森馬邱光和 邱光和改造森馬

本文格式為Word版，下載可任意編輯——森馬邱光和邱光和改造森馬>“不只溫州，整個(gè)浙江，幾乎沒幾個(gè)人不知道邱總的故事。”在經(jīng)過溫州六虹橋路森馬集團(tuán)總部舊址時(shí)，出租車司機(jī)指著那棟大樓報(bào)告記者。>幾個(gè)月前，整個(gè)服裝行業(yè)與資本市場(chǎng)也無人不關(guān)注森馬。6月19日，森馬服飾（森馬集團(tuán)旗下上市公司）發(fā)布公告稱，將以19.8億至22.6億元的價(jià)格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權(quán)。這是目前國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)最大一起并購案。

>7月《理財(cái)周報(bào)》出爐《中國(guó)家族資產(chǎn)榜》，森馬集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)邱光和又以123億元的家族資產(chǎn)位列國(guó)內(nèi)第41位，服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股權(quán)。

>猶如這個(gè)夏季浙江的灼熱天氣，外界對(duì)森馬和邱光和家族的評(píng)頭論足同樣熱火朝天。而遠(yuǎn)在溫州的邱光和卻忙著集團(tuán)搬遷，將總部由市區(qū)移師甌海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。

>17年前，他正是由此發(fā)跡，那個(gè)時(shí)候還是甌?？h。邱光和出身窮苦家庭，只有小學(xué)文化，倒賣過家電、涉足過房地產(chǎn)，最終選擇了服裝，并告成將森馬帶上資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的改造升級(jí)與家族資產(chǎn)的急速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州，如今的邱光和已是首富。他的傳奇，也大抵如此。只是，擁有億萬身家的他至今照舊保持著最為簡(jiǎn)樸的鄉(xiāng)土情結(jié)，在溫州三大開發(fā)區(qū)中，他選擇了自己的家鄉(xiāng)甌海。

>由市區(qū)驅(qū)車前往需要近半個(gè)小時(shí)。相比原址，集團(tuán)新址面積擴(kuò)張數(shù)倍；研發(fā)樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新；主樓大堂的墻壁上，碩大的“Semir”logo綠油油的，锃光發(fā)亮。

>“對(duì)于森馬，今年是轉(zhuǎn)折、調(diào)整年，明年將是一個(gè)變更年。”坐在還迷漫著一絲裝修味道的辦公室里，邱光和明確地報(bào)告《環(huán)球企業(yè)家》記者：“我把明年定位為歸零，聚力，跨越?！彼?jiǎn)樸解釋說，所謂歸零就是卸下包袱，放下之前的告成、失敗、煩擾與壓力，重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情；聚力那么是指將開展大系統(tǒng)大平臺(tái)作戰(zhàn)，即品類多元化，品牌多元化和渠道多元化，多管齊下，多條腿走路；從而通過變革創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越。當(dāng)然也包括數(shù)量上業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

>邱光和認(rèn)為，無論是行業(yè)，還是公司，都到了變更的時(shí)候了。2022年，整個(gè)國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)體驗(yàn)了一股寒流，高庫存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個(gè)冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內(nèi)，美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而展現(xiàn)股價(jià)表現(xiàn)不佳，其背后折射出那么是供給鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價(jià)格等整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機(jī)。加之國(guó)際品牌的強(qiáng)勢(shì)“入侵”，整個(gè)服裝市場(chǎng)正在發(fā)生巨變。

>邱光和也坦承去年切實(shí)對(duì)比艱苦的一年。不過他并沒有把導(dǎo)致這一窘境的理由全部歸結(jié)于外部因素，“我認(rèn)為外部因素約莫占30%至40%，內(nèi)部因素占60%至70%，為什么這么說，2022年那么大的風(fēng)波森馬還是實(shí)現(xiàn)40%以上的增長(zhǎng)，說明我們當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費(fèi)者行為習(xí)慣?，F(xiàn)在為什么展現(xiàn)這個(gè)問題，那說明我們的產(chǎn)品開發(fā)或者說布局展現(xiàn)了問題，這個(gè)確定要檢討的，去年和今年，我們一向都在檢討這個(gè)?！?/p>

>正如森馬集團(tuán)董事長(zhǎng)助理趙小波所言，現(xiàn)在的市場(chǎng)不是確不確定的問題，而是企業(yè)務(wù)必變革，否那么一旦發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，那就是雪崩。

>高庫存暴露了服裝行業(yè)弊病，這種弊病那么引發(fā)了邱光和的危機(jī)意識(shí)，進(jìn)一步讓其重新燃起創(chuàng)業(yè)的激情。森馬正在體驗(yàn)著一場(chǎng)由內(nèi)而外的大變革，曾經(jīng)引以為豪的虛擬經(jīng)營(yíng)模式正在變更，曾經(jīng)沉浸于自創(chuàng)品牌也開頭逐步走向外延并購。

>但作為上市公司，邱光和也不得不承受轉(zhuǎn)型過程中所帶來的財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)短期內(nèi)“不美麗”的壓力。

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>理順前端

>邱光和從辦公桌后站起來，快步迎上來，連聲說，“不好意思，不好意思，讓你久等了?！彼⑽l(fā)福，滿面紅光，精神抖擻，在這位白手起家的企業(yè)家臉上貌似看不到幾十年商海沉浮的滄桑?！拔矣X得我年富力強(qiáng)，還年輕，真的?！鼻窆夂秃軐Ｐ牡膱?bào)告《環(huán)球企業(yè)家》記者。

>假設(shè)沒有出差安置，邱光和每天8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，即使就住在溫州市區(qū)，專車接送，他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐，邊吃邊聊。邱光和沒有架子，連司機(jī)也這樣評(píng)價(jià)他，“有一次我載邱總和家人去一個(gè)地方，老板下車時(shí)還不斷地說‘辛苦你們了’，這在我以前的公司是從沒有過的。”

>正是這樣溫柔敦厚的性格，讓邱光和在17年前打下了森馬的根基。1996年年底，他關(guān)掉家電生意，打定投身服裝行業(yè)。做零售，務(wù)必有渠道。彼時(shí)，一幫曾經(jīng)的家電渠道商毅然跟著他轉(zhuǎn)行，他們說：“你干什么，我們就干什么，跟著邱總有肉吃?！比缃?，在森馬服飾的加盟商中，80%和邱光和合作了十年以上。曾經(jīng)，美特斯邦威曾遇到代理商的聯(lián)合抗?fàn)?，而在森馬，沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規(guī)劃中的虛擬經(jīng)營(yíng)模式逐步成型、成熟。

>學(xué)習(xí)當(dāng)年耐克和佐丹奴的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，森馬服飾的生產(chǎn)和渠道“兩頭在外”，品牌留在公司，這一輕資產(chǎn)模式曾被津津樂道。2000年左右，國(guó)內(nèi)服裝品牌剛剛起步，有產(chǎn)品就可賺錢，市場(chǎng)的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴(kuò)張了100多家店。而其兒子邱固執(zhí)退伍后，隨父一起創(chuàng)業(yè)，前往珠三角的中山探索供給商。

>時(shí)過境遷，市場(chǎng)在發(fā)生變化，經(jīng)過粗放型進(jìn)展之后，虛擬經(jīng)營(yíng)模式受到越來越大的挑戰(zhàn)，即使一向強(qiáng)調(diào)掌控力的森馬，也不例外。其中典型的表現(xiàn)就是無法操縱的高庫存。

>在森馬的歷史上，展現(xiàn)過兩輪高庫存。據(jù)邱光和介紹，2022年之前，森馬根據(jù)自己的市場(chǎng)預(yù)估規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn)，向上游供給商下單，全體品類交貨后全部進(jìn)入森馬倉庫，然后根據(jù)加盟商的需求量發(fā)貨。假設(shè)一旦某一品類展現(xiàn)滯銷，森馬將承受幾乎全體庫存風(fēng)險(xiǎn)。如此以來，本來輕資產(chǎn)的公司卻背負(fù)著一個(gè)足以致命的包袱?！皫齑骘L(fēng)險(xiǎn)就意味著現(xiàn)金流的危害。”隨后，邱光和開頭實(shí)行以需定產(chǎn)，概括措施為由配貨制轉(zhuǎn)為訂貨制，以此降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。而隨著消費(fèi)者對(duì)天性化需求的快速更迭，今年，森馬將一年4次的訂貨會(huì)增加至8次。>即使如此，森馬還是無法制止去年的又一輪高庫存危機(jī)。2022年財(cái)報(bào)顯示，年中其庫存商品16億元；年末這一數(shù)字有所下降，也有12億元。這輪危機(jī)兇猛而耐久，也正因如此，邱光和力圖全面改造森馬。

>值得留神的是，在眾多導(dǎo)致高庫存的因素中，加盟商因前一年庫存過高而無法實(shí)時(shí)消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經(jīng)營(yíng)模式下，渠道和供給商分散，并不完全掌管在森馬手中，因此在終端渠道、品牌商和供給商之間無法形成實(shí)時(shí)快速的連鎖回響，進(jìn)而舉行調(diào)整。而在國(guó)內(nèi)服裝品牌爭(zhēng)相模仿ZARA模式的背景下，這種弊端更加凸顯。

>不過森馬已經(jīng)找到了對(duì)應(yīng)之策。邱光和有點(diǎn)得意的報(bào)告記者，“我們的庫存在快速下降。”8月20日，森馬服飾發(fā)布半年報(bào)，印證了他的說法，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，其庫存已回歸正常水平。

>森馬是如何做到的？邱光和賣了個(gè)關(guān)子，講起了自己的一套人生哲學(xué)，“無論是摯友、親戚、合作伙伴要糊涂一點(diǎn)，要給他們一些利益，這樣才能夠真正感受到生活的樂趣，只考慮到自己這塊，做夫妻也做不成啊。”化解此次庫存危機(jī)的關(guān)鍵一招正是沿用了他這套規(guī)律。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標(biāo)，為其降壓，讓其有充沛的時(shí)間解決庫存，共渡難關(guān)。

>此外，森馬集團(tuán)開頭大力拓展新渠道，電商和自營(yíng)店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下，使得森馬安好著陸。按照邱光和的規(guī)劃，電商和自營(yíng)店將作為常規(guī)渠道在未來持續(xù)投入。

>這輪高庫存危機(jī)給森馬最大的推動(dòng)那么是整個(gè)模式的優(yōu)化。目前，其連接終端、品牌和供給商的信息系統(tǒng)正在研發(fā)，一旦上線，將實(shí)現(xiàn)前中后端信息的快速滾動(dòng)。但邱光和表示，這只是一個(gè)工具。最主要的還是在供貨模式上實(shí)行創(chuàng)新：對(duì)于根本款，將持續(xù)實(shí)行訂貨制，加盟商自己承受庫存風(fēng)險(xiǎn)；而對(duì)于潮流款，那么重啟配貨制，暗合了ZARA的快速回響模式，打造潮流款成為森馬的一個(gè)重要業(yè)務(wù)，但這片面產(chǎn)品因存在確定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，由森馬配貨給加盟商，一旦展現(xiàn)滯銷，將全數(shù)返還給森馬，以此降低加盟商的庫存風(fēng)險(xiǎn)。

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>優(yōu)化后端

>邱光和說自己不擅長(zhǎng)社交，不會(huì)抽煙，不懂酒文化，因此對(duì)于一些機(jī)構(gòu)組織的活動(dòng)，能不去就不去。他說，“現(xiàn)在我主動(dòng)的去請(qǐng)客吃飯幾乎是沒有，在溫州，從上到下，從政府到企業(yè)，都知道的。不是我傲氣，是我不習(xí)慣，不懂?！睂?duì)于企業(yè)家們熱衷的高爾夫運(yùn)動(dòng)，邱光和說自己也沒打過，有時(shí)間了就練練太極，“但是也不完備”。他自嘲式地笑了笑，他更多的時(shí)候只是散漫步。

>但只要和森馬有關(guān)的活動(dòng)，他都不會(huì)落下。8月21日，他從溫州趕到上海加入森馬供給商大會(huì)。他打定談兩層意思：第一，感謝供給商多年來的支持，其次，把森馬的目標(biāo)、方向以及未來的調(diào)整、需求、標(biāo)準(zhǔn)報(bào)告他們，夢(mèng)想他們能夠理解支持。

>在虛擬經(jīng)營(yíng)的模式下，上游供給商的穩(wěn)定和支持成為森馬進(jìn)展的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供給商日常溝通的習(xí)慣。其重視程度可見一斑，就在采納記者采訪時(shí)，森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供給商企業(yè)，“我們想搭建一支精細(xì)型的、戰(zhàn)略伙伴型的供給商隊(duì)伍。”邱光和表示。

>從邱固執(zhí)1997年單槍匹馬南下廣東探索生產(chǎn)工廠至今，森馬的供給商已達(dá)200多家，管理如此浩瀚分散的供給鏈，一向是邱光和父子工作的重中之重。早期，在代理生產(chǎn)加工廠之外，邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè)，譬如云峰時(shí)裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說，服裝行業(yè)是個(gè)金字塔外形，根本款可以直接交給代理加工企業(yè)，但是對(duì)于一些潮流款，需要實(shí)時(shí)回響調(diào)整，森馬自己的工廠對(duì)整個(gè)流程的掌控力更強(qiáng)。

>但在上市之前，為了制止關(guān)聯(lián)交易，森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓，成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營(yíng)企業(yè)?？车粢黄孀约汗S的同時(shí)，邱光和同時(shí)也在做加法，逐步形成一個(gè)開放式的供給鏈，而森馬自身力在打造一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)和渠道平臺(tái)。

>從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供給鏈進(jìn)展的路徑。其中具有設(shè)計(jì)才能的ODM工廠越來越多，據(jù)媒體報(bào)道，2022年，森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

>這是一個(gè)利益共同體，但對(duì)于邱光和和森馬而言，終究不是自己的工廠，那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供給商呢？要知道，這200多家供給商或多或少存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

>邱光和找到了上游供給商的最大兩個(gè)“命門”。第一，上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤(rùn)，而更在意邊際效益；其次，這些加工企業(yè)最怕“飽一陣，饑一陣”，訂單展現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說，只要把這兩個(gè)關(guān)鍵需求點(diǎn)解決掉，“工廠就會(huì)服你?！?/p>

>邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式，只是森馬將之概括到品類，一個(gè)品類一種方法?？偨Y(jié)起來，即兩種政策：一種是普惠型政策，像社會(huì)公共政策，托底；其次種，重點(diǎn)施肥，在技術(shù)和管理上賦予扶持。森馬將浩瀚的供給鏈資源盤活，舉行資源共享。譬如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會(huì)展現(xiàn)水洗色差問題，森馬便會(huì)將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯(cuò)的工廠閱歷和方法介紹給這家企業(yè)。目前，幾資產(chǎn)年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。

>森馬的掌控力還在于其對(duì)上游的上游舉行操縱。對(duì)于一家制衣企業(yè)，森馬有權(quán)抉擇該企業(yè)的服裝面料、輔料的進(jìn)貨渠道。FOB（加工企業(yè)自行購買）、IFOB（指定供給商范圍）和CFOB供給商（指定）三種模式并行，根本款多采用FOB形式，而對(duì)于一些新式面料，森馬那么更多的采用后兩者，從源頭嚴(yán)格操縱成品質(zhì)量。

>近幾年，ZARA模式在國(guó)內(nèi)被服裝企業(yè)爭(zhēng)相模仿，尤其是其供給鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關(guān)注，但其認(rèn)為在目前國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)根基和環(huán)境下，很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國(guó)學(xué)徒中，美特斯邦威曾號(hào)稱是最像的一家，但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說明這一轉(zhuǎn)型還不夠告成。

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>三個(gè)“多元化”

>邱光和夢(mèng)想供給商們做好打定，由于他要有大動(dòng)作—品類多元化、渠道多元化和品牌多元化。>“森馬要做加法？”

>“那是斷定的，這個(gè)是堅(jiān)強(qiáng)不移的，企業(yè)進(jìn)展務(wù)必加法?！鼻窆夂兔菜坪荏@疑記者如此提問。

>6月19日，森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權(quán)邁出了“多元化”戰(zhàn)略最大一步。這個(gè)被譽(yù)為國(guó)內(nèi)史上最大的服裝并購案引發(fā)驚呼的同時(shí)，也招致諸多質(zhì)疑，“森馬買貴了！”“森馬為什么選擇這樣一家企業(yè)？”同時(shí)股價(jià)也受其影響展現(xiàn)下挫。

>面對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》的再次提問，邱光和寧靜的說，“價(jià)格高不高，劃算不劃算，我不去評(píng)論，我看好的是未來?！倍谥安杉{當(dāng)?shù)孛襟w采訪時(shí)，他說，“我們不成能大手大腳地花錢，那是傻瓜才會(huì)做的事情?！睋?jù)了解，對(duì)于這家公司，在森馬服飾上市之前開頭，邱光和就開頭持續(xù)關(guān)注，他跟蹤了三四年。

>森馬與中哲慕尚只是簽訂了框架協(xié)議，目前還處于對(duì)調(diào)查階段。邱光和說務(wù)必經(jīng)過框架協(xié)議這個(gè)階段，森馬才能進(jìn)入其核心領(lǐng)域舉行深入考察。這家位于寧波的服裝企業(yè)旗下?lián)碛蠫XG、gxg.jeans等品牌，定位于中高端休閑男裝。

>這是其品牌多元化戰(zhàn)略中的題中之義，因此這次收購其實(shí)并不意外。單從森馬未來的業(yè)績(jī)看，目前旗下僅有的森馬和巴拉巴拉兩個(gè)品牌鮮明難以支撐起更大的規(guī)模，經(jīng)過多年進(jìn)展，這兩大品牌市場(chǎng)趨于飽和，高速大規(guī)模擴(kuò)容難以持續(xù)。而對(duì)于森馬服飾現(xiàn)有的產(chǎn)品定位，其在中高端品牌市場(chǎng)還有巨大空間。

>這只是開頭，在森馬GXG戰(zhàn)略合作媒體及投資者交流會(huì)上，他還透露，今年9月將和意大利出名童裝公司Miniconf合作，引入意大利入門級(jí)奢靡童裝品牌Sarabanda（合資）；2022年3月公司還籌劃引入歐洲（丹麥、德國(guó)）和韓國(guó)中高端男女裝品牌，目前進(jìn)入籌備期。

>收購中哲慕尚，邱光和看重的還有其渠道優(yōu)勢(shì)。而這一點(diǎn)也在森馬的渠道多元化戰(zhàn)略之中。在“渠道為王”時(shí)期，森馬跑“馬”圈地打下渠道網(wǎng)絡(luò)根基，但以街邊店為主，而中哲慕尚那么在全國(guó)的主流百貨及購物中心開設(shè)約1200多家零售門店，整合后與之形成互補(bǔ)。

>今年上半年，邱光和在一次公司干部大會(huì)上發(fā)出號(hào)召：實(shí)行“海陸空”協(xié)同作戰(zhàn)，聯(lián)合出擊?！昂！奔催M(jìn)入商場(chǎng)，“如何打造一個(gè)情境體驗(yàn)的購物環(huán)境，迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，商場(chǎng)、綜合體是未來。”邱光和表示。記者問他現(xiàn)在才進(jìn)軍商場(chǎng)和綜合體，對(duì)于服裝企業(yè)來說是否晚了一點(diǎn)，邱光和連忙回復(fù)：“沒有遲到者，只有告成者。”

>“空”是其電子商務(wù)戰(zhàn)略，通過電商，其庫存快速下降，讓邱光和嘗到了甜頭，其已正式成立電子商務(wù)公司，目前其只是一家運(yùn)營(yíng)公司，負(fù)責(zé)與電商平臺(tái)的對(duì)接和執(zhí)行。至于自建平臺(tái)，邱光和照舊在查看。

>電商教父馬云與綜合體商場(chǎng)大佬王健林曾設(shè)下一個(gè)1億元“賭局”，邱光和也分外關(guān)注，但他并未明確支持哪一方，“電商是未來，但目前還難以撼動(dòng)傳統(tǒng)渠道，未來最有可能形成勢(shì)均力敵之勢(shì)，同時(shí)又會(huì)相互滲透?！?/p>

>在森馬服飾的財(cái)報(bào)中有一組不起眼但分外關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，2022年，森馬品牌的直營(yíng)店?duì)I收增長(zhǎng)率43.01%，加盟店那么下滑18%；巴拉巴拉的直營(yíng)店增長(zhǎng)率63.26%，加盟店卻下滑4.12%。

>森馬服飾的“陸”戰(zhàn)發(fā)生了什么？在其已有的近8000家店鋪之中，以街邊小店為主。但這一格局正在發(fā)生變化，森馬首先自己做了一塊試驗(yàn)田，關(guān)掉一些小店，在一些地區(qū)開設(shè)500平米和1000平米的大店。小店多位于商業(yè)建筑的一層，租金本金較高，并且能夠容納的產(chǎn)品系列有限；而改成大店后，解決了這兩大問題，店鋪位置上移至二三樓，本金下降，同時(shí)可容納森馬服飾的多個(gè)產(chǎn)品系列，提高了平效。這一試驗(yàn)一旦告成，森馬極有可能將此模式推廣至加盟商。

>大店的核心優(yōu)勢(shì)正在于后者，在店中形成多場(chǎng)景，可以得志消費(fèi)者從頭到腳的服飾需求。在消費(fèi)者需求越來越天性化，越來越“快”的背景下，森馬也開頭一改之前群眾化印象，開頭加速品類細(xì)分，他們的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)根據(jù)消費(fèi)者周一到周日每天的生活場(chǎng)景定義多系列服飾。品類多元化與渠道多元化同步開展。

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>家族企業(yè)

>“今天我談這么多業(yè)務(wù)方面的東西，實(shí)屬班門弄斧?！鼻窆夂宛堄信d致的講完森馬的種種措施后，謙遜說了這么一句。目前，作為董事長(zhǎng)，他只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略，概括業(yè)務(wù)那么有其兒子邱固執(zhí)和女婿周平凡為首的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

>家族企業(yè)、家族資產(chǎn)一向是外界關(guān)注森馬的另一大視角。無論是胡潤(rùn)富豪榜，還是各大媒體的評(píng)比，總會(huì)看到邱光和家族。在上市公司森馬服飾的股權(quán)布局中，前七大股東都與這個(gè)家族相關(guān)，第一、二大股東是其家族直接操縱的森馬集團(tuán)和浙江森馬投資有限公司，而第三至第七大股東分別為邱光和、其兒子邱固執(zhí)、女兒、女婿周平凡和兒媳。他們間接、直接總計(jì)操縱著森馬服飾80%以上的股權(quán)。

>邱光和并不介意與記者談?wù)勛约旱募易濉?/p>

>當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時(shí)，兒子剛剛退伍，便跟隨父親創(chuàng)業(yè)。20多歲的邱固執(zhí)只身跑到廣東探索生產(chǎn)企業(yè)，一呆就是10年。談起這些，邱光和作為一位父親，語氣開頭變得溫和，“那10年，阿強(qiáng)沒在家過過一個(gè)春節(jié)?！碑?dāng)森馬逐步走上正軌后，邱固執(zhí)才回到溫州。邱光和回憶，由于兒子常年在外，回到總部，進(jìn)廠門時(shí)還被保安攔下。隨后因業(yè)務(wù)拓展需要，邱固執(zhí)又常駐上海。

>“不管是兒子還是女婿，我都分外崇敬他們。”創(chuàng)業(yè)時(shí)，其女婿周平凡在機(jī)場(chǎng)上班，同時(shí)也參與企業(yè)的片面工作，之后干脆辭職參與森馬，很長(zhǎng)一段時(shí)間，邱固執(zhí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)，周平凡負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)管理。邱光和強(qiáng)調(diào)說，“所以他們不是什么富二代，而是我的創(chuàng)業(yè)伙伴?！?/p>

>“我的子女都分外優(yōu)秀，這也是森馬告成一個(gè)主要因素?！鼻窆夂陀悬c(diǎn)動(dòng)情，他說：“這都是靜靜給你說的，平日不會(huì)當(dāng)面向他們表達(dá)。”邱固執(zhí)曾經(jīng)采納記者采訪時(shí)也表示，父親在兒子面前多多少少都會(huì)留存一點(diǎn)嚴(yán)肅。

>“在森馬的進(jìn)展中，他們都功不成沒?！苯衲?，邱固執(zhí)與周平凡職務(wù)對(duì)調(diào)，邱任副董事長(zhǎng)，負(fù)責(zé)投資并購事務(wù)，周那么轉(zhuǎn)任總裁，負(fù)責(zé)現(xiàn)有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)?！案鶕?jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展需要，舉行人事調(diào)整，不也正說領(lǐng)略家族企業(yè)的一個(gè)優(yōu)勢(shì)嗎，可以生動(dòng)調(diào)整?！闭麄€(gè)家族中，目前只有這三人在公司任職，曾作為公司會(huì)計(jì)的女兒也早已退出森馬。>邱光和說作為董事長(zhǎng)，已不負(fù)責(zé)概括運(yùn)營(yíng)，兒子和女婿的壓力比他要大。而于他，近幾年非要說有壓力的話，就是公司上市前后。邱固執(zhí)曾說，上市是父親一個(gè)階段性愿望。他本以為公司告成登陸資本市場(chǎng)后，邱光和會(huì)放松一點(diǎn)，但沒想到，突然面對(duì)投資者的高期望，他的壓力反而比之前還大。在這方面，兒子還會(huì)往往開導(dǎo)邱光和。

>但上市確實(shí)讓邱光和家族瞬間身家暴增，面對(duì)百億級(jí)資產(chǎn)，好多人對(duì)這個(gè)家庭都會(huì)有各種各樣的想象。但邱光和說，對(duì)這個(gè)我們不太關(guān)注，生活中和普遍人沒什