組織行為學(xué)me的復(fù)習(xí)資料

組織行為學(xué)管理者要想在工作中有效而且成功,就必須開發(fā)自己的人際交往技能。組織行為學(xué)研究內(nèi)容:它研究決定組織中行為的三類因素:個體、群體和結(jié)構(gòu)。三類潛在的壓力源:環(huán)境的、組織的和個體的。社會學(xué)習(xí)理論:認為可以通過觀察和直接經(jīng)驗兩種途徑驚醒學(xué)習(xí)的觀點稱為社會學(xué)習(xí)理論。組織承諾包括三個維度:情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾。對工作不滿意的反應(yīng):退出:直接離開組織。(尋找新的工作崗位或辭職)建議:采取主動的、建設(shè)性的努力來改善工作條件。(提出改進建議、主動與上司以及其它類型的團體一起討論面臨的問題)忠誠:被動但樂觀的等待環(huán)境有所改善。(面對外部批評時站出來為組織說話)怠工:被動的聽任事態(tài)越來越糟。(長期缺勤或遲到、降低努力程度、增加失誤率)大五模型:約翰?比爾登責(zé)任心:對信譽的測量。情緒穩(wěn)定性:個體承受壓力的能力。經(jīng)驗的開放性:針對個體在新奇方面的興趣和熱衷程度。一個人的核心自我評價主要由兩個要素決定:自尊(個體對自己的喜好以及自身價值的認知)、控制點(個體對自己掌控命運程度的認知)高馬基雅維里者是好員工嗎?答案取決于他們的工作類型,以及在評估績效時師傅考慮其道德內(nèi)涵。對于需要談判技能的工作和成功能帶來實質(zhì)效益的工作,高馬基雅維里主義者會十分出色。羅克奇價值觀調(diào)查(米爾頓?羅克奇)實現(xiàn)的目標)。工具價值觀(指個體更偏好的行為模式或?qū)崿F(xiàn)終極價值觀的手段)。歸因理論:它認為,我們對個體的不同判斷取決于我們把特定行為歸因于何種辨別暈輪效應(yīng)和投射作用之比較:當(dāng)我們以個體的某一特征為基礎(chǔ),從而形成對一個人的總體印象時,我們就受到暈輪效應(yīng)的影響。如果我們假定別人與我們相似則很容易判斷別人;我們把這種將自己的特點歸因到其他人身上的傾向稱為投射,它會使我們對其他人的知覺產(chǎn)生失真。暈輪效應(yīng)并不是隨機發(fā)生的,在下面這些情況下,暈輪效應(yīng)出現(xiàn)的可能性最大:當(dāng)被知覺的特質(zhì)在行為表現(xiàn)上模棱兩可時;當(dāng)這些特質(zhì)含有道德意義時;當(dāng)知覺者根據(jù)自己有限的經(jīng)歷來判斷特質(zhì)時。投射使人們傾向于按照自己的想法來知覺他人,而不是按照被觀察對方的真時情況進行知覺。個體的創(chuàng)造性主要需要三個要素:專業(yè)知識、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動機。管理者可以做些什么來改進他們的決策呢?第一,分析情景。調(diào)整你的決策風(fēng)格以適應(yīng)你所在的民族文化及組織的評估和獎勵標準。第二,關(guān)注偏見。試著減小偏見的影響。第三,理性分析與直覺判斷相結(jié)合。同時運用二者,將會切實的改善決策的有效性。第四,努力提高你的創(chuàng)造性,包括對問題更多尋求創(chuàng)造性的解決方案,嘗試以新方法看待老問題,使用類比手法。ERG1馬斯洛的需要層次理論假設(shè)每個人內(nèi)心都有五種需要層次:生理、安全、社和安全需要是較低級的需要,社會、尊重和自我實現(xiàn)需要成為較高級的需要。區(qū)分要則主要通過外部使人得到滿足?？巳R頓?奧爾德弗重新修改了馬斯洛的需要層次理論。他認為存在三類核心需要:存在需要、關(guān)系需要、成長需要。與馬斯洛的理論不同,ERGERG而工作?；蛘呷N需要可以對個體同時起作用。他還認為,當(dāng)較高層次的需要受到挫折時,就會退回到較低層次的需要。期望理論認為,個體以某種特定方式采取活動的強度,取決于個體對該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度,以及這種結(jié)果對個體的吸引力。期望理論關(guān)注三種關(guān)系:(1)努力—績效關(guān)系:個人感到通過一定程度的努力可以達到某種績效水平的可能性。(2)績效—獎勵關(guān)系:個人相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度。(3)獎勵—個人目標關(guān)系:組織獎勵可以滿足個人目標或個人需要的程度,以及這些潛在的獎勵對個人的吸引力。情緒智力:指覺察和管理情緒線索和情緒信息的能力。情緒智力的五個維度:(1)自我意識:體味自我情感的能力。(2)自我管理:管理自己情緒和沖動的能力。(3)自我激勵:面對挫折和失敗依然堅持不懈的能力。(4)感同身受:體味他人情感的能力。(5)社會技能:處理他人情緒的能力。情緒和心境會影響工作績效嗎?是的,他們會降低工作績效,尤其是消極情緒。但情緒和心境也會提高績效,提高途徑:首先,情緒和心境可以提高喚醒水平,激勵員工更好的工作。其次,情緒勞動認為,特定的情感也是工作要求的一部分。角色認同:在一種角色當(dāng)中,態(tài)度與實際行為保持一致。角色知覺:個體對于自己在特定情境中應(yīng)該如何表現(xiàn)的認識和了解,就是角色知覺。角色期待:在某個特定情境中別人認為你應(yīng)該表現(xiàn)出什么樣的行為。角色沖突:當(dāng)個體面對相互之間存在分歧的多種角色期待時,就會產(chǎn)生角色沖突。社會惰化:個體在群體中工作不如單獨一個人工作時更努力的傾向。內(nèi)聚力與生產(chǎn)率的關(guān)系依賴于群體中所建立的績效規(guī)范。如果這些績效規(guī)范要求很高,高內(nèi)聚力群體的生產(chǎn)率就會高于低內(nèi)聚力群體;如果群體內(nèi)聚力低,績效規(guī)范要求很高,則群體生產(chǎn)率也會較高,但不如高內(nèi)聚力且高績效規(guī)范的情境;如果群體內(nèi)聚力低,而且績效范圍也低,則生產(chǎn)率更可能處于中低水平。群體偏移:事實證明,群體決策與群體成員的個人決策之間存在差異。在有些情況下,群體決策比個體決策更為保守。但更多情況下,群體決策傾向更為冒險。在工作群體中,不存在一種積極的協(xié)同作用,從而使群體的總體績效大于個體績效之和。工作團隊則不同,它通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用,團隊隊員努力的結(jié)果導(dǎo)致團隊績效遠遠大于個體績效之和。團隊規(guī)模與團隊績效的關(guān)系:團隊績效是指團隊實現(xiàn)預(yù)定目標的實際結(jié)果。通常來說,最有效的團隊規(guī)模不超過10人。而專家建議,在能夠完成任務(wù)的前提下應(yīng)該使用最少的人數(shù)。隨著團隊成員的補充,人員合作方面的問題成幾何倍數(shù)增長。當(dāng)人數(shù)過多時,團隊內(nèi)聚力和相互信任就會下降,社會惰化現(xiàn)象會增加,越來越多的人所做的工作越來越少。而且,大規(guī)模的團隊在協(xié)調(diào)相互之間的工作時會有麻煩,尤其當(dāng)有時間壓力時。因此,在設(shè)計高效團隊時,管理者應(yīng)該盡量使人數(shù)不超過10人。在群體或組織中,溝通有四種主要功能:控制、激勵、情緒表達、信息。辨別三種常見的小群體網(wǎng)絡(luò):鏈式、輪式、全通道式。鏈式嚴格遵循正式命令鏈。在嚴格的三級水平中,你會發(fā)現(xiàn)他們的溝通渠道與這種網(wǎng)絡(luò)十分相似;輪式依賴于一個核心人物作為所有群體溝通的管道。當(dāng)團隊中有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)者時,會激發(fā)這種溝通網(wǎng)絡(luò)。在實踐中,自我管理的工作團隊通常以全通道式網(wǎng)絡(luò)為特點,其中所有的群體成員各自做出貢獻,沒有一個人處于絕對領(lǐng)導(dǎo)的角色。布萊克和莫頓在“關(guān)心人”和“關(guān)心生產(chǎn)”風(fēng)格的基礎(chǔ)上提出了管理方格,有時也稱領(lǐng)導(dǎo)方格。確定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:影響領(lǐng)導(dǎo)成功的一個關(guān)鍵因素是個體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有關(guān)系取向型和任務(wù)取向型。界定情境(領(lǐng)導(dǎo)者—成員關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、崗位權(quán)力),領(lǐng)導(dǎo)者與情境的匹配(第一,替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情境;第二,改變情境一適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者)路徑—目標理論的核心在于:為下屬提供信息、支持或其他必要的資源,幫助他們達到自己的目標是領(lǐng)導(dǎo)者的工作。路徑—目標的概念來自這樣的信念:有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明道路來幫助下屬實現(xiàn)工作目標,并未下屬清理前進途中的各種障礙,從而使下屬的工作更為順利。依賴性:權(quán)力的關(guān)鍵★依賴性的一般假設(shè):當(dāng)你擁有他人需要的某種東西,而且你是唯一的控制者時,你就使他們依賴于你,也因此獲得了對他們的權(quán)力。依賴與其他可替代性的供應(yīng)資源成反比關(guān)系。如果某種資源充足,對它的擁有并不會增加你的權(quán)力。如果你能控制信息、尊嚴或其他別人渴望的東西并形成壟斷,則別人就會依賴你。反過來說,你越是擴充你手中的特權(quán),則別人手中的權(quán)力就越小。依賴性是如何產(chǎn)生的:當(dāng)你掌控的資源是重要的、稀缺的且不可取代的,那么人們對你的依賴性就會增加。(A)重要性:要想產(chǎn)生依賴性,你所控制的資源必須被人們認為是重要的。(B)稀缺性:只有當(dāng)人們覺得一種資源十分稀缺時,才能使他人依賴于你。(C)不可替代性:一種資源越是沒有切實可行的替代物,則擁有對該資源的控制而帶來的權(quán)利就越來越大。當(dāng)人們把政治活動感知為一種威脅而不是一種機遇時,他們常?；貞?yīng)以自我防備的行為——反應(yīng)性的和保護性的行為來回避行動、進行指責(zé)或做出變化?；乇芑顒?過度遵從、推諉責(zé)任、裝聾作啞、耽擱時間、搪塞)回避責(zé)備(減震緩沖、明哲保身、合理化、替罪羊、虛報信息)回避變化(阻止變化、自我保護)沖突觀念的變遷:非理性同時使用,以強化其消極意義。20沖突的人際關(guān)系觀點認為,對于所有群體的組織來說,沖突都是與生俱來的。會對群體的工作效益有益。204070相互作用觀點鼓勵沖突。它認為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。相互作用觀點:鼓勵沖突。它認為,融洽、和平、安寧、合作的組織容易變得靜止、冷漠并對變革與革新的反應(yīng)遲鈍。這一觀點的主要貢獻在于,他鼓勵管理者要維持一種沖突的最低水平,從而使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新。相互作用觀點并不認為所有的沖突都是好的,而是認為一些沖突支持了群體的目標,并能提高群體的工作績效,它們是功能正常的、具有建設(shè)性的沖突。但也有一些沖突阻礙了群體的工作績效,它們是功能失調(diào)的、具有破壞性的沖突。任務(wù)沖突與工作的內(nèi)容和目標有關(guān),關(guān)系沖突著重于人際間的關(guān)系,過程沖突指向工作如何完成。研究表明,絕大多數(shù)的關(guān)系沖突是功能失調(diào)的。低水平的過程沖突和中低水平的任務(wù)沖突是積極的、功能正常的。要使過程沖突具有建設(shè)性,必須使它保持在最低水平上。中低水平的任務(wù)沖突會對群體的工作業(yè)績有積極影響,因為它激發(fā)了人們針對不同觀點進行討論,而這一點有助于使群體的工作水平更上一層樓。五種沖突處理的行為意向:競爭、協(xié)作、回避、遷就、折衷競爭:當(dāng)一個人在沖突中尋求自我利益的滿足,而不考慮沖突對另一方的影響時,他就是采取競爭的做法。協(xié)作:當(dāng)沖突雙方均希望滿足各方利益時,我們就可以進行相互之間的合作,并尋求相互收益的結(jié)果。在協(xié)作中,雙方的意圖是找到解決問題的方法,其做法是坦率的澄清差異與分歧。回避:個體可能意識到了沖突的存在,但希望逃避它或抑制它。遷就:如果一方為了安撫對方,則可能愿意把對方的利益放在自己的利益之上。遷就指的是為了維持相互關(guān)系,一方愿意做出自我犧牲。折衷:當(dāng)沖突各方都尋求放棄某些東西,從而共同分享利益時,則會帶來折衷的結(jié)果。這種的明顯特點是,雙方都傾向于放棄一些東西。工作專門化是提高生產(chǎn)率的不竭之源?205060可以提高勞動生產(chǎn)率。另外,許多公司發(fā)現(xiàn),通過讓員工從事不同的工作,以及讓他們加入到需要相互交換工作技能的團隊中,會大大提高他們的產(chǎn)出和工作滿意度。部門化的主要方法:(1)根據(jù)職能來進行;(2)根據(jù)組織生產(chǎn)的產(chǎn)品類型進行工作任務(wù)的部門化;(3)根據(jù)地域進行劃分;(4)針對過程進行部門化;(5)根據(jù)顧客的類型進行劃分。組織文化的源頭:組織的創(chuàng)始人文化形成的三種途徑:首先,創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己的想法和感受一直的人員;其次,他們對于員工的思維方式和感受方式進行灌輸和社會化;最后,創(chuàng)始人把自己的行為作為角色榜樣,鼓勵員工人認同這些信念、價值觀和假設(shè),并進一步內(nèi)化為自己的想法和感受。社會化可以概括為一個包括三個階段的過程:原有狀態(tài)、碰撞階段和調(diào)整階段。組織文化通過多種形式傳遞給員工,最常用的方式有故事、儀式、物質(zhì)象征和語言。管理層可以做些什么來創(chuàng)建更合乎道德的組織文化?(1)成為一個有形的角色榜樣;(2)表達道德期望;(3)進行道德培訓(xùn);(4)明確的獎勵道德行為和懲罰不道德行為;(5)提供保護性機制。盧因的三步模型:庫爾特?盧因認為,成功的組織變革應(yīng)該遵循以下三個步驟:解凍現(xiàn)狀,移動到新狀態(tài),重新解凍新變革使之持久?？铺氐陌瞬接媱澞Ｐ?通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由,建立緊迫感;形成具有領(lǐng)導(dǎo)變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟;建立新的愿景來指導(dǎo)變革,并制實現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略;在整個組織中進行愿景溝通;通過掃除變革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性地解決問題