鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考

鐵路施工企業(yè)成本控制及發(fā)展管理的一些思考近幾年來，鐵路路建筑市場的的競爭愈演愈愈烈，鐵路施施工隊伍急速速膨脹，國有有鐵路施工企企業(yè)任務(wù)嚴(yán)重重不足，經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益不斷下下滑。在嚴(yán)峻峻形勢下，中中國鐵道建筑筑總公司系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)各單位結(jié)結(jié)合實際情況況深入開展了了學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)經(jīng)驗，推行責(zé)責(zé)任成本管理理的活動，分分別探索了“局處責(zé)任成成本管理”、“項目部可控控責(zé)任成本承承包”、“項目費(fèi)用總總承包下的責(zé)責(zé)任成本管理理”等一系列責(zé)責(zé)任成本管理理方式，控制制了成本支出出，收到了良良好的效果。1998年實現(xiàn)利潤潤超億元，1999年實現(xiàn)利潤1.5億元，連續(xù)續(xù)兩年創(chuàng)歷史史最好水平。系統(tǒng)內(nèi)各單單位對責(zé)任成成本管理基本本做法是：1、責(zé)任成本本調(diào)查。工程程中標(biāo)后，責(zé)責(zé)任成本如何何確定，費(fèi)用用如何劃分，必必須根據(jù)工程程的實際情況況進(jìn)行詳細(xì)調(diào)調(diào)查，以便確確定合理的方方式，為下一一步工作奠定定基礎(chǔ)。2、確定各種種定額。將定定額管理作為為責(zé)任成本管管理的基礎(chǔ)，根根據(jù)中標(biāo)價和和合理的勞動動定額，結(jié)合合具體情況確確定預(yù)算定額額。3、編制內(nèi)部部責(zé)任成本預(yù)預(yù)算。對工程程中標(biāo)價、工工程項目預(yù)算算價、施工組組織設(shè)計、現(xiàn)現(xiàn)場需求、確確定的定額及及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜綜合分析，編編制責(zé)任成本本預(yù)算。4、分解責(zé)任任成本分包額額度。責(zé)任預(yù)預(yù)算確定后，分分解內(nèi)部承包包額度，層層層分解到作業(yè)業(yè)層，直至落落實到每一個個人。5、建立內(nèi)部部責(zé)任中心。按按照責(zé)任成本本管理原則，制制訂各責(zé)任中中心的職責(zé)范范圍和考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，形成責(zé)責(zé)任成本控制制的網(wǎng)絡(luò)體系系。6、建立成本本反饋制度。及及時了解、掌掌握責(zé)任成本本執(zhí)行情況，使使責(zé)任成本在在各個層次和和各個環(huán)節(jié)上上均受到控制制，保證責(zé)任任成本的落實實。各責(zé)任中中心建立相應(yīng)應(yīng)的責(zé)任賬戶戶，按月編制制績效報告，進(jìn)進(jìn)行盈虧分析析，做到核算算及時，反饋饋迅速，措施施得力，控制制有效，促進(jìn)進(jìn)責(zé)任成本目目標(biāo)的實現(xiàn)。7、建立考核核、獎懲制度度和分配兌現(xiàn)現(xiàn)制度，實行行成本否決。考考核的形式多多種多樣，主主要有兩種：：一是考核主主要指標(biāo)即責(zé)責(zé)任成本盈虧虧指標(biāo)，將其其作為評價成成本優(yōu)劣，確確定獎罰的依依據(jù)和成本否否決的主要依依據(jù)；二是考考核掛鉤指標(biāo)標(biāo)，如工程進(jìn)進(jìn)度、安全、質(zhì)質(zhì)量和綜合治治理（文明施施工跨指標(biāo)。在具體操作作過程中，各各局、處、段段抓住重點，兼兼顧一般，走走出具有自身身特色的成本本管理之路。中鐵18局局2處薊港鐵路路工程項目部部中標(biāo)后，立立即成立了五五室一站，建建立了以處為為管理層、段段為經(jīng)營層、項項目部為作業(yè)業(yè)層的責(zé)任成成本組織機(jī)構(gòu)構(gòu)。1、分解指指標(biāo)。根據(jù)中中標(biāo)價格，由由處經(jīng)濟(jì)管理理辦公室和段段計核部門根根據(jù)優(yōu)化的施施工組織設(shè)計計，倒排工序序，采用“正算法”和“倒算法”，合理測定定了段包干產(chǎn)產(chǎn)值。處、段段分割確定后后，段計核、物物資、財務(wù)、技技術(shù)等部門與與項目部一起起，按項目工工序，結(jié)合市市場價格，測測定編制了《工工序單價責(zé)任任成本測定表表》，并較科科學(xué)地測定了了段對該項工工程的費(fèi)用提提取比例。這這流各項目部部預(yù)算成本組組成均為可控控費(fèi)用，在上上場之前就把把指標(biāo)分解到到各工序，突突出了可控原原則。2、控制成成本。（1）節(jié)約人工工費(fèi)。項目部部本著“既保證工程程進(jìn)度，又保保證工費(fèi)控制制”的原則，對對參建人員工工資分三類執(zhí)執(zhí)行：①項目部管理理，暫按檔案案工資發(fā)放。此此項費(fèi)用編入入項目部本級級開支預(yù)算。②對一線職工工和技術(shù)測算算人員，根據(jù)據(jù)工程進(jìn)度和和本人實際技技能通過績效效考核，每季季度核發(fā)一次次效益工資。③嚴(yán)格考勤制制度，加大管管理力度，既既保證了工程程不窩工、不不返工，又防防止了因出工工不出力而虛虛增成本的現(xiàn)現(xiàn)象。（2）控制材料料費(fèi)。首先嚴(yán)嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)。經(jīng)經(jīng)過市場調(diào)查查和精心篩選選，他們從廠廠家直接進(jìn)貨貨，減少中間間環(huán)節(jié)。這樣樣節(jié)約材料差差價：鋼筋200元／噸，水水泥40元/噸，沙子8.64元／噸。其其次實行近似似零庫存管理理，降低庫存存積壓，基本本做到工停料料清。在現(xiàn)場場管理中，實實行限額領(lǐng)料料和配比發(fā)料料，嚴(yán)格避免免材料浪費(fèi)。（3）控制機(jī)械施工費(fèi)用。根據(jù)工程進(jìn)度需要、原則上使用本單位機(jī)械，對機(jī)械實行單位承包，單臺核算。對確需租用外部機(jī)械的，在確定臺班單價時與內(nèi)部的一視同仁，由司機(jī)與項目部簽定合同，并根據(jù)實際完成作業(yè)量考核結(jié)算，促使機(jī)械功率盡量滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，同時提高機(jī)械利用率。你壓減本級開支費(fèi)。根據(jù)工期和項目部本級預(yù)算開支數(shù)，項目部領(lǐng)導(dǎo)會同財務(wù)人員編制了《本級開支預(yù)算表》，對項目部人員工資、福利費(fèi)、低值易耗品、業(yè)務(wù)招待費(fèi)采取了總額控制。分季考核的辦法。對費(fèi)用開支及時歸集、統(tǒng)計分析，最大限度控制非生產(chǎn)性開支。（5）節(jié)省臨時設(shè)施費(fèi)。中鐵1511程局在推行行責(zé)任成本管管理方法的過過程中，首先先確立責(zé)任成成本核算體系系。（1）明確指揮揮（項目）部部在責(zé)任成本本核算中的地地位。一是健健全組織，成成立責(zé)任成本本核算領(lǐng)導(dǎo)小小組，切實加加強(qiáng)對成本核核算工作的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。二是明明確職能分工工，制定相應(yīng)應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并將其作作為考核的依依據(jù)。三是建建立和完善有有關(guān)責(zé)任成本本核算的規(guī)定定、辦法和制制度，對每一一個責(zé)任中心心的可控成本本加強(qiáng)控制。（2）明確隊級單位的可控范圍?？刂圃瓌t：工料機(jī)按合同價的60％左右作為依據(jù)，分解到隊，作為隊級責(zé)任成本。（3）劃分責(zé)任的核算單元。在完善工班（個人）、單機(jī)、單車和按工作性質(zhì)劃分的工項、工序為責(zé)任主體核算單元的同時，根據(jù)施工組織設(shè)計安排和前期工作重點，分別劃分各核算單元，具體界定每個核算單元的工作內(nèi)容，規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，測算分析責(zé)任成本費(fèi)用，使責(zé)任成本的分解指標(biāo)落實到班組或每一位職工。（4）實行內(nèi)部合同管理。指揮（項目）部與隊分別簽定經(jīng)濟(jì)合同，用合同約束經(jīng)營行為。其次，編制制責(zé)任預(yù)算，明明確承包價格格。一是注重重抓基礎(chǔ)工作作的配套完善善，制定勞動動定額及材料料配件標(biāo)準(zhǔn)單單價，從而為為責(zé)任成本預(yù)預(yù)算的編制奠奠定了基礎(chǔ)。在在勞動定額方方面，局。處處先后做了大大量的調(diào)查研研究工作，制制定和完善了了比較嚴(yán)密的的勞動定額管管理辦法，并并按照工序劃劃分和工作內(nèi)內(nèi)容確定了比比較合理的勞勞動定員。在在材料配件標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)單價的制制定方面，上上場開始就著著手這項工作作，編制工點點工程材料標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)單價執(zhí)行行表和工程機(jī)機(jī)械配件標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)單價執(zhí)行表表，把好價格格關(guān)。二是優(yōu)優(yōu)化施工方案案，合理配置置生產(chǎn)要素，為為編制科學(xué)合合理的責(zé)任預(yù)預(yù)算創(chuàng)造條件件。三是做到到上下兼顧。在在責(zé)任預(yù)算編編制上，按照照既保證整體體利益，又保保證職工基本本收入的原則則，結(jié)合中標(biāo)標(biāo)價、投入的的人、財、物物情況及現(xiàn)場場需求三因素素進(jìn)行綜合考考慮。四是具具體確定可控控成本責(zé)任預(yù)預(yù)算。第三、抓住住過程控制，努努力降低成本本。（1）搞好工資資分配，調(diào)動動職工的勞動動積極性。一一是精簡管理理機(jī)構(gòu)，減少少管理人員，在在減員增效上上做文章。二二是強(qiáng)化定額額管理，開展展勞動競賽，提提高生產(chǎn)效率率，降低生產(chǎn)產(chǎn)成本。三是是實行“包工期、包包質(zhì)量、包效效益、包安全全”的四包責(zé)任任制，向工期期、質(zhì)量、安安全要效益。四四是大力開展展“新技術(shù)、新新材料、新設(shè)設(shè)備、新工藝藝”的推廣應(yīng)用用活動，在技技術(shù)革新中挖挖潛增效。五五是鼓勵職工工多學(xué)技術(shù)。（2）強(qiáng)化現(xiàn)場材料的采購和管理。把占工程成本60％左右的材料費(fèi)控制住是控制成本的關(guān)鍵。一是嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)。二是嚴(yán)把材料驗收關(guān)，實行材料驗收的兩簽一章制。三是嚴(yán)把材料發(fā)放和保管關(guān)，主要材料和專用材料實行限額發(fā)料卡管理。（3）切實加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的維修保管，努力提高設(shè)備的利用率和完好率。各級分別制定了設(shè)備管理規(guī)定、車輛派遣規(guī)定和設(shè)備、車輛的維修保養(yǎng)規(guī)定。（4）嚴(yán)格控制非生產(chǎn)費(fèi)用開支。采取指標(biāo)控制、費(fèi)用包干、一支筆審批等方法加以控制，有效遏制了管理費(fèi)用的逐年增加。中鐵第1881程局1處期黃線工工程指揮部責(zé)責(zé)任成本管理理的做法是：：首先明確指指揮部為基本本責(zé)任中心，成成立責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組，明確確職能部門分分工和工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化項項目，制定責(zé)責(zé)任成本核算算辦法，統(tǒng)籌籌開展包括可可控成本和風(fēng)風(fēng)險經(jīng)營成本本在內(nèi)的全面面責(zé)任成本控控制。其次是是賦予隊級單單位可控成本本的完全責(zé)任任。隊級單位位是施工過程程中勞務(wù)及原原材料等可控控成本的發(fā)生生地，由于其其承擔(dān)獨(dú)立工工程項目，具具備獨(dú)立核算算條件，賦予予隊級單位以以可控成本的的完全責(zé)任，是是責(zé)任成本核核算的基礎(chǔ)。他他們明確作出出成本費(fèi)用的的劃分，如應(yīng)應(yīng)上交管理費(fèi)費(fèi)。利潤、資資金占用費(fèi)、折折舊和大修費(fèi)費(fèi)、牌照和養(yǎng)養(yǎng)路費(fèi)、稅金金、養(yǎng)老保險險基金、住房房公積金等上上繳指標(biāo)，由由指揮部作為為費(fèi)用扣留，統(tǒng)統(tǒng)一上繳處里里，其余工程程成本費(fèi)用由由各隊負(fù)責(zé)，并并通過承包合合同，一次包包死。第三是是完善成本責(zé)責(zé)任主體的工工班（個人）、單單機(jī)、單車和和按工作性質(zhì)質(zhì)劃分的工項項、工序的核核算單元，具具體界定工作作內(nèi)容，規(guī)定定工作標(biāo)準(zhǔn)，測測算分析責(zé)任任成本費(fèi)用，直直至落實到個個人。第四是是突出重點，充充分發(fā)揮指揮揮部的監(jiān)控職職能。按照責(zé)責(zé)任分擔(dān)原則則，實行一級級包一級，一一級保一級。對對關(guān)系重大，管管理復(fù)雜的重重點工序和工工班，由指揮揮部重點把握握。整個操作作過程由隊提提出責(zé)任核算算標(biāo)準(zhǔn)，指揮揮部參與審核核，并以上級級單位名義和和隊責(zé)任人共共同簽訂合同同，雙方按合合同執(zhí)行。通通過這幾個方方面，較好落落實了責(zé)任成成本控制目標(biāo)標(biāo)。在推行責(zé)任任成本管理活活動的過程中中，我們深切切體會到：1、推行責(zé)責(zé)任成本管理理需提高全體體職工的主人人翁意識，不不斷提高職工工愛崗敬業(yè)精精神，增強(qiáng)企企業(yè)的凝聚力力。2、責(zé)任成成本管理不僅僅僅是逐級承承包和算賬問問題，同時涉涉及企業(yè)管理理的方方面面面，實質(zhì)上是是企業(yè)機(jī)制問問題。要想深深入堅持下去去，必須轉(zhuǎn)換換經(jīng)營機(jī)制，增增強(qiáng)全體職工工的成本意識識、責(zé)任意識識和憂患意識識。3、推行責(zé)責(zé)任成本管理理要加強(qiáng)項目目上的財務(wù)管管理。項目部部是施工企業(yè)業(yè)效益的源頭頭，也是費(fèi)用用的主要發(fā)生生地，效益來來自項目部，問問題也常出在在項目部。近近幾年來項目目部發(fā)生的一一些問題多數(shù)數(shù)與項目部財財務(wù)管理有關(guān)關(guān)，加強(qiáng)項目目部的財務(wù)管管理勢在必行行。要堅持項項目完工審計計制度，未經(jīng)經(jīng)審計的項目目，項目經(jīng)理理負(fù)有無限期期的經(jīng)濟(jì)責(zé)任任。4、責(zé)任成成本管理要堅堅持規(guī)范化建建設(shè)，但不必必拘泥于形式式上的生搬硬硬套，要緊密密聯(lián)系生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營實際和資資源配置情況況，具體情況況具體分析，尤尤其是在中標(biāo)標(biāo)價低，費(fèi)用用難以分割清清楚的情況下下，更要堅持持原則性和靈靈活性相結(jié)合合，以利調(diào)動動各方面的積積極性，同時時把風(fēng)險留在在管理層，讓讓基層沒有后后顧之憂，專專心致志地抓抓成本管理。加強(qiáng)工程項目成成本管理，努努力降低工程程成本，是鐵鐵路施工企業(yè)業(yè)面臨的一個個非常重要的的課題。本文文結(jié)合中鐵五五局一公司推推行項目管理理，控制工程程項目成本的的實踐，從項項目成本管理理模式的角度度對如何開展展和加強(qiáng)工程程項目成本管管理進(jìn)行粗淺淺的探討，就就目前鐵路施施工企業(yè)項目目成本管理的的管理模式、操操作實踐進(jìn)行行總結(jié)，分析析存在的問題題，提出改進(jìn)進(jìn)措施，促進(jìn)進(jìn)項目成本管管理模式的完完善和成本管管理水平的提提高?！娟P(guān)鍵詞】施施工企業(yè)工程項目成本管理項目成本管管理是鐵路施施工企業(yè)管理理的一個重要要組成部分，是是提高企業(yè)經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益、增增強(qiáng)企業(yè)市場場競爭力、保保持企業(yè)持續(xù)續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)發(fā)展的有效途途徑。近年來來，中鐵五局局一公司在推推行項目管理理的過程中致致力于項目成成本管理的探探索和實踐，收收到了明顯的的效果。本文文對中鐵五局局一公司的實實踐經(jīng)驗進(jìn)行行分析，以期期對其他企業(yè)業(yè)起到拋磚引引玉的作用。一、工程項項目成本的含含義及實施工工程項目成本本管理的重要要性（一）工程程項目成本和和工程項目成成本管理的含含義鐵路施工企企業(yè)的工程項項目成本是成成本的一種具具體形式，它它有廣義和狹狹義之分。廣廣義的工程項項目成本是指指施工企業(yè)在在生產(chǎn)經(jīng)營中中為獲取和完完成工程建設(shè)設(shè)任務(wù)所支付付的一切代價價。在項目工工程管理中，我我們更多接觸觸的是狹義的的工程項目成成本概念，狹狹義的工程項項目成本將成成本的發(fā)生范范圍局限在某某一工程項目目范圍內(nèi)，是是指項目工程程施工所耗費(fèi)費(fèi)的人工費(fèi)、材材料費(fèi)、機(jī)械械使用費(fèi)、其其他直接費(fèi)等等直接成本及及施工企業(yè)（項項目經(jīng)理部）為為組織和管理理工程施工所所發(fā)生的間接接費(fèi)用。項目成本管管理是在保證證滿足工程質(zhì)質(zhì)量、工期等等合同要求的的前提下，對對項目實施過過程中所發(fā)生生的費(fèi)用，通通過計劃、組組織、控制和和協(xié)調(diào)等活動動實現(xiàn)預(yù)定的的成本目標(biāo)，并并盡可能地降降低成本費(fèi)用用的一種科學(xué)學(xué)的管理活動動，它主要通通過技術(shù)（如如施工方案的的制定比選）、經(jīng)經(jīng)濟(jì)（如核算算）和管理（如如施工組織管管理、各項規(guī)規(guī)章制度等）活活動達(dá)到預(yù)定定目標(biāo)，實現(xiàn)現(xiàn)盈利的目的的。成本管理理的內(nèi)容很廣廣泛，貫穿于于項目管理活活動的全過程程和每個方面面，從項目中中標(biāo)簽約開始始到施工準(zhǔn)備備、現(xiàn)場施工工、直至竣工工驗收，每個個環(huán)節(jié)都離不不開成本管理理工作，就成成本管理的完完整工作過程程來說，其內(nèi)內(nèi)容一般包括括：成本預(yù)測測、成本計劃劃、成本控制制、成本核算算、成本分析析和成本考核核等。（二）施工工企業(yè)加強(qiáng)工工程項目成本本管理的重要要性利潤是鐵路路施工企業(yè)生生存的基礎(chǔ)，工工程項目是鐵鐵路施工企業(yè)業(yè)利潤的源頭頭。在當(dāng)前建建筑市場競爭爭日趨激烈，僧僧多粥少，項項目業(yè)主往往往采用“合理低標(biāo)”或“最低標(biāo)中標(biāo)”的評標(biāo)辦法法選擇施工單單位，這種市市場環(huán)境對鐵鐵路施工企業(yè)業(yè)來說是殘酷酷的，競爭是是全方位的，工工程項目成本本是反映工程程項目經(jīng)營管管理水平的一一個綜合性指指標(biāo)，工程項項目成本管理理水平的高低低集中反映工工程項目生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營全方位位的工作狀況況，比如：勞勞動生產(chǎn)率的的高低、建筑筑材料消耗的的多少、機(jī)械械設(shè)備利用的的好壞、施工工進(jìn)度的快慢慢、施工技術(shù)術(shù)水平的高低低、項目工程程質(zhì)量的優(yōu)劣劣、施工組織織狀況的好壞壞、各級經(jīng)營營管理水平的的高低以及企企業(yè)內(nèi)部各職職能部門、職職工工作績效效的好壞等。面臨這樣的的形勢和環(huán)境境，鐵路施工工企業(yè)為了生生存和發(fā)展，一一方面要提高高企業(yè)整體實實力水平：包包括企業(yè)的人人員、裝備、資資金、業(yè)績等等方面的硬實實力以及企業(yè)業(yè)形象、信譽(yù)譽(yù)、公共關(guān)系系等方面的軟軟實力，另一一方面要提高高自己報價的的水平，既投投標(biāo)報價盡可可能滿足業(yè)主主低標(biāo)中標(biāo)的的要求以提高高工程招投標(biāo)標(biāo)中標(biāo)機(jī)率，努努力爭取(續(xù)致信網(wǎng)上上一頁內(nèi)容)工程項目。目目前施工企業(yè)業(yè)處于一種價價格競爭的階階段，而價格格競爭的實質(zhì)質(zhì)是工程成本本高低的競爭爭?？v觀近幾幾年工程招投投標(biāo)情況，在在同等施工組組織水平和工工程質(zhì)量條件件下，工程招招投標(biāo)中工程程報價的高低低往往就成了了決定施工企企業(yè)工程競標(biāo)標(biāo)能否勝出的的一個關(guān)鍵因因素。可見，一一個企業(yè)工程程成本管理水水平的高低決決定了企業(yè)成成敗。二、中鐵五五局一公司實實施項目成本本管理的具體體做法和成績績中鐵五局集集團(tuán)一公司是是一家具有五五十多年歷史史的大型國有有鐵路施工國國有企業(yè)，在在工程成本管管理上經(jīng)歷了了班組成本核核算和學(xué)習(xí)“邯鋼成本管管理經(jīng)驗”進(jìn)行成本倒倒推，以及試試行責(zé)任成本本管理，進(jìn)行行了多樣化的的工程項目成成本管理的探探索和實踐，自2000年實行公司制改造以來，企業(yè)進(jìn)行了體制和機(jī)制的轉(zhuǎn)換，全面推行工程項目管理，實行目標(biāo)成本控制，經(jīng)過幾年的探索和實踐，基本形成了一套符合企業(yè)實際、具有企業(yè)特色的工程項目成本管理模式和制度體系。回顧其發(fā)展的過程，主要經(jīng)歷了三個階段：（一）第一一階段：從2000年至2002年的開始起起步階段，這這一階段的具具體實施步驟驟和做法：出出臺了全公司司統(tǒng)一的《中中鐵五局集團(tuán)團(tuán)一公司工程程項目管理辦辦法》（公司司策2000[[135]文），建立立了公司專門門負(fù)責(zé)項目成成本管理的部部門，成立了了由工程、財財務(wù)、工程造造價等方面的的專門人員組組成的公司項項目成本測定定小組，修訂訂了公司的薪薪酬、機(jī)械設(shè)設(shè)備、材料、資資金、安全質(zhì)質(zhì)量、勞務(wù)分分包等相關(guān)的的管理辦法，對對工程項目進(jìn)進(jìn)行成本核定定，簽訂內(nèi)部部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)責(zé)任書。但是是由于企業(yè)處處于由計劃經(jīng)經(jīng)濟(jì)條件下的的處—段—工程隊固化化的三級管理理模式向市場場經(jīng)濟(jì)的公司司—項目經(jīng)理部部動態(tài)的二級級管理模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)軌時期，企企業(yè)的人力、機(jī)機(jī)械、物資、資資金等內(nèi)部市市場剛剛建立立，沒有統(tǒng)一一的企業(yè)內(nèi)部部定額，對工工、料、機(jī)、項項目管理費(fèi)用用等成本不能能準(zhǔn)確核定，基基本上采用行行政強(qiáng)制手段段，一個項目目中標(biāo)以后，根根據(jù)投標(biāo)情況況和項目工程程的組成，工工程類別分章章節(jié)按比例的的上繳的硬性性要求上交公公司多少費(fèi)用用。這一階段段，由于內(nèi)部部經(jīng)濟(jì)承包責(zé)責(zé)任書難以公公正、準(zhǔn)確、合合理簽訂，項項目經(jīng)理部的的積極性不高高，要求項目目經(jīng)理進(jìn)行風(fēng)風(fēng)險抵押，但但基本上難以以到位，加上上公司人事制制度改革滯后后，基本上負(fù)負(fù)盈不負(fù)虧，一一個項目完工工后，進(jìn)行秋秋后算賬，項項目虧損面大大，高達(dá)80%。（二）第二二階段：從2003年至2004年的逐步規(guī)規(guī)范階段，這這一階段的具具體實施步驟驟和做法：公公司修訂了《項項目管理辦法法》，調(diào)整了了管理模式，基基本上實現(xiàn)了了作業(yè)層與管管理層的分離離，對工程項項目對項目經(jīng)經(jīng)理部以“經(jīng)理負(fù)責(zé)，獨(dú)獨(dú)立核算，包包死基數(shù)，確確保利潤上繳繳，超額分成成，虧損受罰罰”的形式制定定經(jīng)濟(jì)承包責(zé)責(zé)任制。項目目經(jīng)理和經(jīng)理理部承包集團(tuán)團(tuán)成員實行風(fēng)風(fēng)險抵押金制制度。改革人人事制度，對對項目經(jīng)理實實行競爭上崗崗和公司選聘聘相合的辦法法，項目承包包指標(biāo)的確定定由項目經(jīng)理理內(nèi)部競標(biāo)確確定或者由公公司合同管理理部門根據(jù)工工程中標(biāo)后實實際的人工、機(jī)機(jī)械、材料等等實際的市場場價格進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)場測定，按按照“項目合同價=項目經(jīng)理部部的自身管理理費(fèi)用+稅金+分包成本（含含勞務(wù)分包和和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)費(fèi)用”的公式確定定項目上交款款指標(biāo)，并對對項目經(jīng)理部部的現(xiàn)場管理理費(fèi)用核定數(shù)數(shù)額后包干使使用，不得突突破。這一階階段，公司的的項目管理能能力和水平提提高比較快，項項目的整體盈盈利能力增強(qiáng)強(qiáng)，到2004年，項目的的虧損面得到到有效地控制制，虧損項目目降低到30%以下。（三）第三三階段：從2005年至2008年的逐步完完善階段，這這一階段的具具體實施步驟驟和做法：開開始重視項目目全過程的成成本管理工作作，比較注重重項目投標(biāo)前前和中標(biāo)后管管理的銜接，重重視開工前的的項目管理策策劃工作，堅堅持根據(jù)施工工調(diào)查和合同同造價，施工工圖和招標(biāo)文文件中的工程程量清單，確確定正常情況況下的項目經(jīng)經(jīng)理部管理費(fèi)費(fèi)用，財務(wù)費(fèi)費(fèi)用和制造成成本。編制工工程項目計劃劃成本，按照照“項目合同價=項目經(jīng)理部部的自身管理理費(fèi)用+稅金+分包成本（含含勞務(wù)分包和和專業(yè)分包）+上交公司費(fèi)費(fèi)用”的公式確定定項目上交款款指標(biāo)，公司司總經(jīng)理與項項目負(fù)責(zé)人簽簽訂工程項目目內(nèi)部承包經(jīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任合同同書的做法，加加強(qiáng)了項目實實施的過程控控制，對項目目實施性施工工組織方案的的確定的工期期、質(zhì)量、安安全目標(biāo)的控控制，每月要要求項目經(jīng)理理部向公司上上報工期、質(zhì)質(zhì)量、安全情情況，對項目目資源實行動動態(tài)管理、彈彈性組合，對對機(jī)械設(shè)備和和材料實行內(nèi)內(nèi)部市場化管管理，強(qiáng)化了了效績評價：：制定考核兌兌現(xiàn)辦法；分分季度、年度度由經(jīng)理部上上報和公司組組織專門人員員進(jìn)行管理效效益審計相結(jié)結(jié)合的辦法進(jìn)進(jìn)行綜合成本本考核，獎優(yōu)優(yōu)罰劣；項目目竣工驗收后后進(jìn)行終期考考核，進(jìn)行獎獎罰兌現(xiàn)，做做出評價。這這一階段，公公司項目管理理水平繼續(xù)得得以提升，但但是隨著公司司的項目管理理辦法逐步與與市場的接軌軌，國有企業(yè)業(yè)一些深層次次的管理體制制與機(jī)制問題題又開始暴露露和突顯。摘要：在激激烈的市場競競爭中，了解解每個產(chǎn)品或或服務(wù)的成本本，識別那些些是盈利的，或或至少那些對對間接費(fèi)用和和最終盈利能能力是有貢獻(xiàn)獻(xiàn)的十分重要要。關(guān)鍵詞：企企業(yè)；成本核核算；分析一、成本管管理概述成本管理是是利用作業(yè)成成本計算所提提供的信息，其其基本思想是是：企業(yè)是一一個為最終滿滿足顧客需求求、實現(xiàn)投資資者報酬價值值最大化而運(yùn)運(yùn)行的一系列列有密切聯(lián)系系的作業(yè)的集集合體，企業(yè)業(yè)生產(chǎn)商品或或提供勞務(wù)消消耗作業(yè)，作作業(yè)消耗資源源，而資源消消耗的同時又又是價值的積積累過程，最最后全部累積積到最終商品品或勞務(wù)上，最最終商品或勞勞務(wù)既是全部部作業(yè)的集合合，也是全部部價值的集合合。要實現(xiàn)成本本管理的基本本思想，就必必須借助于作作業(yè)分析，進(jìn)進(jìn)行作業(yè)分析析時，成本分分配就不能僅僅限于“商品”這一層次，而而要深入到每每一作業(yè)。要要降低成本，首首要就是消除除不必要作業(yè)業(yè)，而不考慮慮提高該類作作業(yè)的效率，對對于能為最終終商品或勞務(wù)務(wù)增加價值的的作業(yè)，要進(jìn)進(jìn)一步分析該該類作業(yè)是否否有改進(jìn)的可可能，其所消消耗資源能否否節(jié)約。二、作業(yè)成成本管理的基基本方法作業(yè)成本管管理是作業(yè)成成本計算的延延伸與升華。企企業(yè)的作業(yè)通通?？煞譃楸乇匾鳂I(yè)與不不必要作業(yè)兩兩大類。若某某項作業(yè)對顧顧客或組織是是必要的，能能為企業(yè)最終終商品增加價價值，則為必必要作業(yè)或增增值作業(yè)，相相反的，則為為不必要作業(yè)業(yè)或不增值作作業(yè)。價值鏈鏈分析是作業(yè)業(yè)成本管理的的基本方法。成成本管理將成成本看作“增值作業(yè)”和“不增值作業(yè)”的函數(shù)，并并以“顧客價值”作為衡量增增值與否的最最高標(biāo)準(zhǔn)。一一方面將顧客客的需求與企企業(yè)作業(yè)發(fā)生生的資源消耗耗，成本形成成等聯(lián)系起來來；另一方面面，通過顧客客價值將企業(yè)業(yè)的收入與顧顧客的需求聯(lián)聯(lián)系起來。作業(yè)成本管管理按作業(yè)分分析、成本動動因分析、業(yè)業(yè)績計算三步步驟循環(huán)進(jìn)行行。1、作業(yè)分分析。包括辨辨別并力求擺擺脫不必要或或不增值的作作業(yè)；對必要要作業(yè)按成本本高低進(jìn)行排排序，選擇排排列前面的作作業(yè)做重點分分析；將本企企業(yè)作業(yè)與同同行先進(jìn)水平平作業(yè)進(jìn)行比比較，以判斷斷某項作業(yè)或或企業(yè)整體作作業(yè)鏈?zhǔn)欠裼杏行?，尋求改改善的機(jī)會。2、成本動動因分析。成成本動因即構(gòu)構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)構(gòu)的決定性因因素，其分析析的目的是通通過對各類不不增值作業(yè)根根源的探索，力力求擺脫無效效或低效的成成本動因。它它通常分為資資源動因和作作業(yè)動因兩種種。資源動因因是資源成本本分配到作業(yè)業(yè)中心的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，其反映作作業(yè)中心對資資源的消耗情情況；作業(yè)動動因是將作業(yè)業(yè)中心的成本本分配到最終終商品的紐帶帶。3、業(yè)績計計算。在作業(yè)業(yè)分析和成本本動因分析的的基礎(chǔ)上，建建立相應(yīng)的業(yè)業(yè)績計算體系系，以便對成成本管理的執(zhí)執(zhí)行效果進(jìn)行行考核和評價價。然后通過過這種成本管管理績效信息息反饋，重新新進(jìn)行下一循循環(huán)的更高層層的作業(yè)分析析和成本動因因分析。盡管不同經(jīng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)條件件、規(guī)模的企企業(yè)實施各具具特點，但根根據(jù)成本管理理的基本原理理，借鑒西方方的實施經(jīng)驗驗，我國企業(yè)業(yè)具體實施時時，一般應(yīng)遵遵循下列程序序進(jìn)行操作：：1、分析累累積顧客價值值的最終商品品的各項作業(yè)業(yè)，建立作業(yè)業(yè)中心。既然然企業(yè)最終商商品的顧客價價值均由作業(yè)業(yè)鏈創(chuàng)造，那那么成本管理理的著眼點就就應(yīng)放在這條條作業(yè)鏈上，對對構(gòu)成作業(yè)鏈鏈的各項作業(yè)業(yè)進(jìn)行分析，確確認(rèn)主要作業(yè)業(yè)的作業(yè)中心心。按照作業(yè)業(yè)中心匯集和和披露成本信信息，便于管管理當(dāng)局控制制作業(yè)，考評評績效。2、歸類匯匯總企業(yè)相對對有限的各種種資源，并將將資源合理分分配給各項作作業(yè)。企業(yè)的的生產(chǎn)經(jīng)營活活動消耗作業(yè)業(yè)，作業(yè)則消消耗資源，而而企業(yè)的資源源總是有限的的。因此成本本管理強(qiáng)調(diào)要要對企業(yè)的各各種資源分類類匯總，建立立資源庫，根根據(jù)需要科學(xué)學(xué)合理地對各各項作業(yè)進(jìn)行行跟蹤動態(tài)分分析，盡可能能降低必要作作業(yè)的資源消消耗，杜絕不不必的資源消消費(fèi)。3、對生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營的最終終商品或勞務(wù)務(wù)分類匯總，明明確成本對象象。成本對象象的確定包括括所有最終商商品或勞務(wù)，不不能有遺漏，否否則其他商品品或勞務(wù)就會會承擔(dān)過高的的成本，從而而造成成本信信息的失真。但但成本管理并并不是直接以以最終商品或或勞務(wù)為成本本管理對象，而而是將其相關(guān)關(guān)作業(yè)、作業(yè)業(yè)中心、顧客客和納入成本本管理體系，這這樣就抓住了了資源向成本本對象流動