知名地產企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略與經營

萬科企業(yè)股份有限公司的戰(zhàn)略與經營分析

3/22/2023萬科與客戶的競爭關系競爭戰(zhàn)略建議萬科競爭優(yōu)勢萬科競爭劣勢本報告結構競爭力分析競爭戰(zhàn)略建議公司發(fā)展歷史公司業(yè)務范圍公司現(xiàn)有資源萬科模式公司簡介戰(zhàn)略目標業(yè)務范圍選擇細分市場定位品牌策略企業(yè)戰(zhàn)略分析財務分析人力資源分析企業(yè)文化分析規(guī)模化經營戰(zhàn)略聯(lián)盟全國性思維，本土化運作。

企業(yè)資源分析與評價企業(yè)資源戰(zhàn)略公司簡介公司資源狀況和戰(zhàn)略分析競爭力和成長分析未來三年公司成長性分析競爭戰(zhàn)略建議3/22/2023

公司簡介萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，以房地產為核心業(yè)務，是中國大陸首批公開上市的企業(yè)之一。至2001年底，公司總資產64.83億元，凈資產31.24億元，擁有員工5349名，全資及關聯(lián)公司43家。公司于2000及2001年兩度分別入選世界權威財經雜志《福布斯》全球最優(yōu)秀300家和200家小型企業(yè)，公司的良好業(yè)績、企業(yè)活力及盈利增長潛力受到市場廣泛認可。萬科公司發(fā)展主要經歷了以下四個階段：轉向以房地產為主營業(yè)務，全國擴張階段。規(guī)?；康禺a品牌發(fā)展階段。房地產主業(yè)經營范圍收縮與調整階段。從做貿易起步，由單一經營到多元化經營階段。1991年1月29日本公司之A股在深圳證券交易所掛牌交易。公司于1992年確立了以房地產為核心業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，將住宅作為房地產的主導開發(fā)方向，在全國的13個城市開展業(yè)務，從而改變過去的攤子平鋪、主業(yè)不突出的局面。1994年，在房地產的經營品種上，萬科提出以城市中檔民居為主，從而改變過去的公寓、別墅、商場、寫字樓什么都干的做法。1995年底，萬科提出回師深圳，由全國的13個城市轉為重點經營京、津、滬特別是深圳四個城市。公司于2001年將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72％的股份轉讓予中國華潤總公司及其附屬公司，全面完成了專業(yè)化調整戰(zhàn)略，成為單一業(yè)務的房地產集團。2002年以來，萬科不斷的進行企業(yè)品牌整合，企業(yè)內外部資源整合，集中資金和土地資源，專注與發(fā)展房地產，進入規(guī)模化房地產品牌發(fā)展階段。1984年5月組建公司，其主要業(yè)務是搞攝像機、錄像機、投影機、復印機等貿易。1988年，主營業(yè)務改變，從貿易轉向了房地產，城市花園的品牌由此誕生。3/22/2023公司業(yè)務范圍

公司以房地產為核心業(yè)務。萬科于1988年開始介入房地產開發(fā)領域，是國內較早從事住宅商品房開發(fā)的企業(yè)之一。截止2001年底，已進入深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春和南昌十個經濟發(fā)達，人口眾多的大城市進行住宅規(guī)模開發(fā)，歷年累計竣工面積348.6萬平方米。從2001年地產收入和利潤的區(qū)域構成看，主要來源于深圳、上海、北京、沈陽和成都，其中深圳貢獻39%的營業(yè)收入和43%的凈利潤，上海貢獻25.79%的營業(yè)收入和23.89%的凈利潤，沈陽貢獻10.2%的營業(yè)收入和27.9%的凈利潤。2002年，萬科公司在成都、武漢、南京、長春、南昌的新開住宅項目也將貢獻利潤。

3/22/2023萬科模式

企業(yè)目標策略資源行動企業(yè)發(fā)展目標：中國房地產業(yè)的領跑者企業(yè)消費者選擇與細分市場目標：全國范圍內有重點的普通大眾住宅市場業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經營戰(zhàn)略－先作先作減法，后作加法。以品牌策略為核心的營銷策略：品牌建設物業(yè)服務產品開發(fā)全程品質管理技術領先企業(yè)形象利潤策略企業(yè)資源：品牌資源企業(yè)文化人力資源財務資源土地資源知識資源：市場化管理運作模式資源戰(zhàn)略：規(guī)模化經營－戰(zhàn)略整合戰(zhàn)略聯(lián)盟－戰(zhàn)略供應商制度。資源共享：全國性思維，本土化運作。3/22/2023面臨良好的市場機遇，萬科的戰(zhàn)略目標是“中國房地產業(yè)的領跑者”；未來5年，萬科的發(fā)展規(guī)模將以年均30－40％的速度增長，在2005年，銷售收入達到150億元。

萬科將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，萬科還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經濟中心城市作為發(fā)展目標，逐步把44個100萬以上人口的城市覆蓋，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現(xiàn)成為行業(yè)領跑者的目標。戰(zhàn)略目標－中國房地產業(yè)的領跑者

以上海為中心的長江三角洲拓展區(qū)域以北京為中心的環(huán)渤海地區(qū)以深圳、廣州為中心的珠江三角洲拓展區(qū)域3/22/2023業(yè)務范圍選擇：專業(yè)化經營戰(zhàn)略－先作減法，后作加法。

從多元化經營向，專營房地產集中。

從房地產多品種，經營向住宅集中。

在房地產的投資地域上，投放的資源由十二個城市向北京、深圳、上海和天津集中。

在股權投資上，從1994年起，萬科對在全國30多家企業(yè)持有的股份，開始分期轉讓。

萬科專業(yè)化經營戰(zhàn)略目標是：以房地產為主業(yè)，以住宅為核心，調整業(yè)務，盤活存量，集中資源，建立競爭優(yōu)勢。

3/22/20232001年，萬佳的成功轉讓，標志萬科已經完成了從多元化向專業(yè)化的調整。

萬佳成立于1991，從事零售業(yè)務，于1994年進行股份制改組，注冊資本7500萬元，總股本7500萬元。2001年5月提出增資擴股計劃，股本由7500萬元增加至11,

250萬元。萬科及其附屬公司在萬佳增資擴股前后的持股比例均為72％。萬佳以商品與日用品為主要經營品種，經過歷年發(fā)展，已經初步形成連鎖經營架構，并建立了完整的配送設施。目前，萬佳在深圳擁有4間分店，總營業(yè)面積達7.65萬平方米，目前尚有5間分店籌建開業(yè)在即。萬佳2000年實現(xiàn)營業(yè)收入128,825萬元，利潤3,529萬元。萬科是在萬佳盈利的情況下出售萬佳的，目的在于：進一步優(yōu)化公司資源配置，集中資源發(fā)展房地產業(yè)務；萬佳已進入自身快速發(fā)展的軌道，需要通過擴張擴大經營規(guī)模和市場份額，大量需要資金投入，萬科沒有足夠的資源同時支持兩個已進入快速發(fā)展軌道的行業(yè)；萬科第一大股東華潤集團的第一大業(yè)務為分銷，并在國內擁有龐大的連鎖零售系統(tǒng)，華潤集團有意將萬佳零售業(yè)務納入其支柱業(yè)務，使萬佳獲得更大發(fā)展。北京****管理咨詢公司3/22/2023細分市場的定位分析

消費者群體市場定位

普通大眾

市場地理定位

萬科的發(fā)展將以上海、北京、深圳、廣州為核心城市，同時選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區(qū)、以北京為龍頭的環(huán)渤海地區(qū)和以深圳、廣州為龍頭的珠江三角洲地區(qū)3大城市圈開發(fā)住宅，還將選擇成都、武漢等腹地區(qū)域經濟中心城市作為發(fā)展目標。

城市房地產土地位置定位

萬科的房地產土地位置定位策略是以城市新區(qū)大規(guī)模住宅開發(fā)為主，輔以城市舊區(qū)改造或中心區(qū)域中高檔精品住宅開發(fā)，前者將占據(jù)80%的業(yè)務比重，后者占20%。

細分市場的定位分析3/22/2023品牌策略

品牌建設

萬科把品牌的利益點集中在“展現(xiàn)自我的理想生活”，以“以您的生活為本”為品牌核心，提出“建筑無限生活”這一品牌口號。

以服務樹品牌截止至2001年9月，萬科物業(yè)管理公司轄下的39個住宅（辦公）小區(qū)中，獲得全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)稱號的有13個，獲得“省優(yōu)”稱號的7個，“市優(yōu)”稱號的17個。同時，萬科繼續(xù)提升物業(yè)管理服務的層次。“網格式安全管理模式”、“15分鐘快速反應維修”、“零打擾”等十大基礎服務，以及全功能家庭服務中心，為住戶提供舒適、便利的生活保障。

全程品質管理

萬科從2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質量問題的房子”的目標。從2002年3月起，《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質住宅產品打下了基礎。萬科擁有一支經驗豐富的工程管理隊伍，并通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、招投標等形式，在工程發(fā)包和監(jiān)理發(fā)包環(huán)節(jié)，與具有一流資質的施工、監(jiān)理單位建立了穩(wěn)定的合作關系，以保證工程質量。北京****管理咨詢公司企業(yè)形象－專業(yè)化地產商的形象?；仡櫲f科18年的發(fā)展史和萬科企業(yè)品牌的形成的過程，我們常?？梢月牭絹碜韵M者、投資者、客戶的聲音：萬科具有關愛客戶的理念，萬科的物業(yè)管理好，萬科設計的房子布局很合理，萬科很擅長營造社區(qū)文化，萬科小區(qū)的環(huán)境和配套考慮很周到，萬科是一個透明度很高的公司，萬科的運作很規(guī)范，萬科的職業(yè)經理團隊很成熟，作為股票代碼為000002最早上市的萬科難能可貴地保持了業(yè)績的持續(xù)增長……萬科具有專業(yè)化地產商的形象。創(chuàng)新領先的產品開發(fā)領先的技術1994年11月，萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司，1998年，萬科成立建筑研究中心。開始集中于消費者的細節(jié)需求以及住宅產品本身。2002年1月，投資4000萬元的萬科建筑研究中心大樓落成。2002年3月18日，國家知識產權局受理了萬科“戶戶帶花園或露臺的住宅”設計的實用新型專利申請，標志著萬科住宅標準化與產品創(chuàng)新的成功結合。3/22/2023趨勢分析析從上表可可以看出出，萬科科上市11年以來，，除了在在1995年因減少少股權投投資業(yè)務務使凈利利潤微降降以及1996年傳統(tǒng)的的貿易業(yè)業(yè)務縮減減使主營營業(yè)務收收入下降降外，其其余年份份均保持持增長，，在滬深深一千多多家上市市公司極極為少見見。3/16/2023主營業(yè)務務增長和和凈利利利潤增長長近三年公公司主營營業(yè)務收收入的增增長率為為29%、33%、15%，，凈利潤潤的增長長率為13%、、31%和24%，增增幅明顯顯加快，，主要原原因是在在新一輪輪地產上上升周期期中，公公司競爭爭優(yōu)勢突突出，業(yè)業(yè)務規(guī)模?？焖贁U擴張，表表中公司司地產業(yè)業(yè)務的各各項指標標可以直直觀地反反映出這這種趨勢勢。3/16/2023比率分析析總體上看看，萬科科的各項項財務指指標在房房地產行行業(yè)以及及整個上上市公司司中都是是很好的的，各項項指標一一般來說說都很平平穩(wěn)，同同時有所所進步，，這也說說明了萬萬科首先先立足于于穩(wěn)健的的經營風風格。償債能力力萬科公司司1999~2001年的資產產負債率率為52%、47%和51.7%，與房地地產類上上市公司司的平均均資產負負債率是是75%相比其資資產負債債率適中中；流動動比率為為1.67、1.99、1.99，速動比比率為0.59、0.61、0.45，保持穩(wěn)穩(wěn)健水平平，數(shù)值值都較為為正常，，均高于于同行企企業(yè)；再再考慮到到萬科是是以房地地產為主主營業(yè)務務的公司司，考慮慮到行業(yè)業(yè)的特性性，應該該說這兩兩項指標標是不錯錯的。因此萬科科在財務務杠桿運運用上是是穩(wěn)健的的，其未未來的融融資可以以考慮股股權的形形式，也也可以考考慮債權權的形式式。利息息收入倍倍數(shù)在1999年到2001平均在在8倍左左右，說說明萬科科的營業(yè)業(yè)利潤償償還有息息負債是是不存在在問題的的，與同同行企業(yè)業(yè)相比，，明顯可可以看出出萬科的的償債能能力更強強。經營效率率在資產管管理比率率中，總總資產周周轉率也也呈逐年年升高的的趨勢，，可見資資產利用用率得到到一定的的增強。。公司過過去三年年存貨周周轉率較較低為0.88、0.94、、0.84，這這是與行行業(yè)的特特性有關關的，但但也低于于同行企企業(yè)，下下文會有有詳細分分析。應應收帳款款周轉率率為9.1、9.7、、11.7，提提高很大大，這從從一個側側面反映映了萬科科樓盤熱熱銷的情情況，在在地產上上市公司司中優(yōu)勢勢明顯。。盈利能力力公司1999~2001年凈資產產收益率率為10.37%、10.32%和11.96%，始終保保持在績績優(yōu)水平平，而且且呈現(xiàn)上上升趨勢勢。按照照杜邦財財務分析析法，將將凈資產產收益率率分解為為銷售凈凈利率、、總資產產周轉率率和財務務杠桿三三項指標標，則公公司2001年銷售凈凈利率為為8.4%，總資產產周轉率率為0.68，財務杠杠桿為2.1，各項指指標構成成均衡。。3/16/2023會計科目分析析借款存貨分析現(xiàn)金流分析北京****管理咨詢公公司銷售收入/應應收賬款/預預收賬款萬科1998199920002001銷售收入（億）22.69、28.7337.8524.33預收賬款（億）

2.222.234.772.47應收賬款凈額

（億）

2.485.355.165.80應收賬款凈額占主營業(yè)務收入

11％1813％24％

會計科目分析析存貨比率逐年年上升從萬科的負債債來看，負債債比率51.8%，其中中，短期借款款占了絕大部部分,占全部部負債的90.7%，一一般采用抵押押和擔保的方方式。萬科在在長期貸款上上比較慎重，，但我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在2001年年報顯示示，其長期借借款達到31,134萬萬元，也已經經達到了全部部負債的9.3%，分別別于2003年、2004年到期，，從中可以看看出在2001年度萬科科對于資金的的需求是迫切切的。比較萬科從1998年到到2001年年中期現(xiàn)金流流的情況，可可以發(fā)現(xiàn)2001年其經經營活動的現(xiàn)現(xiàn)金流量負向向增長相當大大，在2000年末還是是0.86萬萬元，到2001年已經經變?yōu)椋?2.04億元元，從報表上上顯示是其銷銷售收入所得得到的現(xiàn)金不不能平衡其購購置土地等的的現(xiàn)金支出，，可能在一個個側面也反映映了其存貨較較多的現(xiàn)實。3/16/2023籌資分析國際融資股權融資銀行授信債券融資萬科在2000年與中國國銀行總行簽簽署銀企合作作協(xié)議，中國國銀行將為深深萬科提供總總額為20億億元人民幣的的綜合授信額額度，主要用用于其在各地地的房地產開開發(fā)，同時也也包括其它金金融服務及信信貸支持。在在2001年年7月，萬科科又與中國農農業(yè)銀行總行行簽訂了銀企企合作協(xié)議。。中國農業(yè)銀銀行將向萬科科提供10億億元人民幣綜綜合授信額度度和8億元人人民幣樓宇按按揭額度，用用于支持其在在國內的房地地產開發(fā)業(yè)務務。萬科大約約可獲得38億元的資金金。萬科于2002年6月13日發(fā)行總總規(guī)模為15億元人民幣幣的可轉換公公司債券。發(fā)發(fā)行可轉換債債券的募集資資金將投資于于深圳四季花花城二區(qū)、深深圳下沙項目目、上海春申申萬科城項目目、北京青青青家園項目和和成都萬科城城市花園項目目?？赊D換債債券的期限為為5年，利率率在1.5％％以內，計息息起始日為可可轉換債券首首日，自發(fā)行行起每年付息息一次。轉股股期為自可轉轉換債券發(fā)行行結束后6個個月至可轉換換債券到期日日止。根據(jù)萬萬科現(xiàn)在的資資產結構，如如果發(fā)行15億的可轉債債后，其資產產負債率約為為60％，這這個比率在房房地產行業(yè)中中仍然是不高高的，對于可可轉換債券每每年的利息費費用，依據(jù)市市場情況和公公司發(fā)展設想想，結合可轉轉債投放項目目的資金流量量預測，不考考慮可轉換債債券可能轉換換成股票及其其之后相對應應的投資情況況，預測公司司在本次發(fā)行行的可轉換公公司債券到期期日全部未轉轉股的情況下下，公司在2006年末的現(xiàn)金余余額將達到20.96億元，足夠支支付本次發(fā)行行15億可轉債的本本金及利息。。從直接融資渠渠道看，1999年度公公司剛剛實施施配股，融資資6.2億元元。以深萬科科的業(yè)績，公公司憑借在國國內證券市場場良好的公司司形象和業(yè)績績表現(xiàn)，取得得了證券業(yè)內內人士和投資資者的廣泛認認同。公司歷歷年籌集的資資金均嚴格按按照公司承諾諾使用，收益益理想。截止止到目前，公公司各項財務務指標和股利利分配政策均均符合上市公公司發(fā)行新股股相關法規(guī)的的規(guī)定，為公公司再次通過過資本市場籌籌集資金奠定定了基礎。萬科將通過華華潤來拓寬國國際融資渠道道。雖然象萬萬科這樣信譽譽好的企業(yè)在在國內的融資資渠道很暢通通，但根據(jù)公公司將來的發(fā)發(fā)展規(guī)劃，光光通過國內資資本市場來融融資畢竟還比比較有限，因因此萬科正積積極籌劃通如如何拓寬國際際融資渠道。?？紤]到華潤潤在香港擁有有多家上市公公司，萬科有有可能通過與與其中的某家家上市公司交交叉持股，從從而可以通過過國際資本市市場來進行融融資。籌資分析萬科可利用資資金＝38億億銀行借款＋＋15可轉換換債券＋（6－7）億的的流動資金＋＋下半年銷售售收入18億億左右＝共計計約（77－－78）億3/16/2023人力資源分分析人力資源管管理現(xiàn)狀人力資源招招聘職位設計薪酬、考核核和激勵晉升淘汰在硬件方面面，公司正正在實施SAP公司司的ERP系統(tǒng)，人人力資源是是首先推行行得模塊。。公司聘請請了漢威特特公司為其其進行專業(yè)業(yè)得人力資資源管理系系統(tǒng)得咨詢詢，購買了了許多昂貴貴而權威的的培訓產品品，包括sevenhabits和和HP的職職業(yè)經理人人培訓等。。在全國發(fā)展展的萬科，，要面對不不同地域、、不同類型型的市場，，管理跨度度大，因此此注重職業(yè)業(yè)經理人的的培養(yǎng)，在在規(guī)范的企企業(yè)管理制制度下，放放權地方，，各地區(qū)經經理人獨立立操作能力力強，能夠夠獨擋一面面，形成了了“萬科艦艦隊”。中中間環(huán)節(jié)減減少，使各各地區(qū)業(yè)務務因地制宜宜的快速發(fā)發(fā)展，同時時也為萬科科培養(yǎng)了大大批管理人人才。萬科以從社社會上招聘聘具有一定定行業(yè)經驗驗的人才為為主，從2000年年才開始招招聘高等院院校的應屆屆畢業(yè)生，，并在北大大清華等名名校中開始始進行巡展展招聘。招招聘院校學學生的原因因是公司經經過多年的的發(fā)展，已已經初步建建立了一套套自身的人人才培養(yǎng)機機制，具備備了主動的的、有目標標的培養(yǎng)人人材的能力力；并且配配合公司即即將推出的的品牌整合合計劃，希希望首先通通過在高校校中的招聘聘建立萬科科的雇主品品牌形象。。并且，迄迄今為止的的院校招聘聘僅限于營營銷企劃等等非工程性性質的職位位，工程類類職位一般般不招聘應應屆生。對于公司高高級管理崗崗位，萬科科原先以自自主培養(yǎng)的的方式為主主，許多高高級管理人人才都是從從基礎職位位一步步提提拔上來的的。從2000年以以后，開始始有計劃的的接納“空空降部隊””，并以““海盜行動動”為典型型，從中海海“挖角””了一大批批工程管理理人才，補補充了萬科科在工程方方面的專業(yè)業(yè)力量。萬科沒有崗崗位職責說說明書。公公司在歷史史上制定過過兩次崗位位職責說明明書，但是是由于公司司發(fā)展速度度很快，剛剛剛制定的的崗位職責責說明很快快就不適用用了，因此此后來索性性不再制定定。在職位序列列上，萬科科在各分公公司都設有有管理和專專業(yè)兩大序序列，以保保障員工有有充分的職職業(yè)發(fā)展空空間。職位位序列的底底層是基層層員工，管管理序列從從下至上設設有經理助助理（相當當于部門經經理副職））、經理和和副總三個個層級，專專業(yè)序列從從下至上設設有專業(yè)經經理、高級級專業(yè)經理理和總監(jiān)三三個層級，，與管理序序列一一對對應。公司司最高職位位是總經理理。員工從從基層提拔拔上來可以以進入任意意一個序列列，兩個序序列之間的的人員也可可以經過主主動申請變變更工作崗崗位而調整整序列。專專業(yè)序列的的薪資水平平比管理序序列同等級級稍低。公司目前實實施年度考考核的方式式，在年底底制定次年年的工作計計劃和考核核指標，主主要對員工工的行為和和業(yè)績進行行考核?？伎己似诘钠谄谥嗅槍崒嶋H情況修修正一次考考核計劃。。在員工的的薪資當中中設有30％的績效效工資。公司目前正正在申請職職工期權計計劃，政府府有關部門門正在審批批當中。公司早先受受日本企業(yè)業(yè)管理模式式的影響，，推行日式式管理，鼓鼓勵員工對對企業(yè)的長長期服務，，因此在公公司中實行行的是與在在企業(yè)中的的工作年限限掛鉤的年年工制薪酬酬，通常老老員工的工工資比較高高，服務到到一定年限限公司還會會發(fā)給純金金金牌作為為鼓勵。公司目前正正處在年工工文化和績績效文化的的交接過程程中。從2000年年開始有一一大批技術術人員走上上了管理崗崗位，公司司的管理風風格也由此此轉變，從從以前的粗粗放式管理理過渡到目目前的精細細嚴格的管管理模式，，公司內部部開始出現(xiàn)現(xiàn)對員工的的主動淘汰汰。目前公公司正努力力通過崗位位競聘、雙雙向選擇和和輪崗制度度等人才發(fā)發(fā)現(xiàn)和人才才培養(yǎng)機制制，在公司司內培養(yǎng)競競爭的文化化。3/16/2023。萬科經營理理念人才是萬科科的資本。尊重人，為為優(yōu)秀的人人才創(chuàng)造一一個和諧、、富有激情情的環(huán)境，，是萬科成成功的首要要因素。公公司致力培培養(yǎng)職業(yè)經經理階層，，將教育和和訓練作為為公司管理理的重要組組成部分。。職業(yè)經理理隊伍是萬萬科人才理理念的具體體體現(xiàn)，是是公司最寶寶貴的資源源。學習是一種生活活方式。萬科認為衡量企企業(yè)成功與否的的最重要的標準準，就是我們讓讓客戶滿意的程程度。表面上看看，職員的薪酬酬由公司支付，，事實上，這一一切來自于客戶戶。尊重客戶，，理解客戶，與與客戶善意地溝溝通，將客戶視視為我們永遠的的伙伴,將客戶戶的投訴視為送送給我們的禮物物。提供超出客客戶期望的服務務，萬科品牌的的附加值就會因因職員優(yōu)秀的表表現(xiàn)而日益增加加。創(chuàng)新是生命之源源萬科致力于成為為學習型組織。。在這一學習型型組織中，職員員全身心投入,體驗到工作中中的生命意義，，通過學習創(chuàng)造造自我，擴展創(chuàng)創(chuàng)造未來的能量量。萬科的管理理者認為：競爭爭優(yōu)勢是由個人人和集體的不斷斷學習促成的。。尊重客戶，讓客客戶滿意。一直以來，萬科科給自己的定位位是"領跑者"，要不斷創(chuàng)新新，走在前面。。從84年的蹣蹣跚起步，到88年的股份化化改造；從多元元化的四處擴張張，到專業(yè)化的的主動收縮；創(chuàng)創(chuàng)新精神就像一一臺強勁的發(fā)動動機，引領著萬萬科穩(wěn)健前進。。正是憑藉不斷斷創(chuàng)新的精神，，萬科才得以積積極地拓展，萬萬科品牌才能夠夠得到了越來越越多的認同。從理念上講，萬萬科追求的是：：滿足社會需求求，造就產業(yè)成成就，創(chuàng)造社會會財富，探索企企業(yè)的發(fā)展經驗驗。3/16/2023王石專題

王石：1951年1月出生于廣廣西省柳州市市，蘭州鐵道道學院給排水水專業(yè)畢業(yè)。。1983年到到深圳經濟特特區(qū)發(fā)展公司司工作。1984年組組建“現(xiàn)代科科教儀器展銷銷中心”，任任總經理。1988年中中心改組發(fā)行行股票，更名名為“深圳萬萬科企業(yè)股份份有限公司””。1991年公公司在深圳證證券交易所正正式掛牌上市市交易，王石石歷任公司董董事長兼總經經理。1999年2月辭去總經經理職務。1994年王王石榮獲“深深圳市第一屆屆優(yōu)秀企業(yè)家家金牛獎”。。1998年1月王石受到到國務院總理理朱镕基接見見，朱總理對對王石對房地地產的市場走走勢和看法給給予充分肯定定。1998年12月王石入入選《中央電電視臺》為紀紀念改革開放放20年所拍拍攝的大型電電視人物傳記記片——《20年、20人》節(jié)目。。1999年4月參加世界界經濟論壇———“99中中國企業(yè)高峰峰會”，并代代表中國房地地產業(yè)界在論論壇上做專題題發(fā)言。1999年5月參加由中中國房地產業(yè)業(yè)協(xié)會主辦的的“99中國國住房發(fā)展論論壇”，在論論壇上第一次次提出“城市市空心化”概概念。1999年9月應邀出席席“‘99《《財富》論壇壇”，并作專專題演講，呼呼吁21世紀紀的中國房地地產企業(yè)走產產業(yè)化、規(guī)模?；陌l(fā)展道道路，適應新新世紀、新市市場的挑戰(zhàn)。。1999年發(fā)發(fā)起組織“中中國城市房地地產開發(fā)商協(xié)協(xié)作網絡”，，并被推舉為為首任輪值主主席，致力于于重建行業(yè)秩秩序和公信力力，推動中國國城市住宅產產業(yè)的良性發(fā)發(fā)展。2000年6月，發(fā)起組組織“新住宅宅論壇”上海海大會，倡導導和推動“新新住宅運動””。2000年底底入選本年度度“中國十大大經濟風云人人物”。王石現(xiàn)兼任中中國房地產協(xié)協(xié)會常務理事事、中國房地地產協(xié)會城市市住宅開發(fā)委委員會副主任任委員、深圳圳市房地產協(xié)協(xié)會副會長以以及深圳市總總商會副會長長等職務。王石為人謹慎慎，自律，執(zhí)執(zhí)著，有遠見見，具有戰(zhàn)略略眼光，勇于于打破傳統(tǒng)和和面對挑戰(zhàn)，，其鮮明的性性格特點在很很大程度上造造就了萬科戰(zhàn)戰(zhàn)略上的成功功，使其成為國內房地產業(yè)業(yè)的領軍人物物和中國房地地產第一品牌牌的締造者。。3/16/2023企業(yè)文化建設－主主題年萬科以主題年的形形式引導企業(yè)文化化建設。主題年的的內容的變化代表表者萬科經營理念念和企業(yè)文化的成成熟和發(fā)展。2002年客戶微微笑年-------萬萬科以你的生活為為本2001年網絡聯(lián)聯(lián)盟年---面年新經濟濟、關注普通人2000年“職業(yè)業(yè)精神年”-------心心存夢想，創(chuàng)新更更和諧；以人為尊尊，與環(huán)境共生。1999年“團隊隊精神年”------配合合默挈，夢幻組合合1998年“職業(yè)業(yè)經理年”--------專業(yè)追求，永無無止境3/16/2023企業(yè)資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)模化經營營－戰(zhàn)略整整合全國性思維維，本土化化運作。戰(zhàn)略聯(lián)盟－－戰(zhàn)略供應應商制度。。企業(yè)資源戰(zhàn)戰(zhàn)略97年，萬萬科就考慮慮通過和同同行企業(yè)的的整合，加加快企業(yè)規(guī)規(guī)?；倪M進程。華潤潤集團控股股萬科，正正是企業(yè)間間進行整合合的第一個個步驟。首首先是深圳圳萬科和北北京華遠的的整合。被被香港華潤潤集團控股股的北京華華遠不僅打打通了在香香港直接融融資的渠道道，還是首首都市場的的四大房地地產企業(yè)之之一，具有有相當?shù)耐镣恋刭Y源，，而在房地地產上市企企業(yè)排名第第一位的萬萬科則擁有有全國性的的品牌，擁擁有一只成成熟的市場場開發(fā)隊伍伍。萬科與與華遠的整整合應該是是1加1大大于2的整整合。對于萬科來來說，除了了繼續(xù)保持持萬科地產產的優(yōu)勢之之外，與優(yōu)優(yōu)秀戰(zhàn)略供供應商的合合作還可以以確保萬科科產品的優(yōu)優(yōu)良品質和和價格優(yōu)勢勢，實現(xiàn)與與供應商雙雙贏的目的的。經過網網上建材采采購的實踐踐，萬科認認為有必要要整合企業(yè)業(yè)積累的資資源，與優(yōu)優(yōu)秀的供應應商長期合合作，以保保證需求產產品的質量量，降低采采購成本，，提高采購購效率。2000年年萬科再度度開始了穩(wěn)穩(wěn)健而有步步驟的新城城市擴張戰(zhàn)戰(zhàn)略。在全全國10個個城市的開開發(fā)，形成成了“萬科科地產在中中國”的開開發(fā)格局。。在新一輪的的擴張中，，萬科已形形成了全國國性思維模模式，優(yōu)勢勢突顯，集集團與開發(fā)發(fā)城市之間間已形成互互動的資源源網絡，項項目之間遙遙相呼應，，理念、資資金、人才才的流動與與共享，品品牌效應呼呼之欲出。。3/16/2023萬科競爭爭力分析析－優(yōu)勢勢萬科競爭爭優(yōu)勢公司定位位明確，，管理層層的戰(zhàn)略略意識強強。土地儲備備增多良好的品品牌優(yōu)勢勢具備了整整合相關關資源的的強大能能力。人力資源源突出。?；I資優(yōu)勢勢全國概念念和市場場化操作作堅實的企企業(yè)文化化根基3/16/2023萬科競爭爭力分析析－劣勢勢萬科競爭爭劣勢資金需求求的壓力力日益增增大。項目風格格不夠豐豐富。存貨增加加。沒有政府府背景，，"拿地地能力"的相對對欠缺。。規(guī)模不夠夠大。3/16/2023未來