家安全目標(biāo)的力量需求。聯(lián)合戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)要產(chǎn)生一系列重要的指導(dǎo)文件，其最后成果是由國防部長審定、簽發(fā)的《國防規(guī)劃指南》。22例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法PPBS的第二階段是計劃階段，此階段參謀長聯(lián)席會議和各軍種要根據(jù)《國防規(guī)劃指南》確定的財政限額，確定符合防務(wù)需求的兵力與裝備的最佳配置，提出各部門需要安排的計劃項目。此階段產(chǎn)生的主要文件是《計劃目標(biāo)備忘錄》，其中詳細(xì)說明未來六年的計劃項目、進(jìn)度安排和經(jīng)費(fèi)需求，并從軍事需求和戰(zhàn)略角度論證所列計劃項目的必要性。該文件每兩年滾動修訂一次。23戰(zhàn)略力量常規(guī)力量情報與通信空運(yùn)與海運(yùn)警備隊與預(yù)備役部隊研究與發(fā)展物資供應(yīng)與維護(hù)訓(xùn)練、醫(yī)療及其他人員保障活動管理與保障援外特種部隊25例：美國的規(guī)劃計劃預(yù)算綜合編制法PPBS方法的主要特點(diǎn)：1、把國防部所有的各種研制生產(chǎn)等計劃項目按照國家安全和國防建設(shè)的總體目標(biāo)要求，進(jìn)行自上而下和自下而上的綜合論證和統(tǒng)籌規(guī)劃，確定項目發(fā)展的優(yōu)先次序。2、在制定發(fā)展規(guī)劃和計劃時，貫徹“以入量出”原則，考慮國家財政預(yù)算和各種資源的可能承受程度，同時對項目的費(fèi)效比進(jìn)行評估，實現(xiàn)“需求”和“可能”的統(tǒng)一權(quán)衡。262、進(jìn)度計劃

（1）甘特圖甘特圖又稱橫道圖、條形圖，是表示作業(yè)計劃及其進(jìn)展情況的最基本的計劃工具。亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861—1919）出生于馬里蘭州一個農(nóng)民家庭。1887年，甘特來到米德維爾鋼鐵廠任助理工程師，并在這里結(jié)識了對他一生產(chǎn)生重大影響的人物——泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科學(xué)管理問題。以他的名字來命名的管理圖表，被認(rèn)為是管理工作上的一次革命，被社會歷史學(xué)家視為20世紀(jì)最重要的社會發(fā)明之一。29時間坐標(biāo)工作坐標(biāo)工作1工作2工作3工作5工作4工作……甘特圖30工作代號工作名稱時間工作天12345678910111213141516171819202122a料具進(jìn)廠2b挖土6c設(shè)攪拌機(jī)3d安起重機(jī)5e基礎(chǔ)施工8f外管線鋪設(shè)7g鋼儲罐安裝8h管線試壓6儲油罐工程施工計劃甘特圖31縱軸不再列出活動，而是列出部門人員或特定的資源。負(fù)荷圖使管理者更方便對生產(chǎn)能力進(jìn)行計劃和控制。王老師張老師華老師李老師黃老師朱老師二月三月四月五月六月七月八月（國防科大管理系6名教師2010年2-8月負(fù)荷圖）甘特圖的變形—負(fù)荷圖32甘特圖的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)簡單明了便于計算所需資源便于檢查施工進(jìn)度缺點(diǎn)不能清楚表示各項工作間的相互聯(lián)系和制約關(guān)系關(guān)鍵工作不明了難以判斷計劃方案的好壞，也不便計劃的優(yōu)化和控制331957年，美國杜邦公司首次研發(fā)了關(guān)鍵路線法(CriticalPathMethod，CPM）來實施計劃管理，第一年就節(jié)約了100多萬美元（相當(dāng)于CPM研發(fā)費(fèi)用的5倍以上）1958年，美國海軍武器局特別規(guī)劃室在研制北極星導(dǎo)彈核潛艇時，應(yīng)用了被稱為計劃評審技術(shù)(ProgramEvaluationandReviewTechnique,PERT)的計劃方法，使該項目提前2年完成1961年，美國國防部(DOD)和國家航空航天總署(NASA)規(guī)定，凡承制軍用品必須用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)制定計劃上報(2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM&PERT)34

夫婦二人共度周末，從下午5點(diǎn)起兩人要做幾件事情：洗衣服，單獨(dú)一人需要3小時完成；做飯，單獨(dú)一人需要1小時；兩人共進(jìn)晚餐，需要0.5小時。由于已買好電影票，二人必須在晚7點(diǎn)半之前離家去電影院。問夫婦二人應(yīng)如何安排上述事情？引例35網(wǎng)絡(luò)計劃圖的組成作業(yè)（工序）——泛指一項需要消耗人力、物力、時間的具體活動，它在網(wǎng)絡(luò)圖中用箭桿“

”表示名稱時間事項（結(jié)點(diǎn)）——是作業(yè)開始或完工的瞬間階段點(diǎn)，它不耗人、物、時，在圖中是前后箭桿的連接點(diǎn)，用“

i”表示，并編有序號路線——沿箭桿方向順序地連接起、終點(diǎn)事項的通路稱為路線?！奥烽L”是指一條線路上各作業(yè)的時間之和?！瓣P(guān)鍵路線”(CP)是指網(wǎng)絡(luò)圖中，路長最長的路線1234657812214121ABCDEFGH36網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的操作步驟分解任務(wù)，列出作業(yè)銜接關(guān)系和時間表根據(jù)表中的數(shù)據(jù)，繪制網(wǎng)絡(luò)圖計算關(guān)鍵路線根據(jù)要求調(diào)整和優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)37作業(yè)代號作業(yè)名稱緊前作業(yè)緊后作業(yè)作業(yè)時間（分）A1了解任務(wù)和估算時間--A2,A312A2下達(dá)預(yù)先號令A(yù)1A4,A68A3判斷情況與定下決心A1A520A4書寫戰(zhàn)斗文書A2A524A5下達(dá)命令A(yù)3,A4A7,A912A6部署戰(zhàn)斗準(zhǔn)備A2A888A7部署指揮員工作A5A832A8部署報告準(zhǔn)備情況A7,A6A108A9檢查幫助部署工作A5A1016A10向上級報告戰(zhàn)斗準(zhǔn)備情況A8,A9--4組織戰(zhàn)斗工作作業(yè)表

3812453678A1A4A6A3A5A8A9A10A7A21220832241288168439網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)能清晰表明各個作業(yè)的時間順序和相互關(guān)系，并指出完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，便于統(tǒng)籌安排可對工程任務(wù)的時間進(jìn)度和資源利用實施優(yōu)化，實現(xiàn)非關(guān)鍵路線和關(guān)鍵路線的綜合平衡可事先評價達(dá)到目標(biāo)的可能性，指出困難點(diǎn)及其影響，降低完不成任務(wù)的風(fēng)險對于大型的項目，可以分成許多分系統(tǒng)，便于組織和控制技術(shù)操作簡便，易于計算機(jī)實現(xiàn)40指通過瀏覽大量信息來覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想的定性計劃方法3、環(huán)境掃描計劃法41三個石匠的故事掙錢過日子全國最好的石匠活我在建一座大教堂四、目標(biāo)管理421、目標(biāo)的概念目標(biāo)：組織和個人在一個時期內(nèi)通過努力而期望獲得的成果目標(biāo)具有層次性和多樣性目標(biāo)分類衡量程度分：定量、定性目標(biāo)范圍劃分：總目標(biāo)、子目標(biāo)時間跨度分：短期、中期、長期目標(biāo)真實性劃分：宣稱目標(biāo)、真實目標(biāo)43十一五國家經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的主要指標(biāo)442、有效目標(biāo)的特征目標(biāo)不可太多有時間限制具有挑戰(zhàn)性，并切實可行易理解并為成員接受盡量具體，便于衡量強(qiáng)調(diào)成果而非活動中美兩國小學(xué)生手冊的區(qū)別45中國小學(xué)生手冊熱愛祖國，熱愛人民。遵守法律法規(guī)，增強(qiáng)法律意識。遵守校規(guī)校紀(jì)，遵守社會公德。熱愛科學(xué)，努力學(xué)習(xí)，勤思好問，樂于探究，積極參加社會實踐和有益的活動。珍愛生命，注意安全，鍛煉身體，講究衛(wèi)生。自尊自愛，自信自強(qiáng)，生活習(xí)慣文明健康。積極參加勞動，勤儉樸素，自己能做的事自己做。孝敬父母，尊敬師長，禮貌待人。熱愛集體，團(tuán)結(jié)同學(xué)，互相幫助，關(guān)心他人。誠實守信，言行一致，知錯就改，有責(zé)任心。熱愛大自然，愛護(hù)生活環(huán)境。46美國小學(xué)生手冊總是稱呼老師職位或尊姓。按時或稍提前到課堂。提問時舉手?？梢栽谀愕淖簧吓c老師講話。缺席時必須補(bǔ)上所缺的課業(yè)，向老師或同學(xué)請教。如果因緊急事情離開學(xué)校，事先告訴你的老師并索取耽誤的功課。所有作業(yè)必須是你自己完成的?？荚嚥辉S作弊。如果你聽課有困難，可以約見老師尋求幫助，老師會高興的幫你。任何缺勤或遲到，需要出示家長的請假條。唯一可以允許的缺勤理由是個人生病、家人亡故或宗教節(jié)日，其他原因呆在家里不上課都是違規(guī)。當(dāng)老師提問且沒有提定某一學(xué)生回答時，知道答案的都應(yīng)該舉手。473、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是美國當(dāng)代管理大師彼得·德魯克1954年在《管理實踐》中首先提出來的，其原文為ManagementbyObjectiveandSelfControl，即目標(biāo)管理與自我控制48彼得·德魯克——現(xiàn)代管理之父

德魯克研究會

——彼得·德魯克的故事就是管理學(xué)作為一門專業(yè)興起的故事。

（PeterF.Drucker，又譯：彼得·杜拉克

1909—2005年）

90歲——大師中的大師

49杰克·韋爾奇（通用電氣前首席執(zhí)行官）：全世界的管理者都應(yīng)該感謝這個人，因為他貢獻(xiàn)了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得·德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)。世界商業(yè)、企業(yè)巨頭評說比爾·蓋茨：

在所有的管理學(xué)書籍中，德魯克的著作對我影響最深。安迪·格魯夫（英特爾主席）：

德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時髦思想的人群中獨(dú)樹一幟。50生平與代表作1931年，德魯克獲法蘭克福法學(xué)博士1937年，反對納粹，隨父母逃往美國1939年，《經(jīng)紀(jì)人的末日》，邱吉爾推薦給內(nèi)閣成員1942年，聘為通用汽車公司顧問1946年，《公司的概念》，細(xì)膩分析通用的成功1954年，《管理實踐》，奠定大師地位，管理學(xué)誕生1966年，《卓有成效的管理者》，高級管理者必讀的經(jīng)典之作1973年，《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》，“管理學(xué)”的“圣經(jīng)”511971年，克萊蒙特大學(xué)管理研究生院任教，該院以“德魯克”命名1975年，隨后20年為《華爾街日報》每月撰寫專欄文章2002年，獲當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”，表彰他對美國社會、現(xiàn)代工商界以及全球管理界所做出的杰出貢獻(xiàn)2003年，央視專題介紹德魯克生平與代表作52企業(yè)中的每一個成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須為著一個共同的目標(biāo)。他們的努力都必須朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須相互銜接而成為一個整體。——德魯克53組織中的上級和下級一起共同確定組織目標(biāo)，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實施中實行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法共同商定目標(biāo)（參與）目標(biāo)分解(目標(biāo)體系)自我控制(授權(quán)管理和自我評價)3、目標(biāo)管理的含義54三、成果評價階段二、目標(biāo)達(dá)成過程階段一、目標(biāo)設(shè)定階段4、目標(biāo)管理的過程三大階段：554、目標(biāo)管理的過程三個共同：目標(biāo)管理共同制定計劃確定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，選擇行動方案上下級之間共同反饋下級完成工作任務(wù)、上級予以支持共同控制檢查任務(wù)完成情況、進(jìn)入下一個周期上級下級565、目標(biāo)管理的評價優(yōu)點(diǎn)有利于調(diào)動員工積極性、主動性、創(chuàng)造性、增強(qiáng)責(zé)任心有利于進(jìn)行更有效的控制表現(xiàn)出良好的整體性57缺點(diǎn)目標(biāo)難以量化人性假設(shè)理想化——“自我實現(xiàn)的人”容易強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，犧牲長遠(yuǎn)利益容易滋長急功近利、本位主義思想目標(biāo)的商定很費(fèi)時間5、目標(biāo)管理的評價58美國銀行（BankofAmerica）曾一度制定了全美國最有雄心的目標(biāo)績效考核激勵獎罰制度，以發(fā)放貸款的數(shù)額決定貸款員的表現(xiàn)，表現(xiàn)最佳者可獲得超過中等表現(xiàn)者50%收入的獎勵，結(jié)果美國銀行得到了他們想要，也該得到的東西：大批的壞賬，雖然實現(xiàn)了管理目標(biāo)，但隨后銀行卻因此遭受了巨大損失。案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng)59紐約交通警察局有一段時間持續(xù)出現(xiàn)錯誤和非法逮捕事件，無辜的人被指控犯有重罪，其中絕大多數(shù)是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后發(fā)現(xiàn)一個分局的4個警察要對這些錯誤和非法逮捕事件負(fù)主要責(zé)任，這4個警察全部被停職，并接受審查。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果顯示：這4個警察是該分局表現(xiàn)最佳的警察，原來這個分局實行的是目標(biāo)管理法，警察的工作成績、表彰、提升是靠逮捕數(shù)量，尤其是對重罪和性騷擾罪逮捕數(shù)量決定的。案例：目標(biāo)管理的負(fù)面效應(yīng)60我們身邊有沒有目標(biāo)管理成功或失敗的例子？以GDP為中心的發(fā)展觀中小學(xué)生的應(yīng)試教育用米湯和電熨斗造出的長方體被子……61五、決策決策問題決策的模式?jīng)Q策的一般程序決策方法621、決策問題決策是為了達(dá)到一定的目的，從兩個以上的替代方案中選擇一個最優(yōu)或有效方案的合理過程

舉例：某施工單位準(zhǔn)備承建一項軍事工程，需要決定下個月是否開工。如果天氣好，工程能順利進(jìn)行，就可盈利60000元；如果開工后天氣不好，接連下雨，施工困難，該施工單位將損失10000元。如果不開工，則無論天氣好壞，都要賠償5000元。面對這種情況應(yīng)如何決策，以爭取獲得最大可能的效益。63決策的要素存在試圖達(dá)到的明確目標(biāo)存在不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的兩種以上的自然狀態(tài)存在兩個或兩個以上可供選擇的行動方案不同行動方案在不同自然狀態(tài)下的益損值可以計算出來自然狀態(tài)行動方案開工

不開工天氣好60000元

-5000元天氣壞-10000元

-5000元64防止決策目標(biāo)替代二戰(zhàn)期間，美國作為盟軍的大后方和軍火生產(chǎn)基地，擔(dān)負(fù)著沉重而艱巨的軍火生產(chǎn)運(yùn)輸任務(wù)。為了使運(yùn)輸軍火的商船免受德軍飛機(jī)的封鎖和攻擊，美海軍指揮部決定在商船上安裝高射炮。但是過了一段時間發(fā)現(xiàn)，這些高射炮的戰(zhàn)績令人失望，竟然沒有擊毀一架敵機(jī)于是，海軍指揮部有人提出沒有必要在商船上安裝高射炮，進(jìn)而產(chǎn)生了是否還有必要在其它商船上繼續(xù)安裝高射炮的疑問把在商船上安裝高射炮的目的定為擊毀敵機(jī)是不正確的，這一決策的正確目標(biāo)是減少被擊沉的商船數(shù)，保證軍火供應(yīng)65劃分依據(jù)決策的種類決策的重要性戰(zhàn)略決策策略決策執(zhí)行決策決策的性質(zhì)程序化決策非程序化決策決策的主體組織決策個人決策對自然狀態(tài)規(guī)律的認(rèn)識確定型決策風(fēng)險型決策非確定型決策決策目標(biāo)數(shù)量單目標(biāo)決策多目標(biāo)決策決策的階段單階段決策多階段決策2、決策的類型663、決策模式

（1）古典模式“古典決策模式”的基本假設(shè)：a.決策者知道所有與具體問題有關(guān)的目標(biāo)；b.所有有關(guān)問題的信息都是可得的；c.決策者能辨別所有的選擇；d.決策的結(jié)果能夠進(jìn)行評估；e.所有的決策能最大限度地實現(xiàn)決策者預(yù)期的價值。67（2）管理模式：有限理性和滿意性決策理性決策模式的特點(diǎn)“理性”決策模式的兩個特點(diǎn)：“完全信息”和“充分理性”。由此可知，理性決策就是“充分理性”對于“完全信息”的加工過程。理性需要知識－充分理性需要完備的知識；信息需要成本－完全信息需要無限成本；充分理性和完全信息成為不可能！3、決策模式

68理性決策模式與人們在現(xiàn)實生活中的實際決策行為常常相去甚遠(yuǎn)。它在解釋和指導(dǎo)人們決策行為時有著明顯的局限性。理性決策模式的問題赫伯特·西蒙在20世紀(jì)50年代提出了“有限理性”的概念,放寬了關(guān)于“完全信息”的假設(shè)。于是，管理學(xué)家常用“滿意決策”來代替根本不存在“最優(yōu)決策”。

69第一，人們的決策行為通常并不是考慮所有的選擇，而是只考慮其中的部分選擇；第二，因人力、物力、資源限制，管理者對備選方案的比較尋優(yōu)是有限的；第三，人們進(jìn)行選擇的原則不是“最大化”，而是“滿意”，一旦在比較尋優(yōu)過程中找到“滿意”的目標(biāo)，搜尋過程即告結(jié)束?！坝邢蘩硇浴睕Q策模式的原則70管理模式?jīng)Q策中的直覺認(rèn)知心理學(xué)家克萊因——“直覺始于認(rèn)知，當(dāng)人們在某一特定的領(lǐng)域具有豐厚的閱歷和深厚的知識積累時，常?？梢匝杆俣毁M(fèi)力的作出恰當(dāng)?shù)臎Q策”不是隨意性，不是非理性的！71在分別判斷的情況下,人們反而愿意為分量少的冰淇淋付更多的錢；調(diào)查發(fā)現(xiàn),人們愿意花2.00元買70克的冰淇淋,卻只愿意用1.50元買80克的冰淇淋。有兩杯冰淇淋,一杯冰淇淋A有70克,裝在容量50克的杯子里,看上去要溢出來了;另一杯冰淇淋B是80克,裝在容量100克的杯子里,看上去還沒裝滿。你愿意為哪一份冰淇淋付更多的錢呢?考考你的理性和直覺72（A）今晚你打算去看一場演出節(jié)目,票價400元。在你馬上要出發(fā)時,發(fā)現(xiàn)你把最近買的價值400元的電話卡丟了，你是否還會去聽這場音樂會?音樂會實驗實驗表明:A大部分仍會去聽。B大部分人不去了。考考你的理性和直覺（B）假設(shè)你昨天花400元買了一張今晚的音樂會門票，在你馬上要出發(fā)時突然發(fā)現(xiàn)你的票丟了。想要聽音樂會,就必須再花400元買一張票,你是否還會去聽?732002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎被授予行為經(jīng)濟(jì)學(xué)奠基者——美國普林斯頓大學(xué)的丹尼爾·卡尼曼(DanielKahneman)和“實驗經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”——美國喬治·梅森大學(xué)的弗農(nóng)·史密斯(VernonSmith）考考你的理性和直覺1、如果給你加薪100元或減薪100元，加薪給你的快樂和減薪給你的痛苦，數(shù)量上哪一個更大?2、選擇A：75％的機(jī)會贏得1000美元，但有25％的機(jī)會什么都得不到；選擇B：確定得到700美元。3、選擇C：75％的機(jī)會損失1000美元，而25％的機(jī)會沒有任何損失；選擇D：確定損失700美元。個體決策中的確定性效用74設(shè)想正在流行一場罕見的“傳染病”，預(yù)計有600人死去，現(xiàn)有下述醫(yī)療方案可供選擇：問題1：采用方案A，200人將得救；采用方案B，1／3的概率是600人都得救，2／3的概率是600人都不能得救。那么，你選擇哪一方案?問題2：采用方案C，400人將死亡；采用方案D，1／3的概率是無人死亡，2／3的概率是600人都死亡。那么，你選擇哪一方案?。實驗結(jié)果表明，個體偏好呈現(xiàn)出典型的不一致：有72％的被試在問題1中選擇方案A，而在問題2中有78％選擇方案D。指由于以事物的表面形式而不是事物本質(zhì)來描述決策問題，使得個體作出不同的決策判斷，從而導(dǎo)致“框定偏差”?？伎寄愕睦硇院椭庇X個體決策中的框定效應(yīng)75

中國遭遇SARS后，保險公司隨后推出SARS保險備受青睞，甚至超過包含該承保范圍在內(nèi)的一般疾病保險，盡管在中國感染SARS的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于其他疾病患者。可得性啟發(fā)式指人們傾向于根據(jù)一個事物在知覺或記憶中的可得性程度來評估其相對出現(xiàn)頻率，容易知覺到的或者容易回想起的被判斷為更經(jīng)常出現(xiàn)。考考你的理性和直覺個體判斷中的可得性偏差763、決策模式

（3）政治模式——一種結(jié)盟、協(xié)商的決策方式組織內(nèi)群體：利益、目標(biāo)、價值觀各異信息不完整，保持理性的努力有限管理者沒時間、資源或能力去獨(dú)自分析、把握所有相關(guān)信息需要協(xié)調(diào)、辯論、討價還價才能協(xié)議、決策774、決策的一般程序確定問題和目標(biāo)評估選擇方案擬訂備選方案方案實施信息收集評價與反饋785、決策方法確定型決策方法——如線性規(guī)劃風(fēng)險型決策方法——決策樹法非確定型決策方法悲觀原則樂觀原則折中原則最小后悔原則79例1：生產(chǎn)優(yōu)化安排的數(shù)學(xué)模型某化工廠生產(chǎn)A、B兩種產(chǎn)品，已知：生產(chǎn)A產(chǎn)品一公斤需耗煤9T，電力4000度和3個勞動力，可獲利700元；……B………………4T，……5000度…10………1200元。因條件限制，這個廠只能得到煤360T，電力20萬度和勞動力300個，問：如何安排生產(chǎn)（即生產(chǎn)A、B產(chǎn)品各多少）才能獲利最多？確定性決策方法80解：這是在一定條件求極值的數(shù)學(xué)問題，可運(yùn)用數(shù)學(xué)中的線性規(guī)劃方法（運(yùn)籌學(xué)方法）建立線性規(guī)劃模型。先將給出的數(shù)據(jù)整理成下表：活動資源產(chǎn)品A生產(chǎn)（1公斤）產(chǎn)品B生產(chǎn)（1公斤）資源的限制煤（T）94360電力（千度）45200勞動力（個）310300獲利（百元）712確定性決策方法81設(shè)生產(chǎn)A、B產(chǎn)品各為x1，x2公斤，則此問題變?yōu)榍髕1，x2滿足下列條件:9x1+4x2≦3604x1+5x2≦2003x1+10x2≦300x1≧0,x2≧0（1）使得總獲利：F＝7x1+12x2＝max（2）

使用單純形法求解......82風(fēng)險型決策方法最大可能法顯然，應(yīng)選取大批生產(chǎn)方案(A3)作為決策方案。狀態(tài)概率益損值（萬元）方案小批生產(chǎn)(A1)中批生產(chǎn)(A2)大批生產(chǎn)(A3)暢銷S1一般S2滯銷S3P1=0.2P2=0.7P3=0.1將S2當(dāng)作未來的必然狀態(tài)時的益損值504030408060106012080-20（80）例2：戰(zhàn)前計劃生產(chǎn)作戰(zhàn)物資，有3個方案和3種可能的未來狀態(tài)。83風(fēng)險型決策方法決策樹法13決策點(diǎn)自然狀態(tài)點(diǎn)自然狀態(tài)點(diǎn)概率枝概率枝概率枝概率枝結(jié)果點(diǎn)結(jié)果點(diǎn)結(jié)果點(diǎn)結(jié)果點(diǎn)方案分枝方案分枝修枝按期望值準(zhǔn)則決策84例3：用決策樹法對例2問題進(jìn)行決策。解：首先畫出決策樹如下圖所示。暢銷，0.2一般，0.7滯銷，0.1暢銷，0.2暢銷，0.2一般，0.7一般，0.7滯銷，0.1滯銷，0.1123450萬元40萬元30萬元80萬元60萬元10萬元120萬元80萬元-20萬元41萬元59萬元78萬元A1A2A3風(fēng)險型決策方法85然后計算各狀態(tài)點(diǎn)的期望值：點(diǎn)234點(diǎn)點(diǎn)把計算結(jié)果記入決策樹的相應(yīng)位置，可以看出合理的決策方案是點(diǎn)，即應(yīng)選擇A3（大批生產(chǎn)）方案，舍棄A1、A2方案。4風(fēng)險型決策方法86