房地產(chǎn)工程質(zhì)量與施工現(xiàn)場管理

《房地產(chǎn)工程質(zhì)量與施工現(xiàn)場管理》

課程總結(jié)分享2012年8月10日開場白活產(chǎn)品質(zhì)量一、房地產(chǎn)質(zhì)量管理的核心理念——產(chǎn)品質(zhì)量

（一）施工質(zhì)量管理和房地產(chǎn)質(zhì)量管理的區(qū)別

施工單位管理的是工藝質(zhì)量

房地產(chǎn)企業(yè)管理的是產(chǎn)品質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量（二）產(chǎn)品質(zhì)量——涉及提高生活品質(zhì)的質(zhì)量

產(chǎn)品質(zhì)量（三）衡量產(chǎn)品質(zhì)量的標準——客戶滿意度產(chǎn)品質(zhì)量（四）從產(chǎn)品質(zhì)量角度談看圖發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品質(zhì)量（五）課上講的產(chǎn)品質(zhì)量的幾個案例廚房臺面增加采光，增加無影燈；客戶進小區(qū)刷卡不淋雨；2004年版萬科《總圖裝置》；附件1萬都時代—總圖裝置產(chǎn)品質(zhì)量敏感點分析（如：酒店、公寓）；注重城市客戶熱點訴求（送菜地、送墓地、讀名校、送養(yǎng)老配套等）質(zhì)量管理核心分項指標二、工程質(zhì)量管理與評估核心分項指標

當我們提到質(zhì)量管理的時候，難免流于表面或片面。一種是因為我們在處理問題和解決問題的時候往往只看到了問題本身，而沒有去尋找問題的根源，相當于只是治標而沒有治本。這樣就會導致同類型的問題不斷出現(xiàn)，或者同樣性質(zhì)的問題沒法從根本上避免，給我們的項目管理造成很大的困難，形成項目管理人員都是救火隊員的局面。另一種是因為很多房地產(chǎn)管理人員都是從最初的施工單位或者其他建設單位轉(zhuǎn)過來的，從慣性思維的角度混淆了房地產(chǎn)質(zhì)量管理和施工質(zhì)量管理的概念。本次課程幫助我們梳理了這些影響工程質(zhì)量的核心分項指標。一旦我們從這些角度提前解決，可能未來的工程質(zhì)量管理會是一件輕松的事情。（一）產(chǎn)品（客戶）質(zhì)量意識需要全員明確概念，提高認識。在此基礎上尚需有一定的產(chǎn)品質(zhì)量管理經(jīng)驗。質(zhì)量管理核心分項指標（二）工程合同數(shù)量與現(xiàn)場人員配置結(jié)構(gòu)一般情況下20萬方的項目合同數(shù)量如果超過40個的話，其實真正的行使總包職能的就是甲方了，而很多公司的合同都會超過60個。工程現(xiàn)場一線的甲方管理人員一般為7個左右，當合同數(shù)量大于60個而工程現(xiàn)場一線管理人員少于7個的時候，工程質(zhì)量是必然做不好的。建議：一般20萬方的項目，一線工程管理人員按照7人標配（具體可參考中海項目7人標準配置方案），合同數(shù)量最好控制在45個以下。質(zhì)量管理核心分項指標（二）工程合同數(shù)量與與現(xiàn)場人員配置置結(jié)構(gòu)中海項目7人標準配置方案案質(zhì)量管理核心分分項指標（三）鐵桿供方能和一家房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)企業(yè)長期期（5年以上）合作的的合格供方即可可稱之為鐵桿供供方。當一個項項目的鐵桿供方方單位占到合同同總量的75%的時候，這個項項目的質(zhì)量管理理會比較不錯。。50%是這個指標的風風險臨界點，如如果鐵桿供方達達不到50%，那一定是甲方方在管理上存在在問題的。質(zhì)量管理核心分分項指標（四）監(jiān)理費標準在我國現(xiàn)階段為為保證監(jiān)理的工工作質(zhì)量，一般般情況下一線城城市的監(jiān)理費應應該在20元每平米，二線線城市為12-15元每平米。監(jiān)理理費低于這個水水平的，監(jiān)理質(zhì)質(zhì)量是無法保證證的，換句話說說就是監(jiān)理費相相當于白花了。。建議：依據(jù)監(jiān)理人員的的數(shù)量和職位，，按單人單月工工資進行監(jiān)理費費的計算。萬科科經(jīng)過項目實踐踐，最終監(jiān)理費費核算下來也基基本是18-20元每平米的標準準，但是監(jiān)理效效果則完全不同同。質(zhì)量管理核心分分項指標（四）關于監(jiān)理理的展開如何考察監(jiān)理單單位考察監(jiān)理公司老老板的風格與我我司企業(yè)文化是是否一致；考察綜合行政政管理能力，，包括前臺文文員水平、衛(wèi)衛(wèi)生間清潔水水平；考察現(xiàn)有項目目，找水平最最高的監(jiān)理工工程師，查看看他的監(jiān)理日日志；找突破點：找找一個日志中中打砼的記錄錄，讓其提供供對應的打砼砼的質(zhì)量保證證資料。監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)監(jiān)理細則甲方對以上兩兩個監(jiān)理工作作開展的綱領領性文件必須須嚴格要求，，一定要有針針對性。不看圖紙就寫寫不出監(jiān)理規(guī)規(guī)劃。質(zhì)量管理核心心分項指標（四）關于監(jiān)監(jiān)理的展開監(jiān)理合同甲方的質(zhì)量管管理工作中一一定要包括對對監(jiān)理質(zhì)量的的管理。需要要在監(jiān)理合同同中對監(jiān)理單單位的質(zhì)量提提出明確要求求。具體可以參考考《萬科2009-2010年度監(jiān)理工程程集中采購協(xié)協(xié)議》萬科2009-2010年度監(jiān)理工程程集中采購協(xié)協(xié)議監(jiān)理資料管理理流程質(zhì)量管理核心心分項指標（五）工法管管理建立系統(tǒng)的工工法管理體系系，通過清晰晰的圖紙和準準確的節(jié)點，，詳細對建筑構(gòu)造進進行表示。工法樣板房的的重要性，展展出什么，選選擇哪些工法法進行展示。。工法樣板房質(zhì)量管理核心心分項指標（六）工序管管理建立嚴格的內(nèi)內(nèi)業(yè)管理體系系（其實就是是嚴格執(zhí)行國國家的檢驗批批管理規(guī)定）），并保證資資料的準確和和真實。重點工序旁站站，擬出需旁旁站清單?！蓞⒖既f科清清單（七）物料管管理此項也需要執(zhí)執(zhí)行嚴格的內(nèi)內(nèi)業(yè)管理體系系，按照國家家有關原材料料檢驗的相關關規(guī)定，基本本能夠很好的的實現(xiàn)物料的的管理。重點材料背靠靠背復檢，擬擬出重點材料料清單?！蓞⒖贾泻Ｇ迩鍐钨|(zhì)量管理核心心分項指標工程內(nèi)業(yè)規(guī)范范的意義：統(tǒng)一做法，繼繼承公司傳統(tǒng)統(tǒng)，規(guī)范動作作，改造新員員工；大大降低對員員工個人素質(zhì)質(zhì)的要求；訓練體系，迅迅速提升員工工業(yè)務水平；；內(nèi)業(yè)系統(tǒng)保留留完整是項目目管理走向優(yōu)優(yōu)秀的基礎；；多項目管理和和集團化管理理的必備工具具。質(zhì)量管理核心心分項指標（八）樣板引路嚴格執(zhí)行樣板板引路管理辦辦法，在制作作樣板的過程程中準確落實實設計意圖和和調(diào)整工法。。樣品管理和樣樣板確認（案案例：上海愛愛建，建立樣樣品間和未封封樣間）質(zhì)量管理核心心分項指標（九）工程款支付工程款支付的的及時性是工工程質(zhì)量管理理的零容忍指指標，有好的的工程款支付付情況才會有有好的工程質(zhì)質(zhì)量。（十）施工工期合理理性施工工期的確確定必須合理理，公司需擬定符合自身身情況的《合合理標準工期期》，在排計計劃時需按照照此標準工期期執(zhí)行。萬科北京標準準工期恒大標準工期期南方企業(yè)標準準工期質(zhì)量管理核心心分項指標（十一）合同同簽訂水平要有詳細的合合約規(guī)劃。合約策劃報告告各個合同界面面的劃分很重重要，需要在在施工之前的的工程策劃中想清楚。本著公平、公公正、有理有有節(jié)的供方管管理原則進行行招投標和合合同的簽訂。。通過清單加圖圖紙包死的合合同模式會比比較方便項目目的管理。當涉及價格波波動比較大的的材料或人工工時，需提前前對調(diào)整進行行約定，包括括哪些調(diào)，什什么情況下調(diào)調(diào)。合同可視化：：將質(zhì)量、安安全、文明施施工等各種要要求給出圖片片的形式，將將圖片放入招招標文件，放放入合同。（（案例：深圳圳華潤萬象城城）質(zhì)量管理核心心分項指標（十二）專業(yè)技術負責責人是否有專業(yè)技技術負責人也也是一個決定定項目工程質(zhì)質(zhì)量管理好壞壞的關鍵因素素，需建立項項目質(zhì)量管理理的技術線條條，從總工，，付總工到主主任工程師的的技術管理路路徑，實現(xiàn)圖紙管理雪中中送炭，工法法管理錦上添添花。質(zhì)量管理核心心分項指標（十三）工程（產(chǎn)品））質(zhì)量監(jiān)控時時間點工程質(zhì)量控制制中最重要時時間點的把握握方法是開展展“三層會驗””。所謂三層會會驗也就是當當高層項目做做至5層時在3層把所有做法法在各種戶型全部部實現(xiàn)一遍，，通過這次實實現(xiàn)，整理各各種設計變更更和工法調(diào)整整，統(tǒng)一出一一次設計變更更。（其實相相當于一次實實體看圖）三層會驗關注注要點恒大三層會驗驗記錄質(zhì)量管理核心心分項指標（十四）安全文明施工工垃圾堆里造不不出好質(zhì)量。。（十五）后勤保障安排好食宿，，解決員工的的后顧之憂，，才能讓員工工安心的工作作。食堂也是一個個軟性的溝通通平臺。務必將監(jiān)理的的辦公和吃飯飯的地方放在在甲方的辦公公場所和食堂堂。質(zhì)量管理核心心分項指標質(zhì)量管理的評評估指標三、是否做好好質(zhì)量管理的的評估指標入伙當天每戶戶投訴量：10-15條每戶是平均均水平，萬科科曾經(jīng)做到3條每100戶萬科產(chǎn)品質(zhì)量量實測操作指指引入伙當天交房房率：95%以上（每天入入伙7、8個，延長入伙伙時間，不讓讓客戶聚起來來）毛坯房改造費用：：50元每平米（現(xiàn)在行行業(yè)平均水平是150-200元每平米）入伙3-5年平均每戶投訴量量：每戶15條以內(nèi)質(zhì)量投訴現(xiàn)場服務務及時性：入伙后后6個月內(nèi)，接到投訴訴2小時到位質(zhì)量維修一次成功功率：95%以上綠色建筑標準的面面積率：綠色建筑評價標準準總體來說：工程質(zhì)質(zhì)量對客戶滿意度度的貢獻占比為85%。項目總控四、開發(fā)商的項目目總控（一）房地產(chǎn)工程程管理行業(yè)現(xiàn)狀分分析項目總控建筑施工總承包在在房地產(chǎn)項目上無無法勝任“總承包包”的原因項目總控（二）房地產(chǎn)工程程管理行業(yè)現(xiàn)狀的的對策1、房地產(chǎn)企業(yè)想做做好工程管理，必必須做好的四個核核心工作：計劃總控；技術總控；現(xiàn)場平面總控；信息總控。2、核心工具和方法法：《工程管理策劃書》旭輝——工程管理策劃書1（樣板引路、三層層會驗），旭輝——工程管理策劃書2，龍湖——項目啟動會，萬科——項目管理策劃書，金地——工程管理策劃書，百銳工程管理全程程策劃書樣板項目總控（二）房地產(chǎn)工程程管理行業(yè)現(xiàn)狀的的對策3、必須由甲方組織織或下達的指令：：工作面移交（核心心是1米線的移交）；拆模令；外架拆除令。4、平面布置的基本本要點：體現(xiàn)項目基本經(jīng)營營意圖；體現(xiàn)銷售案場、樣樣板展示區(qū)和銷售售動線；圍墻的設置和管理理要體現(xiàn)經(jīng)營和管管理思路（建議由由甲方進行管理））。質(zhì)量控制關鍵點五、質(zhì)量控制關鍵鍵點（一）裂縫分析1、裂縫原因判斷順順序質(zhì)量控制關鍵點2、墻體裂縫分析及及預防措施輕質(zhì)墻體的裂縫和和滲漏預防措施當裂縫不是結(jié)構(gòu)裂裂縫又找不到原因因的時候采取“不問原因”修理法：3、加氣砼砌筑質(zhì)量量控制關鍵環(huán)節(jié)：：控制加氣砼塊的28天齡期；構(gòu)造柱設置不超過過4.5米；嚴格控制拉結(jié)筋；；抹灰之前