西格瑪質(zhì)量管理實務(wù)及案例分析

aa六西格瑪質(zhì)量管理實務(wù)及案例分析(1)一、六西格瑪管理的起源與發(fā)展GE年直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長希爾頓酒店等，通過引入六西格瑪管理，給顧客和股東帶來極大的收益。引進(jìn)六西格瑪管理方法，在中國質(zhì)量協(xié)會有經(jīng)過近二年多的推行實踐，對六西格瑪管理有了一些認(rèn)識，論文就組織如何成功實施六西格瑪管理進(jìn)行分析。aa格率不低于99.73%;若控制在6σ水平，表示產(chǎn)品不合格率不超過0.002ppm，也就是每生產(chǎn)100萬個產(chǎn)品，不合格品不超過20世紀(jì)60年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明。朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實施，品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機。電視機。半導(dǎo)體等市場，到了1985年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭括日本組織在內(nèi)的組織一般都把三西格瑪水平作為追求的目標(biāo)。為了減少質(zhì)量波動，顯著提瑪管理方法的由來。2、六西格瑪管理的科學(xué)內(nèi)涵目前所講的六西格瑪管理方法已進(jìn)化為一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)方法，進(jìn)化為組織追求精細(xì)管理的理念。六西格瑪管理的基本內(nèi)涵是提高顧客滿意度和降低組織的強調(diào)組織要站在顧客的立場上考慮質(zhì)量問題，采用科學(xué)的方法，在經(jīng)營的所有領(lǐng)域追求“無是消除無附加值活動，縮短生產(chǎn)周期，增強顧客滿意，從而增加利潤。aa滿意度提高。市場占有率增加。缺陷率降低。成本降低。生產(chǎn)周期縮短。投資回報率提高等3、六西格瑪管理的特點(1)是以顧客為關(guān)注焦點的管理理念最關(guān)心的是什么?比如改進(jìn)一輛載貨車，可以讓它的動力增大一倍，載重量增大一倍，這在技術(shù)上完全做得到，但這是不是顧客最需要的呢?因為這樣做，成本就會增加，油耗就會增加，顧客就不一定想要，什么是顧客最需要的呢?這就需要去調(diào)查和分析。假如顧客買一輛最大的方面。(2)通過提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績提升質(zhì)量成本損失COPQ(COSTOFPOORQUALITY)，從而增加組織的收入。因此，實施六西格瑪(3)注重數(shù)據(jù)和事實，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué)aa術(shù)工具，使管理成為一種可測量。數(shù)字化的科學(xué)。(4)是一種以項目為驅(qū)動力的管理方法六西格瑪管理方法的實施是以項目為基本單元。通過一個個項目的實施來實現(xiàn)。通常項目是以黑帶為負(fù)責(zé)人，牽頭組織項目團(tuán)隊通過項目成功完成來實現(xiàn)產(chǎn)品或流程的突破性改(5)實現(xiàn)對產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)六西格瑪項目的一個顯著特點是項目的改進(jìn)都是突破性的。通過這種改進(jìn)能使產(chǎn)品質(zhì)量六西格瑪?shù)囊淮筇攸c，也是組織業(yè)績提升的源泉。6)遵循DMAIC的改進(jìn)方法六西格瑪有一套全面而系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)。分析。解決問題的方法和步驟，這就是DMAIC改aO(Define)項目定義階段aabM(Measure)數(shù)據(jù)收集階段cA(Analysis)數(shù)據(jù)分析階段dI(Improve)項目改善階段eC(Control)項目控制階段(7)強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)六西格瑪管理方法比較強調(diào)骨干隊伍的建設(shè)，其中，倡導(dǎo)者。黑帶大師。黑帶。綠帶是的時間內(nèi)完成規(guī)定的培訓(xùn)，并主持完成一項增產(chǎn)節(jié)約幅度較大的改進(jìn)項目。二、六西格瑪管理與ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系ISO9000標(biāo)準(zhǔn)與六西格瑪管理是當(dāng)代組織管理中較為前沿的管理方法之一，優(yōu)秀組織在追求卓越經(jīng)營管理模式時，需正確處理兩者之間的關(guān)系。ISO9000:2000版標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪點;過程的觀點，視任何工作為流程;強調(diào)組織領(lǐng)導(dǎo)積極參與質(zhì)量管理的重要性，提倡全員參與;持續(xù)改進(jìn)的思想;廣泛地應(yīng)用統(tǒng)計工具;基于數(shù)據(jù)決策等等。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理1、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)在組織實施質(zhì)量管理中的作用aa改進(jìn)和完善后的改進(jìn)和完善后的2000版ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，更加明確了最高管理者職責(zé)，這使得組織實施ISO標(biāo)準(zhǔn)的過程能夠更加順利，有了更多的成功的保障。ISO9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)強調(diào)以顧客為關(guān)注焦點，重視顧客溝通，著力于增強顧客滿意度。這里“顧客”既包括組品質(zhì)量更好，物美價廉，使得組織獲得更高的客戶滿意度。ISO9000標(biāo)準(zhǔn)有著很強的實用性和指導(dǎo)性，它對產(chǎn)品實現(xiàn)的所有過程及其監(jiān)視與測量過合理地解決。如果組織在取得ISO9000認(rèn)證后就一直保持現(xiàn)狀不變，那么，當(dāng)初成功實施汰，反而得到世界越來越多的組織的承認(rèn)和青睞。持續(xù)改進(jìn)是ISO9000：2000質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的精華所在。ISO9000：2000質(zhì)量管理體系可以幫助組織規(guī)范經(jīng)營運作環(huán)節(jié)，減少失誤和糾紛。但是，組織的質(zhì)量管理體系建設(shè)不能一勞永逸。持有了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書，只為顧客提供保證質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。組織如果要通過aa質(zhì)量管理體系來提升組織的管理水平和綜合競爭力還需融合其他先進(jìn)的管理方法。2、六西格瑪管理的管理精髓σ(西格瑪)是一個反映數(shù)據(jù)特征(標(biāo)準(zhǔn)差)的希臘字母，現(xiàn)在不僅僅是單純的統(tǒng)計標(biāo)準(zhǔn)差量，更是指組織業(yè)績改進(jìn)趨于完美的一個目標(biāo)，是能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先的一個管理系統(tǒng)。是越來越復(fù)雜，生產(chǎn)成本的提高，在20世紀(jì)40年代出現(xiàn)了統(tǒng)計質(zhì)Feigenbaum寫了名為《全面質(zhì)量管理》(《TotalQualityControl》)的書，提出了全面質(zhì)量管理的觀點。BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。激烈的市場競爭和嚴(yán)酷的生存環(huán)境使摩托羅的質(zhì)量差很多”。于是，在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了六西格瑪管理之路。由于其六西格瑪運動，摩托羅拉不久就得到了外界的認(rèn)同，1988年摩托羅拉成為第一個獲得頗具均每年上漲21.3%。在摩托羅拉獲得成功之后，通用電氣和聯(lián)合信號等國際大公司也紛紛采用aa六西格瑪管理六西格瑪管理法，并且也取得可喜的成績。其中通用電氣公司(GE)也在全公司積極推行“六西格瑪”并取得了市場價值第一的卓越業(yè)績，推行六西格瑪?shù)?998年，已經(jīng)節(jié)省7.5億美用步入良性循環(huán)的軌道;對于那些正為存在的諸多問題頭疼的公司，六個西格瑪可謂是雪中送炭，可以讓公司獲得新的生命力。六業(yè)3、ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的關(guān)系(1)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)和六西格瑪管理的目的是不一樣的六西格瑪管理是關(guān)于組織經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)的管理戰(zhàn)略和獲得突破性改進(jìn)的科學(xué)的方法論。組織在建設(shè)質(zhì)量管理體系時，應(yīng)該考慮的要求和基本方面。許多組織已經(jīng)通過了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，而這個認(rèn)證僅向人們表明，組織的aa改進(jìn)等領(lǐng)域產(chǎn)生很好的管理效果，比如，測量。分析和改進(jìn)方面，ISO9000標(biāo)準(zhǔn)中只提出了的DMAIC流程，以及流程中提供的工具和方法，對組織實現(xiàn)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的要求提供了很解決辦法。(2)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)為六西格瑪管理的實施提供了基礎(chǔ)平臺ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是將管理過程規(guī)范化的非常好的手段，它的應(yīng)用在很大程度上促進(jìn)了組織中很好的保持下來。a理體系，將使組織在保持和改進(jìn)的循環(huán)中穩(wěn)步的提升其管理水平。ISO9000的實施。(3)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)是組織進(jìn)入國際市場的“準(zhǔn)入證”，六西格瑪管理則是組織“入住”國際市場的“通行證”稅壁壘和非關(guān)稅壁壘。隨著貿(mào)易保護(hù)主義和各國對關(guān)稅的抵制，保護(hù)的天平已從關(guān)稅壁壘一側(cè)倒向了非關(guān)稅壁壘，而其中非關(guān)稅壁壘主要是技術(shù)壁壘。為了消除貿(mào)易技術(shù)壁壘，出口商除應(yīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)外，還要符合質(zhì)量認(rèn)證的要求，即符合產(chǎn)品認(rèn)證和ISO9000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系認(rèn)證的要求。所以取得ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證證書等于組織得到了進(jìn)入國際市場的通行標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證是不夠的。通過ISO9000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證只能證明組織已經(jīng)具備保證本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品或服務(wù)達(dá)到國際基本標(biāo)準(zhǔn)的能力，但這種能力是否能長期保持下去，還需要組織對本組織生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和/或服務(wù)以及組織質(zhì)量管理體系進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，因此，組織還需采用方法中非常優(yōu)秀的一種方法。如前所述，國外許多大公司和中小型組織都已經(jīng)采用a國際市場競爭中立于不敗之地。三、武鋼推行六西格瑪管理的基本做法1、進(jìn)行分層次。分系統(tǒng)的培訓(xùn)利用兩天時間請中質(zhì)協(xié)的專家進(jìn)行封閉式培訓(xùn);專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)帶隊到國內(nèi)的組織去參觀學(xué)說明了“六西格瑪管理”已逐步被我國鋼鐵冶金組織認(rèn)同。在認(rèn)真學(xué)習(xí)“六西格瑪管理”理論，了解國內(nèi)外成功運用該方法經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，武鋼確定三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠作為試點單位。2004年3月，武鋼請中質(zhì)協(xié)的專家對公司級領(lǐng)導(dǎo)和二級單位高。中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了為期一周廣州今朝科技公司黑帶大師級專家在公司舉辦的六西格瑪管理高級研討班授課，對公司選拔的六西格瑪管理骨干30多人進(jìn)行了封閉式培訓(xùn)，為項目正式啟動提供了人力資源方面的保證。2、六西格瑪項目的選定與推進(jìn)aa行，因此六西格瑪培訓(xùn)過程實際上也是項目實施過程。DMAIC五個階段，每個階段第一周個六西格瑪黑帶項目，按項目計劃給組織創(chuàng)造50萬元以上的財務(wù)收益。2004年5月份，中質(zhì)協(xié)專家對三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員進(jìn)行了篩選項目的專門培訓(xùn)。對選定六西格瑪項目的原則。方法。流程步驟，以及篩選標(biāo)準(zhǔn)損;三煉鋼廠圍繞降廢。降低消耗。提高產(chǎn)能等;大型廠圍繞提高高線產(chǎn)品質(zhì)量;軋板廠圍繞提高?；淮涡阅芎细衤实鹊?。3、武鋼大型廠實施六西格瑪管理做法武鋼大型廠高速線材生產(chǎn)線是武鋼在國家“九五”期間籌資10億建立起的國家重點工線，填補了國內(nèi)空白。高線在過去7年AL批量生產(chǎn)，市場前景良好。但是，自2002年以來，高線效益品種鋼的訂貨量增長緩慢，用戶對產(chǎn)品質(zhì)量異議量有所增加。因此，大型廠決定把提高高線產(chǎn)品質(zhì)量作為試點的項目。按a六六西格瑪管理的五步循環(huán)改進(jìn)法：定義(Define)。評估(Measure)。分析(Analyze)。改進(jìn)(Improve)?？刂?Control)方法，或稱為DMAIC方法，本次改進(jìn)工作開展如下：(1)定義顧客需求(Define)意度，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由<93%提高到>96%。(合格率提升到>99.45%的水平)(2)評估當(dāng)前績效(Measure)大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對工藝廢鋼和設(shè)備廢鋼進(jìn)行了分類統(tǒng)計2004年3月，武鋼請中質(zhì)協(xié)的專家對公司級領(lǐng)導(dǎo)和二級單位高。中層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了為期一周廣州今朝科技公司黑帶大師級專家在公司舉辦的六西格瑪管理高級研討班授課，對公司選拔的六西格瑪管理骨干30多人進(jìn)行了封閉式培訓(xùn)，為項目正式啟動提供了人力資源方面的保證。行，因此六西格瑪培訓(xùn)過程實際上也是項目實施過程。DMAIC五個階段，每個階段第一周每個黑帶不間斷地邊學(xué)邊做，每一階段都對項目進(jìn)展情況進(jìn)行檢查回顧。aa培訓(xùn)目標(biāo)：完成一個六西格瑪黑帶項目，按項目計劃給組織創(chuàng)造50萬元以上的財務(wù)收益。2004年5月份，中質(zhì)協(xié)專家對三煉鋼廠。熱軋廠。大型廠和軋板廠的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員高?；淮涡阅芎细衤实鹊?。3、武鋼大型廠實施六西格瑪管理做法武鋼大型廠高速線材生產(chǎn)線是武鋼在國家“九五”期間籌資10億建立起的國家重點工SWRHBAL線用)為代表的50多個“雙高”新品種已實用戶對產(chǎn)品質(zhì)量異議量有所增加。因此，大型廠決定把提高高線產(chǎn)品質(zhì)量作為試點的項目。Define估(Measure)。分析(Analyze)。改進(jìn)(1)定義顧客需求(Define)aa意度，攻關(guān)目標(biāo)值為：正品率由<93%提高到>96%。(合格率提升到>99.45%的水平)(2)評估當(dāng)前績效(Measure)大型廠搜集了2003年高線軋鋼廢鋼支數(shù)，并針對工藝廢鋼和設(shè)備廢鋼進(jìn)行了分類統(tǒng)計(3)原因分析(Analyze)A由于人員的經(jīng)常變動，操作水平的參差不齊，加上工作態(tài)度不認(rèn)真，責(zé)任心不強，的根本原因。B操作人員導(dǎo)衛(wèi)安裝方法不當(dāng)，造成導(dǎo)衛(wèi)磨損嚴(yán)重或搭鐵，而又不能及時發(fā)現(xiàn)處理，是造成堆鋼的又一大問題。輥縫小，軋件尺寸偏小，下一機架進(jìn)口導(dǎo)衛(wèi)不能有效夾持倒坯堆鋼，D軋件變形量增大，變形阻抗力隨之增大，造成輥環(huán)局部溫度快速增高而爆裂堆鋼。E水中的夾雜，堵塞冷卻水管，致使冷卻強度降低導(dǎo)致輥環(huán)爆裂而堆鋼;F側(cè)活套進(jìn)入口導(dǎo)輪的調(diào)整，油氣潤滑以及活套掃描儀(HMD)不正常也會導(dǎo)致堆鋼;aa(4)改進(jìn)措施(Improve)A實行競爭上崗制度，對崗位實施兼并和優(yōu)化組合，組成工作上的互補。B實行經(jīng)濟責(zé)任制考核，落實分解責(zé)任到崗位到個人。.C推行和全面實施標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，制定和完善工藝調(diào)整辦法，納入B標(biāo)準(zhǔn)管理。D在全線崗位推行生產(chǎn)過程控制，落實公司工序控制點的檢查。加強軋線各機架間變F長期性培訓(xùn)計劃，鍛煉大工種作業(yè)能力，配合機動。電氣人員對立式活套等設(shè)備進(jìn)行檢查，確保其工作狀態(tài)完好。.3對策實施進(jìn)程表序號實施內(nèi)容實現(xiàn)目標(biāo)實施時間實施人操作水平提高;2004車間技術(shù)人員巡檢一次;能在巡檢中發(fā)現(xiàn)問題;2004操作人員3正確安裝導(dǎo)衛(wèi)。冷卻水管和輥環(huán)1.輥環(huán)不出現(xiàn)錯位或卸壓;aa2冷卻水壓力達(dá)到要求，冷卻水管不堵塞;3導(dǎo)衛(wèi)安裝正確;2004操作人員4正確設(shè)置各機架的輥縫根椐不同系列設(shè)置適當(dāng)?shù)妮伩p;并且針對鋼質(zhì)不同隨時調(diào)整輥縫大小;以保證各機架的出口尺寸合乎要求。2004操作人員的工作情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理;保證立式活套正常工6及時調(diào)整側(cè)活套的進(jìn)。出口導(dǎo)向輪;保證軋件走向順暢，不會堆鋼;2004操作人員(5)控制實施(Control)A成立以車間主任為組長的培訓(xùn)小組，制訂詳實的培訓(xùn)計劃，提高軋鋼人員的技術(shù)水B車間技術(shù)人員加大對生產(chǎn)崗位的工藝紀(jì)律檢查力度，保證生產(chǎn)過程的有效控制。C落實上線的備品件的裝配到位，導(dǎo)衛(wèi)。水管。輥環(huán)質(zhì)量符合軋線要求，完善統(tǒng)計臺D輥縫設(shè)置納入綜合管理，生產(chǎn)數(shù)據(jù)記錄可查。E加強控制和抽檢，保證活套工作正常。F實施全線生產(chǎn)過程控制，保證軋件走向順暢。aa表4.4大型廠2004年6~12月份廢品統(tǒng)計表2004年生產(chǎn)量(支數(shù))軋廢量(支數(shù))比較量------工藝廢鋼設(shè)備廢鋼軋廢率正品率支數(shù)所占百分比支數(shù)所占百分比6月35081960.27%96.53%6265%3435%7月34504980.28%95.67%6162%3738%8月37557940.25%95.73%5558%3942%9月34837890.26%95.56%4854%4146%10月379971000.26%96.70%6565%3535%11月24128680.28%97.53%4668%2232%12月34766900.26%96.61%5258%3842%合計2388706350.27%96.33%38961%24639%通過抽樣，現(xiàn)狀評估表:aa抽樣次數(shù)正品件數(shù)正品率(%)每百萬次產(chǎn)品缺陷次數(shù)DPMO合格率(%)σ績效值848378172396.333813099.474.87σ(6)武鋼大型廠實施六西格瑪管理的成效(2)提高了高線設(shè)備的作業(yè)率和產(chǎn)品的成材率的質(zhì)量指標(biāo)的進(jìn)一步提高，產(chǎn)能優(yōu)勢得以(3)質(zhì)量指標(biāo)的提升為我們的合同兌現(xiàn)和及時迅速交貨提供了保障，給用戶的滿意度增(4)軋制廢品的減少，使高線的生產(chǎn)成本降低，產(chǎn)品的市場競爭力加強，拓展了高線的(5)以顧客為中心的策略和持續(xù)的6σ管理法的應(yīng)用改進(jìn)，市場反應(yīng)良好，顧客回頭率提高，高線的訂貨量持續(xù)增長。創(chuàng)造效益=直接效益+間接效益直接效益=年產(chǎn)量(噸)×正品提高率×正材與廢鋼差價(元)=700000×(96.33%-92.26%)×600aa=1709.40萬元間接效益=廢鋼處理時間(按考核指標(biāo)5小時/月*12月/年=60小時)×小時產(chǎn)量(噸/小時)×噸鋼效益(元/噸)間接效益=60×120×600=432萬元創(chuàng)造效益=1709.40432=2141.4萬元四、武鋼成功推行六西格瑪管理的實踐體會1、在實施六西格瑪管理中應(yīng)避免的認(rèn)識上的誤區(qū)(1)誤區(qū)之一：只有優(yōu)秀的組織才能成功地實施六西格瑪管理優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，化，通過提高組織核心業(yè)務(wù)的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至最低，客滿“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認(rèn)識是不正確的。不論是管理基礎(chǔ)好的組備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平。質(zhì)量水平較低的組織更應(yīng)在aa供了一種自我升華的階梯和機會。(2)誤區(qū)之二：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的方法，大量運用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點。統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶。黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解好實施六西格瑪管理的策劃工作。不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進(jìn)行動相結(jié)合，是組織策劃推進(jìn)六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時。何地。何人。做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些決不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。(3)誤區(qū)這三：實施六西格瑪管理就是選項目做項目成效。但由此而將組織實施aa六西格瑪管理活動等同于選項目。做項目，這種認(rèn)識是錯誤的。不全面的。質(zhì)上是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。2、組織推行六西格瑪管理成功的必要因素成為西方組織界的一種管理潮流。在我國，海爾。聯(lián)想。寶鋼。武鋼等許多知名組織帶來豐厚回報的，那么，對于管理水平相對較低的我國大多數(shù)組織來說，如何成功實施六西格瑪管理呢?論文從以下四個方面提出建議，供組織實施過程中進(jìn)行參考。(1)提高組織高層管理者的執(zhí)行力aa組織組織戰(zhàn)略正確不能保證組織成功，成功的組織一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到組(GE)公司，在1996年開始實施六西格瑪?shù)臅r候，韋爾奇以特有的激情，全身心地投入六西格瑪行動中，并且動員整個公司全力以赴，通過施加強有力的影響，重構(gòu)組織組織架構(gòu)以及評審，每周通過總結(jié)報告監(jiān)視項目進(jìn)展，等等。正是管理者執(zhí)行力傳遞到各個部門，使各部門的領(lǐng)袖，就要以身作則，在執(zhí)行/推進(jìn)方面親力親為才能成功。思科(Cisco)全球副總裁林正爭理項目明星，就是為了提高推行過程的執(zhí)行力。(2)實施六西格