MBA薪酬設(shè)計過程解讀2599

一、薪資的構(gòu)成前提：工資分為：固定工資、短期激勵(季度獎勵、年獎金等)，長期激勵(3年以上的時間跨度、僅針對少數(shù)人)，福利(企業(yè)人人都有，發(fā)放與業(yè)績沒有關(guān)系，主要是為了提高員工滿意度)。企業(yè)在薪金改造中最重要的是要體現(xiàn)公平，其次才是激勵。要提倡全面薪酬的概念：現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入(培訓(xùn)機(jī)會多、企業(yè)文化好、生活成本低、工作環(huán)境好等等)。的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場還是落后于市場，是采取低端高于市場進(jìn)人培養(yǎng)逐步補充高端，還是高端高于市場，以便于吸引高端人才進(jìn)入企業(yè)。工資總額預(yù)算=本年度預(yù)計銷售總額÷上年度實際銷售總額×上年度薪資總額二、薪酬管理3E薪酬的核心思想：均衡性(一)均衡(Equity)(1)每個崗位的工資水平可比于市場上的相應(yīng)崗位的水平。(2)每個崗位都擁有自己的勞動力市場，是各不相同的，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)來衡量。(1)每個崗位的工資水平要和崗位價值成正比關(guān)系甲崗位薪酬/甲崗位價值≈乙崗位薪酬/乙崗位價值≈丙崗位薪酬/丙崗位價值≈……(2)薪酬幅度太窄將違背個體均衡(二)影響薪酬市場價格的因素(1)該崗位被新技術(shù)和資金取代的可能性(資金取代：外包)(2)被其他類型人才填充的可能性(國外律師資格證，進(jìn)入勞動力市場的壁壘)定(4)稀缺性(育成性：時間長短或無人干)，如超級鼻子(5)社會價值2.易被管理層和員工接受3.可適用于多數(shù)崗位(用一套標(biāo)準(zhǔn)評估大多數(shù)崗位)(四)職位評價因素的比重2.監(jiān)督管理：下屬數(shù)量、質(zhì)量3.責(zé)任范圍：廣度、重復(fù)性5.任職資格：學(xué)歷、經(jīng)驗16%6.解決問題難度11%7.環(huán)境條件3%(五)keyjob的選擇標(biāo)準(zhǔn)(20個基準(zhǔn)崗位)職位各部門3.能找到市場上的對應(yīng)崗位(六)成立評估小組(2)財務(wù)部1人(薪酬了解會有助于薪資方案的通過)(4)對企業(yè)較熟悉的人3.活動方式(評估小組+各業(yè)務(wù)高管層)一起在現(xiàn)場評估出相應(yīng)分值4.評估小組活動步驟(2)同上級主管領(lǐng)導(dǎo)評估本部門所有崗位；(3)先對評估成員進(jìn)行評估培訓(xùn)，培訓(xùn)后試作幾個崗位，并由總經(jīng)理最后把關(guān)。3.在彈出的窗口中點擊數(shù)據(jù)區(qū)域填寫框右邊的紅色鈕，選擇數(shù)據(jù)(總點數(shù)與市場價格)，繼續(xù)4.在彈出的圖表上點擊圖中散點圖的小點，按鼠標(biāo)右鍵，選擇“添加趨勢線”，選擇“指數(shù)※X軸：表示崗位點值，反映內(nèi)部均衡性。Y軸：表示崗位的市場價格，反映外部均衡性。R2越大，說明圖中的散點離拋物線越近。段，工資分級1.點值分段，即從最小點至最大點間分成若干段；2.若干崗位點值落在某一個段內(nèi)，即形成一個工資級別；6.高端崗位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)差異大，所以使用普通尺度(刻度稀疏)，即可衡量和區(qū)別(大步慢跑)；而低端崗位的價值貢獻(xiàn)差異小，必須用更精細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)來衡量和區(qū)別(小步快跑)。7.工資分級的參考標(biāo)準(zhǔn)人人員數(shù)量相應(yīng)工資級數(shù)一般情況大一級是8.小步快跑，大步慢跑范例級別序號級別序號相應(yīng)的評估數(shù)值9.工資級別分段公式【名詞解釋】或比最大值還大，所以在工資級別的最大、最小值上要留有一定的富余量。中點值：以落在該級內(nèi)的各崗位的市場價格的平均值為中點值。※沒有市場數(shù)據(jù)的公司，可以用企業(yè)內(nèi)部相同職位的實際工資計算ng2.在彈出的窗口中點擊“分析工具庫”和“分析工具庫-VBA函數(shù)”，點擊“確定”；點擊“確定”；(十)將等比級差調(diào)為不等比級差等比級差=(本級中點值-下一級中點值)/下一級中點值2.調(diào)為不等比級差15%調(diào)整級差公式舉例：上一級工資=本級中點值×(1+上一級增長百分比)下一級工資=本級中點值/(1+上一級增長百分比)修正步驟(1)假定基數(shù)：以原始等比級差為基數(shù)(2)依據(jù)第2步經(jīng)驗數(shù)據(jù)調(diào)整原始等比級差(3)得到一個不等比級差，再與分位數(shù)進(jìn)行比較(4)根據(jù)比較結(jié)果再進(jìn)行調(diào)整(十一)領(lǐng)先滯后調(diào)整工資級別與幅度之后，在一段時間(至少一年)不易變動，而市場價格卻始終在進(jìn)行著或大或“級”與“等”時，就提高或降低一定的百分點領(lǐng)先有風(fēng)險、成本高，滯后則無吸引力，不易招聘相關(guān)人才※領(lǐng)先/滯后調(diào)整可以解決新進(jìn)員工與老員工的工資差異新的中點值，即中點值領(lǐng)先/滯后=不等比的中點值×(1+中點值調(diào)整比例)分成三個段：高、中、低(十二)人為設(shè)定級幅度1.級幅度=(本級最大值-本級最小值)/本級最小值級幅度適宜2.級幅度的經(jīng)驗數(shù)據(jù)級幅度體現(xiàn)個體均衡性，由低端到高端，級幅度越來越大。原因：幅度與業(yè)績有關(guān)系，將業(yè)績求導(dǎo)便得出差異；(2)高端業(yè)績好壞的差異空間大，而低端崗位業(yè)績好壞的差異空間?。?高端崗位較低，低端崗位的在職年限相對長一些；(4)崗位工資制的缺點：出現(xiàn)封頂年限，依此上下浮動)(十三)求出最大、最小值公式(二元一次方程)：級幅=(最大值-最小值)/最小值小值)/2最大值=最小值(1+級幅)(十四)求出重疊度本級重疊度=(大一級的最大值-本級最小值)/(本級最大值-本級最小值)(1)呈現(xiàn)從低到高逐漸增長的趨勢，而到高端又會變??；b.調(diào)整級差(在回歸擬合圖表中調(diào)整)(十五)調(diào)整級幅、級別數(shù)、級差如果測評結(jié)果顯示，該職位現(xiàn)有人員實際工資比“測評級別”低，則以“綠圈”表示，高則+變動工資：：低端：【差異化高薪】黃圈：調(diào)整幅度小紅圈：工資太高的處理(1)凍結(jié)(不長工資)(2)提高業(yè)績目標(biāo)(3)晉升或晉級(在崗位不變的情況下，工資進(jìn)級。不影響組織結(jié)構(gòu))加官進(jìn)爵：加官即晉升，相當(dāng)于一個工資級別中的各個“等”進(jìn)爵即晉級，相當(dāng)于從低一級工資級別升上高一級別(4)延遲發(fā)放b.把一部分工資(總額的10%左右)提前發(fā)放。如對應(yīng)屆畢業(yè)生或生活困難的員工規(guī)定某些級別可以超過一定百分比，實際上變成了兩個工資級別/系列，即對某個崗位可以超出一定的幅度，即寬幅薪酬或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)。三、調(diào)薪與獎金調(diào)薪分為晉升調(diào)薪和業(yè)績調(diào)薪(一)晉升調(diào)薪1.就近上靠1-2等，即從一個工資級序上升到高一級工資級序時，第一該崗位的薪酬不要定而在該級里該崗位應(yīng)在哪一等(加官)由其直接上級確定。2.公式CR=個人實際工資/所在級別的中點值RXCRX值的差額。(二)業(yè)績調(diào)薪月E00R(1)減緩封頂(2)符合通常意義下，人們的收變化趨勢呈(3)新進(jìn)人員業(yè)績提升空間大(符合激勵的特點)(4)CR=∑每個人的工資/∑每個人對應(yīng)的中點值=工資總額/中點值之和回答：首先，調(diào)薪的百分比是由企業(yè)依據(jù)經(jīng)營情況和戰(zhàn)略需要做的，是可控的，第二，企業(yè)或發(fā)展空間狹隘，或身體、年齡、家庭等原因而離開公司，導(dǎo)致工資總額一定程度的下降。工資總額在一個長期范圍內(nèi)來看，總體變動不大。(5)去年的CR=(∑每個崗位職級的中點值×去年年底人數(shù))/去年工資總額※如果有某級的工資特別高，有可能出現(xiàn)預(yù)算不夠用。建議最好用各級的CR計算，而不CR變動工資的三個公式：金×績效考核系數(shù)值×12個月×(變動工資/固定工資)=實際工資×12個月×(變動工資/固定工資)設(shè)定變動工資與固定工資的比值，根據(jù)這個比值，計算得出變動工資。當(dāng)按公式算出的資金額同預(yù)算資金額不符時，目標(biāo)資金要下調(diào)：基準(zhǔn)獎金=目標(biāo)獎金×績效系數(shù)×公司業(yè)績系數(shù)(即調(diào)節(jié)系數(shù))公司業(yè)績系數(shù)=實際業(yè)績金額/實發(fā)業(yè)績金額個人獎金=個人預(yù)算資金×(預(yù)算金額/實發(fā)金額)(過度關(guān)注個人業(yè)績)個人資金=預(yù)算獎金/∑(崗位系數(shù)×每個人的考核分?jǐn)?shù))×每個人的考核分×崗位系數(shù)(1)第二種算法會扭曲考核系統(tǒng)，使其變成分獎金的工具(2)參數(shù)不好：業(yè)績獎金的影響是一分值多少錢。而一分值多少錢不是以個人效益來判斷，而是以公司業(yè)績來評判，過多與公司效益掛鉤，造成業(yè)績好，一分較值錢；不好則不值錢。小張全年很努力，做了很多工作，但公司今年效益滑坡，故小張考核得了95分，但僅得到依據(jù)月薪(4)不好打分(傳統(tǒng)考核得出的分?jǐn)?shù))一般考核由兩個圍度，即業(yè)績和潛力EAK(知識)、S(技能)、A(能力)提高才給予調(diào)薪，業(yè)績好的用獎金、能力好的用加薪※強(qiáng)行排序的弱點(強(qiáng)制分布，即上圖)4.集團(tuán)獎金總額分至各下屬分公司(部門獎金分至個人)×公司、部門、×每個人的分?jǐn)?shù)(×公司、部門、個人的貢獻(xiàn)系數(shù)))×公司實際績效獎