海爾-中一線體經(jīng)營體匯報綱要

中一線體經(jīng)營體匯報綱要WGG供應(yīng)鏈2009-8-25一個世界一個家目標(biāo)路人①戰(zhàn)略目標(biāo)

①事前算贏的體系①倒三角進(jìn)入經(jīng)營體，建立人單酬賬戶

零損失下的即需即制財務(wù)①單臺制造成本②單臺物耗內(nèi)部流程客戶服務(wù)員工管理①經(jīng)營體盈利①按時交貨①人均效率②質(zhì)量損失降低建立倒三角機(jī)制：線體事業(yè)部供應(yīng)鏈自治進(jìn)入經(jīng)營體建立人單酬賬戶主卡：經(jīng)營體主人的價值主張、戰(zhàn)略目標(biāo)、事前算贏等；動力卡：即溫度計機(jī)制，通過書面對賭保證落地

；資源卡：是對一線經(jīng)營體的資源需求的支持承諾，增值或損失體現(xiàn)在人單酬賬戶中事業(yè)部長的大“161”一線經(jīng)營體的小“161”建立全面預(yù)算管理體系中一線體經(jīng)營體匯報綱要=②目標(biāo)體系:市場倒逼，經(jīng)營體承接③業(yè)務(wù)模式

一級供應(yīng)商模塊化供貨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線即需即制。主題：承接集團(tuán)零庫存下的即需即供戰(zhàn)略，鎖住以總裝經(jīng)營體創(chuàng)造的客戶價值，建立倒三角機(jī)制，倒逼供應(yīng)鏈全流程事先算贏的承諾體系，實(shí)現(xiàn)第一競爭力目標(biāo)。②可視的一體化供應(yīng)鏈流程配置+即需即制②三卡對賭③日清達(dá)標(biāo)，升級雙贏人單酬賬戶信息化；持續(xù)升級盈利；

定單管理1.下周單、周交貨2.模塊化成套供貨1.按單準(zhǔn)時發(fā)貨、準(zhǔn)時到貨1、滿負(fù)荷、均衡化2、自動排產(chǎn)，時序下線3、日清單、日結(jié)算1.滾動下周單，周下單,2.預(yù)測與定單匹配3.全流程庫存人損合一4.全流程定單人單合一原材料管理生產(chǎn)制造定單交付客戶倒逼倒逼門體人損合一人單合一：經(jīng)營體持續(xù)盈利、零損失下的即需即制………………………………………市場經(jīng)營體一線員工

用戶/市場市場經(jīng)營體總A經(jīng)營體市場經(jīng)營體……市場經(jīng)營體總B經(jīng)營體1工程技術(shù)平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺戰(zhàn)略企劃平臺倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾損失倒逼（競爭力目標(biāo)與現(xiàn)狀差異）事業(yè)部保證盈利的預(yù)算體系(事先關(guān)閉差距的預(yù)算)承諾倒逼倒逼倒逼承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算完成率事業(yè)部長員工員工員工噴粉吸附鈑金模塊成套經(jīng)營體倒逼經(jīng)營體主人鎖住以總裝線創(chuàng)造的客戶價值倒逼內(nèi)部事先算贏的承諾體系并建立倒三角經(jīng)營體機(jī)制倒三角經(jīng)營體：3+4：三個經(jīng)營體，四個平臺2個總裝經(jīng)營體(和市場經(jīng)營體對接)1個模塊成套經(jīng)營體（和GO模塊化經(jīng)營體對接）4個平臺(和供應(yīng)鏈平臺對接)2、變革點(diǎn)：1.把總裝和發(fā)泡合并為一個經(jīng)營體2.把吸附、鈑金、門體、噴粉合并為一個經(jīng)營體；3.A、B線經(jīng)營體和模塊成套經(jīng)營體相互承諾；1.找到自己的單1.承諾有競爭力目標(biāo)2.事先有關(guān)閉差距方案3.能為線體經(jīng)營體提供資源保障；2.雙贏機(jī)制1.按照創(chuàng)造的客戶價值定級2.按溫度計計酬、升遷、激勵進(jìn)入經(jīng)營體的條件：原則：1.所有人對著一線承諾，凡是找不到單的人就不能進(jìn)入經(jīng)營體2.反向承諾，出現(xiàn)問題必須承擔(dān)損失3.讓能干、愿干的人持續(xù)雙贏承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算承諾:關(guān)閉差距的預(yù)算中一事業(yè)部倒三角機(jī)制質(zhì)量工藝設(shè)備人損合一、自治的流程、原則共進(jìn)入經(jīng)營體54人：其中26人通過認(rèn)損、減損合格進(jìn)入經(jīng)營體;另外28人試用進(jìn)入。自治原則：用誰不用誰不是領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是市場和員工說了算，能夠滿足市場需求，為企業(yè)員工帶來雙贏的人可以進(jìn)入經(jīng)營體。選拔提名方案：2.1經(jīng)營體負(fù)責(zé)人：專家團(tuán)隊(duì)+事業(yè)部長+員工代表2.2經(jīng)營體成員：經(jīng)營體負(fù)責(zé)人2.3平臺負(fù)責(zé)人：經(jīng)營體負(fù)責(zé)人+事業(yè)部長+員工代表2.4平臺成員：平臺負(fù)責(zé)人7月29日7月30日8月1-3日能找到損失認(rèn)損失確認(rèn)損失領(lǐng)回?fù)p失找到關(guān)閉損失的路徑確認(rèn)路徑找不到損失不認(rèn)損失直線經(jīng)理溝通效果跟蹤不確認(rèn)損失先停下來直線經(jīng)理幫找到損失直線經(jīng)理不能幫找到損失先停下來找損認(rèn)損、領(lǐng)損關(guān)閉路徑效果跟蹤7月31日找不到關(guān)閉損失的路徑生產(chǎn)計劃高級經(jīng)理資源保障平臺模塊成套經(jīng)營體(門體、吸附、鈑金、噴粉)A線經(jīng)營體(總裝A、發(fā)泡A)B線經(jīng)營體（總裝B、發(fā)泡B）市場經(jīng)營體戰(zhàn)略企劃平臺生產(chǎn)管理平臺質(zhì)量管理平臺工程技術(shù)平臺直接面對市場接單人損合一：倒逼出能進(jìn)入經(jīng)營體的有競爭力的人，使有單的人進(jìn)入經(jīng)營體。先停下來沒有效果的關(guān)差增值逼出崗位優(yōu)化、精簡、標(biāo)準(zhǔn)化配置倒三角人員配置表管理層級人數(shù)G91G83G721G659合計84層級管理人數(shù)專業(yè)人數(shù)G910G821G7412G6035合計748G7以上的中層管理人員從25人減少到7人，取消了制造部長、質(zhì)量部長，全部進(jìn)入經(jīng)營體吃差數(shù)事業(yè)部長事業(yè)部帳戶個人賬戶經(jīng)營體經(jīng)營體主人專業(yè)人員(質(zhì)量、工藝、設(shè)備）工人經(jīng)營體帳戶◆機(jī)制：1、人單酬賬戶=提成-損失；結(jié)余多少決定工資和獎金；鼓勵降低損失和節(jié)約費(fèi)用；提成：滿足用戶需求創(chuàng)造的價值損失：制造競爭力損失、人員經(jīng)營損失、資源經(jīng)營類損失◆機(jī)制：1、由計件、計時變?yōu)橛媶危簼M足用戶的單就是增值2、由拖點(diǎn)能掙到加班費(fèi)變?yōu)樘嵝旮嗟莫劷穑ǜ傻目毂燃影鄴甑亩啵?、改發(fā)季薪為掙月獎，集體帳戶有錢，個人月獎才可發(fā)4、動態(tài)升遷，身份轉(zhuǎn)換◆機(jī)制：和經(jīng)營體主人對賭，承接影響經(jīng)營體盈利的損失并關(guān)閉人單酬賬戶:留足企業(yè)利潤，掙夠制造費(fèi)用，盈虧歸自己1.參照母本鎖定有競爭力的目標(biāo)預(yù)算(質(zhì)量，費(fèi)用，效率，物耗，定單交付)，并分解到經(jīng)營體2.對整個事業(yè)部變動制造費(fèi)用的投入產(chǎn)出效益負(fù)責(zé)（費(fèi)用超標(biāo)零工資，直至補(bǔ)回）3.通過為一線經(jīng)營體提供資源與支持，保證一線經(jīng)營體能夠持續(xù)盈利，從而實(shí)現(xiàn)個人盈利4、損失計提：包括制造競爭力損失、人員經(jīng)營損失、資源經(jīng)營類損失1.費(fèi)用賬戶：投入產(chǎn)出自掙：標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量*單臺變動制造費(fèi)用預(yù)算自花：變動制造費(fèi)用實(shí)際花費(fèi)(含停機(jī)時造成的加班費(fèi)、能源費(fèi))2.損失賬戶：經(jīng)營體內(nèi)部人員經(jīng)營損失資源經(jīng)營損失（財產(chǎn)丟失、損壞等）目標(biāo)差距造成的損失兩類賬戶的結(jié)余決定是否發(fā)經(jīng)營體成員的工資與獎金導(dǎo)向：1.對事業(yè)部長：企業(yè)帳戶和個人帳戶分開，先算企業(yè)帳，再算個人帳；明確反向損失，并記入人單酬帳戶2.對經(jīng)營體：自主經(jīng)營，自己找路，自負(fù)盈虧和原來考核不同點(diǎn)：目標(biāo)以用戶為導(dǎo)向；如定單只有在用戶要求的時間、數(shù)量完成才算有效的單；目標(biāo)量化可操作并且鎖定； 如停機(jī)時1分鐘16元目標(biāo)平衡體系，避免顧此失彼；如過去提高效率就加人，不顧成本，要么就加班，掩蓋停機(jī)時，不顧員工士氣；現(xiàn)在增加員工士氣損失；機(jī)制更完善：同樣一件工作干了有好處，不干就有壞處。必須從反向減少損失，直至清零；如定單原來干多少按完成率，但未完成的就不管了，現(xiàn)在未完成的必須扣掉。中一事業(yè)部長人單酬賬戶人單酬帳戶：溫度計：提成：滿足客戶定單提成+質(zhì)量提升增值+物耗降低增值損失：制造競爭力類物耗損失交貨損失結(jié)余：提成-損失（工資、獎金、超值分成）質(zhì)量損失停機(jī)損失人員經(jīng)營類經(jīng)營體達(dá)標(biāo)員工發(fā)展資源保障類庫存損失事業(yè)部長溫度計標(biāo)準(zhǔn)及定義根據(jù)年度PBC結(jié)果確定全年現(xiàn)金收入上限為：A:年度收入標(biāo)準(zhǔn)2倍；

B+:年度收入標(biāo)準(zhǔn)1.5倍；

B:年度收入標(biāo)準(zhǔn)；若超過現(xiàn)金收入上限后賬戶仍有結(jié)余：結(jié)余的30%做非物質(zhì)獎勵，70%轉(zhuǎn)為下年風(fēng)險基金。年度績效為C和D，賬戶仍有結(jié)余的年度不再另外兌現(xiàn)和結(jié)轉(zhuǎn)。分享激勵額的兌現(xiàn)方式：①現(xiàn)金激勵額=全年現(xiàn)金收入標(biāo)準(zhǔn)的X倍-全年已兌現(xiàn)額；②除現(xiàn)金激勵外剩余部分的30%即（分享激勵額-現(xiàn)金激勵額）*30%結(jié)轉(zhuǎn)入彈性福利包①按薪酬管理制度季獎金照PBC結(jié)果兌現(xiàn)；超標(biāo)獎：若PBC評價A:按照季度標(biāo)準(zhǔn)的30%激勵；B+:按照季度標(biāo)準(zhǔn)的20%激勵；B及以下不兌現(xiàn)只結(jié)轉(zhuǎn)；兌現(xiàn)后若賬戶仍有結(jié)余，結(jié)轉(zhuǎn)到下一季度。若考核后低于賬戶余額，按考核后發(fā)放，若考核后高于賬戶余額，按賬戶余額發(fā)放②若賬戶在提成線及以下時，無提成；①按薪酬管理制度季獎金按照PBC結(jié)果兌現(xiàn)，若考核后低于賬戶余額，按考核后發(fā)放，