試論預(yù)算定額管理在煙葉復(fù)烤企業(yè)中的運用

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摘要:近年來，煙草行業(yè)提出以“卷煙上水平”為根本方針和戰(zhàn)略任務(wù)，以創(chuàng)造優(yōu)秀煙草企業(yè)、本金費用對標(biāo)爭優(yōu)、加強全面預(yù)算管理等措施為抓手，要求各項工作以精益化管理為根基，而預(yù)算定額的制定和管理，是工作精益化管理要求的概括表達(dá)。預(yù)算定額管理是提升管理質(zhì)量，挖掘企業(yè)潛力，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)進(jìn)展的重要手段。本文結(jié)合實際工作閱歷，對預(yù)算定額管理舉行了探討，分析了當(dāng)前存在的問題，進(jìn)而提出如何開展預(yù)算定額管理，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、切實性，全面提升公司預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞:預(yù)算定額管理煙葉復(fù)烤企業(yè)運用

近年來，隨著整個煙草行業(yè)對提高管理水平的要求日益高漲，囯家在各個管理領(lǐng)域都提出了更高更細(xì)的要求。在預(yù)算管理方面明確提出了要進(jìn)一步提升預(yù)算管理水平，其中的一個重要手段就是要求各單位根據(jù)自身的實際處境逐步建立科學(xué)合理的預(yù)算定額體系。如何制定科學(xué)的預(yù)算定額，需要舉行各方面的衡量、評價，并配套相應(yīng)的措施。

一、預(yù)算定額管理概述

(一)預(yù)算定額管理的含義

預(yù)算定額是指在確定時期的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，為獲得預(yù)定的成果，對人力、物力、財力的配備、利用和消耗所應(yīng)遵守的標(biāo)準(zhǔn)或應(yīng)達(dá)成的水平。預(yù)算定額管理是利用定額來合理安置和使用人力、物力、財力的一種管理方法。

(二)煙草行業(yè)開展預(yù)算定額管理的必要性

1、有利于提高預(yù)算編制的科學(xué)性和切實性

傳統(tǒng)的預(yù)算管理多是采用閱歷式管理，沒有設(shè)置科學(xué)合理的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，本金費用預(yù)算沒有對總定額舉行更細(xì)一步的劃分，采用預(yù)算定額管理有效解決了這種問題，使預(yù)算更切合實際，提高了預(yù)算編制的科學(xué)性和切實性。

2、有利于提高企業(yè)精益化管理水平

預(yù)算管理的本質(zhì)是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)展要求，對企業(yè)的資源舉行合理的配置，建立科學(xué)合理的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，實施預(yù)算定額管理，有利于企業(yè)科學(xué)決策，合理配置企業(yè)資源，裁減資源濫用，提高企業(yè)精益化管理水平。

3、有利于行業(yè)對標(biāo)工作持續(xù)提升

當(dāng)前煙草行業(yè)競爭強烈，企業(yè)積極開展對標(biāo)工作，研究同行企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)營指標(biāo)，并與自身舉行比較分析，研究分析與先進(jìn)企業(yè)的差距，查找自身的缺乏，針對差距和缺乏制定相應(yīng)的提升措施，提高企業(yè)競爭才能。建立科學(xué)合理、統(tǒng)一的預(yù)算定額，可以使行業(yè)內(nèi)各公司學(xué)標(biāo)桿、找短板，有利于行業(yè)之間舉行橫縱可比，分析自身差距并舉行提升完善，真正提高企業(yè)的管理水平。

二、預(yù)算定額的主要類型和根本制定方法

預(yù)算定額作為一項系統(tǒng)的工作，需要根據(jù)企業(yè)實際處境和自身特點制定，預(yù)算定額的主要類型包括：數(shù)量定額、價值定額、比率定額、限額定額等。針對煙葉復(fù)烤企業(yè)的特點，預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定需要分步驟實施，概括分為：指標(biāo)設(shè)計階段、編制階段、審核階段、發(fā)布階段四個階段舉行。

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)設(shè)計階段主要任務(wù)是企業(yè)針對各個部門分別就薪酬、生產(chǎn)和行政管理等方面逐級舉行由粗到細(xì)的指標(biāo)設(shè)計，采用各部門分別申報，然后將各個部門的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)提交公司預(yù)算管理辦公室，由預(yù)算管理辦公室綜合匯總。

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)編制階段主要任務(wù)是根據(jù)企業(yè)確定的本金費用預(yù)算定額指標(biāo)體系的要求，下屬各預(yù)算部門舉行根基數(shù)據(jù)的測算和整理收集，據(jù)此填寫預(yù)算定額表，經(jīng)過審核確認(rèn)無誤后上報公司專業(yè)管理小組舉行審查。

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)審核階段主要任務(wù)是經(jīng)過各預(yù)算單位提交編制的預(yù)算定額表，預(yù)算管理專業(yè)小組舉行審核，將審核觀法提交預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室綜合整理全體預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，將全體數(shù)據(jù)整理后報公司管委會審議。

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布階段主要任務(wù)是預(yù)算管理辦公室發(fā)布經(jīng)公司審議通過的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)，各預(yù)算部門按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，各預(yù)算部門應(yīng)在編制次年的預(yù)算工作中將公司發(fā)布的定額標(biāo)準(zhǔn)作為預(yù)算申報的根本依據(jù)。

三、當(dāng)前企業(yè)預(yù)算定額管理的現(xiàn)狀及問題分析

推行全面預(yù)算管理的理念已在公司中得到了廣泛的共識，但是定額管理較少受到重視，定額管理初步形成，與企業(yè)目標(biāo)管理融合在一起，未單獨設(shè)立定額管理體系。進(jìn)展步伐緩慢，造成了管理的精益化程度不夠全面的現(xiàn)象，使預(yù)算管理在進(jìn)展到確定階段的同時產(chǎn)生了確定的問題。

(1)定額制訂缺乏科學(xué)依據(jù)，目前所采用的定額指標(biāo)大片面是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)確定，在科學(xué)性上缺乏壓服力。由于缺乏定額標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算編制依據(jù)不充分，缺乏編制根基；預(yù)算編制往往參照歷史數(shù)據(jù)和主觀閱歷預(yù)料，缺乏客觀的標(biāo)準(zhǔn)和參照物，影響了預(yù)算編制的質(zhì)量。

(2)預(yù)算評審缺乏依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，只能評審預(yù)算工程金額總體的合理性，但對概括的單位消耗是否符合標(biāo)準(zhǔn)，缺乏合理、客觀的判斷，影響了預(yù)算評審的質(zhì)量。大片面處境下各預(yù)算部門是按照預(yù)算工程的預(yù)算總額度舉行操縱，除非有強制規(guī)定，一般很少能做到兼顧單次作業(yè)中的事項(或指標(biāo))定額。

(3)預(yù)算執(zhí)行處境分析不夠深入，只能了解到預(yù)算總體的執(zhí)行處境，不能夠深入分析導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果的深層理由，無法查明真正的癥結(jié)所在，也無法將問題歸因于單位價格因素或單位消耗量因素以及物價上漲因素或生產(chǎn)技術(shù)水平因素。

(4)預(yù)算執(zhí)行者不了解定額標(biāo)準(zhǔn)，缺乏衡量個體定量的參照標(biāo)桿，造成預(yù)算使用時的盲目性，預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度前后不一，為以后年度的預(yù)算執(zhí)行而造成了不必要的消耗、濫用。

綜上所述，目前的預(yù)算定額難以得志預(yù)算管理水平提升的內(nèi)在需要，需要建立一個對比科學(xué)合理的預(yù)算定額管理體系，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、切實性，全面提升公司預(yù)算管理水平。

四、預(yù)算定額管理在煙葉復(fù)烤企業(yè)中的概括運用

(一)建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)管理的組織機構(gòu)

成立定額領(lǐng)導(dǎo)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)辦公室主要負(fù)責(zé)定額體系創(chuàng)辦工作的組織協(xié)調(diào)、方案制定、調(diào)研座談和最終匯總定稿等工作。各歸口管理部門成立相應(yīng)的工作小組，負(fù)責(zé)根基數(shù)據(jù)的收集和方案的概括實施。在組織機構(gòu)的總體框架下，實行“分級設(shè)置，分層管理”的概括分工。各部門設(shè)置兼職預(yù)算定額管理員，在定額管理工作上由預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)辦公室管理。形成公司預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)小組—預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)辦公室—各歸口部門工作小組—各部門定額管理員的四層明顯組織分工，明確各自相關(guān)職責(zé)，確保預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)制定工作落到實處。

(二)流程化管理是定額管理持續(xù)有效運行的有力保證

流程化管理模式源于業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，BPR就是以流程為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略和顧客需求的角度啟程，以創(chuàng)造更大的價值和更多的顧客合意度為最終目標(biāo)的改造流程以提高企業(yè)競爭力為目的變革。結(jié)合PDCA的方法，建立定額管理運作規(guī)程，包括建立定額編制、定額評審、定額發(fā)布、定額執(zhí)行操縱、定額反應(yīng)分析、定額執(zhí)行績效考核、定額調(diào)整等各環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)運作規(guī)程，明確各流程的關(guān)鍵操縱點，層層細(xì)化。只有將定額各環(huán)節(jié)都納入流程化管理，并結(jié)合PDCA方法持續(xù)提升與優(yōu)化，才最大可能保證定額科學(xué)、合理、全面及有效。

(三)制定科學(xué)合理的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，突破全面預(yù)算管理局限的瓶頸

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面，因復(fù)烤加工執(zhí)行國家局統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，所以復(fù)烤企業(yè)建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系的重點是建立生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中產(chǎn)生的經(jīng)營費用、管理費用、財務(wù)費用以及資本性支出的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。

1、資產(chǎn)（資源）配置標(biāo)準(zhǔn)

資產(chǎn)管理按照合理需求和科學(xué)配置的原那么，既強調(diào)需求的合理性，又強調(diào)配置的科學(xué)性，達(dá)成降低資產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)耗損的同時提高資產(chǎn)使用效率。著力于從資產(chǎn)的屬性入手，細(xì)分資產(chǎn)購買標(biāo)準(zhǔn)和資產(chǎn)配置標(biāo)準(zhǔn)，對目前我們使用的資產(chǎn)包括低值易耗品等舉行全面梳理并逐項制定資產(chǎn)購買和配置定額標(biāo)準(zhǔn)。

2、本金費用預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)

本金費用建立“三類三級”定額體系，即根據(jù)重要程度和約束性程度分為：A類、B類、C類三類定額。根據(jù)預(yù)算指標(biāo)級次以及與經(jīng)濟(jì)事項遞進(jìn)關(guān)系分為三級定額。一級定額是指與對標(biāo)指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，二級定額是與部門職能相結(jié)合的指標(biāo)體系，三級定額是與經(jīng)濟(jì)事項相結(jié)合的指標(biāo)體系。

3、定額標(biāo)準(zhǔn)實施管理手段

建立與三級定額經(jīng)濟(jì)事項相對應(yīng)的定額標(biāo)準(zhǔn)實施管理手段，加強對重要經(jīng)濟(jì)事項監(jiān)視管理，進(jìn)一步明確責(zé)任，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，為定額制定的執(zhí)行供給保障。

五、終止語

綜上所述，隨著煙草行業(yè)的不斷進(jìn)展，全面實