強化績效考核 優(yōu)化資源配置 持續(xù)推動宏觀戰(zhàn)略決策的微觀落實

強化績效考核優(yōu)化資源配置持續(xù)推動宏觀戰(zhàn)略決策的微觀落實河北省分公司財務(wù)會計部股改以來，河北省分公司在上級公司的正確指導(dǎo)下，牢固樹立“效益第一”的經(jīng)營理念，緊緊圍繞“兩大區(qū)域發(fā)展、低成本、領(lǐng)先和人才強司”四大戰(zhàn)略主題，在優(yōu)化資源配置、完善考核機制、強化應(yīng)收保費管控、提高盈利能力等方面進(jìn)行了積極探索，較好地實現(xiàn)了宏觀戰(zhàn)略決策的微觀落地。主要做法是：一、堅持“效益第一”，優(yōu)化資源配置，完善績效考核幾年來，在總公司經(jīng)營績效考核辦法框架下，我省分公司沒有機械地執(zhí)行上級政策，而是結(jié)合省內(nèi)工作實際，創(chuàng)造性地加以貫徹落實，在指標(biāo)設(shè)定、資源配置和考核兌現(xiàn)等方面始終突出“效益第一”的經(jīng)營理念，績效考核已成為指導(dǎo)基層經(jīng)營管理的政策核心和經(jīng)營決策落地的有效手段，在引導(dǎo)、激勵、約束全省系統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展中發(fā)揮了不可替代的作用。（一）健全考核體系，傳導(dǎo)經(jīng)營理念，培育效益文化我省分公司十分重視考核體系的建立和健全，在不斷完善對市級分公司年度經(jīng)營績效考核辦法、制定各種專項或階段考核獎勵辦法的同時，指導(dǎo)基層完善考核政策，構(gòu)建了省對市、市對縣、縣對員工三級連貫的經(jīng)營績效考核體系，確保了“效益第一”經(jīng)營理念牢固樹立。一是緊扣戰(zhàn)略核心制定年度經(jīng)營績效考核辦法。歷年來，我省分公司年度經(jīng)營績效考核辦法圍繞發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，堅持做到政策的連續(xù)和穩(wěn)定。年度經(jīng)營績效考核政策，既在總公司政策框架內(nèi)，又不機械照搬；既緊扣核心、強化執(zhí)行，又與時俱進(jìn)、求實創(chuàng)新；即做到年度間考核政策的基本穩(wěn)定，保持政策的連續(xù)性，又根據(jù)不同歷史階段經(jīng)營需要適度調(diào)整考核重點，解決突出問題。對業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)始終以實收保費為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，根據(jù)年度發(fā)展重點將關(guān)鍵險種實收保費納入考核指標(biāo)體系，著力控制應(yīng)收保費，對超控制比例的應(yīng)收保費和非正常銀行未達(dá)賬（資金虛掛應(yīng)收保費），實收保費考核時予以剔除；對效益指標(biāo)的考核強調(diào)利潤目標(biāo)考核的剛性，確?？己苏呗鋵嵉轿?；費用、工資等始終與效益指標(biāo)掛鉤，強化業(yè)績導(dǎo)向，發(fā)揮資源配置的杠桿作用。二是以年度經(jīng)營績效考核辦法為統(tǒng)領(lǐng)，制定產(chǎn)品線考核辦法、階段考核辦法、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)勝單位評比辦法等專項或階段考核辦法。各種考核辦法均強化對利潤指標(biāo)考核的權(quán)重或以效益指標(biāo)為考評入圍條件，著力加大有效益發(fā)展的考核力度。三是重視基層微觀基礎(chǔ)作用，指導(dǎo)基層完善績效考核。2004年省分公司制定了《基層單位績效掛鉤管理指導(dǎo)意見》，明確了績效掛鉤的基本原則、具體要求，并提出了績效掛鉤的3種模式，解決了基層實施雙掛鉤考核的方法和可行性問題。2005年制定了《市分公司對支公司的經(jīng)營績效考核指導(dǎo)意見》，2006年以后，要求各分公司對基層單位年度經(jīng)營績效考核辦法報備省分公司，基層單位對員工的績效考核辦法由各分公司審批后執(zhí)行，有效避免了各級公司對省分公司政策理解的偏差和考核重點的偏離，解決了績效掛鉤上下錯位的問題，形成了上下貫通，目標(biāo)一致的績效考核管理體系。（二）堅持雙掛鉤政策，優(yōu)化資源配置，著力提升盈利能力多年來，我們一直實施雙掛鉤政策，財務(wù)資源配置堅持與實收保費和利潤掛鉤，突出與效益掛鉤的權(quán)重和力度，將有限的資源向業(yè)務(wù)發(fā)展快、盈利能力高的單位和險種傾斜。將“效益第一”的理念和雙掛鉤的分配機制貫通到基層，使得經(jīng)營壓力、業(yè)績目標(biāo)較好地分解到基層，傳導(dǎo)到每一個銷售人員，建立了員工與公司利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的分配機制，政策執(zhí)行的自覺性得到增強，形成了人人關(guān)心承保質(zhì)量、積極規(guī)避和控制承保風(fēng)險的良好氛圍，構(gòu)筑了全員講效益的經(jīng)營基礎(chǔ)。一是突出效益導(dǎo)向。2006年以前，資源配置根據(jù)不同歷史時期的經(jīng)營狀況，分別按7:3、6:4、5:5的權(quán)重與實收保費和利潤掛鉤分配，自2007年總公司將手續(xù)費納入可用費用考核后，我省分公司可用費用與實收保費、利潤掛鉤的權(quán)重調(diào)整為8:2,但職工工資仍保持4:6的掛鉤權(quán)重。多年來，費用與利潤掛鉤的政策始終保持不變，權(quán)重不降、力度不減，保持了政策的連續(xù)性和穩(wěn)定性。二是突出業(yè)績導(dǎo)向。資源配置、掛鉤分配上不封頂，同時，為避免區(qū)域短板，對經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的市分公司通過定額補貼方式，給予適度扶持。業(yè)績好壞決定各級公司獲取費用、薪酬的總量和人均水平，解決費用投入不足和人均收入水平低的問題只有通過加快發(fā)展和提高效益水平，從而潛移默化地培育了各級公司“自己的日子自己過”的思想，自我加壓，主動管控，謀發(fā)展、講效益，實現(xiàn)了長期持續(xù)健康發(fā)展。三是實行差異化配置手續(xù)費，向效益險種傾斜。2004年在手續(xù)費總量8%的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，明確了指導(dǎo)性控制比例，車險業(yè)務(wù)5.5%、非車險業(yè)務(wù)15%,各分公司可在上述標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量、市場變化及營銷方式等因素在不同險種間進(jìn)行調(diào)節(jié)使用。2005年、2006年對兩險（意外險和健康險）、企財、貨運、家財?shù)入U種分別考核，凡單險種完成實收保費計劃且該險種承保利潤率高于本單位整體業(yè)務(wù)平均利潤水平的，按實收保費的一定比例獎勵費用。2006年探索對綜合成本率考核，對市分公司實際綜合成本率低于目標(biāo)綜合成本率的，根據(jù)其下降程度按照一定比例相應(yīng)增加其可用費用指標(biāo)作為獎勵。2007年進(jìn)一步完善綜合成本率考核方案，加大費用與綜合成本率掛鉤力度，對家財、貨運險按該險種實收保費的6%補貼費用。2008年繼續(xù)對家財、貨運險按該險種實收保費的6%補貼費用，在車險總體費用預(yù)算目標(biāo)以內(nèi)，上調(diào)商業(yè)三責(zé)險和交強險實收保費費用率，同時下調(diào)車損險實收保費費用率。2009年，除繼續(xù)沿用2008年費用補貼政策以外，又單獨集中了一定額度的費用作為產(chǎn)品線專項費用，對市場潛力大、盈利能力強的產(chǎn)品給予專項費用補貼。2010年在總結(jié)2009年專項費用政策得失的基礎(chǔ)上，全面推行產(chǎn)品線資源配置差異化，發(fā)揮產(chǎn)品線部門專業(yè)優(yōu)勢，依據(jù)市場發(fā)展?jié)摿Α①M用需求和產(chǎn)品盈利能力科學(xué)配置資源，更好地促進(jìn)有效益的發(fā)展。（三）以市場為導(dǎo)向，圍繞管理需要，探索考核激勵的新方法在保持經(jīng)營績效考核總體持續(xù)穩(wěn)定的同時，我們堅持以市場為導(dǎo)向，勇于創(chuàng)新，敢于突破，充分發(fā)揮考核政策的杠桿效應(yīng)，解決了經(jīng)營管理中存在的關(guān)鍵問題。一是實施三年滾動考核，鼓勵各級公司解放思想、緊盯市場，打破計劃束縛加快發(fā)展。2007年制定三年滾動考核辦法，下達(dá)三年累計增幅，并以滾動目標(biāo)作為KPI預(yù)算目標(biāo)，主要競爭主體的業(yè)務(wù)增幅作為挑戰(zhàn)目標(biāo)，鼓勵各級公司長線經(jīng)營、健康發(fā)展。2010年又制定了《2010年-2012年非農(nóng)險業(yè)務(wù)三年滾動考核辦法》，繼續(xù)推行滾動考核，明確了未來三年非農(nóng)險保費預(yù)算目標(biāo)，以累計完成滾動目標(biāo)情況作為KPI預(yù)算目標(biāo)考核，并根據(jù)各年度市場發(fā)展情況確定年度挑戰(zhàn)目標(biāo)。二是積極探索實施綜合成本率考核，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，提高盈利能力。2007年，我省分公司積極探索綜合成本率考核，將賠付率與費用掛鉤，對實際綜合成本率低于目標(biāo)綜合成本率的分公司，當(dāng)實際賠付率低于預(yù)算值時，對于降低的賠付成本，按60%增加業(yè)務(wù)費用可用額度。綜合成本率考核，以嚴(yán)格的未決賠款準(zhǔn)備金精算和較為準(zhǔn)確的賠付率預(yù)算為基礎(chǔ)，對業(yè)務(wù)的時間分布影響綜合成本率因素作調(diào)整，提高綜合成本率考核嚴(yán)謹(jǐn)性，激勵各級公司壓縮理賠水分，控制超額賠付，降低賠付成本，將降低的賠付成本轉(zhuǎn)化為展業(yè)費用，優(yōu)化成本內(nèi)部結(jié)構(gòu)，既有效降低了綜合成本率、提高了盈利能力，又解決了費用不足的矛盾，加大了市場投入，提高了競爭能力。三是突出重點講實效，確保穩(wěn)健經(jīng)營。2004年，總公司按照香港會計準(zhǔn)則考核已賺凈保費，我省分公司考慮到已賺凈保費指標(biāo)基層不易理解，不能隨時把握業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)度，也不能直接體現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)績，因此，對市分公司考核指標(biāo)調(diào)整為自留保費（計算口徑仍剔除當(dāng)年新增應(yīng)收保費），同時，為便于與歷史數(shù)據(jù)對比和對業(yè)務(wù)監(jiān)控的直觀性，下達(dá)實收保費指標(biāo)。針對非車險效益險種發(fā)展壓力大的問題，將效益好的非車險業(yè)務(wù)納入剛性指標(biāo)考核，并給予資源傾斜。為控制人為調(diào)劑賠款速度影響階段利潤，對階段賠款出現(xiàn)較大波動的分公司，按一定標(biāo)準(zhǔn)調(diào)減可用費用等等。將關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控、考核、激勵政策細(xì)化，確保了經(jīng)營管理沿著正確的軌道運營。（四）強化精算及其成果運用，嚴(yán)考核、明賞罰，維護(hù)正常經(jīng)營邏輯，樹立求真務(wù)實之風(fēng)股改以來，在經(jīng)營業(yè)績考核中，強化精算及其成果運用，確保對經(jīng)營成果的考核客觀、真實，同時，嚴(yán)格按照考核辦法兌現(xiàn)財務(wù)資源和各種獎罰，維護(hù)了正常的經(jīng)營邏輯。一是重視未決賠款準(zhǔn)備金精算工作，不斷提高精算的準(zhǔn)確性，2005年開始按季開展模型精算和回顧，月度按進(jìn)展法進(jìn)行未決分析，實時掌控系統(tǒng)未決狀況。年度精算結(jié)果全部分解到分支公司，省分公司不留冗余，使分支公司報表數(shù)據(jù)能夠較為客觀地反映其實際經(jīng)營成果，底數(shù)清、情況明，避免因盲目樂觀，有效傳導(dǎo)經(jīng)營壓力，從而加強源頭管理，提高效益。各級公司對精算結(jié)果認(rèn)同度不斷提高，實現(xiàn)了從對精算結(jié)果的質(zhì)疑到根據(jù)精算結(jié)果去審視經(jīng)營管理薄弱環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變。二是嚴(yán)格按照精算結(jié)果對各分公司經(jīng)營成果進(jìn)行考核和評價，強調(diào)考核數(shù)據(jù)的一致性和真實性，有效避免或減少了通過人為控制賠款速度和數(shù)據(jù)庫未決估損調(diào)整利潤的做法，使經(jīng)營績效考核真正起到獎優(yōu)罰劣、激勵先進(jìn)的作用。三是對經(jīng)營業(yè)績考核兌現(xiàn)堅持自我約束，重執(zhí)行、明賞罰。嚴(yán)格按照考核結(jié)果，依據(jù)考核辦法，不折不扣兌現(xiàn)，做到言必信、行必果。對各分公司費用薪酬獎，即使當(dāng)年沒有能力全部兌現(xiàn)，也承諾并做到逐步兌現(xiàn)，出現(xiàn)缺口，首先壓縮管理費用，對由于虧損造成費用超支的分公司，按照考核政策在以后年度扣減。充分保護(hù)各單位加快發(fā)展?fàn)巹?chuàng)佳績的積極性，樹立政策權(quán)威，帶頭提高執(zhí)行力。（五）實施分類考核管理，抓點帶面，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績?nèi)嫣岣呶沂》止窘?jīng)營單位多，業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營管理能力差距較大，基層單位業(yè)務(wù)規(guī)模從幾百萬到億元以上不等，分公司規(guī)模大小相差5倍。為激勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，促進(jìn)各級公司普遍提升管理水平、提高盈利能力，實現(xiàn)健康發(fā)展，省分公司按保費規(guī)模對分、支公司進(jìn)行分類，實施差異化的薪酬標(biāo)準(zhǔn)和管理政策。一是按照商業(yè)化的原則，打破行政級別，分類核定各級公司班子薪酬標(biāo)準(zhǔn)。按保費規(guī)模對市、縣兩級公司進(jìn)行分類管理，將市級分公司分為3億元以下、3-6億元、6-10億元、10億元以上四類；將基層公司劃分為2500萬元以下、2500-5000萬元、5000萬元-1億元、1億元以上四類，按不同類別制定保費利潤率水平目標(biāo)指引。經(jīng)營班子薪酬與類別緊密掛鉤，工資分配以業(yè)績?yōu)橹鳌ⅹ剟钕冗M(jìn)，鼓勵有條件的單位多干快上；同時，按照“明抽明補”的原則，適當(dāng)增加人均水平較低分公司的工資薪酬，確保規(guī)模小的分公司實現(xiàn)良性發(fā)展、多做貢獻(xiàn)。二是抓點帶面，促進(jìn)縣域業(yè)務(wù)健康發(fā)展。抓重點縣支公司，從河北省政府2005年確定的首批擴權(quán)縣（縣級市）和被評為全省經(jīng)濟30強縣中，選出保費收入達(dá)到5,000萬元以上縣支公司和業(yè)務(wù)發(fā)展快、盈利能力強、在分公司轄內(nèi)位居前列的縣支公司列為重點聯(lián)系對象；同時，對那些業(yè)務(wù)規(guī)模與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水平不對稱，但發(fā)展?jié)摿^大，具備加快發(fā)展條件的也進(jìn)行了重點聯(lián)系、幫促。通過制定《重點聯(lián)系縣支公司管理辦法》，實行省、市分公司雙重管理，明確更高、更好、更快的發(fā)展目標(biāo)，實施傾斜政策，加強督導(dǎo)、強化考核、重點監(jiān)控?！白深^、帶中間”，培育更多增長點，帶動縣域業(yè)務(wù)快速發(fā)展。四是加強過程監(jiān)控，對問題突出、經(jīng)營狀況惡化或沒有明顯改善的分公司開展重點督導(dǎo)，發(fā)督導(dǎo)函或開展“一對一”談話。2008年，先后同5家分公司進(jìn)行了“一對一”談話，聽取匯報、共同剖析、指導(dǎo)整改、跟蹤監(jiān)控；對問題分公司分管理賠領(lǐng)導(dǎo)和理賠中心主任進(jìn)行了崗位調(diào)整，下發(fā)了經(jīng)營管理建議書。通過預(yù)算監(jiān)控，指導(dǎo)全省系統(tǒng)主要預(yù)算目標(biāo)平穩(wěn)順利運行，確保了全面預(yù)算目標(biāo)的順利完成。、始終重視應(yīng)收保費管控，抓好源頭，降低風(fēng)險股改以來，我省分公司嚴(yán)格實行收支兩條線管理，有效控制應(yīng)收保費，應(yīng)收保費率始終控制在較低水平。（一）提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想，夯實應(yīng)收保費管理基礎(chǔ)。在2002和2003年間，河北保險市場競爭十分激烈，不規(guī)范行為較為普遍，保費入賬率低，應(yīng)收保費率高，甚至資金劃轉(zhuǎn)出現(xiàn)了困難。面對這種情況，省分公司總經(jīng)理室認(rèn)識到問題的嚴(yán)重性，經(jīng)過研究，下定決心以抓保費收入真實性為突破口，下大力氣抓應(yīng)收保費的管控。全省系統(tǒng)上下統(tǒng)一思想，形成共識，各級公司逐步建立和完善行之有效的規(guī)章制度，成立組織，落實責(zé)任，加強催收及考核，并輔之以必要的技術(shù)手段，實施源頭控制，應(yīng)收保費管理思想基礎(chǔ)不斷鞏固，管理制度不斷完善。（二）推行“先收費，后出單”，實施技術(shù)硬約束。應(yīng)收保費管理的難點一是發(fā)生、二是催收，抓好形成環(huán)節(jié)的管控是關(guān)鍵。自2003年初，率先在邢臺市分公司推行車險業(yè)務(wù)“先收費，后出單”試點工作，效果良好；在此基礎(chǔ)上，自當(dāng)年9月起，在全省系統(tǒng)全面推行。2004年，為實現(xiàn)車險業(yè)務(wù)“先收費、后出單”的硬約束，我們充分利用信息技術(shù)手段，對屬于“先收費、后出單”控制范圍的業(yè)務(wù)，如果收付費系統(tǒng)不做收費處理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)就不能打印保單，確保在操作上的“硬授權(quán)”，真正實現(xiàn)不交費不出單。同時對保單、收據(jù)的使用狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)控，使應(yīng)收保費得以控制。2008年我省分公司積極推動監(jiān)管部門推行車險“見費出單”工作，取得了較好成效，車險應(yīng)收保費得到進(jìn)一步管控。（三）完善制度，落實責(zé)任，將應(yīng)收保費管理常態(tài)化。應(yīng)收保費管理是一項長期任務(wù)，必須常抓不懈。2004年末結(jié)合我省應(yīng)收保費管理狀況，制定了《應(yīng)收保費管理辦法》，之后不斷完善。2008年針對應(yīng)收保費管理中出現(xiàn)的新情況、新問題，對《應(yīng)收保費管理辦法》做了較為全面的修訂。一是明確職責(zé)，各級公司領(lǐng)導(dǎo)對應(yīng)收保費催收負(fù)總責(zé)，應(yīng)收保費管理主辦部門及各相關(guān)部門承擔(dān)相應(yīng)環(huán)節(jié)的責(zé)任，落實管控、催收、考核與獎懲。二是明確了應(yīng)收保費發(fā)生的審批程序和權(quán)限，從收費和出單環(huán)節(jié)控制應(yīng)收保費的發(fā)生。三是落實催收責(zé)任加大獎罰力度。誰簽單誰負(fù)責(zé)，實行終身催收責(zé)任制;對形成呆、壞賬的，視金額大小對責(zé)任人予以經(jīng)濟處罰。以