制造中心年度工作總結(jié)及年工作規(guī)劃

制造中心2017年度工作總結(jié)及2018年工作規(guī)劃在17年12月中期的時(shí)候,我己經(jīng)要求制造中心各負(fù)責(zé)人做好2017年的工作總結(jié)及18年的工作計(jì)劃，至今我未收到過公司關(guān)于年度總結(jié)與計(jì)劃的通知，也沒有收到過管理人員的工作總結(jié)。出于個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)，自我總結(jié)如下?？偨Y(jié)與計(jì)劃分為四個(gè)部分第一部分17年重點(diǎn)工作回顧本人6月份進(jìn)入公司，正處于煤改電項(xiàng)目啟動(dòng)初期，生產(chǎn)紅紅火火。入職以后，為了讓制造有序的，快速的滿足市場需求，著手做了以下幾方面工作。一、機(jī)制建設(shè)方面完（一）完善計(jì)劃體系初期，公司的計(jì)劃體系是粗獷的，僅僅是一個(gè)訂單規(guī)劃數(shù)量，而不是具體的生產(chǎn)進(jìn)度管控計(jì)劃，僅僅是在物料供給規(guī)劃與時(shí)間節(jié)點(diǎn)上起到一個(gè)指導(dǎo)作用，對于生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)與進(jìn)度管控沒有任何的指導(dǎo)與現(xiàn)實(shí)意義，從某個(gè)意義講，公司的生產(chǎn)是無序的或者來說是“突擊式”無明確規(guī)劃或目標(biāo)的生產(chǎn)模式。針對這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況，著手建立了計(jì)劃體系,根據(jù)現(xiàn)有訂單制定月度生產(chǎn)計(jì)劃，依交期編制周生產(chǎn)計(jì)劃，用于指導(dǎo)具體生產(chǎn)。實(shí)踐證明，這一體系在煤改電項(xiàng)目上起到了關(guān)鍵的作用。（二）建立日報(bào)機(jī)制1、建立了生產(chǎn)日報(bào)機(jī)制，細(xì)化到各班組作業(yè)進(jìn)度,實(shí)現(xiàn)從鍍金到兩器到裝配每個(gè)環(huán)節(jié)的配套管控，起到了有序生產(chǎn)，無序或異常預(yù)警的機(jī)制。哪個(gè)環(huán)節(jié),出現(xiàn)異?；蛘呶窗从?jì)劃需求完成，在短時(shí)間內(nèi)發(fā)現(xiàn)并盡可能處理好，力求在萌芽狀態(tài)時(shí)就把問題解決，做到“及時(shí)發(fā)現(xiàn)，馬上處理，消除異常，保障順暢工2、建立品管日報(bào)機(jī)制，重點(diǎn)監(jiān)控裝配車間。通過第三方數(shù)據(jù)，印證生產(chǎn)日報(bào)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可靠性，兩個(gè)數(shù)據(jù)的對碰，相互印證，讓生產(chǎn)與品管的作業(yè)人員對生產(chǎn)進(jìn)度及品管管控的態(tài)度上更趨嚴(yán)謹(jǐn)。（三）建立周例會(huì)機(jī)制1、建立周例會(huì)機(jī)制，檢討一周的工作得失，布置下周的重點(diǎn)工作,明確下周的生產(chǎn)任務(wù)與其他工作任務(wù)，打造一個(gè)目標(biāo)化管理以及各級(jí)管理人員管理技能提升的平臺(tái)。2、通過建立周例會(huì)機(jī)制，協(xié)調(diào)各部門通力合作，明確責(zé)任與落實(shí)節(jié)點(diǎn)，在組織協(xié)調(diào)層面上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，達(dá)成共識(shí)，朝既定目標(biāo)努力。二、品質(zhì)建設(shè)方面狠抓品質(zhì)，堅(jiān)決落實(shí)“三不放過”原則，從內(nèi)部落實(shí)責(zé)任制，一手抓品管隊(duì)伍內(nèi)部建設(shè)，一手抓緊供應(yīng)商管理，兩手都要硬。1、從源頭上對供應(yīng)商的供貨質(zhì)量加大把控力度。超出品質(zhì)管控標(biāo)準(zhǔn)而流入生產(chǎn)線上的不合格來料責(zé)任由品管部來承擔(dān)，責(zé)任人與部門負(fù)責(zé)人按制度受到制裁。對于常規(guī)合作的供應(yīng)商，特別是煤改電項(xiàng)目鍍金、木架供應(yīng)商，在加強(qiáng)質(zhì)量把控的同時(shí)，加大處罰力度，不合格的產(chǎn)品由供應(yīng)商自行返工,給公司造成經(jīng)濟(jì)損失的，追償索賠;同時(shí)加大對供應(yīng)商的扶持力度，例如到對方培訓(xùn)相關(guān)作業(yè)人員，清晰明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與要求，幫扶供應(yīng)商提高質(zhì)量管控水平。2、建立內(nèi)部作業(yè)部件品質(zhì)異常作業(yè)者問責(zé)制。跨車間、班組實(shí)施，各工序自檢:作業(yè)前檢查前工序的作業(yè)質(zhì)量，作業(yè)后檢查自己的作業(yè)質(zhì)量；做到“不制造、不接受、不傳遞不合格品”，下工序發(fā)現(xiàn)的品質(zhì)異常由上工序無償返工。通過實(shí)施這一措施，煤改電項(xiàng)目翅片外觀質(zhì)量，得到明顯改善,鍍金外觀作業(yè)不當(dāng)造成的異常得到了有效遏制，從根本上增強(qiáng)了員工的品質(zhì)意識(shí)，提升了作業(yè)技術(shù)水平，下降了品質(zhì)管理成本。三、精益生產(chǎn)方面1、以激勵(lì)促進(jìn)產(chǎn)能爆發(fā)，以競爭刺激產(chǎn)能提升在煤改電項(xiàng)目市場需求爆發(fā)關(guān)鍵時(shí)期，采取超出目標(biāo)產(chǎn)能獎(jiǎng)勵(lì)現(xiàn)金的方式,極大的提高了員工的積極性，同時(shí)通過兩個(gè)裝配小組的PK,刺激了家用機(jī)組的作業(yè)效率，實(shí)現(xiàn)了130LDI的產(chǎn)能（兩個(gè)小組）由8小時(shí)生產(chǎn)30臺(tái)提升到11小時(shí)生產(chǎn)65臺(tái);廖建中組更是創(chuàng)造了從上線到下線一個(gè)工作日完成的作業(yè)方式，大大的刺激了趙益奎組的作業(yè)周期由原來的2天縮短至1.5天。通過這一舉措，為測試出煤改電項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為后續(xù)滿足煤改電項(xiàng)目市場需求，提供了有力的支撐！2、創(chuàng)立以圍繞利用晚上保壓的有利時(shí)間節(jié)點(diǎn)目標(biāo)化、快速化、專職化的批量生產(chǎn)模式產(chǎn)品的裝配作業(yè)建立于充分利用晚上下班后的時(shí)間段進(jìn)行保壓的基礎(chǔ)上，所有上線的機(jī)子，必須是在下班前完成保壓作業(yè)，次日完成后工序作業(yè)。那就要求,在上線的量、上線人員的作業(yè)素養(yǎng)、其他配套作業(yè)的配合上提出了較以往高的要求。上線的量必須是當(dāng)天能完成的保壓的量，上線的作業(yè)的人，必須是在規(guī)定時(shí)間節(jié)點(diǎn)上完成上線作業(yè)的人，員工們想不加班或提前下班，必須得努力完成當(dāng)天的目標(biāo)才可。通過創(chuàng)立這種生產(chǎn)模式，隨著員工對產(chǎn)品作業(yè)技能熟練程度提升，煤改電項(xiàng)目和常規(guī)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期大大縮短，常規(guī)產(chǎn)品的產(chǎn)能在人員減少的情況下還穩(wěn)步提升，員工加班的時(shí)間較以往大大下降。3、以技改促進(jìn)效率提升，實(shí)現(xiàn)降低員工勞動(dòng)強(qiáng)度提升單位效率的目的（1）很多產(chǎn)品部件如煤改電項(xiàng)目產(chǎn)品的表板、側(cè)板、高效罐、儲(chǔ)液罐等的貼棉、包棉，工程機(jī)延長線加工、水箱鋼管焊接前的加工剪切等都是現(xiàn)場作業(yè)人員臨時(shí)加工后再作業(yè)的,耗時(shí)、耗力、耗物，隨著工藝的固化，將類似的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化固化，減少無謂動(dòng)作的浪費(fèi)，提升工作效率。（2）機(jī)器設(shè)備的改造，提升工作效率。通過對水箱車間繞銅管機(jī)、壓凹槽機(jī)的改造,繞銅管的效率（150L）從原來1時(shí)6個(gè)可提升到1小時(shí)11個(gè)，提升效率接近83.33%o壓凹槽的效率也提升30%以上。水箱車間的產(chǎn)能（以150L為例）8小時(shí)10人達(dá)到55臺(tái)以上，整體效率較之前大幅飆升，在基本上不用加班的情況下，一個(gè)月能輕松完成1200臺(tái)以上的產(chǎn)出。（3）通過人員的優(yōu)化，作業(yè)工序崗位的優(yōu)化，物料擺放及作業(yè)方式的優(yōu)化，家用機(jī)的生產(chǎn)效率由原來8小時(shí)13人80臺(tái)提升到8小時(shí)10人（其中還兼做連接管）80臺(tái),提升幅度超過30%;4、加強(qiáng)時(shí)間管理，改變部分員工不良習(xí)慣入職初期,基層生產(chǎn)員工抽煙磨洋工的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，緣于實(shí)行的是集體計(jì)件與考核評(píng)價(jià)的分配方式，基于考核走向于形式平均分配所得所致。鑒于此，推動(dòng)出臺(tái)定時(shí)抽煙及禁煙相關(guān)機(jī)制，同時(shí)對制造中心各級(jí)管理人員實(shí)施連帶責(zé)任問責(zé)：誰的下屬受到制裁，那誰要受到制裁。從保安監(jiān)督，到行政制裁,到連帶問責(zé)，構(gòu)建一個(gè)管理閉環(huán)，有效遏制不良風(fēng)氣和習(xí)慣的滋生，在一定程度上促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提升。5、推動(dòng)個(gè)人計(jì)件（1）至今已基本完成各產(chǎn)品、自制零部件工序拆分，常規(guī)產(chǎn)品的鍍金、裝配作業(yè)單價(jià)基本落實(shí)，進(jìn)入測試階段。（2）水箱車間11月份完成數(shù)據(jù)測試，自12月份起實(shí)施個(gè)人計(jì)件。（3）兩器組，蒸發(fā)器、高效罐己基本完成工序拆分及初步單價(jià)制定，但單價(jià)與原單價(jià)差異較大，需進(jìn)一步安排專人落實(shí)現(xiàn)場核定。（4）量少的，生產(chǎn)頻率低的，實(shí)施生產(chǎn)時(shí)按實(shí)際工時(shí)來實(shí)時(shí)制定單價(jià)。第二部分工作中暴露出的不足（一）、職、責(zé)、權(quán)、利不清晰入職一段時(shí)間以來，在生產(chǎn)過程中反反復(fù)復(fù)出現(xiàn):上線領(lǐng)料時(shí)倉庫才發(fā)現(xiàn)缺料。表面上看來是倉庫管理問題，是倉庫任職人員的素養(yǎng)問題。但，這些不是矛盾的主體。為什么會(huì)反復(fù)出現(xiàn)這些問題？那就是說明，這類問題一直沒有得到解決！為什么沒有得到解決，是沒有能力解決，還是不知道由誰來解決，還是不想解決？不解決，不需要承擔(dān)責(zé)任，而是把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給制造或是市場來承擔(dān)！誰有這么大的權(quán)利這么做?難道一個(gè)小小的倉管員就有資格這樣做?!如果是，那就是長菱的悲衰!造成現(xiàn)階段這種境況，顯然不是一個(gè)小小的倉管員的問題所致！這個(gè)問題的根源，在于核心管理層面上!在組織架構(gòu)上是否明確了倉庫的管轄權(quán)？是屬于財(cái)務(wù)還是屬于制造中心?在管理層的認(rèn)知中倉庫隸屬財(cái)務(wù)的，但在企業(yè)所有人的意識(shí)中倉庫是制造中心副總監(jiān)管轄的,但是在具體執(zhí)行人的意識(shí)中倉庫是財(cái)務(wù)所管轄的，其無權(quán)行使管轄權(quán)！問題就出現(xiàn)在這里!倉管員不作為，無人問責(zé)!倉庫管理出現(xiàn)問題，無人問責(zé)!在這樣的管理機(jī)制下，問題豈能得到有效改善？！生產(chǎn)再急，與倉庫管理人員一毛錢關(guān)系也沒有！最后只能由生產(chǎn)或市場來承擔(dān)后果,這同樣與他們一毛錢關(guān)系都沒有!誰能奈他們何？但，傷的是制造人的積極性,累的是制造人的心!倉庫是一個(gè)企業(yè)的重地，倉庫管理得好，為企業(yè)省下的成本是以數(shù)以百萬計(jì)的!一個(gè)頂級(jí)的倉管員的工資一年能去到多少錢?頂多不超過7萬，但與他所創(chuàng)造的價(jià)值來說是超值的！造成倉庫欠料的,有一部分是未能及時(shí)采購的原因。同樣的，采購效率低下的現(xiàn)象在某一程度上也是折射出公司的職、責(zé)、權(quán)、利不分所致。正常情況下，采購行為（數(shù)量、單價(jià)）決定權(quán)在總經(jīng)理或是總經(jīng)理授權(quán)人手中！財(cái)務(wù)只是把控付款行為，合理的付款，合理的供應(yīng)商（公司合格供應(yīng)商名錄內(nèi)的），合理的單價(jià)（公司協(xié)議合作單價(jià)），合理的金額（進(jìn)倉數(shù)據(jù)無誤，對數(shù)無誤等），不合理的不付款!財(cái)務(wù)參與供應(yīng)商協(xié)議單價(jià)活動(dòng)，對有關(guān)作業(yè)明確要求，讓采購執(zhí)行就好！對供應(yīng)商評(píng)估、考核由專門的小組實(shí)施就好?，F(xiàn)階段，采購的效率低下,往往花在詢價(jià)環(huán)節(jié)的時(shí)間較多，很多時(shí)候?yàn)檫@個(gè)付出很多不必的管理成本,包括采購成本和制造管理成本，如果是非大宗材料的話，我敢肯定物料下調(diào)單價(jià)成本下降會(huì)轉(zhuǎn)嫁到采購成本或生產(chǎn)直接成本上，而這些成本的上升往往會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出單價(jià)下調(diào)節(jié)約的金額，在某種程度上，某些物料上，這種機(jī)械或是官僚的方式是得不償失！現(xiàn)階段，供應(yīng)部的管轄權(quán)明義上在制造中心，但實(shí)際上不在制造中心。因?yàn)?，考核?quán)不在制造中心而在財(cái)務(wù)中心，激勵(lì)權(quán)不在制造中心也在財(cái)務(wù)中心，沒有考核沒有激勵(lì)所謂的管轄權(quán)就是擺設(shè)。做好做壞，作為與不作為，作為服務(wù)于生產(chǎn)的倉庫與采購,生產(chǎn)制造體系作為被服務(wù)主體一點(diǎn)發(fā)言權(quán)都沒有，唯一的發(fā)言權(quán)就是吵架與報(bào)怨！在這樣的機(jī)制，不良產(chǎn)物就是制造生產(chǎn)體系的麻木、無助、心寒、累！衍生品就是:你好,我好，大家好!一團(tuán)和氣。（二）缺乏有效激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)有的績效考核流于形式，這于績效工資占員工收入的比例過大,績效結(jié)果應(yīng)用不合理，扣分造成的損失比重過大，讓管理層產(chǎn)生很大的執(zhí)行壓力，讓管理層有了畏手畏腳不作為的借口，績效考核就變成不求有功但求無過，甚至是做人情的媒介而不是一種有效的管理手段，自然就會(huì)流于形式。應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核機(jī)制，實(shí)施目標(biāo)管理，明確責(zé)任目標(biāo)，明確達(dá)到目標(biāo)獲得何種激勵(lì)，未達(dá)到目標(biāo)獲得何種激勵(lì)。以第三方數(shù)據(jù)，印證目標(biāo)達(dá)成情況，目標(biāo)達(dá)成與否，實(shí)施及時(shí)激勵(lì)。而且達(dá)標(biāo)與不達(dá)標(biāo)，要有明顯的差異化。（三）企業(yè)的運(yùn)營缺少一個(gè)必要的管理平臺(tái)到目前為止，企業(yè)未有一個(gè)健全的管理平臺(tái)，將各中心板塊的工作有機(jī)的串聯(lián)起來。例如上述提到的職責(zé)權(quán)利的問題，其實(shí)利用這么一個(gè)平臺(tái)就很容易解決。又比如，工程機(jī)是特別多急單的，如果有一個(gè)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的平臺(tái)，制造體系能早點(diǎn)獲取市場信息哪怕是早一小時(shí),都會(huì)有很好的幫助,盡管市場信息是瞬息萬變的，但萬事萬物都會(huì)遵循從量變對質(zhì)量的過程，都不可能是一天或是一個(gè)小時(shí)就能敲定一個(gè)項(xiàng)目，有了這些前置的信息，生產(chǎn)前工序的規(guī)劃就更充分，對質(zhì)量的管控更有利。（四）指揮指令大部分是口頭化，未能有效做到書面化，可追溯化。在現(xiàn)階段,無論是在品質(zhì)改善，還是工藝改善，亦是生產(chǎn)計(jì)劃或生產(chǎn)訂單調(diào)整，在很大程度上是沿用口頭通知，沒有建立有效的書面通知或是正式的受控文件來實(shí)施。在作業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)上就沒有形成有效統(tǒng)一，往往只能在造成既定后果時(shí)扯皮而已。而且，這些改變，作為制造中心名義的負(fù)責(zé)人，我基本上是不知道的。（五）培訓(xùn)教育不夠1、對管理層的管理意識(shí)、品質(zhì)意識(shí)、安全生產(chǎn)意識(shí)的提升培訓(xùn)不夠。2、對員工的精益生產(chǎn)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)不夠。3、對管理人員的現(xiàn)場管理培訓(xùn)不夠。第三部分2018年工作規(guī)劃2018年的工作緊緊圍繞“安全、高效、優(yōu)質(zhì)”六字方針來開展,重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面工作。一、狠抓落實(shí)安全生產(chǎn)建立部門、車間、班組，三級(jí)管控體系，協(xié)調(diào)建立行政、設(shè)備等第三方稽查共建體系,重點(diǎn)放在隱患排除，違規(guī)作業(yè)查處，錯(cuò)誤行為糾偏上，加強(qiáng)在預(yù)防層面的管理力度。明確責(zé)任主體，實(shí)施安全生產(chǎn)責(zé)任制，具體落實(shí)到崗位，把安全生產(chǎn)與各級(jí)管理層的績效掛鉤，“誰的責(zé)任，誰承擔(dān)二安全生產(chǎn)培訓(xùn)長抓不放松。對新員工的安全生產(chǎn)知識(shí)、技能培訓(xùn)不放松;對特殊工程持證上崗安全作業(yè)長抓不放松;對機(jī)器設(shè)備正常維護(hù)（點(diǎn)檢）長抓不放松，作業(yè)人員先培訓(xùn)后操作。管理目標(biāo):各車間一月一培訓(xùn)，安全生產(chǎn)事故較17年下降50%;二、提高生產(chǎn)制造效率，堅(jiān)定不移地推動(dòng)落實(shí)精益生產(chǎn)（一）整合與優(yōu)化1、車間生產(chǎn)線的整合與優(yōu)化。（1）水箱車間生產(chǎn)線的整合；（2）家用機(jī)車間常規(guī)工程機(jī)線的整合；讓家用機(jī)生產(chǎn)線具備快速制造常規(guī)工程機(jī)的能力，以應(yīng)對18年工程機(jī)的市場需要。（3）銀金預(yù)裝、電控預(yù)裝、焊接預(yù)焊功能小組運(yùn)作整合。2、按計(jì)劃生產(chǎn)整合與優(yōu)化月度生產(chǎn)計(jì)劃的優(yōu)化，給到采購、銀金車間的作業(yè)起到具體的指導(dǎo)作用,特別是常規(guī)機(jī)型的整合與優(yōu)化是必要與緊迫的。有序的規(guī)劃，適時(shí)的滾動(dòng)計(jì)劃，對采購作業(yè)，鍍金車間和水箱車間的正常作業(yè)有決定性的影響，在物料供應(yīng)，生產(chǎn)產(chǎn)品轉(zhuǎn)線上等環(huán)節(jié)上減少等待的時(shí)間減少浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)常規(guī)產(chǎn)品生產(chǎn)常規(guī)化，避免常規(guī)產(chǎn)品要插急單轉(zhuǎn)線生產(chǎn)的局面。3、跨車間流轉(zhuǎn)零部件收發(fā)整合建立中轉(zhuǎn)倉庫，并著手控制制造中心跨車間所流轉(zhuǎn)的部件數(shù)據(jù)。按訂單結(jié)合生產(chǎn)計(jì)劃收發(fā)零部件，控制無序或超量生產(chǎn)，進(jìn)一步控制生產(chǎn)現(xiàn)場呆制物料量。4、鍍金外協(xié)部件發(fā)外前管控整合實(shí)現(xiàn)按生產(chǎn)計(jì)劃組織生產(chǎn),建立從生產(chǎn)日報(bào)到品管日報(bào)到外協(xié)調(diào)撥日報(bào)到外協(xié)回廠及領(lǐng)用日報(bào)的一套鍍金監(jiān)控與預(yù)警數(shù)據(jù)鏈。通過這個(gè)數(shù)據(jù)鏈，促進(jìn)銀金按量生產(chǎn)，跟催外協(xié)按需回廠，確保滿足生產(chǎn)需要。5、鍍金車間、水箱車間、家用機(jī)車間均衡生產(chǎn)整合。17年鍍金車間、水箱車間、家用機(jī)車間的生產(chǎn)在一段時(shí)期處于嚴(yán)重的不均衡生產(chǎn)狀態(tài)，常規(guī)機(jī)生產(chǎn)缺乏規(guī)劃性,原因在于鍍金件、成品庫存數(shù)據(jù)倉庫沒有起到預(yù)警和管控作用，常規(guī)機(jī)的生產(chǎn)要以插單的方式來作業(yè),對生產(chǎn)效率、員工的收入、成本的控制有非常大的影響。制造中心，必須要掌握物料、成品、鎖金件的實(shí)時(shí)庫存數(shù)才能有利于改善與整合。6、堅(jiān)定不移推動(dòng)技術(shù)與工藝改造。（1）對技術(shù)二部實(shí)施，技改項(xiàng)目化、目標(biāo)化管理;引導(dǎo)自發(fā)尋找技改項(xiàng)目。（2）落實(shí)壓凹槽機(jī)的自動(dòng)化改造。（3）落實(shí)繞銅管機(jī)與繞鋁泊機(jī)間物料傳遞軌道及工裝改造；（4）落實(shí)水箱水檢與繞銅管間的物流傳輸和封焊與水檢間的物流傳輸改造。（5）家用機(jī)生產(chǎn)線氣路改造。管理目標(biāo)：1、家用機(jī)線具備常規(guī)工程機(jī)的快速制造能力以11人配置，以40K為衡量標(biāo)準(zhǔn)8小時(shí)日產(chǎn)能達(dá)到25臺(tái)；2、家用機(jī)線上7人配置，8小時(shí)