中國某大學(xué)《戰(zhàn)略管理》基礎(chǔ)教程

中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué)《戰(zhàn)略管理》基礎(chǔ)

教程

第一章導(dǎo)論

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念

一、企業(yè)使命的定義

企業(yè)使命是企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指

導(dǎo)思想。

在企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單的情況下，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者將各種職能集于一身，其信念、

愿望、抱負(fù)決定著企業(yè)的使命，決定著整個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方向和運(yùn)作。這時(shí)，

對企業(yè)使命的描述基本上包括：①企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)能提供的產(chǎn)品或服務(wù)。②企業(yè)

產(chǎn)品或服務(wù)所提供的效益。③企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在某個細(xì)分市場上為顧客所提供的

滿足。④企業(yè)家有關(guān)企業(yè)的自我意識。⑤企業(yè)的公共形象。

當(dāng)企業(yè)有了發(fā)展，或者在競爭壓力下被迫改變自己的產(chǎn)品、市場和技術(shù)時(shí)，就必

須重新確定自己的使命。這時(shí)，企業(yè)的使命雖然基本上與機(jī)構(gòu)簡單企業(yè)的使命相

同，但內(nèi)容上卻有所創(chuàng)新。一般包括以下的內(nèi)容：

(1)企業(yè)目的。包括企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目的、社會目的和其他目的。其中，企業(yè)的生

存、增長、獲利等三個經(jīng)濟(jì)目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。

(2)企業(yè)定位。企業(yè)要在競爭中根據(jù)所擁有的技術(shù)、所生產(chǎn)的產(chǎn)品和所服務(wù)的

市場，客觀地評價(jià)自己的優(yōu)劣條件，確定自己的經(jīng)營活動范圍和自身能力，制訂

競爭的基準(zhǔn)。

(3)企業(yè)理念，或稱企業(yè)信念。這是企業(yè)的基本信念、價(jià)值觀、抱負(fù)和哲理選

擇，是企業(yè)的行為準(zhǔn)則。企業(yè)可以據(jù)此對自己的行為進(jìn)行自我控制和自我約束。

(4)公眾形象。企業(yè)管理者應(yīng)該充分滿足公眾期望，樹立良好的企業(yè)形象，盡

到對社會應(yīng)盡的責(zé)任。

（5）利益群體。企業(yè)管理者還必須充分地重視企業(yè)內(nèi)、外部利益群體和個人合

理要求。

企業(yè)要滿足上述各種需求，應(yīng)做好以下工作：

第一，判定要求者。

第二，了解要求的內(nèi)容。

第三，協(xié)調(diào)各種要求。

第四，協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關(guān)系。

二、企業(yè)目標(biāo)

（-）基本定義

企業(yè)的目標(biāo)是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)和職工提供的具體方向，有自己的

完成時(shí)間。目標(biāo)所規(guī)定的時(shí)間期限越短，目標(biāo)內(nèi)所含具體內(nèi)容的數(shù)量便越多。

一般來講，企業(yè)的目標(biāo)由四個部分組成：（1）目的，這是企業(yè)期望實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志。

（2）衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)。（3）企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)，或者企業(yè)希望越過的障

礙（4）企業(yè)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)或越過障礙的時(shí)間表。

（二）企業(yè)目標(biāo)體系

由于企業(yè)存在多方面利益群體、多方面的目標(biāo)，因此，單一的目標(biāo)無法全面表示

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而必須構(gòu)造企業(yè)的目標(biāo)體系來反映企業(yè)戰(zhàn)略的整體要求。其內(nèi)

容包括：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的

目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、技術(shù)能力、市場份額、

收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。

戰(zhàn)略目標(biāo)是選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)，戰(zhàn)略方案是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段。為使戰(zhàn)略目

標(biāo)與戰(zhàn)略方案有機(jī)地結(jié)合起來，制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須遵循如下程序：（1）根據(jù)環(huán)境

預(yù)測和內(nèi)部評估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平；（2）預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并

找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距；（3）探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案;

（4）綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。經(jīng)過調(diào)整和修訂，

如果期望水平與預(yù)測水平之間的差距可以得到彌補(bǔ)，期望的目標(biāo)水平即成為戰(zhàn)略

目標(biāo)。否則，就必須重新確定目標(biāo)的期望水平。

2、長期目標(biāo)

長期目標(biāo)是指企業(yè)在一個相對較長的期間內(nèi)，所力求實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果。長

期目標(biāo)的計(jì)劃期?般為5年，是企業(yè)總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)，并

以市場占有率、投資收益率與股票價(jià)格等手段來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的最終效能。

企業(yè)的戰(zhàn)略決策者一般從以下6個方面考慮建立自己的長期目標(biāo)：

(1)獲利能力。

(2)生產(chǎn)能力。

(3)競爭地位。

(4)技術(shù)領(lǐng)先。

(5)職工素質(zhì)培養(yǎng)。

(6)公共責(zé)任。

在確定長期目標(biāo)時(shí)，企業(yè)不僅要考慮上述內(nèi)容，而且要考慮目標(biāo)內(nèi)涵的質(zhì)量。衡

量長期目標(biāo)的質(zhì)量一般有以下標(biāo)準(zhǔn)：

(1)適合性。

(2)可度量性。

(3)合意性。

(4)易懂性。

(5)激勵性。

(6)靈活性。

3、年度目標(biāo)

年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)，是戰(zhàn)略實(shí)施中的一種必要手

段。企業(yè)要從兩個方面考察其年度目標(biāo)：

第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。

第二，企業(yè)年度目標(biāo)與總體目標(biāo)的協(xié)調(diào)。

三、企業(yè)戰(zhàn)略的定義

(一)企業(yè)戰(zhàn)略概念的含義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)

展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)

規(guī)定；同時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略又是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。更具體地講，企業(yè)戰(zhàn)略是在符

合保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件卜，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和創(chuàng)造新機(jī)會

的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成長方向和競爭

對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)

勢。

（二）廣義定義與狹義定義

企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的實(shí)踐。不同的管理學(xué)家或?qū)嶋H工作者

由于自身的管理經(jīng)歷和對管理的認(rèn)識不同，會對企業(yè)戰(zhàn)略給以不同的定義。

1、廣義定義

戰(zhàn)略的概念包涵著企業(yè)的目的。例如，美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯認(rèn)為，

“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一

種模式。這種模式界定著企業(yè)正在從事的，或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定

著所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型”。

2、狹義定義

在狹義的戰(zhàn)略定義小，企業(yè)目的的確定過程與戰(zhàn)略制定過程雖然互相有聯(lián)系，但

它們是兩個截然不同的過程。

這條共同經(jīng)營主線由四個要素構(gòu)成：（1）產(chǎn)品和市場范圍，是指企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)

品和競爭所在的市場。（2）增長向量，是指企業(yè)計(jì)劃對其產(chǎn)品和市場范圍進(jìn)行變

動的方向。（3）競爭優(yōu)勢，是指那些可以使企業(yè)處于強(qiáng)有力競爭地位的產(chǎn)品和市

場的特性。（4）協(xié)同作用，是指企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合協(xié)作可以達(dá)到的效果，即“2+2=5”

的現(xiàn)象。

3、廣義定義與狹義定義的區(qū)別

由此可以看出，在企業(yè)戰(zhàn)略概念上，廣義論與狹義論的區(qū)別主要有兩點(diǎn)：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣度。企業(yè)戰(zhàn)略概念的廣義論者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括企業(yè)

希望取得的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這些目的而采取的手段。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。廣義論者認(rèn)為戰(zhàn)略本身不存在任何構(gòu)成要素；而狹

義論者則認(rèn)為戰(zhàn)略是由一定的要素構(gòu)成的，只不過構(gòu)成的要素有所不同而已。

第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與層次

一、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素

狹義論者對戰(zhàn)略由哪些要素構(gòu)成有著不同的認(rèn)識。?般來講，企業(yè)戰(zhàn)略由以下四

個要素組成：

（-）經(jīng)營范圍

經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領(lǐng)域，又稱為企業(yè)的定域。它反映出企業(yè)

目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用

的要求。

從市場營銷的角度來看，企業(yè)可以根據(jù)自己市場來描述經(jīng)營范圍。這種描述可以

有兩個出發(fā)點(diǎn)：一個是企業(yè)的使命，另一個是企業(yè)的顧客。兩者是截然不同的概

念。從某種意義上講，企業(yè)的使命是指企業(yè)如何能夠滿足市場上顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品

的需求；而顧客是指產(chǎn)品的現(xiàn)實(shí)購買者。這兩者的關(guān)系有時(shí)是一致的，顧客可能

有多種需求，需要不同的銷售渠道和不同的產(chǎn)品來滿足。因此，企業(yè)在描述自己

的經(jīng)營范圍時(shí)，就應(yīng)該考慮從哪個角度出發(fā)，才能真正符合企業(yè)和社會的利益。

（二）資源配置

資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。資源配置的好壞會

極大地影響企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的程度。因此，資源配置又稱為企業(yè)的特殊能力。

企業(yè)資源是企業(yè)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)經(jīng)營活動的支持點(diǎn)。

（三）競爭優(yōu)勢

競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的

與其競爭對手不同的競爭地位。

（四）協(xié)同作用

協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能需求到的各種共同努力

的效果。就是說，分力之和大于各分力簡單相加的結(jié)果。在企業(yè)管理中，協(xié)同作

用是指企業(yè)總體資源的收益要大于各部分資源收益的和。一般來講，企業(yè)的協(xié)同

作用可以分為四類：

（1）投資協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位聯(lián)合利用企業(yè)的設(shè)備、

共同的原材料儲備、共同研究開發(fā)的新產(chǎn)品，以及分享企業(yè)專用的工具和專有的

技術(shù)。

（2）作業(yè)協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于充分地利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)

驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢等。

（3）銷售協(xié)同作用。這種作用產(chǎn)生于企業(yè)的產(chǎn)品使用共同的銷售渠道、銷售機(jī)

構(gòu)和推銷手段。這樣，企業(yè)便可以少花些促銷費(fèi)用，獲得較大的收益。

（4）管理協(xié)同作用。這種協(xié)同作用不能用簡單的定量公式明確地表示出來，但

確實(shí)--種相當(dāng)重要的協(xié)同作用。例如，不同類型的行業(yè)在管理上會遇到不同的戰(zhàn)

略、組織和作業(yè)的問題。當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域擴(kuò)大到新的行業(yè)時(shí)，如果在管理上遇

到過去曾處理過的類似問題時(shí)，企業(yè)管理人員就可以利用在原行業(yè)中積累起來的

管理經(jīng)驗(yàn)，有效地指導(dǎo)和解決這些問題。這種不同的經(jīng)營單位分享以往的管理經(jīng)

驗(yàn)的特性就是管理協(xié)同作用。

總體來看，衡量企業(yè)協(xié)同作用的方法有兩種：一是在企業(yè)收入一定時(shí)，評價(jià)由于

企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)成本下降的情況；二是在企業(yè)投資一定

時(shí)一，評價(jià)由于企業(yè)內(nèi)部各經(jīng)營單位聯(lián)合經(jīng)營而使企業(yè)純收入增加的狀況。

探討企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有二重意義。其第一重意義在于可以使我們認(rèn)識構(gòu)成要

素對企業(yè)效能和效率的影響。所謂效能，是指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出達(dá)到期望產(chǎn)出的程度；

而效率則是指企業(yè)實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入的比率，即實(shí)際的投入產(chǎn)出比。這兩個概

念是切？巴納德最先在《經(jīng)理的職能》一書中提出來的，以探討它們與企業(yè)所面

臨的變化之間的關(guān)系。在企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素中，企業(yè)的經(jīng)營范圍、資源配置和

競爭優(yōu)勢一般決定著企業(yè)效能發(fā)揮的程度。協(xié)同作用則是決定企業(yè)效率的首要因

素，并在企業(yè)各種特殊能力與產(chǎn)品和市場之間形成與發(fā)展。正值的協(xié)同作用會大

幅度地增加企業(yè)的效率，反之則相反。探討產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成要素的第二重意義，是

要使管理人員認(rèn)識到這四個構(gòu)成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。企業(yè)戰(zhàn)略

的層次不同，這四個構(gòu)成要素的相對重要程度也不同。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的層次

在大中型企業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為三個重要的層次：即企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)

營單位戰(zhàn)略、職能部門的戰(zhàn)略。在這三類戰(zhàn)略里，戰(zhàn)略的四個構(gòu)成要素又起著不

同的作用，發(fā)揮著各自不同的特性。需要注意的是，不同類型、不同規(guī)模的企業(yè)

會具有不同層次的戰(zhàn)略。這里所述的三種層次的戰(zhàn)略主要依據(jù)大型公司內(nèi)的戰(zhàn)略

類型而加以分類的。有些中小型企業(yè)，由于其內(nèi)部沒有相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，便

不必強(qiáng)硬地將其戰(zhàn)略分為三個層次。

（一）總體戰(zhàn)略

總體戰(zhàn)略，又稱公司戰(zhàn)略。在大中型企業(yè)里，特別是多種經(jīng)營的企業(yè)里，總體戰(zhàn)

略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的

經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)

調(diào)。

總體戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：

（1）從形成的性質(zhì)看，企業(yè)總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期

的戰(zhàn)略行為。

（2）從參與戰(zhàn)略形成的人員看，企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)

的高層管理人員。

（3）從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的

關(guān)系。

（二）經(jīng)營單位戰(zhàn)略

又稱經(jīng)營戰(zhàn)略。在大型企業(yè)中，特別是在企業(yè)集團(tuán)里，為了提高協(xié)同作用，加強(qiáng)

戰(zhàn)略實(shí)施與控制，企業(yè)從組織上把具有共同戰(zhàn)略因素的若干事業(yè)部或其中某些部

分組合成一個經(jīng)營單位。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略是戰(zhàn)略經(jīng)營單位、事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。經(jīng)營單位戰(zhàn)略是在企業(yè)

總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營單位的計(jì)劃和行為，為企業(yè)的整體目標(biāo)

服務(wù)的戰(zhàn)略。

經(jīng)營單位戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是：

（1）總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計(jì)劃，對整個企

業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響；而經(jīng)營單位戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中有關(guān)事業(yè)部或子公

司的局部性戰(zhàn)略問題，影響著某一具體事業(yè)部或子公司的具體產(chǎn)品和市場，只能

在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（2）總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而經(jīng)營單位戰(zhàn)略形成的

參與者主要是具體的各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。

（三）職能部門戰(zhàn)略

職能部門戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)內(nèi)主要職能部門的短期戰(zhàn)略計(jì)劃，它使

職能部門的管理人員可以更加清楚地認(rèn)識到本職能部門在實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略中

的責(zé)任和要求，有效地運(yùn)用研究開發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的經(jīng)

營職能，保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

職能部門戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間的區(qū)別主要有以卜幾個方面：

1、期限

職能部門戰(zhàn)略用于確定和協(xié)調(diào)企業(yè)的短期的經(jīng)營活動，期限較短，一般在一年左

右。職能部門戰(zhàn)略期限較短的原因是：（1）職能部門管理人員可以根據(jù)總體戰(zhàn)略

的要求，把注意力集中到當(dāng)前需要進(jìn)行的工作上。（2）職能部門管理人員可以更

好地認(rèn)識職能部門當(dāng)前的經(jīng)營條件，及時(shí)地適應(yīng)已變化的條件，并作出相應(yīng)的調(diào)

整。

2、具體性

企業(yè)主要職能部門的戰(zhàn)略要比企業(yè)總體戰(zhàn)略更為具體。總體戰(zhàn)略為企業(yè)指出一般

性的戰(zhàn)略方向，而職能戰(zhàn)略則為負(fù)責(zé)完成年度目標(biāo)的管理人員提供具體的指導(dǎo)，

使他們知道如何實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)。同時(shí)，具體的職能戰(zhàn)略還可以增強(qiáng)職能部門管理

人員實(shí)施戰(zhàn)略的能力。

具體性之所以能使職能部門戰(zhàn)略獲得成功，主要有三點(diǎn)原因：第一，具體性在戰(zhàn)

略中增加了實(shí)際內(nèi)容，明確了企業(yè)內(nèi)職能部門必須完成的工作，從而豐富利完善

了戰(zhàn)略。第：，具體的職能戰(zhàn)略向企業(yè)高層管理人員闡明各職能部門準(zhǔn)備如何實(shí)

施總體戰(zhàn)略，可以增強(qiáng)企業(yè)高層管理人員實(shí)施與控制總體戰(zhàn)略的信心。第三，具

體的職能部門戰(zhàn)略可以說明企業(yè)中各職能部門間相互依賴的戰(zhàn)略關(guān)系，以及潛在

的矛盾一，有利于促進(jìn)各職能部門的協(xié)調(diào)。

3、職權(quán)與參與

企業(yè)高層管理人員負(fù)責(zé)制定企業(yè)的長期目標(biāo)和總體戰(zhàn)略。職能部門的管理人員在

總部的授權(quán)下，負(fù)責(zé)制定年度目標(biāo)和部門戰(zhàn)略。職能部門管理人員參與制定職能

戰(zhàn)略，可以更自覺地實(shí)現(xiàn)本部門的年度目標(biāo)，執(zhí)行職能戰(zhàn)略所需要進(jìn)行的工作，

增強(qiáng)實(shí)施戰(zhàn)略的責(zé)任心。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系

企業(yè)要獲得長期的生存和發(fā)展，則要正確地處理自己的外部環(huán)境和內(nèi)部條件。一

般來講，與外部環(huán)境有關(guān)的變化對企業(yè)的效能有很大的影響；而與企業(yè)內(nèi)部條件

有關(guān)的變化則對企業(yè)的效率影響更大些。因此，企業(yè)在處理內(nèi)外部關(guān)系上，就是

要正確處理好效能和效率的關(guān)系；特別是要改進(jìn)企業(yè)的效能，調(diào)整企業(yè)與外部環(huán)

境的適應(yīng)程度。

在管理實(shí)踐中，企業(yè)要正確處理戰(zhàn)略與效能和效率的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性的調(diào)整，

還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。對于只具有單一經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，那些能

夠影響企業(yè)效能的重大環(huán)境一般很少有大的變化。在這種情況下，效率是管理工

作的一個關(guān)鍵因素。這類企業(yè)可以把戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在效率上，更多更好地為社會

提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)。值得注意的是，影響企業(yè)效能的重大環(huán)境發(fā)生變化時(shí)、

還是有一個過程的。在初始階段，這種變化一般發(fā)展緩慢，不很明顯，企業(yè)很難

從同時(shí)發(fā)生的眾多環(huán)境變量中準(zhǔn)確地找出真正的關(guān)鍵因素。這時(shí)企業(yè)即使能夠識

別出環(huán)境的關(guān)鍵變化，也很難詳盡地說明這些環(huán)境變化的發(fā)展方式。因此，企業(yè)

就需要形成某種戰(zhàn)略，合理地處理所面臨的內(nèi)外部變化。

第三節(jié)戰(zhàn)略管理的模式

一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理觀念的樹立

戰(zhàn)略管理是對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實(shí)行的總體性管理，是企業(yè)制定和實(shí)施戰(zhàn)略的

i系列管理決策與行動，其核心問題是使企業(yè)自身?xiàng)l件與環(huán)境相適應(yīng)，求得企業(yè)

生存與發(fā)展。具體來看，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)在戰(zhàn)略管理方面樹立以卜一觀念：

1、企業(yè)必須樹立適應(yīng)環(huán)境變化的觀念

2、企業(yè)必須樹立獲取競爭優(yōu)勢的觀念

3、企業(yè)必須重視組織結(jié)構(gòu)的重組

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略的需要進(jìn)行調(diào)整和完

親口O

二、戰(zhàn)略管理的框架

(--)戰(zhàn)略管理的基本思路

戰(zhàn)略管理的基本思路是，企業(yè)高層管理人員要根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，分析企業(yè)

經(jīng)營的外部環(huán)境，確定存在的經(jīng)營機(jī)會和威脅；評估自身的內(nèi)部條件，認(rèn)清企業(yè)

經(jīng)營的優(yōu)勢和劣勢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定用以完成使命、達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略計(jì)

劃。根據(jù)戰(zhàn)略計(jì)劃的要求，管理人員應(yīng)配置企業(yè)資源，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配管理

工作，并通過計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)程等形式實(shí)施既定的戰(zhàn)略。在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中，

企業(yè)管理人員還要對戰(zhàn)略的實(shí)施成果和效益進(jìn)行評價(jià)，同時(shí)，將戰(zhàn)略實(shí)施中的各

種信息及時(shí)反饋到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中來，確保對企業(yè)整體經(jīng)營活動的有效控制，并

旦根據(jù)變化的情況修訂原有的戰(zhàn)略，或者制定新的戰(zhàn)略，開始新的戰(zhàn)略管理過程。

因此，戰(zhàn)略管理是一種循環(huán)復(fù)始、不斷發(fā)展的全過程總體性的管理。

（二）戰(zhàn)略管理過程

一般可以將戰(zhàn)略管理過程分為以下七個步驟，即企業(yè)使命、目的和目標(biāo)的確定、

戰(zhàn)略態(tài)勢分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略的評估與選擇、戰(zhàn)略計(jì)劃與實(shí)施以及戰(zhàn)略控制。

（三）戰(zhàn)略問題的管理

戰(zhàn)略問題是指那些對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、達(dá)到目標(biāo)的能力有重大影響的企業(yè)內(nèi)部或外

部即將出現(xiàn)的問題。需要對戰(zhàn)略問題單獨(dú)進(jìn)行分析與管理。在這個過程中，戰(zhàn)略

管理的目標(biāo)是及早判定潛在的戰(zhàn)略問題，并且迅速作出反應(yīng)。

1、判定戰(zhàn)略問題的標(biāo)準(zhǔn)

及早判定戰(zhàn)略問題是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。它要求充分地利用各種信息，在

問題還沒有完全形成、發(fā)展或鞏固之前就加以解決，以保證戰(zhàn)略管理的順利進(jìn)行。

當(dāng)然，對問題應(yīng)該加以區(qū)別，不是所有的問題都值得進(jìn)行戰(zhàn)略問題管理。判定戰(zhàn)

略問題要有一定的標(biāo)準(zhǔn)，即：

（1）問題的重要性。

（2）問題關(guān)系戰(zhàn)略的程度。

（3）能否采取行動。

（4）問題的緊迫性。

2、戰(zhàn)略問題管理過程

企業(yè)高層管理人員掌握了以上四個標(biāo)準(zhǔn)，判斷企業(yè)的戰(zhàn)略問題并對之進(jìn)行管理。

戰(zhàn)略問題管理過程一般分六個階段：

（1）判定問題。即將發(fā)生的戰(zhàn)略問題有三種可能的信息來可以從相互依存和影

響的環(huán)境因素與企業(yè)各職能領(lǐng)域之間的變化上找出問題，并判定其對整個企業(yè)的

影響。

（2）評估問題的重要性。即將戰(zhàn)略問題整理分類，按重要程度加以排序。

（3）分析問題。戰(zhàn)略問題排序以后，應(yīng)對每個問題加以分析。分析的方法有：

①戰(zhàn)略問題壽命周期分析。管理人員從各個方面分析問題過去、現(xiàn)在和將來的趨

勢。這種方法適用于全面綜合地描述比較大的問題。②戰(zhàn)略問題分解。即將戰(zhàn)略

問題逐層為解，以便更有針對性地收集有助于作出判斷的數(shù)據(jù)，研究各個層次的

問題對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，以期對戰(zhàn)略問題有更為系統(tǒng)和詳實(shí)的掌握。③假設(shè)分析。

即從相關(guān)利益群體角度就戰(zhàn)略問題提出正反兩方面的假設(shè)。然后評定設(shè)想的重要

程度和可靠程度，以便集中注意力于最重要而可靠的假設(shè)上，供管理人員制定戰(zhàn)

略時(shí)參考。

（4）提出與戰(zhàn)略問題相關(guān)的戰(zhàn)略。企業(yè)對戰(zhàn)略問題進(jìn)行分析后，就須考慮是否

需要提出戰(zhàn)略。

（5）戰(zhàn)略實(shí)施，提出的戰(zhàn)略要及時(shí)付諸實(shí)施，從而增進(jìn)或避免減少企業(yè)的效益。

（6）衡量與反饋。對戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果以一定手段加以衡量，并向企業(yè)反饋，以改

進(jìn)對戰(zhàn)略問題的管理。

第二章企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢分析

本章從新的角度處理這部分的內(nèi)容。首先，描述了企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ),

指出企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與內(nèi)部條件，其中，行業(yè)環(huán)境是企業(yè)從事

生產(chǎn)經(jīng)營活動的最直接的環(huán)境，對企業(yè)的生存與發(fā)展產(chǎn)生著機(jī)會與威脅。

而企業(yè)的內(nèi)部條件則是產(chǎn)生企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動優(yōu)勢與劣勢的基礎(chǔ)。

第一節(jié)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)

一、企業(yè)宏觀環(huán)境

企業(yè)宏觀環(huán)境，是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會或環(huán)境威脅的主要社會力

量，它們直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。其中，主要的因素有：

（一）政治和法律環(huán)境

政治和法律環(huán)境是指那些制約和影響企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其

運(yùn)行狀態(tài)。

（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策，包

括社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。

（三）科技環(huán)境

科技環(huán)境是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及與該要素直接相關(guān)的各種

社會現(xiàn)象的集合，包括國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展趨

勢等。

（四）社會文化環(huán)境

社會文化環(huán)境是指企業(yè)所處的社會結(jié)構(gòu)、社會風(fēng)俗和習(xí)慣、信仰和價(jià)值觀

念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成

和變動。

（五）自然環(huán)境

自然環(huán)境是指企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關(guān)自然資源，包括土地、森林、河

流、海洋、生物、礦產(chǎn)、能源、水源、環(huán)境保護(hù)、生態(tài)平衡等方面的發(fā)展

變化。

二、行業(yè)環(huán)境

行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響的

外部環(huán)境。企業(yè)在制定與實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，需要認(rèn)真地分析與研究自己的外部

環(huán)境，探討獲得競爭優(yōu)勢的可能性。

（-）行業(yè)定位

企業(yè)一般可從以卜.幾個方面界定行業(yè)：

1、定位于行業(yè)分工

行業(yè)分工，既可指行業(yè)間的分工，又可指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)間的分工。行業(yè)間

的分工，可根據(jù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型來劃分。同一行業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相

同，即產(chǎn)品的主要用途相同，或使用的主要原材料相同，或工藝過程性質(zhì)

相同。這樣，從縱向看，大的行業(yè)可以再分成為若干不同層次的分行業(yè),

如機(jī)械行業(yè)可再分為電機(jī)行業(yè)、機(jī)床行業(yè)等；從橫向看，同一層次的行業(yè),

會包括許多不同的行業(yè)，如與車床行業(yè)同在一個層次的有銃床行業(yè)、刨床

行業(yè)等分行業(yè)。行業(yè)間的這種縱橫分工關(guān)系，界定了一個行業(yè)的經(jīng)營范圍，

也決定了每個行業(yè)與其他行業(yè)的分工關(guān)系。行業(yè)內(nèi)部各企業(yè)之間的分工,

可以分為直接生產(chǎn)本行業(yè)最終產(chǎn)品的企業(yè)與為這種企業(yè)服務(wù)的企業(yè)。

2定位于行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程中的位置

在社會分工的作用下，工業(yè)生產(chǎn)的各行業(yè)，分布在總體工業(yè)生產(chǎn)過程中的

不同位置上。行業(yè)所處的位置不同，引起了行業(yè)生存與發(fā)展條件、發(fā)展規(guī)

律的差別。企業(yè)由此可以定位所在的行業(yè)。按照各行業(yè)在工業(yè)生產(chǎn)總過程

的位置，工業(yè)行業(yè)可以分為五大類：

（1）生產(chǎn)工業(yè)最終產(chǎn)品的行業(yè)。

（2）生產(chǎn)各種工作母機(jī)的行業(yè)。

（3）制造各種工作母機(jī)所需工作母機(jī)的生產(chǎn)行業(yè)。

（4）生產(chǎn)坯料、零部件、元器件的行業(yè)。

（5）生產(chǎn)原料、動力的行業(yè)。

3、定位于所使用的主要資源

不同行業(yè)所使用的主要資源具有質(zhì)的區(qū)別。根據(jù)這種區(qū)別，可把行業(yè)分成：

（I）勞動密集型行業(yè)。

（2）資金密集型行業(yè)。

（3）技術(shù)密集型行業(yè)。

4、定位于行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)

行業(yè)內(nèi)部的企業(yè)數(shù)量結(jié)構(gòu)，是指在一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)的總數(shù)量，以及不同規(guī)

模企業(yè)的數(shù)量分布。每個企業(yè)都會力求在競爭中，使本企業(yè)達(dá)到最佳規(guī)模，

取得最大的規(guī)模效益。但是，每個行業(yè)最佳規(guī)模的大小不同，實(shí)現(xiàn)最佳規(guī)

模的條件不同，行業(yè)內(nèi)達(dá)到最佳規(guī)模的企業(yè)數(shù)量也不同。同時(shí):行業(yè)的市

場規(guī)模總是有限的,而旦各行業(yè)的市場規(guī)模大小也會有所不同。一般來說，

市場規(guī)模大，企業(yè)最佳規(guī)模便小，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的條件就好，能達(dá)到

最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模的企業(yè)就多，行業(yè)內(nèi)集中程度就會低。反之，怎相反。

5、定位于市場狀況

市場狀況，一般表現(xiàn)在供求形勢、需求分布、需求變動頻繁性三個方面。

供求形勢基本表現(xiàn)為三種類型，即供不應(yīng)求、供求平衡、供過于求。行業(yè)

市場的需求分布，從地域看，有地區(qū)市場型、全國市場型、國際市場型。

一般說，新型行業(yè)的產(chǎn)品市場常常會局限于某一地域。需求變動包括所需

產(chǎn)品品種的變動和數(shù)量的變動。根據(jù)變動的頻繁性可以劃分為：平穩(wěn)型，

即變動頻率低；漸變型，即逐步向高水平變化；變動頻繁型，即有些行業(yè)

的產(chǎn)品，由于相互可替代性較大，顧客的需求常常發(fā)生傾向性的選擇，變

動頻率較高。

（二）行業(yè)演變

所謂行業(yè)演變，是指行業(yè)結(jié)構(gòu)的演變過程。行業(yè)的最初結(jié)構(gòu)，在很大程度

上是由行業(yè)內(nèi)的競爭者、購買者和供應(yīng)者采取的運(yùn)行方式?jīng)Q定的；產(chǎn)品的

規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也是制約早期結(jié)構(gòu)的重要因素。不過，這種結(jié)構(gòu)極不穩(wěn)定，常

常隨著早期經(jīng)營決策的變化而變化。為了適應(yīng)大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)變革、技術(shù)變

革和競爭的變化，行業(yè)中的各個方面就需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，并為實(shí)施這

些戰(zhàn)略而進(jìn)行投資。

（三）行業(yè)組織

行業(yè)組織是經(jīng)濟(jì)學(xué)的研究對象，涉及到企業(yè)所面臨的市場結(jié)構(gòu)、企業(yè)行為、

以及與市場結(jié)構(gòu)和企業(yè)經(jīng)營相關(guān)的各種社會收益和成本。

一般來講，市場結(jié)構(gòu)一經(jīng)營一效益模式如圖2—1所示：

隨著戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)踐的發(fā)展，行業(yè)組織的研究逐漸成為一個重要的

研究領(lǐng)域，以指導(dǎo)企業(yè)如何正確地面臨變化的市場結(jié)構(gòu)，選擇自己的經(jīng)營

行為，獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）行業(yè)動態(tài)

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，需要對自己競爭所在行業(yè)的動態(tài)有一個清楚地認(rèn)識,

這包含三個方面：

1、行業(yè)的長期動態(tài)

分析行業(yè)的長期動態(tài)，包括分析行業(yè)的壽命周期階段,行業(yè)中的集中程度，

企業(yè)的競爭狀況。行業(yè)的壽命周期，可分為投入期、成長期、成熟期和衰

退期。企業(yè)的競爭狀況是隨著行業(yè)壽命周期階段的變化而變化的。在行業(yè)

投入期階段，有的企業(yè)因其新產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)受專利保護(hù)，可以獨(dú)家壟斷。

這種狀況，吸引了許多小企業(yè)競相開發(fā)新產(chǎn)品，逐漸形成強(qiáng)有力的競爭態(tài)

勢。到了成長期階段，企業(yè)多采取降低成本、改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、改進(jìn)生產(chǎn)技

術(shù)、改善營銷服務(wù)，以激烈地爭奪市場份額，形成競爭優(yōu)勢。進(jìn)入成熟期

階段以后，競爭更加激烈。企業(yè)如不能實(shí)行低成本戰(zhàn)略和產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，

就會失掉市場。到衰退期階段，企業(yè)只有依靠集中優(yōu)勢、重點(diǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略,

才能保全自己。

2、行業(yè)中競爭狀況

在行業(yè)中，新參加競爭的企業(yè)、替代產(chǎn)品的威脅、買主討價(jià)還價(jià)的能力、

供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者之間的競爭等因素，決定行業(yè)

中競爭的狀況。

3、行業(yè)內(nèi)競爭企業(yè)的戰(zhàn)略

在行業(yè)里，企業(yè)一方面采用不同的戰(zhàn)略競爭，另一方面在戰(zhàn)略上又可能存

在某種共性和相互配合的關(guān)系，從而構(gòu)成戰(zhàn)略群體。不同的行業(yè)，戰(zhàn)略群

體的數(shù)量不」有的行業(yè)只有?個戰(zhàn)略群體，有的行業(yè)里會有幾個戰(zhàn)略群

體。這些都取決于戰(zhàn)略群體的性質(zhì)。同一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)，在生產(chǎn)規(guī)模

和市場份額上也有差異。在利益共同時(shí)、彼此可能作出一致的反應(yīng)，如整

個行業(yè)不愿新企業(yè)進(jìn)入?yún)⒓颖拘袠I(yè)競爭，共同構(gòu)筑保護(hù)行業(yè)的屏障。行業(yè)

內(nèi)的戰(zhàn)略群體，不僅可以防止外部企業(yè)的加入，也防止行業(yè)內(nèi)其他集團(tuán)向

本集團(tuán)轉(zhuǎn)移。

三、企業(yè)的內(nèi)部條件分析

進(jìn)入20世紀(jì)90年代，隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的加深，原來企業(yè)依靠獲取競

爭優(yōu)勢的來源，如低廉的勞動力成本、資本和原材料已不再成為企業(yè)的首

位優(yōu)勢條件。戰(zhàn)略管理的最新思維是將眼光探入企業(yè)的內(nèi)部，考察企業(yè)所

具備的資源、能力和核心能力的狀況是否能夠與外部環(huán)境的變化需求相符

合。因此，企業(yè)的資源、能力和外部環(huán)境因素一起成為企業(yè)戰(zhàn)略的制定基

礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略的作用在于通過對現(xiàn)有資源和能力的投入，進(jìn)一步發(fā)展外部

環(huán)境所需的新的資源和能力，填補(bǔ)企業(yè)已有資源和能力與外部環(huán)境需求間

的差異。

（一）資源

通常認(rèn)為資源是指那些能夠服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的各種投入品。企業(yè)

資源由內(nèi)部和外部資源構(gòu)成。內(nèi)部資源是由企業(yè)經(jīng)過長時(shí)期的積累形成

的，具有使用權(quán)和所有權(quán)的各種有形和無形的資源，有形資源包括：財(cái)務(wù)

資源、物質(zhì)資源、人力資源和組織資源等易于識別和估價(jià)的各種資源，具

體表現(xiàn)為企業(yè)所擁仃的廠房、機(jī)器、設(shè)備、員工、資金、組織制度等；無

形資源包括技術(shù)資源、創(chuàng)新資源和聲譽(yù)等，具體表現(xiàn)為技術(shù)專利、技術(shù)工

人、信譽(yù)、品牌、各種合作關(guān)系等若干種形式。其中，相對于易于識別和

估價(jià)的有形資源，無形資源因其不可視性、難以模仿性等特點(diǎn)，對于創(chuàng)建

核心能力有著更重要的作用。

外部資源則是指不為企業(yè)所有,但對企業(yè)有現(xiàn)實(shí)或潛在使用價(jià)值的一切要

素。如社會范圍的技術(shù)革新，低成本的勞動力，高質(zhì)量的原材料，其他企

業(yè)完善高效的營銷網(wǎng)絡(luò)，自己所不具備的其他競爭優(yōu)勢等。外部資源可以

存在于企業(yè)之外的任何領(lǐng)域。

企業(yè)在創(chuàng)建核心能力，獲取競爭優(yōu)勢的過程中，不僅要依靠內(nèi)部資源，還

應(yīng)當(dāng)學(xué)會靈活地從外部資源中吸收所需要的能量。企業(yè)就是資源的利用和

調(diào)整、能力的積累、競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造和加強(qiáng)的過程中源源不斷地獲取成長

的動力，不斷創(chuàng)新和提高以實(shí)現(xiàn)永續(xù)的生存和發(fā)展。

（二）能力

企業(yè)擁有資源以后，還要培養(yǎng)對各種資源進(jìn)行合理的協(xié)調(diào)和組合、以發(fā)揮

其最大潛在價(jià)值的能力，這種能力的長期運(yùn)用會通過有形和無形資源的復(fù)

雜的交互作用，形成企業(yè)的凝聚力和核心能力。

（三）核心能力

核心能力是指能夠使企業(yè)在競爭中獲取競爭優(yōu)勢的資源和能力。它具有獨(dú)

特性、不可模仿和不可替代性、持久性、延展性等特點(diǎn)。其獨(dú)特性體現(xiàn)在,

某種具體的核心能力是針對某個特定的企業(yè)而言的，其他企業(yè)不可能具有

完全相同的核心能力，這是因?yàn)楦髌髽I(yè)所具備資源的異質(zhì)性和能力的差

異，造成了核心能力的形成基礎(chǔ)和形成機(jī)制也各不相同。因此，核心能力

喊難被模仿或替代。另外，核心能力的形成往往需要很長的時(shí)間，其可利

用的有效期限也可以很長，并且，一種核心能力往往可以應(yīng)用到多種產(chǎn)品

或業(yè)務(wù)領(lǐng)域，例如，本田公司在發(fā)動機(jī)方面的核心能力使其可以進(jìn)入汽車、

摩托車、割草機(jī)和其他多種小型機(jī)械的生產(chǎn)領(lǐng)域，并能夠在其中獲取競爭

優(yōu)勢。因此，核心能力具有持久性和延展性。

企業(yè)所擁有的資源和能力是核心能力的基礎(chǔ)和源泉,核心能力也往往表現(xiàn)

為幾種能力的集合。

總之，對于企業(yè)的資源、能力和核心能力的考察可以使企業(yè)充分認(rèn)識自己

所具備的優(yōu)勢和劣勢，確定自己能夠做什么，從而把握企業(yè)發(fā)展的正確方

向。這樣才能制定出科學(xué)合理的戰(zhàn)略，增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭力量。后面將

要介紹的價(jià)值鏈分析就是--種識別企業(yè)資源和能力的有效方法。

第二節(jié)總體戰(zhàn)略分析方法

一、行業(yè)能力分析

行業(yè)能力，是指行業(yè)中每個競爭者所具有能力的總和。不同的行業(yè)，有不

同的測量能力的方法。一般來講，行業(yè)能力分析，包括分析行業(yè)現(xiàn)時(shí)能力

與未來能力、存在的問題及其成因、以及所做出的對策分析。

在一個行業(yè)中，行業(yè)能力不足時(shí)，供小于求，市場處于賣方市場，賣方競

爭一般不激烈。這時(shí)，其他行業(yè)的企業(yè)將趨向該行業(yè)。隨著生產(chǎn)的發(fā)展,

行業(yè)能力將會由不足向飽和與過剩階段發(fā)展，賣方競爭逐漸加劇，競爭性

質(zhì)，也由數(shù)量競爭轉(zhuǎn)向質(zhì)量、品種、差異化、低成本等方面競爭。在這種

情況下，企業(yè)整個戰(zhàn)略態(tài)勢與戰(zhàn)略管理形式也會發(fā)生變化。

行業(yè)能力周期性過剩是引發(fā)行業(yè)競爭的一個重要因素。這種變化除了對企

業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生影響外，還會對產(chǎn)品、市場、顧客、宏觀職能部門調(diào)控、各行

業(yè)間關(guān)系及整個經(jīng)濟(jì)形式產(chǎn)生重要的影響。企業(yè)高層管理人員應(yīng)關(guān)注行業(yè)

的能力及其效用。

二、潛在優(yōu)勢矩陣

（一）基本原理

潛在優(yōu)勢矩陣，是根據(jù)行業(yè)競爭優(yōu)勢潛力劃分行業(yè)的?種方法。它根據(jù)能

夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來劃分每個行業(yè)，以此反映對競爭者行之有效

的戰(zhàn)略數(shù)量。它還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模和變化劃分每個行業(yè)，并由此反映

各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異

（二）矩陣分析

從圖2—3可以看出，在矩陣中，每個象限反映出不同的競爭模式。

右上象限表明，這類行業(yè)擁有許多可以獲取大量競爭優(yōu)勢的方法，有著許

多不同的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)行著多樣化的競爭、其中，一些企業(yè)能比另一些企

業(yè)有較多的收益。同時(shí)，還有一些企業(yè)應(yīng)用著各種差異化戰(zhàn)略。不過，差

異化戰(zhàn)略中仃?些是必須認(rèn)真監(jiān)控的競爭現(xiàn)象。目前盈利程度不高的企

業(yè)，如果僅有資源但卻沒有實(shí)施差異化戰(zhàn)略的管理能力時(shí)、可能會將行業(yè)

推入右下象限；如果采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則可能會使其他可以取得競爭優(yōu)

勢的方法失效。如果競爭處于僵持狀態(tài)，行業(yè)中每個企業(yè)都不會有盈利。

左上象限表明，這類行業(yè)擁有許多可以獲得少量競爭優(yōu)勢的方法，企業(yè)可

以努力在細(xì)分市場上進(jìn)行競爭。就是說，行業(yè)中的企業(yè)可能使用各種競爭

戰(zhàn)略，但沒有一個企業(yè)會比其他企業(yè)獲得更大的收益。處于這些行業(yè)的購

買者群體，經(jīng)常根據(jù)自己的意愿，對不同產(chǎn)品效用和購買者信息支付不同

價(jià)格。在這類行業(yè)中，最能盈利的企業(yè)是那些成功地執(zhí)行重點(diǎn)戰(zhàn)略的企業(yè)。

當(dāng)然，競爭者必須密切注視與基本戰(zhàn)略密切相關(guān)的各種奉賢。那些將資源

用于目前不是最盈利行業(yè)的企業(yè)應(yīng)尋找使自己產(chǎn)品差異化的方法,或者考

慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所增加的優(yōu)勢。

左下象限表明，這類行業(yè)可采用的戰(zhàn)略很少，只能取得較小的優(yōu)勢。從矩

陣可以看出，這些行業(yè)陷入一種競爭僵局。行業(yè)中的競爭者們努力采用相

同的戰(zhàn)略，結(jié)果誰也不會比別人有更多的盈利。在這類行業(yè)中，企業(yè)在擁

有一定的資源時(shí)，應(yīng)努力尋找擴(kuò)大優(yōu)勢規(guī)模或獲取競爭優(yōu)勢的新方法，以

占有較高的市場份額。

右下象限表明，這類行業(yè)可采用的行之有效的戰(zhàn)略依舊很少。企業(yè)多是采

取類似的戰(zhàn)略，在市場份額上進(jìn)行競爭，其獲利能力存在真很大的差異。

在這些行業(yè)中，相對市場份額高的企業(yè)是行業(yè)的主導(dǎo)企業(yè)。這種企業(yè)應(yīng)采

取積極的進(jìn)攻型競爭，以保持其主導(dǎo)地位。相對市場份額不高或有機(jī)會得

到較高相對市場份額的企業(yè)，應(yīng)尋求獲得競爭優(yōu)勢的新方法。這樣做，企

業(yè)或許不能成為行業(yè)中最獲利的單位。但如果面對行業(yè)的困境而束手無

策，企業(yè)就只能（或應(yīng)該）退出這些行業(yè)。

（三）潛在優(yōu)勢矩陣的重要性

潛在優(yōu)勢矩陣至少在三個方面是重要的：

（1）企業(yè)總部可以根據(jù)行業(yè)潛在的優(yōu)勢矩陣，了解每一種類型的行業(yè)的

銷售量和投資量。這是非常重要的信息。

（2）企業(yè)可以根據(jù)潛在優(yōu)勢矩陣，有效地把企業(yè)的環(huán)境與企業(yè)競爭戰(zhàn)略

聯(lián)系起來，作出適當(dāng)?shù)臎Q策。

(3)企業(yè)可以根據(jù)矩陣，從一種競爭類型運(yùn)動到另一種競爭類型的現(xiàn)象,

說明行業(yè)的演變。

三、經(jīng)驗(yàn)曲線

(一)基本概念

經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí);產(chǎn)品的單位成本趨于下

降。企業(yè)管理人員認(rèn)為，制定企業(yè)總體戰(zhàn)略時(shí);需要了解企業(yè)每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)

務(wù)的經(jīng)驗(yàn)曲線。特別是，企業(yè)以增長與份額矩陣作為制定戰(zhàn)略的依據(jù)時(shí)，

經(jīng)驗(yàn)曲線更為重要。在經(jīng)營單位層上，經(jīng)驗(yàn)曲線優(yōu)勢是成本分析的關(guān)鍵。

企業(yè)在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或制定以經(jīng)驗(yàn)曲線為基礎(chǔ)的定價(jià)政策時(shí),確立經(jīng)

驗(yàn)曲線并且監(jiān)視競爭對手的經(jīng)驗(yàn)曲線更為至關(guān)重要。

(-)基本原理

經(jīng)驗(yàn)曲線的概念產(chǎn)生于第二次世界大戰(zhàn)。隨著經(jīng)驗(yàn)的增加，能夠形成單位

成本下降的趨勢有三個原因：

1、勞動的效率

隨著職工反復(fù)地重復(fù)某一活動，他們知道如何操作以及如何更好地操作。

因此，勞動的效率大大提高。

2、工藝的改進(jìn)

企業(yè)改進(jìn)工藝的范圍很廣，既可以改進(jìn)現(xiàn)有的生產(chǎn)方法，也可以徹底地改

善所用的設(shè)備和工廠。

3、產(chǎn)品的改善

企業(yè)可以通過各種改善方式，生產(chǎn)出更標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。

(三)經(jīng)驗(yàn)曲線的繪制

企業(yè)繪制經(jīng)驗(yàn)曲線，需要有一定時(shí)期內(nèi)的產(chǎn)品數(shù)量以及不變價(jià)格計(jì)算的單

位成本。例如，表2—1中的數(shù)據(jù)是某企業(yè)5年內(nèi)A項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的產(chǎn)量。

從圖2-4可以看出，該項(xiàng)業(yè)務(wù)保持每年生產(chǎn)50件產(chǎn)品，而每一年都產(chǎn)生

了經(jīng)驗(yàn)效果。到了第二年，企業(yè)的積累產(chǎn)量是上一年的1倍，單位成本下

降了20%o但是，隨著每年累積產(chǎn)量的成倍增加，單位成本下降的速度

則逐年遞減。

在繪制經(jīng)驗(yàn)曲線的過程中，最困難的工作是收集數(shù)據(jù)。首先，企業(yè)要確定

所要研究的產(chǎn)品對象，是將所研究的企業(yè)的所有類型的產(chǎn)品都繪制在同一

個經(jīng)驗(yàn)曲線上？還是每個類型的產(chǎn)品單獨(dú)繪制出來？或是只將其中的某

些不見的曲線繪制出來？關(guān)鍵在于企業(yè)所要分析的對象，以及企業(yè)所要考

慮的競爭戰(zhàn)略。其次，要收集一定期限內(nèi)與產(chǎn)量有關(guān)的成本數(shù)據(jù)。根據(jù)繪

制經(jīng)驗(yàn)曲線的要求，產(chǎn)品的現(xiàn)行價(jià)要換成不變價(jià)。但是，企業(yè)有時(shí)由于內(nèi)

部變動或會計(jì)方法的變革而找不到原始數(shù)據(jù)。在這種情況卜一,企業(yè)管理者

為了分析進(jìn)入障礙，也還是需要估計(jì)某經(jīng)營業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)曲線。在這種情況

下，企業(yè)管理者可用不變價(jià)的產(chǎn)品價(jià)格代替不變價(jià)的成本，假設(shè)產(chǎn)品的市

場價(jià)格與產(chǎn)品的成本有著某種固定的關(guān)系。

值得注意的是，產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下

降水平。但是，這兩者在兩個非常重要的方面有著截然不同的區(qū)別。第一，

經(jīng)驗(yàn)曲線導(dǎo)致成本下降的原應(yīng)是在?定期間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量，而規(guī)

模經(jīng)濟(jì)促成成本下降的原因是在某個時(shí)間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。第二，在促

使成本卜.降的方式上有兩種不同的現(xiàn)象。規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致成本卜降的原因

是，生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量增加后，分?jǐn)偟矫總€產(chǎn)品的固定成本金額減少。而經(jīng)驗(yàn)

曲線導(dǎo)致成本下降的原因主要是，企業(yè)在管理上取得了明顯的效果。如果

管理不善，成本還有可能回升。例如，企業(yè)在流水線上生產(chǎn)產(chǎn)品，可以比

較容易控制生產(chǎn)過程，使成本下降。但是，如果在管理上不能夠不斷地激

勵職工并且保持必要的職工人數(shù)，經(jīng)驗(yàn)曲線便不會成立，成本也會上升。

四、成功關(guān)鍵因素分析

（一）基本原理

成功關(guān)鍵因素，是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影

響的條件、變量或能力。它們既可以是一種價(jià)格優(yōu)勢、資本結(jié)構(gòu)或消費(fèi)者

組合，也可以是一種垂直一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。成功關(guān)鍵因素分析就是通過

識別各成功關(guān)鍵要素并比較其評價(jià)分值，考察研究范圍內(nèi)各競爭者之間的

相對競爭力量的強(qiáng)弱，企業(yè)所面臨的機(jī)會與風(fēng)險(xiǎn)的大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略

提供依據(jù)。

成功關(guān)鍵因素分析可在企業(yè)、行業(yè)、經(jīng)濟(jì)或社會政治環(huán)境三個層次進(jìn)行。

企業(yè)分析，采用內(nèi)視法尋找影響企業(yè)績效的內(nèi)部關(guān)鍵因素；行業(yè)分析則集

中分析行業(yè)結(jié)構(gòu)中對企業(yè)經(jīng)營績效具有重大影響的一些特定因素。第三個

層次分析超過了行業(yè)界限，要求永遠(yuǎn)注視可能提供企業(yè)或行業(yè)成功機(jī)會的

經(jīng)濟(jì)、社會、政治等宏觀環(huán)境因素。

（二）基本步驟

1、識別行業(yè)或企業(yè)的成功關(guān)鍵因素

行業(yè)不同，成功關(guān)鍵因素也不盡相同。

2、確定成功關(guān)鍵因素的權(quán)數(shù)

在實(shí)際工作中，成功地分析問題的關(guān)鍵在于正確確定各成功關(guān)鍵因素的權(quán)

數(shù)，即要反映出這些關(guān)鍵因素對行業(yè)內(nèi)各個企業(yè)的總體獲利能力、市場占

有率和其他變量影響的相對重要程度。

3、確定各成功關(guān)鍵因素的評價(jià)值

對各企業(yè)在步驟一確認(rèn)的各成功關(guān)鍵因素方面的相對力量強(qiáng)弱進(jìn)行評價(jià)。

4、將各關(guān)鍵要素的評價(jià)值與相應(yīng)權(quán)數(shù)相乘并加總

通過各關(guān)鍵因素評價(jià)值與相應(yīng)權(quán)數(shù)的相乘和加總，可以得到在該行業(yè)中的

各競爭對手在每種成功關(guān)鍵因素方面以及總體的競爭力量的相對強(qiáng)弱，因

此反映了各企業(yè)的不同競爭地位。

五、投資組合分析

（一）波士頓矩陣

1、基本原理

波士頓矩陣是美國波士頓咨詢公司（BCG）在I960年，為一家造紙公司

咨詢時(shí)而提出的一種投資組合分析方法。這種方法，是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的

全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個整體進(jìn)行分析，常用來分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營

業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流量的平衡問題。通過這種方法，企業(yè)可以找到企業(yè)資源

的產(chǎn)生單位和這些資源的最佳使用單位。

波士頓矩陣的分析前提是認(rèn)為企業(yè)的相對競爭地位（以相對市場份額指標(biāo)

表示）和業(yè)務(wù)增長率（以市場增長率指標(biāo)表示）決定了企業(yè)業(yè)務(wù)組合中的

某一特定業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取何種戰(zhàn)略。企業(yè)的相對競爭地位越強(qiáng)，其獲利率越

高，該項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量越大。而市場增長率越高，則表

明企業(yè)獲取更多市場份額的機(jī)會越大，企業(yè)獲取利潤和現(xiàn)金投入的需求也

越大。

2、矩陣圖解

在圖2—5里，矩陣的橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，是指

企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比。

相對市場份額的分界線為1.0至1.5,劃分出高、低兩個區(qū)域。某項(xiàng)業(yè)務(wù)

或產(chǎn)品的相對市場份額多，表示其競爭地位強(qiáng)，在市場中處于領(lǐng)先地位；

反之，則表示其競爭地位弱，在市場中處于從屬地位。

縱軸表示市場增長率，是指企業(yè)所在行業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)前后兩年市場銷售額增

長的百分比。這一增長率表示每項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)所在市場的相對吸引力。在分

析中，通常用10%的平均增長率作為增長高、低的界限。最近兩年平均

增長率超過10%的為高增長業(yè)務(wù)，低于10%的為低增長業(yè)務(wù)。

圖2—5中縱坐標(biāo)與橫坐標(biāo)的交叉點(diǎn)A、B、C等表示企業(yè)的某一項(xiàng)經(jīng)營

業(yè)務(wù)或產(chǎn)品，而圓圈面積的大小表示該業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的收益與企業(yè)全部收益

的比。

3、分析方法

根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場份額標(biāo)準(zhǔn),波士頓

矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個區(qū)域中，分別為：

(1)高增長/低競爭地位的“問題”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)，通常處于最差的現(xiàn)金

流量狀態(tài)。一方面，所在行業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持

其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。

因此，企業(yè)在對于“問題”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步投資上需要進(jìn)行分析，判斷使其轉(zhuǎn)

移到“明星，，業(yè)務(wù)所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等

問題。

(2)高增長/強(qiáng)競爭地位的“明星”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，

具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務(wù)當(dāng)中，"明星''業(yè)務(wù)在增長和獲利

上有著極好的長期機(jī)會，但它們是企業(yè)資源的主要消費(fèi)者，需要大量的投

資。為了保護(hù)或擴(kuò)展“明星”業(yè)務(wù)在增長的市場中占主導(dǎo)地位，企業(yè)應(yīng)在短

期內(nèi)仃限供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。

(3)低增長/強(qiáng)競爭地位的“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長

的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)

提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(4)低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。這類業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，

競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務(wù)

還能自我維持，則應(yīng)縮小經(jīng)營范圍，加強(qiáng)內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務(wù)已經(jīng)徹

底失敗，企業(yè)應(yīng)及早采取措施，清理業(yè)務(wù)或退出經(jīng)營。

4、波士頓矩陣的啟示

波士頓矩陣分析的目的是幫助企業(yè)確定自己的總體戰(zhàn)略。在總體戰(zhàn)略的選

擇上，波士頓矩陣有兩點(diǎn)重要的貢獻(xiàn)：

(1)該矩陣指出了每個經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用

或任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金。例如，企業(yè)要把“現(xiàn)

金牛，，業(yè)務(wù)作為重要的資金來源，并放在有限的位置上。同樣，企業(yè)可以

考慮把資金集中在將來有希望的“明星”業(yè)務(wù)或“問題”業(yè)務(wù)上；并根據(jù)情

況，有選擇地拋棄“瘦狗”業(yè)務(wù)和無望的“問題”業(yè)務(wù)。如果企業(yè)對經(jīng)營的業(yè)

務(wù)不加區(qū)分，采取一刀切的辦法，規(guī)定同樣的目標(biāo)，按相同的比例分配資

金，配備相等數(shù)量的機(jī)器和人員等，結(jié)果往往是對“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)和“瘦狗”

業(yè)務(wù)投入了過多的資金，而對“明星”業(yè)務(wù)和“問題”業(yè)務(wù)投資不足。這樣的

企業(yè)，難以長期獲得發(fā)展。

(2)波士頓矩陣將企業(yè)不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)綜合到一個矩陣中，具有簡單明

了的效果。

在其他戰(zhàn)略沒有發(fā)生變化的前提下，企業(yè)可以通過波士頓矩陣判斷自己各

經(jīng)營業(yè)務(wù)的機(jī)會和威脅、優(yōu)勢和劣勢，判定當(dāng)前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企

業(yè)未來在競爭中的地位。比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的明星和現(xiàn)金

牛業(yè)務(wù)，少數(shù)的問題業(yè)務(wù)和極少數(shù)的瘦狗業(yè)務(wù)。

5、波士頓矩陣的局限性

企業(yè)在把波士頓矩陣作為分析工具時(shí)，應(yīng)該注意到它的局限性：

(1)在實(shí)踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較

困難的。有時(shí)，數(shù)據(jù)會與現(xiàn)實(shí)不符。

（2）波士頓矩陣按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為

四種類型，相對來說，有些過于簡單。實(shí)際上，市場還存在著難以確切歸

入某個象限的業(yè)務(wù)。

（3）波士頓矩陣中市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細(xì)分市場的不

同而會發(fā)生變化。在有些行業(yè)里，企業(yè)的市場份額大，會在單位成本上形

成優(yōu)勢；而有些行業(yè)則不然，過于龐大的市場份額可能會導(dǎo)致企業(yè)成本增

加。實(shí)際上，市場占有率小的企業(yè)如果采用創(chuàng)新、產(chǎn)品差別化和市場再細(xì)

分等戰(zhàn)略，仍能獲得很高的利潤。

（4）企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)，僅僅依靠市場增長率

和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標(biāo)。

（二）通用矩陣

1、基本原理

通用矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣或GE矩陣，是美國通用電氣公司設(shè)計(jì)的

一種投資組合分析方法。相對于波士頓矩陣，通用矩陣有了很大的改進(jìn)，

在兩個坐標(biāo)軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波

士頓矩陣所能適用的范圍，而口對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以

及不同的競爭環(huán)境均可適用。九個區(qū)域的劃分，更好地說明了企業(yè)中處于

不同地位經(jīng)營業(yè)務(wù)的狀態(tài)，使企業(yè)可以更為有效地分配其有限的資源。

2、矩陣圖解

在圖2—6中，通用矩陣的橫軸表示經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位，縱軸表示行業(yè)

的吸引力。行業(yè)吸引力和競爭地位的值決定著企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在矩陣上的位

置。矩陣中圓圈面積的大小與行業(yè)規(guī)模成正比。圈中扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)

務(wù)所占有的市場份額。

企業(yè)利用通用矩陣比較其經(jīng)營業(yè)務(wù)以及決定其資源的分配方式時(shí).，必須估

測行業(yè)吸引力及經(jīng)營業(yè)務(wù)的競爭地位。

影響行業(yè)吸引力的因素，有行業(yè)增長率、市場價(jià)格、市場規(guī)模、獲利能力、

市場結(jié)構(gòu)、競爭結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會政治因素等。評價(jià)行業(yè)吸引力的大致步

驟是，首先根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；然后根據(jù)業(yè)

務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，一般用1、2、3、4、5表示；最后用權(quán)數(shù)

乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)值匯總，即為整

個行業(yè)吸引力的加權(quán)值。

影響經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位的因素，有相對市場份額、市場增長、買方增長率、

產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。評估經(jīng)營業(yè)務(wù)競爭地位

的原理，同評估行業(yè)吸引力的原理基本相同。

3、分析方法

從矩陣圖9個方格的分布（第一行方格橫向依次為①、②、③，第二、三

行方格依次為④、⑤、⑥、⑦、⑧、⑨）來看，企業(yè)中處于左上方三個方

格即①、②、④的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源;

處于右下方三個方格即⑥、⑧、⑨的業(yè)務(wù)，一般應(yīng)采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退

戰(zhàn)略；處于對角線三個方格即③、⑤、⑦的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地

發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。

4、通用矩陣的局限

通用矩陣雖然改進(jìn)了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能

有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。

（三）產(chǎn)品/市場演變矩陣

1、基本原理

美國學(xué)者霍弗（C.W.Hofer）針對通用矩陣的局限性，設(shè)計(jì)出一個具有15

個方格的矩陣，用以評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營狀況。

2、矩陣圖解

在矩陣中，圓圈表示行業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)品/細(xì)分市場。圓圈內(nèi)扇形陰影部分表

示企業(yè)某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場占有率。

3、分析方法

從圖2-7可以看出，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)在矩陣中所處的不同地位。A項(xiàng)

業(yè)務(wù)類似明星業(yè)務(wù)，占有很大的市場占有率，但需要企業(yè)投入大量的資源

各以支持，以加強(qiáng)其競爭地位。B項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)與A項(xiàng)業(yè)務(wù)有著同樣的前

景,但該業(yè)務(wù)在具有很強(qiáng)的競爭地位的條件卜卻沒有取得較大的市場占有

率。企業(yè)只有找出真正的原因，制定出完善的修正計(jì)劃以后，才能進(jìn)一步

分配資源給B項(xiàng)業(yè)務(wù)。F項(xiàng)業(yè)務(wù)和E項(xiàng)業(yè)務(wù)都是現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，可以為企

業(yè)提供資金。G項(xiàng)業(yè)務(wù)正變成瘦狗業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)考慮所要采取的措施，甚

至為最終撤出該經(jīng)營領(lǐng)域做準(zhǔn)備。

（四）三種矩陣的選擇

為了正確地運(yùn)用這三種矩陣，企業(yè)應(yīng)該考慮以下情況：

（1）企業(yè)如果考慮測定其總體投資組合，應(yīng)該首先選擇波士頓矩陣。這

個矩陣簡單，所需要的數(shù)據(jù)也最少。

（2）企業(yè)如果需要著重分析某項(xiàng)或某些經(jīng)營業(yè)務(wù)，則應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的類

型和經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度來決定是選擇GE矩陣，還是運(yùn)用產(chǎn)品/市場演

變矩陣。選擇的因素具體如下：

①企業(yè)的類型。小型多種經(jīng)營企業(yè)一般多采用產(chǎn)品/市場演變矩陣，大型

多種經(jīng)營企業(yè)則多運(yùn)用GE矩陣。大部分特大型多種經(jīng)營企業(yè)會同時(shí)使用

這兩種矩陣。不過，其應(yīng)用的條件不同。一般地講，在特大型多種經(jīng)營企

業(yè)里，GE矩陣用來闡明企業(yè)內(nèi)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位的經(jīng)營狀況，而產(chǎn)品/

市場演變矩陣則用來說明每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位中各個產(chǎn)品/細(xì)分市場的經(jīng)營

狀況。

②經(jīng)營業(yè)務(wù)的集中程度。企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間如何處于松散狀態(tài)，則應(yīng)該運(yùn)

用GE矩陣確定企業(yè)經(jīng)營狀況。如果企業(yè)大部分經(jīng)營業(yè)務(wù)集中在少數(shù)幾個

密切相關(guān)的產(chǎn)品/細(xì)分市場上，則應(yīng)該選用產(chǎn)品/市場演變矩陣。當(dāng)戰(zhàn)略經(jīng)

營單位的產(chǎn)品處于壽命周期的初期發(fā)展階段時(shí)，更應(yīng)該運(yùn)用后一個矩陣。

在實(shí)際的戰(zhàn)略管理當(dāng)中，還有兩類企業(yè)不適于運(yùn)用上述三種矩陣來分析企

業(yè)的總體戰(zhàn)略。一類是剛剛開始進(jìn)行多種經(jīng)營的單一產(chǎn)品系列的企業(yè)，另

一類是主要經(jīng)營業(yè)務(wù)與次要經(jīng)營業(yè)務(wù)密切相關(guān)的主導(dǎo)產(chǎn)品系列的企業(yè)。

對于前一類企業(yè)來講，由于原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)與新生的經(jīng)營業(yè)務(wù)在規(guī)模上和

重要程度上都處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，企業(yè)即使充分地考慮到產(chǎn)品/市場綜合

發(fā)展的各種條件，也很難用投資組合矩陣充分地表明這類企業(yè)中不同經(jīng)營

業(yè)務(wù)之間的相互關(guān)系。而對于后一類企業(yè)來講，由于其主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)與

次要的經(jīng)營業(yè)務(wù)在資源配置、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用上通常是有區(qū)別的，需

要分別研究，而且，這類企業(yè)還沒有進(jìn)行多種經(jīng)營，也就更不適于上述三

種矩陣了。

第三節(jié)經(jīng)營單位戰(zhàn)略分析方法

企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，要分析其最直接的環(huán)境，即企業(yè)競爭所在的本行

業(yè)和其他行業(yè)的狀況。

一、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

(一)分析的基本原理

行業(yè)的結(jié)構(gòu)對企業(yè)決定競爭原則和可能采取的戰(zhàn)略等方面具有強(qiáng)烈的影

響。因此，行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。

根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者麥克爾?波特(M.E.Porter)的觀點(diǎn)，在?個

行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、

供應(yīng)者以及行業(yè)現(xiàn)有競爭者間的抗衡。

在一個行業(yè)里，這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在

經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲

得利潤的最終潛力。

不同行業(yè)的競爭力量的綜合強(qiáng)度是不同的。因此，各行業(yè)利潤的最終潛力

也不同。在競爭激烈的行業(yè)中，一般不會出現(xiàn)某家企業(yè)獲得驚人收益的狀

況。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各個企業(yè)普遍可以獲得較高的收益.。此外，

行業(yè)中競爭的不斷進(jìn)行，會導(dǎo)致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低

收益率。競爭最低收益率與經(jīng)過資本虧損風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的長期公債的收益率相

接近。

企業(yè)的收益率如果長期低于這個收益率，最終會停止經(jīng)營，將資本投入其

他行業(yè)。在相反情況下，它就會刺激外部資本流入該行業(yè)。流入方式基本

上有兩種：一是新加入者帶入資本；二是行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者增加投資。

總之，行業(yè)中競爭力量的綜合強(qiáng)度決定著資本流入的程度，驅(qū)使收益趨向

競爭最低收益水平，并最終決定企業(yè)保持高收益的能力。

從戰(zhàn)略形式的觀點(diǎn)看一，五種競爭力量共同決定行業(yè)競爭的強(qiáng)度和獲利能

力。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的某個力量或某幾個力

量處于支配地位、起決定性作用。

根據(jù)行業(yè)結(jié)構(gòu)原理，一個企業(yè)的經(jīng)營單位，其競爭戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定位在行

業(yè)里。通過界定，企業(yè)可以較好地防御這五種競爭力量，或者企業(yè)能夠?qū)?/p>

這些競爭力量施加影響，使它們有利于本企業(yè)。因此，企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)

略時(shí)，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源，確定某個行業(yè)中

決定和影響五種基本競爭力量的基本因素，弄清企業(yè)生存的優(yōu)勢和劣勢,

尋求企業(yè)在本行中的有利地位。

（二）潛在的進(jìn)入者

對于一個行業(yè)來說，潛在的進(jìn)入者或新加入者會帶來新的生產(chǎn)能力，帶來

新的物質(zhì)資源，從而對已有的市場份額的格局提出重新分配的要求特別

是，那些進(jìn)行多種經(jīng)營的企業(yè)從其他的行業(yè)進(jìn)入后，常常運(yùn)用已有的資源

優(yōu)勢對新進(jìn)入的行業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)有力的沖擊。結(jié)果是，行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品價(jià)格下跌或

企業(yè)內(nèi)在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。

1、進(jìn)入障礙

潛在的進(jìn)入者或新加入者是否能夠進(jìn)入某行業(yè)，并對該行業(yè)構(gòu)成威脅，取

決于該行業(yè)所存在的進(jìn)入障礙。如果進(jìn)入障礙高，外部進(jìn)入的威脅便小。

可以構(gòu)成行業(yè)的進(jìn)入障礙的主要因素仃：

（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)

的絕對量增加時(shí)，其單位成本趨于下降。產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以構(gòu)成

行業(yè)的進(jìn)入障礙，迫使新加入者在考慮進(jìn)入某行業(yè)時(shí)，作出兩種令人難以

接受的選擇：或者以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，并且冒著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)

強(qiáng)烈抵制的風(fēng)險(xiǎn)；或者以小的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入該行業(yè)，忍受著產(chǎn)品成本過高

的劣勢。

（2）產(chǎn)品差別化。這是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽(yù)

的忠實(shí)程度不同，而形成的產(chǎn)品之間的差別。當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)形成進(jìn)入障礙

時(shí);新加入者往往要花費(fèi)較長的時(shí)間功課這一壁壘，并且會以一定時(shí)期的

虧損作為代價(jià)。

（3）資金的需求。資金也可以形成一種重要的進(jìn)入障礙。在進(jìn)入新的行

業(yè)時(shí)，企業(yè)如果需要大量的投資，則會考慮是否進(jìn)入或如何進(jìn)入。特別是,

對于資金密集型的行業(yè)來講，企業(yè)如果籌不到足夠的資金，便很難進(jìn)入該

行業(yè)。即使貿(mào)然進(jìn)入，也要承擔(dān)自己的投資風(fēng)險(xiǎn)。

（4）轉(zhuǎn)換成本。這是指企業(yè)從一個行業(yè)轉(zhuǎn)向另一個行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活

動時(shí)，或從一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)向另?種產(chǎn)品時(shí)，所要支付的成本。轉(zhuǎn)換成本包括

企業(yè)購置新的輔助設(shè)備的成本、產(chǎn)品再設(shè)計(jì)的成本、職工再培訓(xùn)的成本等。

如果轉(zhuǎn)換成本過大，企業(yè)又不能在內(nèi)部消化掉，則面對著一種新的進(jìn)入障

礙。企業(yè)或者冒著成本過高的風(fēng)險(xiǎn)，忍受失?。换蛘咄磺?。

（5）分銷渠道。企業(yè)在進(jìn)入一個新的行業(yè)時(shí)，如果沒有自己的產(chǎn)品分銷

渠道,也會面臨著進(jìn)入障礙。原有的分銷渠道一般都是為已有的企業(yè)服務(wù)。

新加入者必須通過讓利、合作、廣告津貼等利潤。為了克服這種進(jìn)入障礙,

企業(yè)必須開辟新的分銷渠道，為自己的產(chǎn)品服務(wù)。

（6）原材料與技術(shù)優(yōu)勢。行業(yè)中已有的企業(yè)可能會憑借自己在獲得原材

料方面的優(yōu)勢，或者擁有技術(shù)專利等方面的優(yōu)勢，為潛在的進(jìn)入者或新加

入者設(shè)置了進(jìn)入障礙。新加入企業(yè)無論怎樣擴(kuò)大自己的規(guī)模，都難以消除

這種壁壘。

（7）政府政策。政府的政策、法規(guī)和法令等都會在某些行業(yè)中限制新加

入者。

2、退出障礙

企業(yè)在分析進(jìn)入障礙的同時(shí)，也需要考慮退出障礙。退出障礙是指那些迫

使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因

素。這些因素主要有：

（1）固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。在特定經(jīng)營業(yè)務(wù)或地理位置上，企業(yè)擁有高

度專門化的資產(chǎn)，但其清算價(jià)值低，或者轉(zhuǎn)換成本高，難以退出現(xiàn)有的行

業(yè)。

（2）退出成本過高。企業(yè)在考慮退出行業(yè)時(shí)，應(yīng)認(rèn)真考慮包括勞動合同

規(guī)定的補(bǔ)償、重新安置費(fèi)用、保養(yǎng)備件的生產(chǎn)能力等成本是否合理。如果

過高，企業(yè)則難以退出。

（3）協(xié)同關(guān)系密切程度。企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營單位之間的協(xié)同關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略

的重要因素。

（4）感情障礙。企業(yè)在制定經(jīng)濟(jì)合理的退出決策時(shí)，往往會引發(fā)一些管

理人員和職工出現(xiàn)相反的情緒。

（5）政府和社會的限制。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟(jì)的影響，有

時(shí)會出現(xiàn)反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。

（三）替代品

替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有相同功能或類似功能的產(chǎn)品。在質(zhì)量相

等的情況下，替代品的價(jià)格比被替代產(chǎn)品的價(jià)格更具有競爭力。替代產(chǎn)品

投入市場后，會使企業(yè)原仃產(chǎn)品的價(jià)格處在較低的水平，降低了企業(yè)的收

益；替代產(chǎn)品的價(jià)格越具有吸引力，價(jià)格限制的作用就越大，對企業(yè)構(gòu)成

的威脅也就越大。為了抵制替代品對行業(yè)的威脅，行業(yè)中各企業(yè)往往采取

集體行動，進(jìn)行持續(xù)的廣告宣傳，改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，提高產(chǎn)品利用率，改善

市場營銷等活動。

（四）購買者的討價(jià)還價(jià)能力

對于行業(yè)中的企業(yè)來講，購買者是一個不可忽視的競爭力量。購買者所采

取的手段主要有：要求壓低價(jià)格，要求較高的產(chǎn)品質(zhì)量或更多的服務(wù)，甚

至迫使作為供應(yīng)者的企業(yè)互相競爭等。所有這些方式都會降低企業(yè)的獲利

能力。重要的購買集團(tuán)對行業(yè)所產(chǎn)生的競爭能力，取決于該集團(tuán)所處市場

的特性，取決于該集團(tuán)在該行業(yè)的購買活動與其整個業(yè)務(wù)相比較的重要程

度。

當(dāng)具備以下條件時(shí)，購買集團(tuán)就會有較高的競爭能力：

（1）該集團(tuán)的購買力集中，或者對于企業(yè)來說是一筆很可觀的交易。如

果企業(yè)的大部分產(chǎn)品為某個固定的購買者所購買，該購買者的重要性就會

增加。

（2）該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品占該集團(tuán)全部費(fèi)用或全部購買量的相

當(dāng)大的一部分。在家個優(yōu)惠并且可以挑選的情況下，購買者愿意花費(fèi)必要

的資金購買。反之，該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品如果只占其全部費(fèi)用的

一小部分，購買者通常對價(jià)格不很敏感。

（3）該集團(tuán)從某行業(yè)中購買的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或是沒有差別的。在這種

情況卜，購買者常常確信自己總可以找到可以挑選的供應(yīng)者，并使供應(yīng)企

業(yè)之間互相競爭，從而得利。

（4）該集團(tuán)轉(zhuǎn)換成本不高。轉(zhuǎn)換成本高，會迫使購買者不得不固定地從

某個或某些特定的銷售企業(yè)處購買產(chǎn)品。相反，如果轉(zhuǎn)換成本低，購買者

不必固定地從某個或某些特定的企業(yè)處購買產(chǎn)品，其競爭能力便會提高。

（5）該集團(tuán)盈利低。由于盈利低，購買者就會千方百計(jì)地壓低購買費(fèi)用。

如果購買者盈利高，便不會在價(jià)格上太敏感。

（6）購買者采用向后一體化，會威脅作為供應(yīng)者的企業(yè)。購買者實(shí)行向

后一體化，會使他在交易中取得優(yōu)惠的地位。例如，有的公司在自己內(nèi)部

生產(chǎn)所需的一部分零部件，從而了解了零部件的生產(chǎn)成本。在從公司外的

供應(yīng)者手中購買同類的零部件時(shí)-，該公司就會處于有利的淡判地位。同樣，

作為供應(yīng)者的企業(yè)如果實(shí)行向前一體化時(shí)，也會削弱購買者的競爭能力。

（7）供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量或勞務(wù)質(zhì)量沒有重大的影響。如

果供應(yīng)者的產(chǎn)品對購買者的產(chǎn)品質(zhì)量影響很大時(shí)，購買者一般在價(jià)格上不

太敏感。例如，油田設(shè)備產(chǎn)品對采油業(yè)影響很大，一臺設(shè)備發(fā)生故障會造

成巨大損失。這樣，油田設(shè)備制造公司就對采油公司有較高的討價(jià)還價(jià)能

力。

（8）購買者掌握了充分的信息。購買者掌握了有關(guān)市場需求、市場價(jià)格、

供應(yīng)者制造成本等詳盡的信息，就會具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力。購買者便

會在交易中獲得優(yōu)惠價(jià)格。在受到供應(yīng)者威脅時(shí)，購買者還可以進(jìn)行有力

地反擊。

（五）供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)能力

供應(yīng)者通過揚(yáng)言要抬高產(chǎn)品和勞務(wù)的價(jià)格或降低出售的質(zhì)量，對作為購買

者的企業(yè)進(jìn)行威脅，以發(fā)揮他們討價(jià)還價(jià)的能力。

前面所述的那些可以使購買者具有強(qiáng)大競爭能力的條件，基本上也適用于

供應(yīng)者。一般講，供應(yīng)者加強(qiáng)自己競爭能力的方法有：

（1）少數(shù)幾家公司控制供應(yīng)者集團(tuán)。在將產(chǎn)品銷售給較為零散的購買者

時(shí)，供應(yīng)者通常能夠在價(jià)格、質(zhì)量和條件上對購買者施加相當(dāng)大的影響。

（2）替代品不能與供成者所銷售的產(chǎn)品相競爭。如果替代品加入市場競

爭，供應(yīng)者即使再強(qiáng)大有力，其競爭能力也會受到替代品的牽制。

（3）作為購買者的企業(yè)不是供應(yīng)者的重要主顧。在一些行業(yè)里，市場上

所銷售的產(chǎn)品或勞務(wù)對供應(yīng)者來說不占其產(chǎn)品或勞務(wù)很大比重時(shí),供應(yīng)者

便具有較強(qiáng)的競爭能力。反之，如果某行業(yè)中的企業(yè)是供應(yīng)者的重要主顧，

供應(yīng)者的命運(yùn)與該行業(yè)息息相關(guān)。在這種情況下，供應(yīng)者為了自己的發(fā)展，

會采用公道的定價(jià)、研究開發(fā)、疏通銷售渠道等活動來保護(hù)購買者行業(yè)。

(4)供應(yīng)者的產(chǎn)品是購買者從事生產(chǎn)經(jīng)營的一項(xiàng)重要投入。由于這種投

入對于購買者的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有著重要的影響，從而提高了供應(yīng)者

討價(jià)還價(jià)的能力。

(5)供應(yīng)者集團(tuán)的產(chǎn)品存在著差別化。購買其產(chǎn)品的企業(yè)較強(qiáng)的競爭能