企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)劃

企業(yè)組織架構(gòu)規(guī)劃第一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹營(yíng)銷公司技術(shù)中心國(guó)際業(yè)務(wù)企業(yè)發(fā)展部物資部營(yíng)銷規(guī)劃部財(cái)務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹第二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日在企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)上存在一些問(wèn)題和不足。企業(yè)組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置。很多時(shí)候管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對(duì)於”以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標(biāo)無(wú)法全力以赴各部門缺乏對(duì)本部門核心能力的清晰認(rèn)識(shí)，部門內(nèi)單位設(shè)置存在隨意性，因人置事的情況時(shí)有發(fā)生公司組織各層次之間的關(guān)系沒(méi)有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級(jí)別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書(shū)面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺(jué)為主企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)現(xiàn)況分析第三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)采取分散管理的模式，機(jī)構(gòu)重覆設(shè)置，很多時(shí)候管理人員同時(shí)兼管業(yè)務(wù)發(fā)展與後勤行政事務(wù)，對(duì)於“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的任務(wù)目標(biāo)無(wú)法全力以赴。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響業(yè)務(wù)單位花費(fèi)大量的管理成本來(lái)進(jìn)行後勤行政體系的建立，以及日常管理、協(xié)調(diào)、審議、等待、追蹤等不斷重覆的步驟，以致無(wú)法全力發(fā)展其核心能力，適應(yīng)市場(chǎng)快速的變化與需求各業(yè)務(wù)單位出于各自內(nèi)部的需求，建立各自的管理功能，如人事，行政管理等重覆設(shè)置，造成人力資源，時(shí)間與管理成本的浪費(fèi)管理規(guī)模小，功能多以一般事務(wù)為主，難以建立層次較高的管理制度整合不易，在同一個(gè)公司里對(duì)於同一個(gè)管理需求建立了兩種以上的體系，造成內(nèi)部管理矛盾過(guò)分強(qiáng)調(diào)垂直功能形式，使部門之間缺乏交流與溝通，容易導(dǎo)致僵化銷售/生產(chǎn)單位/股份公司分別設(shè)計(jì)相同或類似的後勤行政支持部門部門間往往需求不一，對(duì)於資源配置與運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)各有各的看法，整合不易從局部的立場(chǎng)發(fā)展後勤行政支持功能，達(dá)不到應(yīng)有的管理規(guī)模及專業(yè)層次部門間缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各有各的管理制度(如用人標(biāo)準(zhǔn))銷售公司股份公司總部職能中心人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息人力財(cái)務(wù)行政信息洗衣機(jī)垂直管理資源分散的組織模式企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題第四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日各部門內(nèi)單位的設(shè)置沒(méi)有依照按專業(yè)功能劃分的原則，以至于影響了核心能力的發(fā)展;此外，單位之間也缺乏明晰的分工原則。沒(méi)有按照部門的核心能力系統(tǒng)規(guī)劃內(nèi)部單位的分工與職能，因人置事的情況比較嚴(yán)重拘泥於形式上的扁平架構(gòu)，部門的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分和界定，但并沒(méi)有嚴(yán)格地執(zhí)行，造成職責(zé)不清的現(xiàn)象難以聚合部門核心能力，影響部門整體發(fā)展及長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，相對(duì)的也會(huì)削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮人力與管理資源分散，難以實(shí)現(xiàn)資源的合理應(yīng)用與有效的分配部門目標(biāo)過(guò)多，部門領(lǐng)導(dǎo)管理內(nèi)容過(guò)於複雜，阻礙專業(yè)發(fā)展。決策及管理成本相對(duì)較高因人置事，造成組織的不穩(wěn)定性。長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，部門的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)不易累積，員工責(zé)任感難以建立部門間職能重覆，造成職責(zé)不清，無(wú)所適從的現(xiàn)象對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響因人置事的部門分工企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題第五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日公司組織各層次之間的關(guān)系沒(méi)有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報(bào)告及協(xié)作關(guān)系缺乏正規(guī)的運(yùn)作模式。對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的層級(jí)架構(gòu)與管理制度會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā)展跨部門的匯報(bào)關(guān)系與管理關(guān)系暖昧不明，降低了制度的權(quán)威，增加了管理和決策過(guò)程中的人為因素和隨意性，影響了員工積極性缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下非正式的溝通模式為主導(dǎo)，越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有的管理功能層級(jí)與職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé)任感公司決策及管理在一定程度上沒(méi)有依靠健全和規(guī)范的組織體制，受人為和隨機(jī)因素的影響組織層次設(shè)置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對(duì)於組織單元間的對(duì)應(yīng)層次缺乏整體性的規(guī)劃，員工不明確自己在組織中的定位公司各級(jí)人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，管理人員無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功能職稱與工作級(jí)別不具備必然的關(guān)系企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題缺乏明確的層級(jí)規(guī)范第六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠，影響決策的質(zhì)量，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)各級(jí)管理人員忙於具體事務(wù)，部門核心能力缺乏專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展，部門整體業(yè)務(wù)成效很難提升不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識(shí)不易累積員工缺乏發(fā)展方向的引導(dǎo)，僅專注於眼下工作的完成，成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)有限，使命感與組織的凝聚力不易形成，進(jìn)而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無(wú)須對(duì)任務(wù)的最後結(jié)果負(fù)責(zé)，以致員工以體察上級(jí)意圖為最高原則，專注於對(duì)內(nèi)對(duì)上的服務(wù)，忽略了對(duì)外對(duì)下的服務(wù)召募/培訓(xùn)/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎(chǔ)垂直分工層次不明顯，策略性及計(jì)劃性任務(wù)缺乏明確的任務(wù)執(zhí)行者崗位工作內(nèi)容不明確，執(zhí)行方式與完成標(biāo)準(zhǔn)常因人而異崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習(xí)慣或經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認(rèn)工作完成及公文旅行上。對(duì)於關(guān)注員工工作動(dòng)機(jī)，成長(zhǎng)和提供方向性的指導(dǎo)上力度不夠書(shū)面工作要求多為概略性的描述，缺乏具體的任務(wù)內(nèi)容及完成標(biāo)準(zhǔn)，員工無(wú)法專注于關(guān)鍵的業(yè)務(wù)崗位工作內(nèi)容設(shè)計(jì)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x與規(guī)劃，導(dǎo)致不同級(jí)別間的職責(zé)劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標(biāo)準(zhǔn)因人而異。高層中層職員策略發(fā)展專業(yè)管理專業(yè)執(zhí)行30%50%45%20%55%100%企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題各層級(jí)職責(zé)劃分不清第七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日崗位角色與職責(zé)缺乏明確的書(shū)面規(guī)范，導(dǎo)致人力需求缺乏科學(xué)的分析與預(yù)測(cè)，人員安排以領(lǐng)導(dǎo)者主觀印象及感覺(jué)為主。人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務(wù)時(shí)倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰(shuí)可以來(lái)做這事?”而非“需要具備哪些條件的人，才能將任務(wù)完成得又快又好?”，或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務(wù)要求?”，則工作質(zhì)量難以確保在工作內(nèi)容雜且缺乏明確的規(guī)范的要求下，過(guò)多的目標(biāo)導(dǎo)致員工無(wú)法專注於最優(yōu)先的事務(wù)上技能與時(shí)間有限，以致企業(yè)發(fā)展與計(jì)劃管理這類高價(jià)值的管理活動(dòng)容易流於形式，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果人與事的管理權(quán)分離，容易造成員工有時(shí)不愿與管理人員配合，同時(shí)對(duì)於領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也會(huì)發(fā)生質(zhì)疑。此外，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)於這類員工的工作績(jī)效與態(tài)度也難有公正的評(píng)估員工長(zhǎng)時(shí)間執(zhí)行重覆性行政工作，成長(zhǎng)空間與機(jī)會(huì)有限，容易造成工作滿足感下降，進(jìn)而影響績(jī)效表現(xiàn)人力規(guī)劃與安置“人力”，而非“人才”，成為工作安排的主要考慮缺乏科學(xué)性的崗位職能分析，人員招聘以人為標(biāo)準(zhǔn)為主各部門缺乏對(duì)業(yè)務(wù)量制度化的分析與人力需求科學(xué)化的評(píng)估，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進(jìn)行由於信息架構(gòu)發(fā)展有限，因此需要較多的人力進(jìn)行必要但重覆性高的事務(wù)工作管人與管事的部門分離對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題非科學(xué)化的人力配置第八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹營(yíng)銷公司技術(shù)中心國(guó)際部企業(yè)發(fā)展部物資部營(yíng)銷規(guī)劃部財(cái)務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹第九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機(jī)制的要求.引進(jìn)新型營(yíng)運(yùn)模式，建立行政支援資源共享之職能管理中心，將類似的專業(yè)資源與技能透過(guò)共享模式集中提供服務(wù)，并結(jié)合相關(guān)企業(yè)流程，成為一個(gè)以市場(chǎng)客戶為導(dǎo)向的組織，以便能迅速應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)需求依各部門核心能力分析設(shè)計(jì)明確之組織單元及崗位配合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)設(shè)計(jì)各部門核心能力，并依需求規(guī)劃垂直分工.進(jìn)而配合各項(xiàng)企業(yè)流程及流程負(fù)責(zé)人的規(guī)劃，確保矩陣式組織的運(yùn)作成效，使組織兼具功能性與流程工作小組的彈性，並向扁平式組織目標(biāo)邁進(jìn)依部門分工單位的核心能力規(guī)劃必要崗位，以改善關(guān)鍵業(yè)務(wù)與人力運(yùn)用的聯(lián)貫性，達(dá)到關(guān)鍵工作的設(shè)計(jì)與關(guān)鍵業(yè)務(wù)的整合，並使員工能清楚瞭解任務(wù)角色建立明確的架構(gòu)原則組織單元與組織單元之間(如銷售公司與股份公司)建立明確的層級(jí)對(duì)應(yīng)設(shè)計(jì)，為未來(lái)職位管理，薪資制度建立明確的發(fā)展基礎(chǔ)，透過(guò)明確水平與垂直層級(jí)設(shè)計(jì)，以建立各部門間制度化的匯報(bào)/協(xié)作關(guān)系系統(tǒng)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則第十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)必須同時(shí)考慮有效分工，以及能夠靈活適應(yīng)外在環(huán)境變化機(jī)制的要求(續(xù))。制度化與豐富化兼?zhèn)涞墓ぷ鲀?nèi)容設(shè)計(jì)工作本質(zhì)由簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄬用娴膬?nèi)容設(shè)計(jì)，每個(gè)人所負(fù)責(zé)的工作不再只是片斷的任務(wù)，成員必須為共同流程的結(jié)果負(fù)責(zé)在三層式垂直層級(jí)基礎(chǔ)上建立明確的層級(jí)職責(zé)規(guī)劃，1).策略發(fā)展，2).專業(yè)管理發(fā)展，3).業(yè)務(wù)執(zhí)行三種不同關(guān)鍵層級(jí)，解決工作劃分以及權(quán)責(zé)重疊的問(wèn)題，經(jīng)理人的角色由監(jiān)督者，審察者轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹毤訌?qiáng)員工“參與者”的角色設(shè)計(jì)，培養(yǎng)員工的判斷力與責(zé)任感，透過(guò)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)以提升員工的技術(shù)及能力和加強(qiáng)其對(duì)工作的洞察力及了解力通過(guò)明確的工作說(shuō)明書(shū)與職能字典的規(guī)劃，明確規(guī)范工作內(nèi)容，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，職能需求，人格特質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的任用條件，為未來(lái)人員招聘，培訓(xùn)，績(jī)效評(píng)估，晉升等建立必要的基礎(chǔ)此次企業(yè)組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)是遵循公司高層確定的以現(xiàn)有企業(yè)組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，不做重大調(diào)整的原則進(jìn)行的組織架構(gòu)與工作設(shè)計(jì)的指導(dǎo)原則企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則第十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日描述對(duì)股份公司，銷售公司及生產(chǎn)廠的總部職能進(jìn)行整合銷售公司/生產(chǎn)廠的總部職能部分將首先向股份公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告

業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向相關(guān)業(yè)務(wù)的職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*()，然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告銷售公司/生產(chǎn)廠的業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考股份公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)和策略性的指導(dǎo)銷售公司/生產(chǎn)廠的各業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行對(duì)銷售公司/生產(chǎn)廠及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)單單位負(fù)擔(dān)*不包括策略規(guī)劃職能部門職能中心的關(guān)系必須集中以便：實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)的有效控制制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率為給銷售公司/生產(chǎn)廠各業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ)制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供機(jī)會(huì)理由為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須：確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來(lái)支持多層次的服務(wù)需求建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能建立考核總部職能部門業(yè)績(jī)的管理體系前提條件報(bào)告關(guān)系

制冷空調(diào)業(yè)務(wù)單元總部職能中心運(yùn)營(yíng)單元總部職能業(yè)務(wù)單元總部職能股份公司總部職能部門洗衣機(jī)為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與其他業(yè)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行集中管理和控制。潛在風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于某些業(yè)務(wù)單位，由于過(guò)去總部職能的控管程度較低，與集中管理體制可可能發(fā)生抵觸，因此，高層管理應(yīng)采取適應(yīng)措施來(lái)對(duì)應(yīng)這種情況如管理不當(dāng)，這些總部職能中心可能產(chǎn)生官僚作風(fēng)，以致相關(guān)部門會(huì)重新試圖建立自己的職能體系如果總部職能中心只專注于成本的降低，可能在提供優(yōu)質(zhì)和及時(shí)的服務(wù)方面造成不良影響考核總部職能的業(yè)績(jī)和建立有效的激勵(lì)機(jī)制可能會(huì)有困難，因?yàn)檫@些一向也不是股份公司的管理強(qiáng)項(xiàng)1122廚具企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則集中管理模式第十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日明確、簡(jiǎn)化組織層次設(shè)計(jì)，不同的管理層次賦予不同的管理使命與任務(wù)。銷售公司股份公司生產(chǎn)廠策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)務(wù)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理成本組物資部財(cái)務(wù)部分管副總調(diào)研組維修組采購(gòu)組應(yīng)付組應(yīng)收組職能管理部市場(chǎng)推廣部售後服務(wù)部廠長(zhǎng)人事組現(xiàn)場(chǎng)工藝組工段職能管理部平面部開(kāi)發(fā)部財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)處...業(yè)務(wù)管理企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則第十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日在企業(yè)組織架構(gòu)的每一個(gè)層級(jí)均有明確的角色與定位，工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)也是依照這原則發(fā)展出來(lái)的。工作角色策略發(fā)展業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行舉例職稱:財(cái)務(wù)副總主要職能:

參與企業(yè)長(zhǎng)期策略及年度發(fā)展計(jì)劃的制訂指導(dǎo)全公司財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向領(lǐng)導(dǎo)中長(zhǎng)期財(cái)務(wù)發(fā)展相關(guān)計(jì)劃的制定職稱:財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)主要職能:

依公司政策發(fā)展財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理必要的各類計(jì)劃與規(guī)范確保全公司財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)管理與應(yīng)用能充分配合企業(yè)發(fā)展的需所屬員工的管理與發(fā)展職稱:出納職員主要職能:

協(xié)助其主管建立各類與出納管理有關(guān)制度或計(jì)劃依相關(guān)制度執(zhí)行出納業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)功能性部門之管理與發(fā)展管理角度須同時(shí)考慮長(zhǎng)期與短期需求;管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的完成專業(yè)功能領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)部門或小組中特定的工作內(nèi)容的執(zhí)行工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)工作的一份子職稱:財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)處長(zhǎng)主要職能:

協(xié)助業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)各類與會(huì)計(jì)管理有關(guān)制度的建立與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展有關(guān)的必要管理措施與規(guī)劃的執(zhí)行制度化的層級(jí)角色負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以完成部門內(nèi)短期目標(biāo)及日?？刂茷閷?dǎo)向企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則參與組織戰(zhàn)略與策略規(guī)劃創(chuàng)造并負(fù)責(zé)維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨功能問(wèn)題的處理策略領(lǐng)導(dǎo)職能管理生產(chǎn)銷售第十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日各級(jí)權(quán)力界定裁決:最後決定權(quán)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)議題一裁決 復(fù)審復(fù)審初審提議/執(zhí)行執(zhí)行議進(jìn)二裁決 復(fù)審復(fù)審初審提議/執(zhí)行執(zhí)行I.策略議題II.營(yíng)運(yùn)議題項(xiàng)目首席執(zhí)行宮部長(zhǎng)副總董事會(huì)其他議題一裁決審核 提議/執(zhí)行 議題二裁決執(zhí)行議題三裁決審核提議/執(zhí)行議題四 裁決/執(zhí)行執(zhí)行議題五 裁決提議/執(zhí)行首席運(yùn)營(yíng)官各級(jí)權(quán)力的明確界定是確保決策在適當(dāng)級(jí)別制定和實(shí)現(xiàn)上市公司績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵。上市公司的公司章程必須能夠反映董事會(huì)的權(quán)威，并在符合中國(guó)法律、法規(guī)和政府政策的條件下進(jìn)行管理首席執(zhí)行官通過(guò)簽署必要的授權(quán)文件并提交給董事會(huì)作最后審批就重大決策使用其授予的權(quán)力之前，首席執(zhí)行官、首席運(yùn)官和副總應(yīng)在執(zhí)行委員會(huì)中與其他同事進(jìn)行商議分管副總將被授權(quán)以便有效控制和管理他們各自的業(yè)務(wù)部門來(lái)適應(yīng)日益增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)需求在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級(jí)別，以提高決策的效率和質(zhì)量總的來(lái)說(shuō)，公司董事會(huì)批準(zhǔn)策略性管理決策，首席運(yùn)營(yíng)官來(lái)決定運(yùn)營(yíng)決策

對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出必須進(jìn)行仔細(xì)地分析、計(jì)劃和審批，因此費(fèi)用支出的發(fā)生將只是在過(guò)去已經(jīng)批準(zhǔn)的范圍內(nèi)進(jìn)行對(duì)于按照規(guī)定進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，將不需要額外的管理審批程序匯報(bào)關(guān)系與議題分類企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則第十五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日通過(guò)明確的工作說(shuō)明書(shū)與職能字典的規(guī)劃，規(guī)范工作內(nèi)容、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、職能需求、人格特質(zhì)等標(biāo)準(zhǔn)化的任用條件，為未來(lái)人員招聘、培訓(xùn)、績(jī)效評(píng)估、晉升等建立必要的發(fā)展基礎(chǔ)。...

工作說(shuō)明書(shū)的主要用途人才召募培訓(xùn)績(jī)效評(píng)估職位與薪酬管理職能字典主要分為三個(gè)部分基本管理職能專業(yè)管理職能個(gè)人素質(zhì)

職能字典戰(zhàn)略領(lǐng)袖企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨功能問(wèn)題；戰(zhàn)略領(lǐng)袖包括執(zhí)行總裁及一些（非全部）直接向其匯報(bào)的人。例如，生產(chǎn)部門的副總經(jīng)理，市場(chǎng)行銷部門的副總經(jīng)理等。經(jīng)理又考慮短期目標(biāo)；但主要工作重點(diǎn)在于短期目標(biāo)的完成。例如，人力資源部門的經(jīng)理，財(cái)務(wù)/會(huì)計(jì)部門的經(jīng)理，片區(qū)經(jīng)理等。/工作角色說(shuō)明策略發(fā)展專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)執(zhí)行能創(chuàng)造并維護(hù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的跨功能問(wèn)題之處理戰(zhàn)略領(lǐng)袖管理角度須同時(shí)考慮長(zhǎng)期與短期需求;管理重點(diǎn)著點(diǎn)於短期目標(biāo)的達(dá)成專業(yè)功能領(lǐng)袖工作內(nèi)容以達(dá)成部門內(nèi)短期目標(biāo)為導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)工作的一份子業(yè)務(wù)管理負(fù)責(zé)部門內(nèi)特定專業(yè)領(lǐng)域之管理工作內(nèi)容以達(dá)成部門向職能字典依各部門核心能力及組織層級(jí)原則發(fā)展明確的崗位工作內(nèi)容與職責(zé)工作說(shuō)明書(shū)企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則使命、理念、價(jià)值行業(yè)知識(shí)遠(yuǎn)景規(guī)劃影響力第十六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日

目錄企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)主要問(wèn)題企業(yè)組織架構(gòu)和工作設(shè)計(jì)指導(dǎo)原則細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹營(yíng)銷公司技術(shù)中心國(guó)際部企業(yè)發(fā)展部物資部營(yíng)銷規(guī)劃部財(cái)務(wù)部/內(nèi)審部信息技術(shù)部人力資源部/行政部細(xì)部工作設(shè)計(jì)介紹第十七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日組織結(jié)構(gòu)基本框架CEO首席執(zhí)行官COO首席運(yùn)營(yíng)官董事會(huì)洗衣機(jī)業(yè)務(wù)副總其它副總/技術(shù)中心副總/財(cái)務(wù)總監(jiān)副總/企業(yè)發(fā)展副總/行政人事人力資源部行政部企業(yè)發(fā)展部信息技術(shù)部財(cái)務(wù)部副總/物資部營(yíng)銷規(guī)劃部總裁辦公室房地產(chǎn)監(jiān)事會(huì)銷售公司副總/國(guó)際業(yè)務(wù)內(nèi)部審計(jì)部本階段組織單元設(shè)計(jì)是建立在以下的基本框架上。技術(shù)中心物資部會(huì)計(jì)部海外實(shí)業(yè)國(guó)際部細(xì)部組織設(shè)計(jì)介紹海外貿(mào)易/進(jìn)出口公司第十八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日銷售公司市場(chǎng)總監(jiān)銷售總監(jiān)渠道管理部大客戶銷售部SD管理部產(chǎn)品經(jīng)理部計(jì)劃部客戶服務(wù)部市場(chǎng)推廣部銷售分公司注：銷售分公司指江蘇、浙江、北京、湖南、湖北、遼寧、山東、天津、上海、廣東、陜西、廣西、福建、廈門、四川、重慶、河南、云南、吉林、安徽、黑龍江、甘肅、江西、河北、新疆、山西、貴州等27個(gè)銷售分公司。為實(shí)現(xiàn)小天鵝“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的生產(chǎn)和銷售理念，小天鵝銷售公司必須逐步建立相適合的組織結(jié)構(gòu)?？傮w上，未來(lái)的小天鵝銷售公司有計(jì)劃、市場(chǎng)、銷售、客戶服務(wù)和職能管理五大組織模塊，其中職能管理部分由股份公司進(jìn)行集中管理。銷售公司洗衣機(jī)事業(yè)副總職能管理部銷售大區(qū)第十九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日主導(dǎo)作用輔助角色下圖具體列示了產(chǎn)品經(jīng)理部、市場(chǎng)推廣部、渠道管理部和銷售分公司的市場(chǎng)部門在市場(chǎng)方面的職責(zé)分工和協(xié)作關(guān)系。銷售公司第二十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日由總部集中組織力量進(jìn)行大客戶(LargeAccount)的銷售管理已經(jīng)被國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)的成功實(shí)踐所證實(shí)，而各銷售大區(qū)/分公司則重點(diǎn)對(duì)本區(qū)域內(nèi)的客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)，另外SAPSD模塊上線之后的有效管理也成為支持銷售業(yè)務(wù)達(dá)成的要素。大客戶銷售部的主要職責(zé)：擬訂大客戶選擇標(biāo)準(zhǔn)和管理制度選擇和促成大客戶制訂大客戶的產(chǎn)品和價(jià)格策略與大客戶談判具體價(jià)格和付款條件，簽訂銷售合同聯(lián)系生產(chǎn)和物資部，確保向大客戶產(chǎn)品供應(yīng)的及時(shí)性組織協(xié)調(diào)各銷售分公司對(duì)大客戶的發(fā)貨和服務(wù)大客戶關(guān)系管理銷售大區(qū)/分公司在銷售方面的主要職責(zé)：客戶開(kāi)發(fā)、業(yè)務(wù)洽談、制訂銷售合同客戶信用控制、回款控制貫徹執(zhí)行銷售公司各種市場(chǎng)決策信息與當(dāng)?shù)卣?、媒體、工商、稅務(wù)等的良好公共關(guān)系客戶關(guān)系管理SD管理部的主要職責(zé)：負(fù)責(zé)SD流程控制和管理接收銷售分公司的SD訂單及其他SAP系統(tǒng)單據(jù)，進(jìn)行分類并發(fā)送到相應(yīng)部門輸入訂單信息制訂分類的發(fā)貨計(jì)劃單，組織發(fā)貨訂單開(kāi)票并郵寄客戶負(fù)責(zé)客戶檔案管理銷售公司第二十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日銷售公司其他部門的功能對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷功能的實(shí)現(xiàn)也起著不可或缺的作用，尤其是銷售計(jì)劃的準(zhǔn)確性、客戶信用管理的有效性、客戶服務(wù)的創(chuàng)新、客戶意見(jiàn)的有效收集和銷售回款的監(jiān)督管理。計(jì)劃部的主要職責(zé)：協(xié)調(diào)制訂銷售月計(jì)劃和周計(jì)劃，提高計(jì)劃的準(zhǔn)確性制訂日進(jìn)度管理報(bào)表，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指標(biāo)統(tǒng)計(jì)，管理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的進(jìn)程根據(jù)實(shí)際，及時(shí)通過(guò)計(jì)劃調(diào)整流程對(duì)銷售計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整統(tǒng)計(jì)銷售數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行銷售分析客戶服務(wù)部的主要職責(zé)：維修網(wǎng)點(diǎn)管理重大服務(wù)活動(dòng)推廣客戶服務(wù)的監(jiān)控提高服務(wù)創(chuàng)新顧客意見(jiàn)的反饋收集及聯(lián)系解決服務(wù)技術(shù)培訓(xùn)職能管理部的主要職責(zé)：提供財(cái)務(wù)支持監(jiān)督銷售回款和利潤(rùn)指標(biāo)銷售分公司審計(jì)行政事務(wù)處理、檔案管理工會(huì)組織提供人力資源服務(wù)，如招聘、薪資和培訓(xùn)等銷售公司第二十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日營(yíng)銷產(chǎn)品、服務(wù)規(guī)劃並調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格管理促銷管理渠道和賣場(chǎng)管理產(chǎn)品知識(shí)管理營(yíng)銷計(jì)劃價(jià)格促銷場(chǎng)地產(chǎn)品以銷售渠道作區(qū)隔提供產(chǎn)品和客戶服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)管理存量控制銷售預(yù)測(cè)管理服務(wù)提供現(xiàn)場(chǎng)人員管理現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境管理產(chǎn)品與服務(wù)提供行政支持管理服務(wù)管理與營(yíng)銷世界典範(fàn)流程相較，銷售公司的營(yíng)銷功能仍須做進(jìn)一步改善和整合。營(yíng)銷流程的世界典範(fàn)銷售公司第二十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進(jìn)行說(shuō)明。營(yíng)銷組織架構(gòu)的選擇銷售公司組織架構(gòu)結(jié)合型架構(gòu)區(qū)域部架構(gòu)(架構(gòu)一)(架構(gòu)四)在多種營(yíng)銷企業(yè)組織架構(gòu)選擇方案中，以結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司在功能上近、中期的發(fā)展。職能部架構(gòu)產(chǎn)品部架構(gòu)(架構(gòu)三)(架構(gòu)二)銷售公司第二十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日銷售公司市場(chǎng)部銷售部需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：明確跨部門的流程，以流程為導(dǎo)向開(kāi)展日常運(yùn)作明確業(yè)務(wù)上的匯報(bào)關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：各個(gè)區(qū)域之間的市場(chǎng)營(yíng)銷工作易集中管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象市場(chǎng)功能與銷售區(qū)域間的聯(lián)系正式建立，為以市場(chǎng)為導(dǎo)向的銷售提供保障市場(chǎng)營(yíng)銷資源可以在區(qū)域間得到共享有利于產(chǎn)品之間的交叉銷售缺點(diǎn)：管理復(fù)雜度有所提高，各銷售區(qū)域在向銷售部匯報(bào)的同時(shí)，在市場(chǎng)工作方面還需向市場(chǎng)部匯報(bào)特點(diǎn)：銷售公司下分市場(chǎng)部和銷售部，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品在各個(gè)銷售區(qū)域的營(yíng)銷工作市場(chǎng)部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品整合的市場(chǎng)策略和營(yíng)銷計(jì)劃，并對(duì)各區(qū)域的銷售提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)與支持；銷售部負(fù)責(zé)大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司的銷售業(yè)績(jī)區(qū)域A區(qū)域N架構(gòu)一(結(jié)合型架構(gòu))結(jié)合型架構(gòu)的營(yíng)銷組織可以綜合利用有限的市場(chǎng)和銷售資源，為多個(gè)銷售區(qū)域提供服務(wù)和進(jìn)行管理。客戶服務(wù)部...銷售公司第二十五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日銷售公司市場(chǎng)部銷售部需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：明確跨部門的流程，以流程為導(dǎo)向開(kāi)展日常運(yùn)作必須有準(zhǔn)確良好的單個(gè)產(chǎn)品成本核算體系和工具(如信息系統(tǒng))對(duì)戰(zhàn)略性產(chǎn)品必須以公司的整體利益為重，并為戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷工作創(chuàng)造優(yōu)先的激勵(lì)機(jī)制優(yōu)點(diǎn)：各個(gè)產(chǎn)品之間的市場(chǎng)營(yíng)銷工作易集中管理、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，有利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷資源可以得到共享有利于產(chǎn)品之間的交叉銷售缺點(diǎn)：部門之間的溝通有較大難度不易于對(duì)各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行銷售和利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)分析不利于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展特點(diǎn)：銷售公司下分市場(chǎng)部和銷售部，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷工作市場(chǎng)部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品整合的市場(chǎng)策略和營(yíng)銷計(jì)劃；銷售部負(fù)責(zé)大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司的銷售業(yè)績(jī)產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三架構(gòu)二(職能部架構(gòu))職能部架構(gòu)的營(yíng)銷組織可以綜合利用有限的市場(chǎng)和銷售資源，為多個(gè)產(chǎn)品線提供服務(wù)。該架構(gòu)適用于產(chǎn)品種類相對(duì)單一、經(jīng)營(yíng)地區(qū)較集中的企業(yè)?？蛻舴?wù)部產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三產(chǎn)品一產(chǎn)品二產(chǎn)品三銷售公司第二十六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：各個(gè)產(chǎn)品之間的市場(chǎng)營(yíng)銷小組之間必須有良好的溝通機(jī)制，以達(dá)到市場(chǎng)信息共享對(duì)共同的客戶群必須以公司的整體利益為重，提供最能滿足客戶實(shí)際需求的產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的市場(chǎng)和銷售較易溝通協(xié)調(diào)易于對(duì)各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行銷售和利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)分析，以便進(jìn)行各個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策有利于戰(zhàn)略性產(chǎn)品的市場(chǎng)拓展缺點(diǎn)：功能重疊，易造成資源浪費(fèi)各個(gè)產(chǎn)品之間的市場(chǎng)營(yíng)銷工作不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象容易造成內(nèi)部掙搶共同的客戶群不利于交叉銷售銷售公司產(chǎn)品一部產(chǎn)品三部產(chǎn)品二部特點(diǎn)：銷售公司根據(jù)產(chǎn)品分部，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷工作每個(gè)產(chǎn)品部下設(shè)市場(chǎng)和銷售組，其中市場(chǎng)組負(fù)責(zé)本產(chǎn)品的市場(chǎng)策略和營(yíng)銷計(jì)劃，銷售組負(fù)責(zé)本產(chǎn)品大客戶銷售及監(jiān)督指導(dǎo)各分公司在本產(chǎn)品方面的銷售業(yè)績(jī)架構(gòu)三(產(chǎn)品部架構(gòu))產(chǎn)品部架構(gòu)的營(yíng)銷組織可以充分發(fā)揮的市場(chǎng)和銷售資源，為多個(gè)產(chǎn)品線提供服務(wù)。該架構(gòu)適用于有較寬產(chǎn)品線、技術(shù)含量高的成長(zhǎng)型企業(yè)。市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)銷售公司第二十七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：公司總部對(duì)各個(gè)區(qū)域必須有恰當(dāng)?shù)墓芾砗驼{(diào)控機(jī)制，以達(dá)到執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖的目的控制資源配置，節(jié)約管理成本優(yōu)點(diǎn)：每一地區(qū)的市場(chǎng)和銷售較易根據(jù)市場(chǎng)情況作出調(diào)整有利于產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的拓展缺點(diǎn)：每一區(qū)域的功能重疊，易造成資源浪費(fèi)各個(gè)區(qū)域之間的市場(chǎng)營(yíng)銷工作不易協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不利于產(chǎn)品品牌的統(tǒng)一形象公司的戰(zhàn)略意圖難以統(tǒng)一執(zhí)行銷售公司區(qū)域一部區(qū)域三部區(qū)域二部特點(diǎn)：銷售公司根據(jù)區(qū)域分部，負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的營(yíng)銷工作銷售公司總部層面的集中管理壓力減少，具體的管理和控制下放在各區(qū)域部架構(gòu)四(區(qū)域部架構(gòu))區(qū)域部架構(gòu)的營(yíng)銷組織可以充分發(fā)揮當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)，滿足當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨螅麄€(gè)公司的集中管理性較弱。該架構(gòu)可用于經(jīng)營(yíng)地區(qū)廣、有狹窄產(chǎn)品線的成熟企業(yè)。市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)市場(chǎng)銷售客戶服務(wù)銷售公司第二十八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明小天鵝銷售公司的產(chǎn)品為雙缸、波輪和滾筒洗衣機(jī)，三種產(chǎn)品同屬洗衣機(jī)類，其產(chǎn)品特點(diǎn)、市場(chǎng)渠道、客戶類別都有很大的相似性，對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷人員的知識(shí)和技能要求差別不是很大相比海爾、春蘭等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小天鵝在產(chǎn)品的形象和廣告宣傳上尚有較大距離，結(jié)合型營(yíng)銷架構(gòu)的方式可有助于發(fā)揮資源共享的優(yōu)勢(shì)，開(kāi)發(fā)出品質(zhì)優(yōu)良的形象和廣告宣傳作品，擴(kuò)大小天鵝洗衣機(jī)品牌的知名度和影響力近期小天鵝洗衣機(jī)的主力產(chǎn)品仍為波輪全自動(dòng)洗衣機(jī)，結(jié)合型營(yíng)銷架構(gòu)能保證在主力產(chǎn)品上配置最豐富的資源結(jié)合型組織架構(gòu)較適合小天鵝銷售公司近、中期的發(fā)展。銷售公司第二十九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日銷售公司市場(chǎng)部銷售部大區(qū)一大區(qū)二大區(qū)三銷售分公司銷售分公司...銷售分公司銷售分公司...銷售分公司銷售分公司...優(yōu)點(diǎn)：大區(qū)作為銷售公司總部的區(qū)域前沿機(jī)構(gòu)，使銷售公司總部與各地市場(chǎng)/客戶的聯(lián)系更加密切有利于穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)，有效防止惡性沖貨有利于充分調(diào)配、共享區(qū)域內(nèi)的資源可充分理解和綜合運(yùn)用區(qū)域的特點(diǎn)，發(fā)揮區(qū)域優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：銷售公司總部的決策傳遞到分公司需要的層次增多，可能影響分公司執(zhí)行決策的效率特點(diǎn)：適合業(yè)務(wù)輻射廣大的組織，根據(jù)全國(guó)市場(chǎng)的地域性區(qū)別劃分，一般為4-8個(gè)區(qū)左右大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的銷售管理，調(diào)配區(qū)域內(nèi)的資源和促進(jìn)信息的共享，監(jiān)控市場(chǎng)的非規(guī)范操作在結(jié)合型架構(gòu)(架構(gòu)一)下，銷售公司適合于設(shè)立大區(qū)經(jīng)理，以健全銷售管理架構(gòu)。銷售公司第三十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日I.策略議題1.整體銷售公司經(jīng)營(yíng)策略規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行2.銷售公司經(jīng)營(yíng)策略預(yù)算規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行3.銷售公司經(jīng)營(yíng)資源分配計(jì)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行4.客戶服務(wù)策略

裁決

復(fù)核

復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行5.年度銷售計(jì)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項(xiàng)目首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官銷售公司洗衣機(jī)事業(yè)副總董事會(huì)II.營(yíng)運(yùn)議題1.月度銷售計(jì)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行2.市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)推廣 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行3.渠道管理 裁決 提議/執(zhí)行4.營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃與建置 裁決 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行5.產(chǎn)品定價(jià) 裁決 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行6.大額特價(jià)審批 裁決 審核 執(zhí)行/審核7.中、小額特價(jià)審批 執(zhí)行/審核8.大客戶關(guān)系管理 執(zhí)行/審核9.SD銷售業(yè)務(wù)管理 審核 執(zhí)行/初核10.大區(qū)和分公司銷售管理11.客戶服務(wù)管理 審核 執(zhí)行/初核12.績(jī)效評(píng)估管理辦法與激勵(lì)方案 裁決 審核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行其他部門*市場(chǎng)、銷售和客戶服務(wù)的主要匯報(bào)關(guān)系。裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見(jiàn)管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)說(shuō)明：銷售公司第三十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日開(kāi)發(fā)部平面部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)包括四大主要部分：開(kāi)發(fā)、平面、品管和職能管理，其中品管和職能管理部分由股份公司進(jìn)行集中管理。品管部職能管理部成品檢驗(yàn)組部品檢驗(yàn)組測(cè)試室品質(zhì)管理組設(shè)備維修組計(jì)劃調(diào)度組各生產(chǎn)工段注：各生產(chǎn)工段指總裝、離合器、注塑、箱體和雙缸等工段新品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)和新品開(kāi)發(fā)平面為新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目服務(wù)，只在新品開(kāi)發(fā)時(shí)出現(xiàn)職能管理部部長(zhǎng)的崗位可以兼任成本核算組安保消防組人力資源組績(jī)效管理組行政總務(wù)組現(xiàn)場(chǎng)平面組洗衣機(jī)事業(yè)副總新品開(kāi)發(fā)平面生產(chǎn)準(zhǔn)備平面組新品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)外協(xié)外購(gòu)組倉(cāng)庫(kù)管理組第三十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明品質(zhì)管理應(yīng)對(duì)產(chǎn)品的平面設(shè)計(jì)和定制開(kāi)發(fā)的質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)追蹤解決，從組織上品質(zhì)管理應(yīng)單列成部，由技術(shù)中心集中管理，起到公正嚴(yán)格的品管監(jiān)督作用平面設(shè)計(jì)是聯(lián)系產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定制開(kāi)發(fā)的中心環(huán)節(jié)，根據(jù)其重要性以及目前小天鵝平面功能的現(xiàn)況，建議應(yīng)設(shè)立平面部，由廠長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)，建立起高水平的裝配平面設(shè)計(jì)能力(后四頁(yè)將對(duì)此作更進(jìn)一步的說(shuō)明)。在裝配平面能力提高到一定程度之后，可考慮開(kāi)發(fā)部與平面部的整合，以成立生產(chǎn)技術(shù)部對(duì)整個(gè)流水線的運(yùn)作統(tǒng)籌管理平面設(shè)計(jì)和定制開(kāi)發(fā)應(yīng)該在新品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目中發(fā)揮重要作用，建議平面人員和生產(chǎn)人員選派代表參與新品開(kāi)發(fā)小組，確保產(chǎn)品在設(shè)計(jì)時(shí)就充分考慮如何確定開(kāi)發(fā)和裝配平面，并考慮到如何保證質(zhì)量和提高生產(chǎn)效率在品管部設(shè)定市場(chǎng)反饋信息處理崗位，對(duì)銷售公司相應(yīng)部門反饋的產(chǎn)品質(zhì)量信息進(jìn)行分析，提供解決方案，并追蹤執(zhí)行結(jié)果職能部門嚴(yán)格執(zhí)行股份公司相應(yīng)部門制定的管理政策/制度，向提供職能服務(wù)；職能部門由股份公司相應(yīng)部門組織考核，但的考核意見(jiàn)應(yīng)作為重要的考核依據(jù)組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)過(guò)程中重點(diǎn)考慮了產(chǎn)品設(shè)計(jì)到平面設(shè)計(jì)到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程，并結(jié)合考慮了品質(zhì)管理的獨(dú)立性及職能部門的集中管理等各個(gè)方面。第三十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日目前與技術(shù)中心在產(chǎn)品設(shè)計(jì)到開(kāi)發(fā)的流程中存在著缺口，建議確定一位負(fù)責(zé)人(ProcessOwner)來(lái)整合此流程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)平面設(shè)計(jì)定制開(kāi)發(fā)產(chǎn)品設(shè)計(jì)平面設(shè)計(jì)現(xiàn)在未來(lái)技術(shù)中心技術(shù)中心建議并行流程采取項(xiàng)目小組方式確定流程負(fù)責(zé)人定制開(kāi)發(fā)第三十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)中心應(yīng)建立起完整的質(zhì)量體系，對(duì)的定制開(kāi)發(fā)進(jìn)行有效和高效的監(jiān)督檢查。技術(shù)中心技術(shù)中心品管部技術(shù)質(zhì)量部品管部技術(shù)質(zhì)量部未來(lái)現(xiàn)在說(shuō)明：技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)品管部執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)過(guò)程負(fù)責(zé)長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品檢驗(yàn)，有權(quán)對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)工作作出決定，并對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品檢驗(yàn)同時(shí)負(fù)責(zé)說(shuō)明：技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部制訂質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并領(lǐng)導(dǎo)品管部執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)產(chǎn)品檢驗(yàn)過(guò)程負(fù)責(zé)技術(shù)中心有權(quán)根據(jù)品管檢驗(yàn)結(jié)果作出禁止出廠、停產(chǎn)等決定長(zhǎng)統(tǒng)籌產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品檢驗(yàn)，對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)第三十五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進(jìn)行說(shuō)明。高階組織架構(gòu)的選擇組織架構(gòu)開(kāi)發(fā)和平面獨(dú)立型開(kāi)發(fā)和平面整合型(架構(gòu)一)(架構(gòu)二)工廠的高階企業(yè)組織架構(gòu)有兩個(gè)選擇方案：開(kāi)發(fā)和平面獨(dú)立架構(gòu)，以及開(kāi)發(fā)和平面整合架構(gòu)。第三十六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：需理順平面部與股份公司技術(shù)中心、開(kāi)發(fā)部的關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：平面設(shè)計(jì)的重要性得以體現(xiàn)有利于加強(qiáng)股份公司技術(shù)中心與工廠平面部門的互動(dòng)開(kāi)發(fā)部和平面部職責(zé)明確，利于提高執(zhí)行效率缺點(diǎn)：不利于生產(chǎn)工段中開(kāi)發(fā)人員與平面技術(shù)人員的溝通特點(diǎn)：下分開(kāi)發(fā)部、平面部、品管部和職能管理部平面部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的平面技術(shù)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)；開(kāi)發(fā)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)工段的管理和日常設(shè)備維護(hù)架構(gòu)一(開(kāi)發(fā)和平面獨(dú)立型)開(kāi)發(fā)和平面獨(dú)立型架構(gòu)適用于產(chǎn)品相對(duì)單一，平面復(fù)雜的生產(chǎn)工廠。平面部開(kāi)發(fā)部品管部職能管理部第三十七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日架構(gòu)二(開(kāi)發(fā)和平面整合型)開(kāi)發(fā)和平面整合型架構(gòu)適用于產(chǎn)品線較寬的生產(chǎn)工廠。生產(chǎn)技術(shù)部品管部平面職能管理部特點(diǎn)：下分生產(chǎn)技術(shù)部、品管部和職能管理部生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)所有產(chǎn)品的平面技術(shù)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)工段的管理和日常設(shè)備維護(hù)需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：在業(yè)務(wù)過(guò)程中確保平面設(shè)計(jì)的工作有效性需理順平面設(shè)計(jì)與股份公司技術(shù)中心、開(kāi)發(fā)部的關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：有利于各個(gè)生產(chǎn)工段中開(kāi)發(fā)與平面技術(shù)的整合平面設(shè)計(jì)缺點(diǎn)：容易忽視平面設(shè)計(jì)的重要性，不利于產(chǎn)品的質(zhì)量保證各生產(chǎn)工段第三十八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明(續(xù))小天鵝目前的平面科與技術(shù)中心之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系不夠順暢，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)與平面設(shè)計(jì)沒(méi)有并行開(kāi)展，導(dǎo)致返工多，耗時(shí)長(zhǎng)；當(dāng)產(chǎn)品改制時(shí)，存在著平面科、技術(shù)中心與外協(xié)部門分頭、重復(fù)聯(lián)系的狀況。應(yīng)把平面放到新的高度來(lái)理順平面與技術(shù)中心之間的職責(zé)關(guān)系平面與開(kāi)發(fā)獨(dú)立的架構(gòu)可以賦予平面更多的職責(zé)來(lái)持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的平面設(shè)計(jì)，以協(xié)助達(dá)到提高生產(chǎn)效率的目標(biāo)選擇開(kāi)發(fā)和平面獨(dú)立架構(gòu)，并由技術(shù)中心集中進(jìn)行品質(zhì)管理較適合小天鵝近、中期的發(fā)展。第三十九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日I.策略議題1.整體生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行2.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)策略預(yù)算規(guī)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行3.生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)資源分配計(jì)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行4.平面質(zhì)量攻關(guān)策略

裁決

復(fù)核

復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行 執(zhí)行5.年度生產(chǎn)計(jì)劃 裁決 復(fù)核 復(fù)核 初核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項(xiàng)目首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官洗衣機(jī)事業(yè)副總董事會(huì)II.營(yíng)運(yùn)議題1.月度生產(chǎn)計(jì)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行2.零部件和備品備件采購(gòu)計(jì)劃 復(fù)核 初核 提議/執(zhí)行3.零部件和備品備件庫(kù)存報(bào)告 執(zhí)行/審核4.日常設(shè)備維修報(bào)告 執(zhí)行/審核 5.部品質(zhì)量檢測(cè) 執(zhí)行/審核 6.成品質(zhì)量檢測(cè) 執(zhí)行/審核7.質(zhì)量抽查

執(zhí)行/審核8.流水線平面設(shè)計(jì) 執(zhí)行/審核9.績(jī)效評(píng)估管理辦法與激勵(lì)方案 裁決 審核 初核/執(zhí)行 提議/執(zhí)行其他部門*洗衣機(jī)定制開(kāi)發(fā)的主要匯報(bào)關(guān)系。裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見(jiàn)管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)說(shuō)明：第四十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)中心的工作要充分體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的理念，加強(qiáng)各設(shè)計(jì)室之間的交流與溝通，確保向消費(fèi)者提供有價(jià)值的產(chǎn)品。技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)技術(shù)中心研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機(jī)設(shè)計(jì)部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計(jì)室全自動(dòng)洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室雙缸洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室滾筒洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室電腦板設(shè)計(jì)室綜合設(shè)計(jì)室電氣設(shè)計(jì)室測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室項(xiàng)目小組項(xiàng)目管理委員會(huì)營(yíng)銷規(guī)劃部市場(chǎng)研究組銷售公司客戶服務(wù)部銷售公司市場(chǎng)推廣部與市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售部門接口，收集市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和消費(fèi)者反饋和需求品管部零部件設(shè)計(jì)部第四十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行研究項(xiàng)目管理長(zhǎng)遠(yuǎn)研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃技術(shù)中心的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。技術(shù)中心的核心功能和流程決定研究的目的決定研究的范圍綜合各部門研究成果將研究成果付諸實(shí)施知識(shí)管理產(chǎn)品構(gòu)思和概念設(shè)計(jì)概念設(shè)計(jì)策略和風(fēng)險(xiǎn)分析決定關(guān)鍵供應(yīng)商財(cái)務(wù)分析追蹤產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)新產(chǎn)品和市場(chǎng)研究產(chǎn)品整體方案設(shè)計(jì)樣機(jī)開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)設(shè)計(jì)平面流程批量生產(chǎn)模具開(kāi)發(fā)制作相關(guān)支持文件試生產(chǎn)完善技術(shù)支持文件正式投產(chǎn)產(chǎn)品和平面流程設(shè)計(jì)新產(chǎn)品構(gòu)思的形成和驗(yàn)證規(guī)范項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造開(kāi)放的環(huán)境交流設(shè)計(jì)構(gòu)想爭(zhēng)取國(guó)家創(chuàng)新項(xiàng)目產(chǎn)生研究設(shè)計(jì)構(gòu)想選擇最佳方案形成構(gòu)想成立項(xiàng)目小組采用標(biāo)準(zhǔn)部件項(xiàng)目小組之間交流小組之間資源共享選擇供應(yīng)商與生產(chǎn)和銷售溝通建立知識(shí)管理體系統(tǒng)一產(chǎn)品風(fēng)格項(xiàng)目規(guī)劃和實(shí)施技術(shù)中心第四十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)中心的兩種不同架構(gòu)為了達(dá)到貼近市場(chǎng)的目的，在技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，我們?cè)紤]兩種不同的架構(gòu)。技術(shù)中心架構(gòu)一：以設(shè)計(jì)室為基礎(chǔ)，加項(xiàng)目小組的模式*架構(gòu)二：以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的模式**項(xiàng)目小組架構(gòu)詳見(jiàn)后面說(shuō)明品管部研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機(jī)設(shè)計(jì)部零部件設(shè)計(jì)部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計(jì)室全自動(dòng)洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室雙缸洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室項(xiàng)目管理委員會(huì)滾筒洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室電腦板設(shè)計(jì)室綜合設(shè)計(jì)室電氣設(shè)計(jì)室測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室項(xiàng)目小組質(zhì)量管理室研究發(fā)展副總技術(shù)中心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部基礎(chǔ)研究部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部基礎(chǔ)研究室項(xiàng)目管理委員會(huì)測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室零部件設(shè)計(jì)室工業(yè)設(shè)計(jì)室項(xiàng)目小組品管部第四十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日架構(gòu)一，在原有的架構(gòu)基礎(chǔ)上成立項(xiàng)目小組。增加設(shè)計(jì)室之間的交流，力求以項(xiàng)目為主導(dǎo)，做到研究開(kāi)發(fā)貼近市場(chǎng)。技術(shù)中心特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成立以研究發(fā)展副總為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目委員會(huì)，對(duì)中長(zhǎng)期的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)作統(tǒng)一規(guī)劃；制定規(guī)范的項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)原則，選擇最佳設(shè)計(jì)方案成立跨設(shè)計(jì)室，跨部門，包括生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，營(yíng)銷規(guī)劃，銷售人員的項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目小組組長(zhǎng)一般由整機(jī)設(shè)計(jì)室主任或主設(shè)計(jì)擔(dān)任項(xiàng)目小組隨項(xiàng)目的立項(xiàng)而成立，隨項(xiàng)目的完成而解散設(shè)技術(shù)信息室，其主要功能之一是負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)和客戶的信息，然后將信息提供給技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和各設(shè)計(jì)室可以統(tǒng)籌計(jì)劃研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)工作，避免對(duì)市場(chǎng)作被動(dòng)反應(yīng)，做到超前開(kāi)發(fā)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品避免研究開(kāi)發(fā)的隨意性創(chuàng)造開(kāi)放的環(huán)境，保證設(shè)計(jì)室之間能互相交流，避免重復(fù)勞動(dòng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保證好的方案能被采用，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性將市場(chǎng)和消費(fèi)者因素引入設(shè)計(jì)，并使設(shè)計(jì)與生產(chǎn)密切結(jié)合項(xiàng)目小組與設(shè)計(jì)室之間的關(guān)系可能難以協(xié)調(diào)，給管理帶來(lái)一定難度項(xiàng)目小組組成人員如果調(diào)配不當(dāng)，會(huì)造成有些設(shè)計(jì)人員滿負(fù)荷工作，有些設(shè)計(jì)人員工作量不足的現(xiàn)象架構(gòu)一(以設(shè)計(jì)室為基礎(chǔ)，加項(xiàng)目小組的模式)研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機(jī)設(shè)計(jì)部零部件設(shè)計(jì)部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計(jì)室全自動(dòng)洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室雙缸洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室項(xiàng)目管理委員會(huì)滾筒洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室電腦板設(shè)計(jì)室綜合設(shè)計(jì)室電氣設(shè)計(jì)室測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室項(xiàng)目小組品管部質(zhì)量管理室第四十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日架構(gòu)二，成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部和基礎(chǔ)研究部。整合零部件和整機(jī)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)基礎(chǔ)研究功能；設(shè)計(jì)工作實(shí)行以項(xiàng)目小組為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)模式。技術(shù)中心特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)成立以研究發(fā)展副總為領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目委員會(huì)，對(duì)中長(zhǎng)期的產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)作統(tǒng)一規(guī)劃；制定規(guī)范的項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)原則，選擇最佳設(shè)計(jì)方案成立新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部和基礎(chǔ)研究部，分別負(fù)責(zé)目前或近期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和中、長(zhǎng)期的基礎(chǔ)研究新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部由項(xiàng)目小組，工業(yè)設(shè)計(jì)室和零部件設(shè)計(jì)室組成。項(xiàng)目小組成員除了來(lái)自技術(shù)中心以外，還包括生產(chǎn)，財(cái)務(wù)，營(yíng)銷規(guī)劃，銷售部門的人員設(shè)基礎(chǔ)研究室和零部件設(shè)計(jì)室，為項(xiàng)目小組服務(wù)，其成員參加項(xiàng)目小組的工作項(xiàng)目小組組長(zhǎng)的職別相當(dāng)于設(shè)計(jì)室主任或主設(shè)計(jì)，可常設(shè)。但項(xiàng)目組不常設(shè)，項(xiàng)目小組隨項(xiàng)目的立項(xiàng)而成立，隨項(xiàng)目的完成而解散設(shè)技術(shù)信息室，其主要功能之一是負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)和客戶的信息，然后將信息提供給技術(shù)中心領(lǐng)導(dǎo)和各設(shè)計(jì)室可以統(tǒng)籌計(jì)劃研究開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)工作，避免對(duì)市場(chǎng)作被動(dòng)反應(yīng)，做到超前開(kāi)發(fā)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品整合整機(jī)和零部件開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)增強(qiáng)基礎(chǔ)研究的功能避免研究開(kāi)發(fā)的隨意性創(chuàng)造開(kāi)放的環(huán)境，真正做到設(shè)計(jì)中心的工作以項(xiàng)目為導(dǎo)向，項(xiàng)目的實(shí)施以市場(chǎng)和消費(fèi)者為導(dǎo)向引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，保證好的方案能被采用，調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性將市場(chǎng)和消費(fèi)者因素引入設(shè)計(jì)，并使設(shè)計(jì)與生產(chǎn)密切結(jié)合與現(xiàn)有模式差別過(guò)大，實(shí)施起來(lái)有一定難度由于項(xiàng)目組人員不固定，而且項(xiàng)目組不斷地依任務(wù)而重組，對(duì)設(shè)計(jì)人員的管理會(huì)有困難。特別是在沒(méi)有設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)，設(shè)計(jì)人員會(huì)產(chǎn)生“無(wú)家可歸”的情況與方案一的情況一樣，會(huì)產(chǎn)生設(shè)計(jì)人員工作量不均的情況，在設(shè)計(jì)任務(wù)不足時(shí)尤其如此架構(gòu)二(新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部加項(xiàng)目小組的模式)工業(yè)設(shè)計(jì)室項(xiàng)目小組研究發(fā)展副總技術(shù)中心新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部基礎(chǔ)研究部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部項(xiàng)目管理委員會(huì)測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室技術(shù)信息室零部件設(shè)計(jì)室基礎(chǔ)研究室品管部質(zhì)量管理室第四十五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日項(xiàng)目小組的設(shè)置保證設(shè)計(jì)過(guò)程整合技術(shù)、生產(chǎn)、市場(chǎng)和銷售各方面的力量，使研究開(kāi)發(fā)不再孤立地局限在技術(shù)部門。項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)圖

項(xiàng)目管理委員會(huì)(批準(zhǔn)項(xiàng)目小組的成立，決定項(xiàng)目小組的成員，監(jiān)督項(xiàng)目小組的工作)整機(jī)設(shè)計(jì)牽頭成立項(xiàng)目小組，提出產(chǎn)品概念和整體方案設(shè)計(jì)，項(xiàng)目小組組長(zhǎng)由設(shè)計(jì)室主任或主設(shè)計(jì)擔(dān)任零部件設(shè)計(jì)根據(jù)概念設(shè)計(jì)和整體設(shè)計(jì)方案提供零部件開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)支持開(kāi)發(fā)部保證設(shè)計(jì)的可生產(chǎn)性，為試產(chǎn)和正式投產(chǎn)準(zhǔn)備相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備，根據(jù)過(guò)去同類產(chǎn)品的生產(chǎn)情況提出設(shè)計(jì)建議平面部保證平面設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)同布進(jìn)行，使產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段平穩(wěn)進(jìn)入生產(chǎn)階段物資部按設(shè)計(jì)人員對(duì)關(guān)鍵零部件和原材料的要求，尋找合適的供應(yīng)商財(cái)務(wù)部參與產(chǎn)品成本核算，投資回報(bào)，可行性分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估營(yíng)銷規(guī)劃部行業(yè)分析，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)銷售公司客戶反饋，消費(fèi)者需求，目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)客戶，促銷方案技術(shù)質(zhì)量管理提供標(biāo)準(zhǔn)化，專利，新產(chǎn)品上市，技術(shù)情報(bào)資料，通用標(biāo)準(zhǔn)件支持測(cè)試提供零部件，元器件，制成品檢測(cè)支持技術(shù)中心第四十六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日架構(gòu)一在引入項(xiàng)目管理委員會(huì)和項(xiàng)目小組機(jī)制的基礎(chǔ)上保留了目前的基本架構(gòu)，不像架構(gòu)二那樣有劇烈的結(jié)構(gòu)性改變，比較容易實(shí)施。有利于穩(wěn)定架構(gòu)一比較容易解決設(shè)計(jì)人員的管理問(wèn)題。項(xiàng)目小組解散后，設(shè)計(jì)人員仍回各自的設(shè)計(jì)室。由設(shè)計(jì)室主任對(duì)其負(fù)責(zé)日常的領(lǐng)導(dǎo)管理工作。使得在設(shè)計(jì)室和項(xiàng)目小組之間有一個(gè)過(guò)渡的橋梁不論是架構(gòu)一還是架構(gòu)二，都增設(shè)項(xiàng)目管理委員會(huì)統(tǒng)籌管理開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)工作；在技術(shù)質(zhì)量部下設(shè)技術(shù)信息室，作為與市場(chǎng)和銷售部門的接口不論是架構(gòu)一還是架構(gòu)二，都將品管部劃歸技術(shù)中心技術(shù)質(zhì)量部直接管理，體現(xiàn)集中管理的原則在架構(gòu)一實(shí)施一段時(shí)間以后，通過(guò)對(duì)實(shí)施情況的評(píng)估和經(jīng)驗(yàn)的積累，仍可考慮采取架構(gòu)二的模式經(jīng)過(guò)權(quán)衡利弊，并征求小天鵝領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，我們選擇架構(gòu)一作為對(duì)技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)的建議。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明技術(shù)中心第四十七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)中心的另一個(gè)重要議題是質(zhì)量管理功能。雖然目前的架構(gòu)把質(zhì)量管理部隸屬于技術(shù)中心，但未來(lái)的發(fā)展可能會(huì)要求成立獨(dú)立的質(zhì)量管理部。技術(shù)中心企業(yè)組織架構(gòu)技術(shù)中心研究發(fā)展副總技術(shù)中心整機(jī)設(shè)計(jì)部測(cè)試部技術(shù)質(zhì)量部工業(yè)設(shè)計(jì)室全自動(dòng)洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室雙缸洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室滾筒洗衣機(jī)設(shè)計(jì)室電腦板設(shè)計(jì)室綜合設(shè)計(jì)室電氣設(shè)計(jì)室測(cè)試室計(jì)量室技術(shù)管理室質(zhì)量管理室技術(shù)信息室項(xiàng)目小組項(xiàng)目管理委員會(huì)品管部零部件設(shè)計(jì)部成立獨(dú)立的質(zhì)量管理部。把技術(shù)管理和技術(shù)信息留在技術(shù)中心，視需要可成立技術(shù)信息管理部在目前公司規(guī)模還不夠大，事業(yè)部制尚未推行的情況下。為了避免機(jī)構(gòu)遽然增加，作為過(guò)渡措施，質(zhì)量管理可隸屬于技術(shù)中心，但同時(shí)強(qiáng)化質(zhì)量管理的功能在公司的規(guī)模達(dá)到一定的程度以后，可考慮成立直屬公司的質(zhì)量管理部，而將技術(shù)管理和技術(shù)信息工作留在技術(shù)中心這樣的結(jié)構(gòu)可提高質(zhì)量管理的權(quán)威，加強(qiáng)質(zhì)量管理統(tǒng)籌全公司質(zhì)量工作的力度，符合公司的經(jīng)營(yíng)策略可避免質(zhì)量管理與設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的利益沖突，能站在中立的立場(chǎng)處理質(zhì)量問(wèn)題符合國(guó)際上知名的大公司的做法現(xiàn)在將來(lái)第四十八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日技術(shù)中心的工作匯報(bào)關(guān)系。I.策略議題1.長(zhǎng)遠(yuǎn)研究開(kāi)發(fā)計(jì)劃 復(fù)審 初審 提議/執(zhí)行2.概念設(shè)計(jì)方案 裁決 復(fù)審 初審 執(zhí)行 提議3.策略和風(fēng)險(xiǎn)分析 審核 執(zhí)行 提議4.財(cái)務(wù)分析 審核 執(zhí)行 執(zhí)行項(xiàng)目首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官技術(shù)中心主任研究發(fā)展副總董事會(huì)II.營(yíng)運(yùn)議題1.新產(chǎn)品和市場(chǎng)研究報(bào)告 審核 提議2.項(xiàng)目實(shí)施標(biāo)準(zhǔn) 審核 提議/執(zhí)行3.選擇最佳方案 裁決 執(zhí)行4.設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū) 裁決 提議5.組成項(xiàng)目小組 裁決 提議/執(zhí)行6.測(cè)試體系和計(jì)量體系 裁決 復(fù)審 初審 7.年度測(cè)試計(jì)劃 裁決 審核8.年度計(jì)量器具檢測(cè)計(jì)劃 裁決 審核9.質(zhì)量/環(huán)境體系 裁決 復(fù)審 初審 提議10.技術(shù)動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào) 復(fù)審 初審11.技術(shù)標(biāo)準(zhǔn) 裁決 審核其他部門*裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見(jiàn)管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)說(shuō)明：技術(shù)中心第四十九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際部進(jìn)出口公司儲(chǔ)運(yùn)科品經(jīng)理進(jìn)口業(yè)務(wù)科為實(shí)現(xiàn)小天鵝年銷售額達(dá)200億的十五規(guī)劃目標(biāo)，公司需要從戰(zhàn)略角度來(lái)加強(qiáng)對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)的重視。比較多種國(guó)際先進(jìn)典范，我們給小天鵝建議以功能性為主的海外事業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)。國(guó)際業(yè)務(wù)企業(yè)組織架構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)海外子公司管理組品經(jīng)理出口業(yè)務(wù)科海外信息收集海外發(fā)展策略規(guī)劃海外項(xiàng)目規(guī)劃海外項(xiàng)目實(shí)施海外子公司運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管海外子公司之間的協(xié)調(diào)、平衡國(guó)際業(yè)務(wù)副總綜合管理科海外貿(mào)易(以營(yíng)銷、貿(mào)易、進(jìn)出口為主)海外實(shí)業(yè)(以生產(chǎn)為主)海外發(fā)展組香港公司密達(dá)奇公司印尼公司日本公司德國(guó)公司美國(guó)公司海外事業(yè)發(fā)展馬來(lái)西亞公司阿根廷、伊朗等第五十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日項(xiàng)目規(guī)劃海外發(fā)展長(zhǎng)、短期規(guī)劃資本支出項(xiàng)目進(jìn)程管理質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目建議價(jià)格促銷場(chǎng)地產(chǎn)品事業(yè)運(yùn)作監(jiān)管控制生產(chǎn)銷售預(yù)測(cè)管理事業(yè)體系績(jī)效事業(yè)營(yíng)運(yùn)可行性研究國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展的核心功能和流程人員考核管控執(zhí)行管控分析研究?jī)?nèi)外競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和匯總經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定初步策略與有關(guān)部門溝通根據(jù)反饋修訂調(diào)整，報(bào)董事會(huì)確定策略指導(dǎo)有關(guān)部門制定各自的規(guī)劃?rùn)z查修訂國(guó)內(nèi)事業(yè)運(yùn)營(yíng)管理資源交流第五十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日：建議之組織架構(gòu)以下就各架構(gòu)逐一進(jìn)行說(shuō)明。高階組織架構(gòu)的選擇海外事業(yè)發(fā)展組織架構(gòu)國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)分割國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)整合功能事業(yè)體系架構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)體系架構(gòu)功能事業(yè)體系架構(gòu)區(qū)域性架構(gòu)(架構(gòu)一)(架構(gòu)二)(架構(gòu)三)(架構(gòu)四)海外事業(yè)發(fā)展可選擇不同的架構(gòu)，而以國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)分割，且以功能事業(yè)體系為主的企業(yè)組織架構(gòu)較適合小天鵝的發(fā)展，也符合國(guó)際潮流。國(guó)際業(yè)務(wù)區(qū)域性架構(gòu)(架構(gòu)五)產(chǎn)品事業(yè)體系架構(gòu)第五十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)內(nèi)事業(yè)體系1需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：海外事業(yè)體系需要形成有技能、經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，經(jīng)營(yíng)海外事業(yè)，這是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)；而且，每個(gè)體系/經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)規(guī)劃有待建立支持各事業(yè)體系的服務(wù)性功能有待建立一合適架構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：海外事業(yè)易統(tǒng)一發(fā)展與管理海外事業(yè)體系管理下層各海外子公司/代表處的營(yíng)運(yùn)，呈報(bào)關(guān)係上下清晰，權(quán)力統(tǒng)一，避免多向溝通，增加海外事業(yè)的績(jī)效負(fù)責(zé)度缺點(diǎn)：相關(guān)事業(yè)經(jīng)驗(yàn)與技能取得不易海外事業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，易造成發(fā)展、管理障礙特點(diǎn)：海外體系下各自有經(jīng)營(yíng)實(shí)體(子公司或貿(mào)易公司)，負(fù)責(zé)海外事業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理事業(yè)體系之間的平衡由國(guó)際部的海外發(fā)展和子公司管理來(lái)協(xié)調(diào)架構(gòu)一(國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)分割)國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)一：國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)各有其權(quán)責(zé)單位負(fù)責(zé)。對(duì)于海外的管理可以視同對(duì)事業(yè)部的管理，除負(fù)責(zé)投資方案的規(guī)劃、評(píng)估與管控，也負(fù)責(zé)海外事業(yè)的經(jīng)營(yíng)與管理。海外事業(yè)體系總公司國(guó)內(nèi)事業(yè)體系2國(guó)內(nèi)事業(yè)體系3國(guó)際部國(guó)內(nèi)第五十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：國(guó)際部需要與接手的事業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)順利移轉(zhuǎn)工作當(dāng)海外事業(yè)績(jī)效不理想時(shí)，海外事業(yè)的績(jī)效改善或撤資需要由一個(gè)部門發(fā)起與負(fù)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：相關(guān)事業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗(yàn)較易取得，易于集中發(fā)揮海外事業(yè)體系管理下面各子公司/代表處的營(yíng)運(yùn)，呈報(bào)關(guān)係上下清晰，避免多向溝通缺點(diǎn)：海外事業(yè)與國(guó)內(nèi)事業(yè)為二類不同領(lǐng)域；當(dāng)海外事業(yè)與國(guó)內(nèi)事業(yè)發(fā)展間的綜效不大時(shí)，或海外事業(yè)規(guī)模過(guò)小時(shí)，易為相關(guān)事業(yè)單位所忽略整體海外投資策略整合不易特點(diǎn)：國(guó)際部扮演“規(guī)劃與顧問(wèn)咨詢”的角色；包括投資方案規(guī)劃、評(píng)估與投資事業(yè)咨詢、管控等投資方案的后續(xù)工作，如建廠、經(jīng)營(yíng)將由各相關(guān)事業(yè)單位的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)海外投資事業(yè)的經(jīng)營(yíng)，在初期將由國(guó)際部協(xié)助管理；待海外事業(yè)能正常運(yùn)作后，事業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管控將由各事業(yè)單位依公司制度管理架構(gòu)二(國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)整合)國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)二：國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)整合于同一事業(yè)部。海外部提供建議功能，負(fù)責(zé)投資方案的規(guī)劃、評(píng)估與管控的角色。事業(yè)體系1海外事業(yè)國(guó)內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系2海外事業(yè)國(guó)內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系3海外事業(yè)國(guó)內(nèi)事業(yè)事業(yè)體系4海外事業(yè)國(guó)內(nèi)事業(yè)股份公司國(guó)際部第五十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日需解決的關(guān)鍵問(wèn)題：需要建議對(duì)于每個(gè)功能體系的統(tǒng)一服務(wù)支持，例如：財(cái)務(wù)，人事，信息技術(shù)等優(yōu)點(diǎn)：相關(guān)事業(yè)專業(yè)領(lǐng)域的技能、經(jīng)驗(yàn)較易取得，易于集中發(fā)揮同一功能領(lǐng)域內(nèi)能實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置海外事業(yè)體系管理下面各子公司/代表處的營(yíng)運(yùn)，呈報(bào)關(guān)係上下清晰，避免多向溝通缺點(diǎn)：海外發(fā)展地域性的區(qū)別未能顯現(xiàn)，所以，有區(qū)域性的發(fā)展策略表現(xiàn)不明顯特點(diǎn)：事業(yè)體系的劃分以功能為分割，這樣的設(shè)計(jì)多適用于生產(chǎn)單一產(chǎn)品的公司功能事業(yè)體系之間的關(guān)系是供應(yīng)鏈的關(guān)系，例如：生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品用來(lái)貿(mào)易架構(gòu)三(功能事業(yè)體系)國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)三：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割。國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)際部海外子公司管理功能事業(yè)1(例如貿(mào)易)功能事業(yè)2(例如生產(chǎn))海外發(fā)展x公司x公司x公司x公司x公司x公司第五十五頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)四、五：在架構(gòu)一的選擇下，又可以按功能、產(chǎn)品、區(qū)域作分割(續(xù))。特點(diǎn):以各產(chǎn)品事業(yè)體系最佳化為發(fā)展目標(biāo)各事業(yè)體系的綜合效益並不明顯或不存在通常適用于生產(chǎn)多種產(chǎn)品的成熟性公司優(yōu)點(diǎn):于特定的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)可有專長(zhǎng)的發(fā)展，以達(dá)事業(yè)發(fā)展的最佳化因?yàn)榕c國(guó)內(nèi)事業(yè)部分類一致，所以海外事業(yè)體系下的事業(yè)發(fā)展有明確的策略脈絡(luò)可尋事業(yè)體系為一明確的成本中心，績(jī)效較易分清缺點(diǎn):事業(yè)涵蓋區(qū)域過(guò)大時(shí)，事業(yè)的管理易造成行政資源的浪費(fèi)特點(diǎn):適合事業(yè)涵蓋幅員廣大的組織，以區(qū)域發(fā)展為目標(biāo)各事業(yè)的網(wǎng)路有明確的區(qū)域性強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)各事業(yè)綜合效益的提昇優(yōu)點(diǎn):可擴(kuò)展事業(yè)的區(qū)域涵蓋範(fàn)圍區(qū)域內(nèi)的事業(yè)統(tǒng)一管理，行政資源使用率高。缺點(diǎn):由于以區(qū)域性策略為重，所以以區(qū)域內(nèi)綜合效益的提昇為主要任務(wù)，區(qū)域下特定事業(yè)的策略發(fā)展易被忽略因強(qiáng)調(diào)綜合效益，區(qū)域下各事業(yè)的績(jī)效較不易分別架構(gòu)四(產(chǎn)品事業(yè)體系)架構(gòu)五(區(qū)域事業(yè)體系)產(chǎn)品事業(yè)1(例如洗衣機(jī))產(chǎn)品事業(yè)2(例如冰箱)國(guó)際部國(guó)際業(yè)務(wù)區(qū)域事業(yè)1(例如北美)區(qū)域事業(yè)2(例如歐洲)國(guó)際部國(guó)際業(yè)務(wù)第五十六頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明相比海爾、春蘭等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，小天鵝產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的知名度和占有率沒(méi)有優(yōu)勢(shì)；為了從戰(zhàn)略角度來(lái)幫助小天鵝逐步成長(zhǎng)為國(guó)際型的公司，并實(shí)現(xiàn)其十五規(guī)劃，這樣的組織機(jī)構(gòu)能強(qiáng)化海外發(fā)展總體規(guī)劃和管理的能力海外投資和國(guó)內(nèi)事業(yè)發(fā)展為兩類不同的領(lǐng)域：政治、文化、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等層面與國(guó)內(nèi)事業(yè)不一樣，所以需要專業(yè)化的體系來(lái)運(yùn)營(yíng)，結(jié)合小天鵝現(xiàn)有的情況，劃分生產(chǎn)和貿(mào)易兩大類，能讓每一類專注于自己的領(lǐng)域，統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、經(jīng)營(yíng)、管控事業(yè)體系為明確的利潤(rùn)成本中心，績(jī)效容易考核，能提高其責(zé)任度小天鵝將來(lái)的發(fā)展，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)將起到互相借鑒和幫助的作用，國(guó)內(nèi)事業(yè)部體系和海外事業(yè)體系將各施所長(zhǎng)，這是事業(yè)組合(PortfolioModel)的雛形；帶領(lǐng)小天鵝向財(cái)務(wù)性集團(tuán)發(fā)展架構(gòu)一(國(guó)內(nèi)、海外事業(yè)各有其權(quán)責(zé)單位負(fù)責(zé)的事業(yè)部架構(gòu))及架構(gòu)三(以功能為分割的事業(yè)體系)的組合較符合小天鵝的情況與世界潮流。國(guó)際業(yè)務(wù)第五十七頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日強(qiáng)化策略規(guī)劃功能，增加對(duì)市場(chǎng)的了解海外發(fā)展和海外子公司管理與各事業(yè)體系下的子公司/代表處之間的關(guān)系是密切的：海外發(fā)展的信息將影響事業(yè)實(shí)體方向；事業(yè)實(shí)體經(jīng)營(yíng)狀況為海外發(fā)展研究提供參考國(guó)際業(yè)務(wù)和公司其他部門之間的關(guān)系也是緊密相連的，整個(gè)小天鵝企業(yè)是個(gè)有機(jī)循環(huán)整體國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)小天鵝意味著后續(xù)組織調(diào)整需要配套資源。國(guó)際業(yè)務(wù)國(guó)際業(yè)務(wù)事業(yè)體系海外發(fā)展海外子公司管理物資部生產(chǎn)廠企業(yè)發(fā)展銷售公司技術(shù)中心財(cái)務(wù)部企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的需求國(guó)內(nèi)發(fā)展和國(guó)際發(fā)展的策略平衡、整合經(jīng)驗(yàn)的借鑒財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一資金的調(diào)配稅收的節(jié)約生產(chǎn)供給能力設(shè)備、技術(shù)引進(jìn)和輸出集團(tuán)采購(gòu)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商管理技術(shù)引進(jìn)和輸出技術(shù)情報(bào)收集品牌管理價(jià)格、促銷資源國(guó)際流動(dòng)第五十八頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日各層級(jí)的垂直匯報(bào)關(guān)係。II.營(yíng)運(yùn)議題I.策略議題1.國(guó)際發(fā)展長(zhǎng)期策略及預(yù)算 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行2.海外事業(yè)合并、增設(shè)、撤消 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行3.年度海外子公司業(yè)務(wù)規(guī)劃和預(yù)算

裁決 提議/執(zhí)行4.新的海外投資方案規(guī)劃 裁決 審核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行5.資本支出 裁決 審核 提議 提議/執(zhí)行6.海外代表指派 裁決 審核 提議 執(zhí)行7.新科技與技術(shù)引進(jìn) 裁決

復(fù)審

初審 提議/執(zhí)行8.財(cái)會(huì)/投資制度 裁決 復(fù)審 初審 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行9.大型合同簽署/客戶建立 裁決 審核 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行 提議/執(zhí)行項(xiàng)目1.計(jì)劃、銷售、生產(chǎn)

裁決/執(zhí)行審核 2.一般合同

裁決/執(zhí)行審核3.海外子公司/代表處日常營(yíng)運(yùn)管理

裁決/執(zhí)行審核 4.海外子公司/代表處部門管理辦法 裁決 裁決/執(zhí)行審核5.海外子公司/代表處一般營(yíng)運(yùn)費(fèi)用

裁決/執(zhí)行審核 國(guó)際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官進(jìn)出口公司總經(jīng)理/海外子公司負(fù)責(zé)人國(guó)際副總董事會(huì)國(guó)際部/其他部門說(shuō)明：裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見(jiàn)管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)第五十九頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日各層級(jí)的垂直匯報(bào)關(guān)係(續(xù))。II.營(yíng)運(yùn)議題6.子公司之間需求平衡 裁決 提議/執(zhí)行審核/執(zhí)行7.海外項(xiàng)目實(shí)施管理

執(zhí)行 審核

項(xiàng)目國(guó)際業(yè)務(wù)首席執(zhí)行官首席運(yùn)營(yíng)官進(jìn)出口總經(jīng)理/海外發(fā)展處處長(zhǎng)/海外子公司負(fù)責(zé)人國(guó)際副總董事會(huì)其它部門說(shuō)明：裁決:最後決定權(quán)其它部門的具體內(nèi)容參見(jiàn)管理流程設(shè)計(jì)復(fù)審：對(duì)于重大問(wèn)題由更高層再次審核初審:檢視，給予意見(jiàn)和支持提案提議:準(zhǔn)備和提出建議書(shū)第六十頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)發(fā)展部同時(shí)注重長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，確保企業(yè)保持核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展；并通過(guò)績(jī)效管理幫助公司管理層衡量策略和計(jì)劃執(zhí)行的情況。企業(yè)發(fā)展部企業(yè)組織架構(gòu)企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展副總企業(yè)發(fā)展部企業(yè)策略規(guī)劃組產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃組項(xiàng)目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部核心功能企業(yè)發(fā)展部非核心功能制定近期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略績(jī)效管理組新增功能績(jī)效管理組銷售公司績(jī)效管理組第六十一頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日近期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃企業(yè)長(zhǎng)期策略規(guī)劃銷售策略生產(chǎn)策略遵循策略發(fā)展方向項(xiàng)目投資管理投資目標(biāo)與構(gòu)想發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織項(xiàng)目評(píng)估小組跟蹤市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)變化企業(yè)發(fā)展部的企業(yè)組織架構(gòu)與其核心功能和流程緊密相連。企業(yè)發(fā)展部的核心功能和流程研究外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和匯總內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定初步策略與有關(guān)部門溝通根據(jù)反饋修訂調(diào)整，報(bào)執(zhí)行委員會(huì)確定策略指導(dǎo)有關(guān)部門制定各自的規(guī)劃?rùn)z查修訂年度經(jīng)營(yíng)大綱月度產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃財(cái)務(wù)策略其他策略綜合平衡確定經(jīng)營(yíng)大綱/上報(bào)銷售方案召開(kāi)計(jì)劃平衡會(huì)確定可執(zhí)行的計(jì)劃生產(chǎn)/儲(chǔ)運(yùn)/設(shè)計(jì)方案財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)檢查計(jì)劃的執(zhí)行可行性研究風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定投資計(jì)劃執(zhí)行投資計(jì)劃/項(xiàng)目管理項(xiàng)目驗(yàn)收企業(yè)發(fā)展部制定考核方法，工具，流程和指標(biāo)下達(dá)考核指標(biāo)收集處理考核指標(biāo)/產(chǎn)業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)價(jià)與各部門通報(bào)考核結(jié)果根據(jù)反饋修訂考核策略和制度向公司管理層匯報(bào)考核結(jié)果績(jī)效管理第六十二頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日企業(yè)發(fā)展部功能的變化企業(yè)發(fā)展部為了使企業(yè)發(fā)展部專注于發(fā)展策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，我們建議加強(qiáng)企業(yè)策略規(guī)劃的功能，新增績(jī)效管理功能，將IT系統(tǒng)管理和房地產(chǎn)功能分離出去。企業(yè)策略規(guī)劃組產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃組項(xiàng)目投資管理組固定資產(chǎn)管理組企業(yè)發(fā)展部房地產(chǎn)IT系統(tǒng)管理原企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展部結(jié)構(gòu)為了強(qiáng)化長(zhǎng)期的策略規(guī)劃功能，將原有的計(jì)劃功能分為企業(yè)策略規(guī)劃與產(chǎn)銷儲(chǔ)計(jì)劃。將與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系較為密切的項(xiàng)目投資管理和與策略規(guī)劃核心功能關(guān)系不大的固定資產(chǎn)管理分開(kāi)房地產(chǎn)與企業(yè)發(fā)展部的核心功能關(guān)系不大，可移出企業(yè)發(fā)展部；而IT系統(tǒng)由于其在企業(yè)發(fā)展中獨(dú)特的重要地位，可單獨(dú)成為一個(gè)部新增績(jī)效管理組，追蹤行業(yè)最佳實(shí)踐，制定實(shí)施策略的具體考核指標(biāo)，評(píng)估策略的實(shí)施情況由于固定資產(chǎn)管理側(cè)重于操作層面的日常管理，不屬于企業(yè)發(fā)展部的非核心功能，將來(lái)仍可考慮將其移出企業(yè)發(fā)展部移出將來(lái)移出一分為二新增企業(yè)發(fā)展部績(jī)效管理組項(xiàng)目管理計(jì)劃第六十三頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日原先企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)缺乏制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略規(guī)劃的功能，計(jì)劃功能多以平衡匯總為主。新的企業(yè)組織架構(gòu)強(qiáng)化長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略制定的功能在設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展部的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，根據(jù)可能盡量將與策略規(guī)劃部核心功能關(guān)系不緊密的部分分離出去，如房地產(chǎn)管理。將來(lái)亦可考慮將固定資產(chǎn)管理分離出去IT系統(tǒng)的管理和維護(hù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中起著越來(lái)越重要的作用，應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展部分離出去成為一個(gè)獨(dú)立的職能部門企業(yè)發(fā)展部這樣設(shè)計(jì)的結(jié)果是能集中專注于策略和計(jì)劃的制定設(shè)置績(jī)效管理組能幫助公司管理者系統(tǒng)地了解公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，不但能與自己的過(guò)去比較，而且還能與競(jìng)爭(zhēng)者比較。更重要的是，通過(guò)與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)水平的比較，擴(kuò)大視野，為決策提供依據(jù)。隨著績(jī)效考核在公司管理中的重要性日益增加，將來(lái)可以成為一個(gè)獨(dú)立的部企業(yè)發(fā)展部突出制定策略規(guī)劃的功能將確保企業(yè)發(fā)展部把注意力集中在把握公司的大的發(fā)展方向上，為公司重大決策提供依據(jù)；績(jī)效管理將從國(guó)內(nèi)外同行業(yè)吸取最佳參照，為公司管理層的決策作建議。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說(shuō)明企業(yè)發(fā)展部第六十四頁(yè)，共一百三十三頁(yè)，2022年，8月28日年度經(jīng)營(yíng)大綱、月計(jì)劃和日常計(jì)劃的制訂和調(diào)整都需要相關(guān)部門和人員的緊密協(xié)作，嚴(yán)格貫徹流程方能努力提高經(jīng)營(yíng)大綱和計(jì)劃的準(zhǔn)確程度以及對(duì)計(jì)劃的及時(shí)性調(diào)整。年度經(jīng)營(yíng)大綱制訂會(huì)月計(jì)劃平衡會(huì)日常計(jì)劃調(diào)整詮釋詮釋