《現(xiàn)代企業(yè)管理》第二章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理

第二章現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理12433第一節(jié)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的概念(一)戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞來源于希臘語“Strategos"，其含義是“將軍”它的本義是指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而做出的謀劃戰(zhàn)略對于戰(zhàn)爭的意義在于它可以幫助決策者掌握戰(zhàn)爭全局的動態(tài)，運(yùn)籌于帷握之中，決勝于千里之外能使自己在戰(zhàn)爭中處于主動，充分利用天時(shí)、地利、人和的條件，贏得戰(zhàn)爭的勝利軍事戰(zhàn)爭史中已經(jīng)雄辯地證明了戰(zhàn)爭的勝負(fù)首先取決于戰(zhàn)略的正確與否(二)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略一詞運(yùn)用于企業(yè)經(jīng)營管理，是指一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)它的長遠(yuǎn)目標(biāo)和重要使命而作的長短期計(jì)劃和策略企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中求得生存和發(fā)展，必須對自己的經(jīng)營管理行為進(jìn)行長期的、通盤的謀劃下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述在西方國家，從20世紀(jì)50年代起，就有了對企業(yè)戰(zhàn)略的研究直到20世紀(jì)60年代，美國安索夫的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書出版后，企業(yè)戰(zhàn)略才作為一個(gè)科學(xué)性的概念，開始在企業(yè)管理學(xué)中使用其中明茨伯格提出了戰(zhàn)略是由5種規(guī)范的定義闡明的，即計(jì)劃(Plan),計(jì)策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)，即“SP"1.戰(zhàn)略是一種計(jì)劃作為計(jì)劃的戰(zhàn)略有兩方面含義:一方面戰(zhàn)略是有意識地開發(fā)出來的，是設(shè)計(jì)出來的、明確的，一般情況下還應(yīng)該是公開的;另一方面戰(zhàn)略是行動前制定的，供決策者在行動中使用的上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2.戰(zhàn)略是一種計(jì)策作為計(jì)策的戰(zhàn)略是指在特定的環(huán)境下，企業(yè)把戰(zhàn)略作為威脅和戰(zhàn)勝競爭對手的一種手段，一種戰(zhàn)略優(yōu)勢作為計(jì)策的戰(zhàn)略就是要在行動前充分考慮對手可能的改革，在行動中采取先發(fā)制人的戰(zhàn)略行動3.戰(zhàn)略是一種模式作為模式的戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略不僅可以是行動前制定的，即是由人們有意識地設(shè)計(jì)出來的，而且可以是人們行為的結(jié)果明茨伯格提出戰(zhàn)略是一種模式的定義用于說明戰(zhàn)略可以體現(xiàn)為從戰(zhàn)略的提出直到戰(zhàn)略的完成為止的一系列行為這一觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一種動態(tài)的過程上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述4.戰(zhàn)略是一種定位作為定位的戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確定企業(yè)在環(huán)境中的位置，由此確定企業(yè)在產(chǎn)品與市場、社會責(zé)任與自身利益、內(nèi)部條件與外部環(huán)境中的一系列經(jīng)營活動和行為，通過正確配置企業(yè)資源，形成企業(yè)特殊的競爭優(yōu)勢5.戰(zhàn)略是一種觀念作為觀念的戰(zhàn)略是指戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)中人們對客觀世界固有的認(rèn)識方式，是人們思維的產(chǎn)物戰(zhàn)略之所以能夠成為企業(yè)制勝的法寶，就是因?yàn)閼?zhàn)略體現(xiàn)了決策者對企業(yè)改革與發(fā)展中的一種與眾不同的觀念，有了這種能夠使企業(yè)員工共享的觀念，戰(zhàn)略才可能得到準(zhǔn)確的執(zhí)行，才能獲得成功上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)并對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性六大主要特征三、企業(yè)戰(zhàn)略管理層次(一)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略，決定企業(yè)經(jīng)營方釗、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)等戰(zhàn)略要索，是戰(zhàn)略的核心是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領(lǐng)它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以經(jīng)營的領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述可以說從公司的經(jīng)營發(fā)展方向到公司各經(jīng)營單位自建的協(xié)調(diào)，從有形資源的充分利用到整個(gè)公司價(jià)值觀念、文化環(huán)境的建立，都是企業(yè)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是:(1)從形成的性質(zhì)看，企業(yè)的戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為(2)從參與戰(zhàn)略形成的原因看，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員(3)從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)組織形態(tài)有著密切的關(guān)系當(dāng)企業(yè)形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略就是該項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)戰(zhàn)略當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)為了適應(yīng)環(huán)境的需要而趨向復(fù)雜化，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)也多元化時(shí)，企業(yè)的公司戰(zhàn)略也相應(yīng)復(fù)雜化，如形成多種業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(二)經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部分組合成一個(gè)經(jīng)營單位，每個(gè)經(jīng)營單位一般都有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品或市場在企業(yè)內(nèi)，如果各個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品或市場具有特殊性，也可以視作獨(dú)立的經(jīng)營單位經(jīng)營戰(zhàn)略主要釗對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)有效的競爭為了保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，各經(jīng)營單位要有效的控制資源的分配和使用同時(shí)，經(jīng)營戰(zhàn)略還要協(xié)調(diào)各職能層的戰(zhàn)略，使之成為一個(gè)統(tǒng)一的整體上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別是:(1)企業(yè)戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計(jì)劃，對整個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響;而經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能在一定程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)(2)企業(yè)戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略形成的參與者主要是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(三)職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施公司戰(zhàn)略中的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)營職能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)職能戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的區(qū)別1.期限職能戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期的經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左右企業(yè)戰(zhàn)略的期限較長，一般是三至五年上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述2.具體性職能戰(zhàn)略比企業(yè)戰(zhàn)略更為具體，它們?yōu)樨?fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，使他們知道如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)同時(shí)，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門管理人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力具體性能使職能戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點(diǎn)原因:第一，具體性在戰(zhàn)略中增加了實(shí)際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)部職能部門必須完成的工作第二，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明了各職能部門準(zhǔn)備如何實(shí)施公司戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員實(shí)施與控制企業(yè)戰(zhàn)略的決心第三，具體的職能戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門相互間的戰(zhàn)略關(guān)系以及潛在的矛盾，有利于促進(jìn)各職能部門的協(xié)調(diào)上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述3.職權(quán)與參與企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期目標(biāo)和公司戰(zhàn)略職能部門的管理人員在總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略職能部門管理人員參與制定職能戰(zhàn)略，可以更自覺地實(shí)現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間相互作用，緊密聯(lián)系企業(yè)要獲得成功，必須將三者有機(jī)地結(jié)合起來對于跨行業(yè)、多樣化經(jīng)營的大型企業(yè)來說，三個(gè)戰(zhàn)略層次十分清晰，共同構(gòu)成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系上一頁下一頁返回第一節(jié)

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理概述四、企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理是指通過對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與選擇以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程由上述定義可以看出企業(yè)戰(zhàn)略管理的要點(diǎn)有三個(gè):(1)企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定、選擇與評價(jià)、實(shí)施與控制三者的有機(jī)整體，三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的管理過程，見圖2-1(2)企業(yè)戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略作為一個(gè)不可分割的整體來加以管理的，其目的是提高企業(yè)整體優(yōu)化的水平，使企業(yè)戰(zhàn)略管理各個(gè)部分有機(jī)整合以產(chǎn)生高效集成效應(yīng)(3)企業(yè)戰(zhàn)略管理關(guān)心的是企業(yè)長期穩(wěn)定和高速發(fā)展，它是一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)、不斷完善、不斷創(chuàng)新的過程，是螺旋式上升的過程上一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、確定企業(yè)使命與目標(biāo)(一)企業(yè)使命的概念與界定1.企業(yè)使命的概念企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想它反映企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭不本企業(yè)與同行業(yè)或其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍以及企業(yè)試圖滿足顧客的基本需求下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2.企業(yè)使命界定企業(yè)使命的界定是在對自身業(yè)務(wù)清晰界定的基礎(chǔ)上進(jìn)行的從戰(zhàn)略管理角度來講，企業(yè)可以從以下三個(gè)方面界定自己的業(yè)務(wù):(1)消費(fèi)者的需求，即企業(yè)需要滿足消費(fèi)者什么方面的需求一般來講，企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)只有在滿足消費(fèi)者的某種需求和需要的時(shí)候，它才具有重要的意義，才真正成為企業(yè)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)(2)消費(fèi)群，即企業(yè)需要滿足的對象是誰企業(yè)必須對此做出明確的回答因?yàn)橄M(fèi)群代表的是一個(gè)需要被提供服務(wù)的購買者的類型，需要覆蓋的市場和地理區(qū)域

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企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(3)滿足消費(fèi)者的需求的方式，即企業(yè)采用什么樣的技術(shù)和活動來滿足消費(fèi)者的需求這一點(diǎn)的重要性表現(xiàn)在企業(yè)如何滿足消費(fèi)者的需求，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點(diǎn)放在價(jià)值鏈的哪些方面這三個(gè)方面實(shí)際上是要企業(yè)回答“什么，誰以及什么方式”三個(gè)基本性的問題在實(shí)踐中，企業(yè)能夠用一個(gè)簡單明了的句子，闡述企業(yè)所服務(wù)的需求、目標(biāo)市場以及所開展活動的方式的確是一個(gè)挑戰(zhàn)各個(gè)公司所闡述的方式是不一樣的，它們所要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略也是不同的波士頓咨詢公司提出“我們的使命是協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)并制定成功的策略，我們需要努力不懈的探討問題的起因及根源，并對其進(jìn)行系統(tǒng)化分析，以制定成功的策略”麥當(dāng)勞公司在回答“什么，誰以及什么方式”是一個(gè)更為典型的例子該公司界定自己的使命時(shí)，宣稱“一張有限的菜譜，質(zhì)量一致的美味快餐食品，快速到位的服務(wù)，超值定價(jià)，卓越的顧客服務(wù)，便利的定位和選址，全球的市場覆蓋”(二)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)所期望達(dá)到的成果與變成的狀態(tài)目標(biāo)在本質(zhì)上反映出一種落差，是一種現(xiàn)實(shí)和期望的落差目標(biāo)代表期望的狀態(tài)，現(xiàn)實(shí)是企業(yè)的現(xiàn)狀，落差正是末來戰(zhàn)略所彌補(bǔ)兩者的差距企業(yè)目標(biāo)作為規(guī)劃、組織、激勵與控制的基礎(chǔ)上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析缺乏目標(biāo)，企業(yè)成員的行為和決策將無所依據(jù)沒有目標(biāo)，也就沒有戰(zhàn)略因?yàn)槿狈δ繕?biāo)，戰(zhàn)略的好壞便無法評估良好的目標(biāo)為部屬提供了具體的行動方釗另外具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)也是激勵部屬非常好的一項(xiàng)工具，對戰(zhàn)略管理人員而言，訂出目標(biāo)可以理清戰(zhàn)略管理人員的思路，以確定工作的優(yōu)先級因此在戰(zhàn)略管理人員發(fā)出戰(zhàn)略之前，必須先訂出目標(biāo)，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)也就意味著缺乏末來衡量戰(zhàn)略績效好壞的標(biāo)準(zhǔn)以及失去進(jìn)行戰(zhàn)略控制的基礎(chǔ)上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)目標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略管理有重要的意義，通常企業(yè)目標(biāo)承擔(dān)以下功能:1.目標(biāo)有助于界定企業(yè)在環(huán)境中的地位2.目標(biāo)作為評估企業(yè)績效的準(zhǔn)繩3.目標(biāo)具有激勵的功能4.目標(biāo)有助于協(xié)調(diào)決策，減少人員之間的沖突上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(一)企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境是指宏觀環(huán)境和企業(yè)所在的行業(yè)環(huán)境、競爭狀況等因素1.宏觀環(huán)境企業(yè)宏觀環(huán)境是指對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性影響的環(huán)境因素企業(yè)的宏觀環(huán)境因素包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、自然環(huán)境等上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析宏觀環(huán)境一方面具有變動性和不可控性;另一方面也具有一定的規(guī)律性為了制定出正確的戰(zhàn)略必須考慮這些因素企業(yè)能否全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握和分析這些因素，對企業(yè)成敗有著巨大的影響1)政治和法律環(huán)境政治和法律環(huán)境指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律體系及其運(yùn)行狀態(tài)如國家的政治制度，國家的權(quán)力機(jī)構(gòu)，國家頒布的方釗政策，政治團(tuán)體和政治形勢、法律、法規(guī)、法令以及國家的執(zhí)法機(jī)構(gòu)等因素這些因素對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動具有控制和調(diào)節(jié)的作用它規(guī)定了企業(yè)可以做什么，不可以做什么，同時(shí)也保護(hù)企業(yè)的合法權(quán)益和合理競爭，促進(jìn)公平交易上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀科技政策等要索企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，其經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)政策、社會購買力、消費(fèi)者收入水平和支出模式、消費(fèi)者儲蓄和信貸等要索構(gòu)成經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況可以通過一系列的指標(biāo)來反映，如經(jīng)濟(jì)增長率、就業(yè)水平的高低、物價(jià)水平的高低、通貨膨脹率、匯率、國際收支情況、利息率等3)科技環(huán)境科技環(huán)境是指與本企業(yè)產(chǎn)品有關(guān)的科學(xué)技術(shù)的現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展在很大程度上受到科學(xué)技術(shù)的影響，包括新材料、新設(shè)備、新工藝等物質(zhì)化的硬技術(shù)以及體現(xiàn)新技術(shù)、新管理的思想、方式、方法等信息化的軟技術(shù)上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，對于提高生產(chǎn)效率、降低成本、開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)有著十分重要的作用，它能為企業(yè)帶來新的發(fā)展機(jī)會和生存空間那些捷足先登的企業(yè)抓住機(jī)會，一躍而上，從此成為行業(yè)的領(lǐng)袖那些跟不上現(xiàn)代科技發(fā)展速度的企業(yè)，將在新一輪的競爭中被淘汰科技發(fā)展對企業(yè)的影響是雙重的正如一位著名外國學(xué)者指出的那樣“新技術(shù)是一種創(chuàng)造性的毀滅力量”每種新技術(shù)都是一種破壞性的創(chuàng)造，新技術(shù)的出現(xiàn)總會無情地威脅原有的技術(shù)，如晶體管威脅了電子管，電視威脅了電影如果一個(gè)企業(yè)固守著原有的技術(shù)而不進(jìn)行革新，那就注定會失敗目前，科學(xué)技術(shù)正在以前所末有的速度向前發(fā)展，企業(yè)要想發(fā)展而不被淘汰就必須及時(shí)掌握科學(xué)技術(shù)發(fā)展的新動向，不失時(shí)機(jī)地使企業(yè)跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析4)社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成和變動其中，人口因素是一個(gè)極為重要的因素，包括人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、遷移等方面人口規(guī)模制約著個(gè)人或家庭消費(fèi)品的市場規(guī)模，如食品工業(yè)市場與人口規(guī)模就密切相關(guān)，人口的地理分布決定消費(fèi)者的地區(qū)分布消費(fèi)者的地區(qū)分布密度越大，消費(fèi)者的偏好也越多樣化，對市場的商品選擇性也越大，這就意味著出現(xiàn)多種多樣的市場機(jī)會年齡分布決定以某年齡層為對象的產(chǎn)品的市場規(guī)模各年齡層都有使用的產(chǎn)品市場，對商品的選擇性大，將帶來產(chǎn)品多樣化的機(jī)會上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析各年齡構(gòu)成比例發(fā)生變化，市場規(guī)模將隨之變化，對于以特定年齡層顧客為對象的企業(yè)來說將成為市場機(jī)會或威脅5)自然環(huán)境自然環(huán)境指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展變化這里環(huán)境保護(hù)的要求對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著極為重要的影響企業(yè)一定要保護(hù)好所處地區(qū)的環(huán)境，完善自己的社會責(zé)任對企業(yè)宏觀環(huán)境的分析和認(rèn)識可以使企業(yè)識別外部因素中可能發(fā)生的重大變化和趨勢，識別所面臨的機(jī)會和威脅但是僅有對宏觀環(huán)境的認(rèn)識是不夠的，企業(yè)還必須對行業(yè)環(huán)境進(jìn)行深入的分析上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2.行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接影響的外部環(huán)境一個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢，往往決定了該行業(yè)末來利潤的狀況行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性決定了行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略對于企業(yè)所在的行業(yè)，可以定義為是由一些公司構(gòu)成的一個(gè)群體，在這個(gè)群體中，它們的產(chǎn)品和服務(wù)有著眾多相同的屬性，以至它們?yōu)闋幦⊥瑯拥馁I方群體而展開激烈的競爭對于企業(yè)來講，行業(yè)的關(guān)鍵特性、行業(yè)競爭的激烈程度、行業(yè)變革的驅(qū)動因索、競爭對手的市場地位和戰(zhàn)略、行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因索、行業(yè)末來的利潤前景等因索是直接決定該行業(yè)是否是一個(gè)有吸引力的投資方向上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析當(dāng)然，不同的行業(yè)之間，在經(jīng)濟(jì)特征和結(jié)構(gòu)上會有著很大的差異如電腦行業(yè)與快餐行業(yè)在行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性上就有著本質(zhì)的區(qū)別1)行業(yè)中主要的經(jīng)濟(jì)特性(1)市場規(guī)模，即行業(yè)的年銷售收入或銷售單位市場狀況一般表現(xiàn)在供求形勢、需求分析、需求變動頻繁性三個(gè)方面供求形勢基本表現(xiàn)為三種類型，即供不應(yīng)求、供求平衡、供過于求行業(yè)市場的需求分布，從地域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型一般說，新型行業(yè)的產(chǎn)品市場常常會局限于某一地域需求變動包括所需產(chǎn)品品種的變動和數(shù)量的變動根據(jù)需求變動的頻繁性可以劃分為平穩(wěn)型，其變動頻率低;漸變性，即逐步向高水平變化;變動頻繁型，有些行業(yè)的產(chǎn)品，由于相互的可替代性較大，顧客的需求常常發(fā)生傾向性的選擇，變動頻率較高上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(2)競爭地域范圍包括本地市場、區(qū)域性市場、全國性市場、國際性市場以及全球性市場(3)市場增長率即當(dāng)前行業(yè)的增長狀況(4)行業(yè)目前在壽命周期中所處的階段即投入期、增長階段、成熟階段及衰退階段(5)行業(yè)內(nèi)公司的數(shù)量及相對規(guī)模，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量以及不同規(guī)模企業(yè)的數(shù)量分布(6)顧客即顧客的數(shù)量與特性(7)行業(yè)進(jìn)入和退出的難易程度，根據(jù)進(jìn)入成本和退出障礙來確定上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)按照波特(M.E.Porter)的觀點(diǎn)，一個(gè)行業(yè)中的競爭存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的競爭(見圖2-2)這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著企業(yè)在行業(yè)中獲利的能力上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析現(xiàn)將五種競爭力量分述如下(1)行業(yè)新進(jìn)入者的威脅這種威脅一方面主要是由于新進(jìn)入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價(jià)格下跌;另一方面是新加入者要獲得資源進(jìn)行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn)成本上升這兩方面都會導(dǎo)致行業(yè)的獲利能力下降新進(jìn)入者威脅的狀況取決于進(jìn)入的障礙和原有企業(yè)的反擊程度如果進(jìn)入障礙大，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的進(jìn)入者難以進(jìn)入該行業(yè)，進(jìn)入者所帶來的威脅就小決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面:上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析①規(guī)模經(jīng)濟(jì)②產(chǎn)品差異優(yōu)勢③資金需求④轉(zhuǎn)換成本⑤銷售渠道⑥與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(2)現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度現(xiàn)有競爭者之間多采用的競爭手段主要有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品以及增加對消費(fèi)者的服務(wù)等競爭的產(chǎn)生是由于一個(gè)或多個(gè)競爭者感受到了競爭的壓力或看到了改善其地位的機(jī)會在如下情況下，現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭會變得很激烈:①有眾多或勢均力敵的競爭者②行業(yè)增長緩慢③行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本④行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉(zhuǎn)換成本⑤行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高⑥退出行業(yè)的障礙很大上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(3)替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品是指那些與本行業(yè)的產(chǎn)品有同樣功能的其他產(chǎn)品替代產(chǎn)品的價(jià)格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益替代產(chǎn)品的價(jià)格越是有吸引力，這種限制作用也就越明顯，對本行業(yè)構(gòu)成的壓力也就越大正因如此，本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他行業(yè)進(jìn)行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動(4)購買商討價(jià)還價(jià)的能力購買商可能要求降低購買價(jià)格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，其結(jié)果是使得行業(yè)的競爭者們互相競爭殘殺，導(dǎo)致行業(yè)利潤下降上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析在下列情況中，購買商們有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力:①購買商們相對集中并且大量購買②購買的產(chǎn)品占購買商全部費(fèi)用或全部購買量中很大的比重③從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬標(biāo)準(zhǔn)化或無差別的產(chǎn)品④購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低⑤購買商的利潤很低⑥購買商們有采用后向一體化的傾向⑦銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要⑧購買商掌握供應(yīng)商的充分信息上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(5)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商的威脅手段一是提高供應(yīng)價(jià)格;二是降低供應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降在下列情況中，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力:①供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度②供應(yīng)商無須與替代產(chǎn)品進(jìn)行競爭③對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要④對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素⑤供應(yīng)商們的產(chǎn)品是有差別的，并且使購買者建立起很高的轉(zhuǎn)換成本⑥供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析3.競爭者分析環(huán)境中的相關(guān)變量都可能對企業(yè)的戰(zhàn)略地位與末來發(fā)展造成影響，但是在眾多外部變量中，競爭者被看作對企業(yè)具有最大沖擊力的一項(xiàng)環(huán)境因素競爭者的分析可以分為以下幾個(gè)方面:(1)界定競爭者誰是企業(yè)的主要競爭者?誰是次要的競爭者?(2)了解競爭者的目標(biāo)競爭者的主要目標(biāo)是什么?是利潤還是市場占有率?是以攻擊型目標(biāo)為主還是以防御型目標(biāo)為主?(3)了解競爭者目前的戰(zhàn)略競爭者目前的主要戰(zhàn)略是什么?(4)評估競爭者的能力競爭者有什么重要能力?競爭者有什么重要資源?這些資源能力的相對強(qiáng)弱怎樣?

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企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析在競爭者分析上，首先面臨的是如何界定競爭者的問題一般而言，在界定目前以及潛在的競爭者方面，應(yīng)該考慮以下幾個(gè)重要因素:(1)市場的重疊性，企業(yè)與競爭者在界定市場范圍上越為相似，則彼此互為競爭者的可能性也就越大(2)利益的相似性，顧客是否認(rèn)為其他競爭者所提供的利益與本企業(yè)所提供的利益比較相似?彼此所提供的利益越為相似，則彼此的替代性也越大，而互為競爭者的可能性就越大(3)承諾的高低，別的競爭者對此產(chǎn)業(yè)的承諾度如何?競爭者對產(chǎn)業(yè)的承諾度越高，則所愿意投入的資源也越大，末來可能構(gòu)成的壓力也越大上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析(二)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是相對于外部環(huán)境而言的獨(dú)立概念，是指企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)部因素企業(yè)的外部環(huán)境分析向企業(yè)展不了末來發(fā)展的機(jī)會和威脅，但企業(yè)能否成功抓住機(jī)會，避開威脅，則取決于企業(yè)自身的實(shí)力企業(yè)的實(shí)力源于其戰(zhàn)略資源和能力深入分析企業(yè)的資源和能力是制定正確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

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企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析1.企業(yè)資源企業(yè)的資源包括三大類:有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力1)有形資產(chǎn)有形資產(chǎn)是企業(yè)運(yùn)營過程中必要的資源，是最容易判斷的，也是唯一可以在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中清楚體現(xiàn)的資源它包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等有些類似的有形資產(chǎn)可以被競爭對手輕易的取得，因此，這些資產(chǎn)便不能成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源但是具有稀缺性的有形資產(chǎn)可以使公司獲得競爭優(yōu)勢例如，在香港的五星級觀光酒店中，半島酒店因?yàn)槲挥诰琵埌雿u的天星碼頭旁，占據(jù)有利的地理位置游客可以遙望對岸香港島和維多利亞港美不勝收的海景和夜景，這一特色構(gòu)成其競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2)無形資產(chǎn)無形資產(chǎn)包括公司的聲譽(yù)、品牌、文化、令利和商標(biāo)以及工作中積累的知識和技術(shù)這些無形資產(chǎn)經(jīng)常是公司競爭優(yōu)勢的來源3)組織能力組織能力不同于有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)它是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復(fù)雜的組合，包含了一組反映效率和效果的能力例如，在同樣的要素投入條件下，一個(gè)公司可以比競爭對手獲得更高的生產(chǎn)或服務(wù)效率以及更好的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力就是組織能力組織能力也是公司獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)來源上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析2.企業(yè)能力企業(yè)能力是指運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐這一觀念重在“資源間”的整合，通過此種整合，可以更有效的發(fā)揮資源的生產(chǎn)力所以能力往往包含著各種無形資源與有形資源彼此之間的復(fù)雜互動資源增加只是一種相加作用，不過能力卻具有相乘效果雖然資源的增加，有時(shí)會存在著協(xié)同效應(yīng)，因此會造成1+l>2，但能力卻可以使資源由1變成I(I代表增加效用后的1)企業(yè)的能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、組織能力等組成上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析1)研發(fā)能力研發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源，企業(yè)投資于研究與開發(fā)，能開發(fā)出更高級的新產(chǎn)品或服務(wù)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本，能為消費(fèi)者創(chuàng)造出更大的價(jià)值，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢新產(chǎn)品開發(fā)能力分析應(yīng)著重從新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、開發(fā)組織、開發(fā)過程和開發(fā)效果四個(gè)方面進(jìn)行分析，并將分析結(jié)果與主要競爭對手比較，進(jìn)而判斷企業(yè)此項(xiàng)能力的強(qiáng)弱，為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供依據(jù)2)生產(chǎn)管理能力企業(yè)中的生產(chǎn)活動對所有的投入品如原材料、勞動、資本、機(jī)器與設(shè)施等進(jìn)行加工，使之轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品和服務(wù)并能夠?yàn)橄M(fèi)者帶來價(jià)值和效用的所有活動上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析羅杰·施羅德(Roger

Schroeder)列出了生產(chǎn)管理的五種功能及相應(yīng)的決策領(lǐng)域，即生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、人力和質(zhì)量生產(chǎn)過程往往占用企業(yè)大量的人力及資本，是形成企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)成本優(yōu)勢或差異化的主要來源，其優(yōu)劣是制定企業(yè)戰(zhàn)略的重要依據(jù)3)營銷能力企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力上產(chǎn)品競爭能力是對企業(yè)當(dāng)前銷售各種產(chǎn)品的市場地位、收益性、成長性、競爭性和結(jié)構(gòu)性等方面進(jìn)行分析，分析結(jié)果將為改進(jìn)產(chǎn)品組合和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析銷售活動能力是在產(chǎn)品競爭力分析基礎(chǔ)上，以重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品和銷路不暢產(chǎn)品為對象，對其銷售組織、銷售績效、銷售渠道、促銷活動等方面進(jìn)行分析，以判斷企業(yè)銷售活動的能力、存在問題、問題成因，進(jìn)而為制定戰(zhàn)略提供依據(jù)市場決策能力是以前述產(chǎn)品市場競爭力分析、銷售活動能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析的結(jié)果為依據(jù)，對照企業(yè)當(dāng)前實(shí)施的經(jīng)營方釗和經(jīng)營戰(zhàn)略，來發(fā)現(xiàn)企業(yè)在市場決策中的不當(dāng)之處，評估判斷企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的市場決策能力和水平，使企業(yè)獲得持續(xù)成長和發(fā)展的潛能上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析4)組織能力企業(yè)的一切活動歸根結(jié)底都是組織的活動，組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，是進(jìn)行有效管理的手段分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的組織管理問題并加以改進(jìn)，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的組織基礎(chǔ)整體來說，資源和能力都是組織核心競爭力的基礎(chǔ)資源可以發(fā)展能力，而能力的運(yùn)用結(jié)果也可累積資源資源和能力之間存在高度的互動性與交互影響性上一頁下一頁返回第二節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一般而言，可以根據(jù)組織對于資源和能力的自我評估，而將企業(yè)分為四種類型:高資源高能力型是最具有競爭力的企業(yè)，末來的發(fā)展?jié)摿σ泊?低資源低能力型是處于最弱勢競爭地位的企業(yè)，往往需進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整或?qū)で笸庠?，否則很容易被逐出市場;低資源高能力型企業(yè)是資源轉(zhuǎn)換能力很強(qiáng)的企業(yè)，但缺乏足夠的資源，無法創(chuàng)造出更大的價(jià)值;高資源低能力型的企業(yè)，往往是資源利用效率不高的企業(yè)，雖然有雄厚的資源，但創(chuàng)造出的價(jià)值不夠，資源的轉(zhuǎn)換和整合仍有困難上一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)一、影響戰(zhàn)略選擇的領(lǐng)域企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成三種類型:社會方面的管理，涉及企業(yè)在社會和政治環(huán)境方面的合法性和生存能力;經(jīng)營方面的管理，涉及企業(yè)盈利潛力;競爭方面的管理，涉及把盈利潛力轉(zhuǎn)化為實(shí)際盈利這三方面的管理活動從而決定了企業(yè)在戰(zhàn)略上有三個(gè)領(lǐng)域可以選擇:1.社會領(lǐng)域該領(lǐng)域包括企業(yè)的社會責(zé)任以及在社會中的合法性企業(yè)的環(huán)境是由顧客、供應(yīng)者、股票持有者、管理人員、政府、公眾利益團(tuán)體等各利益群體組成其中每一個(gè)群體都向企業(yè)提出各自合法的要求，并對企業(yè)提供不同程度的支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化會使上述各方的利益受到影響下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時(shí)，必須讓各個(gè)利益群體認(rèn)為企業(yè)的活動有社會的合法性，同時(shí)該戰(zhàn)略符合他們的要求各個(gè)利益群體對企業(yè)應(yīng)該怎樣活動以及企業(yè)在經(jīng)濟(jì)上、社會心理等方面應(yīng)該提供什么樣的利益，都抱有各自的期望如股東期望增加他們的股份和股息;員工希望提高他們的工資和津貼;管理人員希望得到晉升、獎金和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足感等因此，企業(yè)希望通過適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略，認(rèn)真協(xié)調(diào)與解決各利益群體相互間的矛盾的利益期望2.經(jīng)營領(lǐng)域企業(yè)要根據(jù)自身的目標(biāo)，選擇適合自身?xiàng)l件的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，促使自己的產(chǎn)品和市場得到廣泛發(fā)展上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)3.競爭領(lǐng)域企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢，需要關(guān)心產(chǎn)品生命周期、技術(shù)變革和企業(yè)發(fā)展以及實(shí)際存在的和潛在的競爭者，選擇適當(dāng)?shù)母偁庮I(lǐng)域，制定出各種防御戰(zhàn)略、保護(hù)戰(zhàn)略和攻擊戰(zhàn)略明確企業(yè)這三類管理活動，不僅可以使企業(yè)從這三個(gè)領(lǐng)域來制定選擇戰(zhàn)略，還有利于企業(yè)正確地確定是否應(yīng)及時(shí)變更自己的戰(zhàn)略上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)二、企業(yè)總體戰(zhàn)略(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略(StabilityStrategy)是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略例如，WD-40公司通過從石油中提煉潤滑油這一單一產(chǎn)品獲取高額利潤從20世紀(jì)50年代以來一直保持著自己的細(xì)分市場，很少有強(qiáng)有力的競爭對手，因此采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(二)增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略(GrowthStrategy)表現(xiàn)為追求增長，如更高的銷售額、更多的雇員和更大的市場份額增長型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅應(yīng)當(dāng)有絕對市場份額的增加，更應(yīng)有在市場總?cè)萘吭鲩L的基礎(chǔ)上相對份額的增加上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)(三)緊縮戰(zhàn)略所謂緊縮型戰(zhàn)略(RetrenchmentStrategy)是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略如通用汽車從80年代開始實(shí)行多?；l(fā)展戰(zhàn)略，涉足衛(wèi)星通信、數(shù)據(jù)設(shè)備等諸多領(lǐng)域，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)繁雜，經(jīng)營利潤大幅下降，1997年開始變多?；癁榱顮I，以增強(qiáng)競爭實(shí)力上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)三、基本競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略又稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略(即公司戰(zhàn)略)的具體化形式，但又有別于總體戰(zhàn)略美國的戰(zhàn)略管理學(xué)家波特在1980年出版的《競爭戰(zhàn)略》一書中，提出三種基本競爭戰(zhàn)略:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略(一)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中也是最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)途徑:(1)比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理;(2)改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的類型有:(1)簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(2)改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(3)材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(4)人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;(5)生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(二)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略其核心是取得某種對顧客有價(jià)值的獨(dú)特性實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以培養(yǎng)顧客對品牌的忠誠，降低其對價(jià)格的敏感性;即使價(jià)格高于同類產(chǎn)品，顧客也會產(chǎn)生偏愛因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均利潤水平的一種有效戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基本途徑是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品、服務(wù)、人事與形象等差異化上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)(三)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略又稱聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略其核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場主要有兩種形式:①低成本集中;②差異化集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是面向整個(gè)行業(yè)，在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動，適合于大型的企業(yè);集中化戰(zhàn)略則是釗對特定的細(xì)分市場，適用于中小型企業(yè)上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)四、企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)方法常有SWOT分析法，市場增長以及市場占有率矩陣等方法(一)SWOT分析法SWOT分析法是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來的，是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法SWOT四個(gè)英文字母分別代表:優(yōu)勢(strength)、劣勢(Wea}egg)、機(jī)會(Opportunity)、威脅(Threat)從整體上看，SWOT可以分為兩部分:第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件;第二部分為OT，主要用來分析外部條件利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是目前急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容:上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)1.分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素外部環(huán)境因素包括機(jī)會因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮末來發(fā)展問題優(yōu)勢是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括有利的競爭態(tài)勢;充足的財(cái)政來源;良好的企業(yè)形象;技術(shù)力量;規(guī)模經(jīng)濟(jì);產(chǎn)品質(zhì)量;市場份額;成本優(yōu)勢;廣告攻勢等劣勢也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括設(shè)備老化;管理混亂;缺少關(guān)鍵技術(shù);研究開發(fā)落后;資金短缺;經(jīng)營不善;產(chǎn)品積壓;競爭力差等上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)機(jī)會是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括新產(chǎn)品;新市場;新需求;外國市場壁皇解除;競爭對手失誤等威脅也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括新的競爭對手;替代產(chǎn)品增多;市場緊縮;行業(yè)政策變化;經(jīng)濟(jì)衰退;客戶偏好改變;突發(fā)事件等SWOT方法的優(yōu)點(diǎn)在于考慮問題全面，是一種系統(tǒng)思維，而且可以把對問題的“診斷”和“開處方”緊密結(jié)合在一起，條理清楚，便于檢驗(yàn)上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)2.構(gòu)造swoT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣在此過程中，將那些對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面3.制訂行動計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制訂出相應(yīng)的行動計(jì)劃制訂計(jì)劃的基本思路是發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素;考慮過去，立足當(dāng)前，著眼末來運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司末來發(fā)展的可選擇對策上一頁下一頁返回第三節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)(二)市場增長一市場占有率矩陣美國波士頓咨詢公司(Bcc)認(rèn)為根據(jù)市場增長率和企業(yè)相對競爭地位這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，可以把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四種不同類型他們認(rèn)為一個(gè)企業(yè)所有的經(jīng)營單位都可以列入任一個(gè)象限中，并根據(jù)它所處于的地位采取不同的戰(zhàn)略如圖2-3所示1.金牛區(qū)金牛區(qū)是指較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，意味著有較高的利潤和現(xiàn)金，且需要少量的現(xiàn)金投入，所以通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金應(yīng)采取維護(hù)現(xiàn)有市場占有率

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企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評價(jià)2.瘦狗區(qū)瘦狗區(qū)是指相對市場占有率和市場增長率都較低的經(jīng)營單位意味著少量的利潤，用于維持競爭地位所需的資金往往超過它們的現(xiàn)金收入，因此，此類常常成為資金的陷阱，一般采取放棄3.問題區(qū)問題區(qū)是指那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高高速的市場增長需要大量的資金，而相對市場占有率卻只能產(chǎn)生少量的現(xiàn)金如果擴(kuò)大投資使市場占有率增加，可以變?yōu)槊餍鞘聵I(yè);當(dāng)市場占有率降低以后，明星會變?yōu)榻鹋Ｊ聵I(yè);如果認(rèn)為不可能轉(zhuǎn)變成明星事業(yè)，就該放棄4.明星區(qū)市場增長率和相對市場占有率都較高，因而所需的現(xiàn)金和產(chǎn)生的現(xiàn)金都很大，通常代表最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會應(yīng)對其進(jìn)行必要的投資，改進(jìn)企業(yè)的競爭地位上一頁返回第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制一、戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施包含四個(gè)相互聯(lián)系的階段(一)戰(zhàn)略發(fā)動階段為調(diào)動起大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，要對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，灌輸新的思想、新的觀念，使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略(二)戰(zhàn)略計(jì)劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個(gè)階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排下一頁返回第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制(三)戰(zhàn)略運(yùn)作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通、控制及激勵制度6個(gè)因素有關(guān)(四)戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實(shí)踐的，企業(yè)只有加強(qiáng)對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價(jià)，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)這一階段主要是建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個(gè)方面上一頁下一頁返回第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制二、戰(zhàn)略控制的概念企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一個(gè)基本矛盾是既定的戰(zhàn)略與變化著的環(huán)境之間的矛盾企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施結(jié)果并不一定與預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，產(chǎn)生這種偏差的原因很多，主要有三個(gè)方面的原因:(1)制訂企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機(jī)會或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，都會使原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合(2)企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或比較籠統(tǒng)，在實(shí)施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補(bǔ)充和完善(3)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯誤的措施，致使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等上一頁下一頁返回第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制三、戰(zhàn)略控制的方式(一)從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為三類1.事前控制在戰(zhàn)略實(shí)施之前，要設(shè)計(jì)好正確有效的戰(zhàn)略計(jì)劃，該計(jì)劃要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)后才能進(jìn)行，其中有關(guān)重大的經(jīng)營活動必須通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的批準(zhǔn)同意才能開始實(shí)施，所批準(zhǔn)的內(nèi)容往往也就成為考核經(jīng)營活動績效的控制標(biāo)準(zhǔn)，這種控制多用于重大問題，如任命重要的人員、重大合同的簽訂、購置重大設(shè)備等上一頁下一頁返回第四節(jié)

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制由于事前控制是在戰(zhàn)略行動成果尚末實(shí)現(xiàn)之前，通過預(yù)測發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略行動的結(jié)果可能會偏離既定的標(biāo)準(zhǔn)因此，管理者必須對預(yù)測因素進(jìn)行分析與研究一般有