客戶審核整改的報(bào)告

客戶審核整改的報(bào)告1、中瑞審核情況2013年蕪湖中瑞公司對(duì)我司進(jìn)行了第二方審核，此次審核中瑞公司嚴(yán)格按照過(guò)程審核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)我司的質(zhì)量管理體系進(jìn)行了全面的審核并針對(duì)不符合項(xiàng)提出了改進(jìn)的要求和改善的建議。為了持續(xù)改善質(zhì)量管理體系，我司進(jìn)行了積極的對(duì)應(yīng)在接收到中瑞公司的審核報(bào)告后積極對(duì)應(yīng)，5個(gè)工作日內(nèi)提交了改善二十一條的計(jì)劃CompanyLogo生產(chǎn)工藝報(bào)表（P1111）工藝標(biāo)準(zhǔn)有變更，表單未及時(shí)更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實(shí)際測(cè)量值為80）對(duì)應(yīng)措施：附件：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

品質(zhì)部建立過(guò)程稽核小組，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)使用的生產(chǎn)工藝報(bào)表與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)符合性的確認(rèn)檢查，如有不符合的將馬上向責(zé)任部門(mén)提出改進(jìn)要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.8改善項(xiàng)1.CompanyLogo和供應(yīng)商恒泰的技術(shù)協(xié)議中，環(huán)氧值：，軟化點(diǎn)：90-94，內(nèi)部原料檢驗(yàn)規(guī)程：環(huán)氧值：，軟化點(diǎn)：88-93。內(nèi)部檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)和供方技術(shù)協(xié)議中的要求保持一致對(duì)應(yīng)措施：附件：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

質(zhì)檢部重新修訂原輔材料檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)顧琳2013.11.4修改點(diǎn)1.增加了與供應(yīng)商的協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)說(shuō)明2.確定了檢驗(yàn)與驗(yàn)證的項(xiàng)目3.將增加填料篩余物的指標(biāo)4.將修訂包裝物的尺寸

5.取消了倉(cāng)庫(kù)驗(yàn)證項(xiàng)目，均改為質(zhì)檢部檢驗(yàn)或驗(yàn)證

6.修訂了流程圖

改善項(xiàng)2.CompanyLogo生產(chǎn)工藝報(bào)表（P1111）工藝標(biāo)準(zhǔn)有變更，表單未及時(shí)更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實(shí)際測(cè)量值為80）對(duì)應(yīng)措施：附件：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

品質(zhì)部建立過(guò)程稽核小組，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)使用的生產(chǎn)工藝報(bào)表與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)符合性的確認(rèn)檢查，如有不符合的將馬上向責(zé)任部門(mén)提出改進(jìn)要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.8改善項(xiàng)3.CompanyLogo只有A線、H線劃分，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行編號(hào)和有效標(biāo)識(shí)（很多相同設(shè)備）對(duì)應(yīng)措施：改善后在設(shè)備上貼附設(shè)備管理卡改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備進(jìn)行編號(hào)和對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行有效標(biāo)識(shí)。樊建江2013.10.8改善項(xiàng)4.CompanyLogo設(shè)備維護(hù)，檢修記錄中設(shè)備的保養(yǎng)內(nèi)容都一樣，如保養(yǎng)項(xiàng)目電器，沒(méi)有針對(duì)不同的設(shè)備（尤其是重點(diǎn)設(shè)備）列出需要保養(yǎng)的內(nèi)容；設(shè)備保養(yǎng)沒(méi)有按照計(jì)劃日期有效實(shí)施對(duì)應(yīng)措施：附件：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

修訂設(shè)備保養(yǎng)表，品質(zhì)部建立過(guò)程稽核制度，稽核內(nèi)容包括設(shè)備維修保養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成情況檢查，督促各部門(mén)按計(jì)劃執(zhí)行并對(duì)沒(méi)有執(zhí)行的進(jìn)行說(shuō)明。樊建江2013.10.8改善項(xiàng)5.CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)對(duì)應(yīng)措施：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)崔海燕/陳建清2013.11.6改善項(xiàng)6.原材料倉(cāng)庫(kù)改善前原材料倉(cāng)庫(kù)改善后CompanyLogo改善項(xiàng)6.半成品狀態(tài)，不良品狀態(tài)，返工狀態(tài)CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)7.CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)8.CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)9.CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)6.CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)CompanyLogo原材料庫(kù)、成品庫(kù)、配料室，生產(chǎn)車間都沒(méi)有進(jìn)行區(qū)域劃分和進(jìn)行有效的產(chǎn)品標(biāo)識(shí)，狀態(tài)標(biāo)識(shí)CompanyLogo生產(chǎn)工藝報(bào)表（P1111）工藝標(biāo)準(zhǔn)有變更，表單未及時(shí)更新（如記錄表上規(guī)定擠出喂料40-25，實(shí)際測(cè)量值為80）對(duì)應(yīng)措施：附件：改善措施擔(dān)當(dāng)者完成時(shí)間

品質(zhì)部建立過(guò)程稽核小組，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)使用的生產(chǎn)工藝報(bào)表與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)符合性的確認(rèn)檢查，如有不符合的將馬上向責(zé)任部門(mén)提出改進(jìn)要求。如有4M變更情況要求按《4M變更程序》執(zhí)行。鄧福義2013.10.81、六西格瑪產(chǎn)生背景對(duì)6西格瑪?shù)睦斫庑莨?Shewhart)的管理圖(1924年)卡內(nèi)基(Carnegie)理工學(xué)院的抽樣檢查法(Sling)(1941年)戴明(Deming)的PDCA循環(huán)(1951年)費(fèi)根堡姆(Feigenbaum)的全面質(zhì)量檢查(TQC)(1956年)克勞斯比（Crosby）的零缺陷(ZeroDefect)(1961年)石川馨的品管圈(1962年)馬爾科姆鮑德里奇獎(jiǎng)(MalcolmBaldrigeAward)(1988年)邁克哈里（Michael

Harry）的6

Sigma(1987年)SinglePPM運(yùn)動(dòng)(1999年)19201930194019601950197019801990惠特尼（Whitney）的

互換性(1789年)秦始皇的標(biāo)準(zhǔn)化(B.C221)大野耐心的Line-stop制度(1968年)朱蘭(Juran)的的質(zhì)量管理(1954年)杰克韋爾奇(Jack

Welch)

群策群力(Workout)(1989年)泰羅(Taylor)的科學(xué)管理(1898年)19002000持續(xù)發(fā)展1、六西格瑪產(chǎn)生背景

誕生在摩托羅拉1、1987年在當(dāng)時(shí)摩托羅拉通信部門(mén)經(jīng)理喬治·費(fèi)希爾創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理的新方法—6σ2、在當(dāng)時(shí)摩托羅拉的主席鮑伯·高爾文的大力支持下，6σ方法得到積極推廣。1、六西格瑪產(chǎn)生背景

發(fā)展在GE1995年在杰克·韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的GE，六西格瑪?shù)玫搅松钸h(yuǎn)的發(fā)展。質(zhì)量管理戰(zhàn)略管理哲學(xué)和實(shí)踐

“（六西格瑪）是通用電氣至今所采用的最重要的創(chuàng)新……它是我們公司未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的基因組成部分。”

----杰克·韋爾奇

六西格瑪是什么講授：徐肇鋒2、六西格瑪是什么What’stheSixSigma六西格瑪即6σ，6Sigma管理是在提高顧客滿意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò)程革新方法，它是通過(guò)提高組織核心過(guò)程的運(yùn)行質(zhì)量，進(jìn)而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。它希望達(dá)到的目標(biāo)：六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)錯(cuò)誤或故障。2、六西格瑪是什么

特點(diǎn)最求完美

TQC要求:不良率0.27%內(nèi)(3σ)

6σ要求:不良率百萬(wàn)分之3.4(6σ)商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)

6σ理念使企業(yè)可以借助減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6σ以提高利潤(rùn)的形式使企業(yè)獲取最大價(jià)值，讓顧客以最便宜的價(jià)格獲取最需要的產(chǎn)品和服務(wù)。高回報(bào)的投資

摩托羅拉和通用電氣帶來(lái)的感悟。為什么是六西格瑪講授：徐肇鋒3、為什么是六西格瑪

企業(yè)之根本Process3、為什么是六西格瑪

六個(gè)主題6σ管理關(guān)注的六個(gè)主題真正關(guān)注顧客以數(shù)據(jù)和事實(shí)作為驅(qū)動(dòng)把流程的改進(jìn)作為成功的關(guān)鍵預(yù)防性的管理無(wú)邊界的通力合作追求完美但容忍失敗3、為什么是六西格瑪關(guān)注顧客全球性的組織YXDMAICProcessOCIS統(tǒng)計(jì)性的思考迫切的事項(xiàng)數(shù)據(jù)說(shuō)話成功的原則優(yōu)先Y=f(X’s)VitalFew穩(wěn)定3、為什么是六西格瑪

流程變異(波動(dòng))任何流程都會(huì)由于某種原因而產(chǎn)生這樣或那樣的變異，而六西格瑪管理目的就是在于減少這些變異，從而滿足QCD。例1：瓶裝啤酒的裝量？

要求：640ml

實(shí)際：可能635~645ml之間例2：北京到上海的航班飛行時(shí)間？

要求：130分鐘

實(shí)際：可能132、134、128、150

系統(tǒng)合作：跟蹤X和YProcess/SystemInputOutput(Y)X’s:VitalFewN’s:TrivialmanyY=f(X’s)-Y-Output(顧客)-因變量-結(jié)果-癥狀-觀察/監(jiān)視的對(duì)象-X1,X2,…,Xn-Input(流程)-自變量-

原因-問(wèn)題點(diǎn)-管理的對(duì)象3、為什么是六西格瑪六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)原理講授：徐肇鋒4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理陽(yáng)光明媚的上午….碧波蕩漾…到東海度假的MIKE先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的MIKE先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。。但是。。被送進(jìn)了醫(yī)院。平均水深4M六西格瑪不僅研究“平均”，同時(shí)更關(guān)注“波動(dòng)(散布)”啊！平均水深不是說(shuō)4m嗎？4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理各種流程中變異無(wú)處不在質(zhì)量特性的直方圖表示

當(dāng)你測(cè)量了一定數(shù)量的產(chǎn)品后，就會(huì)形成一條曲線，這便是質(zhì)量特性的分布：

12111098765432123465432150.0270.0560.0630.1110.1390.1670.1390.1110.0630.0560.0274、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理6σ六西格瑪SixSigmaσ(標(biāo)準(zhǔn)差):是希臘字母，在統(tǒng)計(jì)學(xué)上用來(lái)表示數(shù)據(jù)的分散程度標(biāo)準(zhǔn)差是各數(shù)據(jù)偏離平均數(shù)的距離的平均，它是離差平方和平均后的方根。=

(-x)2N4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理mean-1s1s68%-2s2s95%-3s3s99.7%4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理USL規(guī)格上限LSL規(guī)格下限：均值分布的離散程度越大則也越大，反之，亦然；分布曲線越窄，意味著落在USL和LSL之間越多；：標(biāo)準(zhǔn)偏差，主要描述一概率分布的離散程度；34.564、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理

例如你每天的上班時(shí)間為8:30,同時(shí)允許正負(fù)2分鐘的范圍，為了方便，你每天8:12出門(mén)，你的“目標(biāo)”時(shí)間是18分鐘到辦公室。但是實(shí)際上每天上班花多少時(shí)間呢？你收集整理一下你上班時(shí)間的數(shù)據(jù)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的上班時(shí)間有很大的波動(dòng)，有很多數(shù)據(jù)超越了你的指標(biāo)范圍，盡管有這樣、那樣的原因。你可以很容易的用統(tǒng)計(jì)方法算出標(biāo)準(zhǔn)偏差（σ）等于2.7分鐘----意味著你距平均值正負(fù)2分鐘的指標(biāo)小于1個(gè)“西格瑪”18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘20.7分鐘（+1σ）σ=2.7分鐘4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理

你于是采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)你的上班行程：例如不再抄近路，重新校正你的車速等；改進(jìn)完成后，你又收集了新一批上班數(shù)據(jù)。你可以發(fā)現(xiàn)你的努力有了結(jié)果，平均上班時(shí)間還是18分鐘，但變異已經(jīng)大大減小，假如你能穩(wěn)定的保持這個(gè)范圍（通過(guò)有效控制你的上班流程）,上班時(shí)間小于16分鐘或大于20分鐘的機(jī)會(huì)幾乎為零。18分鐘/平均值USL=20分鐘LSL=16分鐘σ=0.33分鐘4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理TargetUSLLSLLSLUSLTarget流程偏離目標(biāo)流程波動(dòng)大LSLUSL目標(biāo)減少偏離減少誤差4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）大平均發(fā)生偏移波動(dòng)（散布）小平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）大平均沒(méi)有偏移波動(dòng)（散布）小Bad!Good!4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理Sigma水平PPM合格率%6.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.060000941PPM：百萬(wàn)分之一的缺陷六西格瑪，意味著每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中只有3.4個(gè)缺陷。4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理西格瑪手術(shù)事故嬰兒出生信件郵遞PPM產(chǎn)出率3?每年有200，000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年120,000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有1億3千萬(wàn)封信郵寄錯(cuò)誤68,80093.32000%3.875?每年有25000宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年15,000嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有1752萬(wàn)封信有機(jī)錯(cuò)誤8,80099.1200％5?每年有650宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年392嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年45萬(wàn)封信郵寄錯(cuò)誤23099.97700%6?每年有9宗做錯(cuò)手術(shù)事件每年5.8嬰兒出生時(shí)會(huì)因醫(yī)務(wù)人員過(guò)失死亡每年有6,770封信郵寄錯(cuò)誤3.499.99966％4、六西格瑪統(tǒng)計(jì)原理DMAIC方法論講授：徐肇鋒六西格瑪(DMAIC)項(xiàng)目實(shí)施步驟定義測(cè)評(píng)分析改進(jìn)控制DefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAIC方法論5、DMAIC控制5、DMAICControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(測(cè)量)Define(定義)Phase細(xì)部推進(jìn)

STEPStep3.Project活動(dòng)計(jì)劃Step2.對(duì)Y的定義

Step1.Project選定1.1Biz.Issue確認(rèn)

(VOB,VOC)1.2CTQ定義1.3Project選定2.1測(cè)量對(duì)象定義

2.2Project驗(yàn)證

-OutputImage決定3.1推進(jìn)Team組成3.2設(shè)定目標(biāo)3.2Project登錄Step5.現(xiàn)水平掌握Step4.Data收集計(jì)劃樹(shù)立4.1找出假因子

4.2測(cè)量計(jì)劃樹(shù)立

4.3測(cè)量系統(tǒng)驗(yàn)證5.1Data收集5.2現(xiàn)水平測(cè)量5.3改善方向10.1標(biāo)準(zhǔn)化11.1管理計(jì)劃樹(shù)立12.1Project完了報(bào)告

12.2共有及傳播7.1原因查明Step7.原因查明

Step6.致命因子選定8.1解決案樹(shù)立8.2最佳案選定9.1實(shí)行計(jì)劃樹(shù)立

9.2實(shí)行/驗(yàn)證

Step9.實(shí)行及驗(yàn)證Step8.最佳案選定Step12.成果共有/傳播Step11.MonitoringStep10.標(biāo)準(zhǔn)化6.1致命因子選定5、DMAIC界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control顧客滿意6σ質(zhì)量水準(zhǔn)5、DMAICD(Define)——界定界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control識(shí)別客戶要求:確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素界定——找準(zhǔn)要解決的問(wèn)題界定問(wèn)題：與問(wèn)題相結(jié)合，組建一個(gè)有力的6σ團(tuán)體在這一步，必須抓住一些關(guān)鍵問(wèn)題：你們正在做什么？為什么要解決這個(gè)特別的問(wèn)題？你們的顧客是誰(shuí)？你們的顧客需求是什么？你們過(guò)去是怎樣做這項(xiàng)工作的？現(xiàn)在改進(jìn)這些工作將獲得什么益處？6σ的理念促使我們以新的和獨(dú)創(chuàng)的方式來(lái)思考過(guò)去經(jīng)常忽略的問(wèn)題當(dāng)抓住了一些關(guān)鍵問(wèn)題之后,便容易形成一份DMAIC任務(wù)書(shū)。這份任務(wù)書(shū)不僅要呈交業(yè)務(wù)主管部門(mén)，還可作為6σ團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的目標(biāo)。各公司、各工作項(xiàng)目的DMAIC任務(wù)書(shū)不盡相同，但主要內(nèi)容有：為什么選擇這個(gè)案例？要特別解決的問(wèn)題是什么？解決這個(gè)問(wèn)題的限制條件是什么？解決這個(gè)問(wèn)題涉及的范圍有多大？團(tuán)隊(duì)成員及其職責(zé)是什么？DMAIC的各階段的時(shí)間安排。界定——找準(zhǔn)要解決的問(wèn)題QFD——質(zhì)量功能展開(kāi)FMEA——失效模式與影響分析制作日Assy名D-A`Y1997.4.22~28制作者型號(hào)名LG-VCROOO實(shí)施目的參加者P’JT名W-P’JT可靠性品質(zhì)確保OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO排列圖界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control校準(zhǔn)Y的測(cè)量系統(tǒng)，收集整理數(shù)據(jù)，為量化分析做好準(zhǔn)備M(Measure)——量測(cè)量測(cè)是6σ管理分析的基礎(chǔ)通過(guò)量測(cè)來(lái)收集CTQs的基本數(shù)據(jù)量測(cè)是6σ管理分析的基礎(chǔ)工作通過(guò)量測(cè)使得量化管理成為可能有了量測(cè)才使統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法的應(yīng)用成為可能為了獲取真實(shí)、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)，需要對(duì)量測(cè)的系統(tǒng)進(jìn)行校準(zhǔn)。這通常是配套課程測(cè)量系統(tǒng)分析的內(nèi)容。數(shù)據(jù)收集還要求掌握一些數(shù)據(jù)收集的方法，如抽樣技術(shù)、檢查單檢查表方法等。對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)進(jìn)行量測(cè)無(wú)論是生產(chǎn)制造流程還是交易流程都有輸入和輸出。通常把需要輸入的東西用x表示，把產(chǎn)生的結(jié)果或輸出用y表示。所以任何流程都可表示成這樣一個(gè)函數(shù)：

y=f(x)輸入是多種多樣的，甚至輸入還包括一些影響結(jié)果的干擾因素。輸入變量x可以是一個(gè)向量，表示這個(gè)輸入是由多種因素組成。函數(shù)f(x)

可看成是一個(gè)公司或組織的運(yùn)作系統(tǒng)。輸出y也可以是一個(gè)向量，如

y=（產(chǎn)品、服務(wù)、維護(hù)……）量測(cè)就是對(duì)關(guān)鍵的y與x進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和計(jì)量。GageR&R%ContributionSourceVarComp(ofVarComp)TotalGageR&R7304.784.36Repeatability7304.784.36Reproducibility0.00.00Operator0.00.00Part-To-Part1354.515.64TotalVariation8659.2100.00StdDevStudyVar%StudyVarSource(SD)(5.15*SD)(%SV)TotalGageR&R85.4673440.15791.85Repeatability85.4673440.15791.85Reproducibility0.00000.0000.00Operator0.00000.0000.00Part-To-Part36.8036189.53839.55TotalVariation93.0547479.232100.00NumberofDistinctCategories=1GAGER&R（測(cè)量系統(tǒng)驗(yàn)證）過(guò)程能力分析典型量測(cè)舉例如果客戶對(duì)供貨時(shí)間不滿意，你就需要收集過(guò)去若干次收到訂單到發(fā)出貨物的天數(shù)。如一個(gè)大型生產(chǎn)制造商過(guò)去一個(gè)月在訂單處理方面的DPMO是253000如一個(gè)冰箱制造商過(guò)去一年的包裝清單的DPMO是85000如一個(gè)大型商場(chǎng)過(guò)去一個(gè)月開(kāi)發(fā)票的DPMO是67000如一個(gè)餐館過(guò)去一個(gè)月賬單的DPMO是57000量測(cè)CTQs的不良情況。這里的不良是指在統(tǒng)計(jì)學(xué)上CTQs的許可范圍之外。A(Analyze)——分析界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control運(yùn)用多種統(tǒng)計(jì)技術(shù)方法找出存在問(wèn)題的根本原因210-1-2210-1-2-3C2C1散點(diǎn)圖123456789051015C1Frequency直方圖常用統(tǒng)計(jì)分析工具量測(cè)所得各種數(shù)據(jù)Data

14615161728829610112616110112346699(12)12114555677789221322344467991214111277851544691161171184莖葉圖柏拉圖魚(yú)骨圖列聯(lián)表分析箱線圖相關(guān)分析γ=？控制圖回歸分析Y=f(x)+ε分層圖尋找可能原因的六大因素測(cè)量Measurement尋找結(jié)果或問(wèn)題的可能原因。主要?dú)w納為6大類人力Manpower環(huán)境Mother-natured機(jī)械Machine方法Methods物料Material找到主要原因就抓住了牛鼻子影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度的因素很多，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法可找出影響顧客滿意度的主要原因。找到了主要原因就抓住了牛鼻子影響產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度的原因可歸納為六大類，即上面所示的人、機(jī)、法、料、環(huán)、測(cè)等尋找問(wèn)題的主要原因時(shí)往往要用到各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法正確使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法是個(gè)挑戰(zhàn)，所以統(tǒng)計(jì)課程的培訓(xùn)至關(guān)重要后面只簡(jiǎn)單介紹柏拉圖和因果分析圖的應(yīng)用，其它各種方法見(jiàn)本套叢書(shū)之五因果分析圖

因果分析圖也叫特性要因圖、石川圖、魚(yú)刺圖等，是表示影響某一質(zhì)量特性可能原因的關(guān)系圖。尋找產(chǎn)生某種質(zhì)量問(wèn)題的原因時(shí)，應(yīng)本著集思廣益的原則，群策群力，盡量讓所有的有關(guān)人員，包括工人、技術(shù)人員、管理人員、后勤服務(wù)人員、維修安裝人員等，集中在一起自由地發(fā)言，將會(huì)議上提出的可能的原因繪制成因果分析圖。原因分為大原因、中原因、小原因。產(chǎn)品質(zhì)量的大原因一般著重于操作者、機(jī)器、工藝方法、原材料、環(huán)境、量測(cè)這六個(gè)方面，簡(jiǎn)稱為人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)六大因素。至于中、小、細(xì)、微細(xì)原因則需在集思廣益會(huì)上確定。而工作質(zhì)量的原因則需具體問(wèn)題具體分析。

例某企業(yè)的食堂在一段時(shí)間內(nèi)就餐人數(shù)明顯減少，食堂領(lǐng)導(dǎo)擬對(duì)職工做問(wèn)卷調(diào)查，首先用因果分析圖法尋找就餐人數(shù)減少的可能原因然后通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查，確定出就餐人數(shù)減少的主要原因是環(huán)境衛(wèi)生差與烹調(diào)水平低。臟手拿東西服裝臟地面臟蚊蠅多管理食品為什么就餐人數(shù)減少空氣氣味服務(wù)衛(wèi)生就餐人數(shù)因果分析圖排隊(duì)秩序差布局不合理白吃白拿營(yíng)業(yè)時(shí)間短

方法單一營(yíng)養(yǎng)不充分不新鮮價(jià)格高花樣少口味單調(diào)烹調(diào)水平低態(tài)度服裝不整崗位責(zé)任食品環(huán)境工作人員餐具I(Improve)——改進(jìn)界定Define量測(cè)Measure分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control確定影響y的主要原因x，尋求x與y的關(guān)系，建立x的允許變動(dòng)范圍模型就是一個(gè)系統(tǒng)，y是不可控制的隨機(jī)變量，由系統(tǒng)產(chǎn)出的，也稱為內(nèi)生變量。x是一些可控制的確定性變量，也稱為外生變量。ε是不可控的隨機(jī)變量。如果x與y描述廣告投入與銷售量的關(guān)系，顯然銷售量y是不可控的，廣告費(fèi)用x是可控制的，對(duì)銷售量y有影響的一些其它因素就是ε。式中，y為因變量；稱為p個(gè)原因的自變量向量。ε是隨機(jī)干擾項(xiàng)，也正是由于有這一項(xiàng)，此模型才真切地刻畫(huà)出y與x有著密切的關(guān)聯(lián)，但y又不能由x完全確定的這種奇特關(guān)系。發(fā)現(xiàn)y與x的關(guān)系結(jié)果與原因呈現(xiàn)出一個(gè)類似函數(shù)的模型，即：發(fā)現(xiàn)y與x的關(guān)系（續(xù)）

就是統(tǒng)計(jì)學(xué)中的多元回歸模型。當(dāng)p=1時(shí)，即只有一個(gè)因素就稱為一元回歸模型。研究變量y與x之間的關(guān)系就是計(jì)量y與x的相關(guān)程度，通常用統(tǒng)計(jì)學(xué)中的相關(guān)系數(shù)r獲得y與x的相關(guān)程度。如果y與x的相關(guān)程度很高，可進(jìn)一步建立回歸模型，由模型技術(shù)探尋y與x的變化規(guī)律及x對(duì)y的影響程度，進(jìn)而由x預(yù)測(cè)y的變化，還可由y來(lái)確定x的變化范圍，關(guān)于這些內(nèi)容只能在本套叢書(shū)之五中詳細(xì)介紹。改進(jìn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵步驟相關(guān)分析、回歸分析、試驗(yàn)設(shè)計(jì)、方差分析等都是改進(jìn)步驟中的統(tǒng)計(jì)工具。當(dāng)用統(tǒng)計(jì)方法找到了要改進(jìn)的環(huán)節(jié)和方案之后，重要的是去實(shí)施它。這一過(guò)程中的困難往往是員工長(zhǎng)期的習(xí)慣不會(huì)輕易轉(zhuǎn)變。假如公司欲在各部門(mén)之間和部門(mén)內(nèi)部跟蹤節(jié)約資金，這時(shí)就要將實(shí)際花費(fèi)與預(yù)算聯(lián)系起來(lái)，或跟蹤凈節(jié)約資金、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目結(jié)束時(shí)間等變量。通過(guò)正確跟蹤數(shù)據(jù)，建立起回歸模型，用回歸模型進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制，使公司收益和顧客滿意度達(dá)到最大。改進(jìn)這一步驟是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵，它類似于六步法中的“優(yōu)化你的工作流程”。界定Define量測(cè)Measure分析Analyze控制Control將主要變量的偏差控制在許可范圍。主要應(yīng)用SPC技術(shù)。改進(jìn)ImproveC(Control)——控制沒(méi)有工作描述和過(guò)程程序就談不上控制當(dāng)對(duì)流程進(jìn)行一定的改進(jìn)之后，下來(lái)的問(wèn)題就是堅(jiān)持避免“突然”回到舊的習(xí)慣和流程是控制的主要目的6σ項(xiàng)目的成功依賴于那些始終堅(jiān)持如一的人控制過(guò)程中，流程中的每個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人都必須要有工作描述沒(méi)有工作描述和過(guò)程程序,就談不上控制任何流程的初期階段都是至關(guān)重要的在生產(chǎn)周期中糾正缺陷的成本:在初期發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi)1美元在設(shè)計(jì)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi)

10美元在實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi)

100

美元在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)缺陷，花費(fèi)

1

000

美元知識(shí)缺乏通過(guò)培訓(xùn)彌補(bǔ)缺乏注意力是一個(gè)態(tài)度問(wèn)題，涉及的員工必須改變自身態(tài)度錯(cuò)誤由以下因素引起：缺乏知識(shí)注意力分散態(tài)度決定一切人的因素是造成缺陷的主要原因注意力=f(態(tài)度)經(jīng)驗(yàn)表明人為因素是造成缺陷的主要原因缺乏知識(shí)

5%材料缺陷

20%方法10%工具5%缺乏注意力

60%SPC是控制的常用技術(shù)統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(StatisticalProcessControl，SPC)是6σ管理中的核心技術(shù)。本套叢書(shū)三專門(mén)介紹。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制技術(shù)的流程圖確定問(wèn)題控制預(yù)測(cè)分析數(shù)據(jù)改進(jìn)措施分析問(wèn)題的主要原因量測(cè)、收集數(shù)據(jù)SPC控制圖DMAIC模型的應(yīng)用是一個(gè)循環(huán)過(guò)程DMAIC模型作為實(shí)施6σ的操作方法，它的運(yùn)作程序與6σ項(xiàng)目的周期及工作階段緊密結(jié)合DMAIC模型從界定到控制不是一次性的直線過(guò)程，在運(yùn)用當(dāng)中有些技術(shù)與方法被反復(fù)使用DMAIC模型的應(yīng)用是實(shí)現(xiàn)6σ水準(zhǔn)的一個(gè)循環(huán)過(guò)程只有不滿足現(xiàn)狀，勇于創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，才能在6σ管理中取得卓越成就六西格瑪?shù)慕M織架構(gòu)講授：徐肇鋒6σ的組織構(gòu)架總裁

冠軍

黑帶大師

綠帶

顧客

黑帶6σ團(tuán)隊(duì)的成員冠軍champion黑帶大師MasterBlackBelt黑帶BlackBelt綠帶GreenBelt6σ計(jì)劃的領(lǐng)導(dǎo)者6σ項(xiàng)目的中堅(jiān)力量專職從事6σ項(xiàng)目的骨干力量半專職的6σ項(xiàng)目成員綠帶(GreenBelt)綠帶只承擔(dān)6σ項(xiàng)目的部分工作，他們的主要精力都放在與其日常工作密切相關(guān)的項(xiàng)目上面綠帶應(yīng)通過(guò)6σ基本知識(shí)和DMAIC模型的培訓(xùn)綠帶應(yīng)具有有效應(yīng)用統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法的能力綠帶與黑帶一樣在各自的領(lǐng)域內(nèi)負(fù)責(zé)小規(guī)模的改善活動(dòng)綠帶協(xié)助黑帶工作，在收集數(shù)據(jù)和試驗(yàn)方面應(yīng)做很多工作綠帶的工作將有力地促進(jìn)6σ目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不少企業(yè)已經(jīng)不再考慮給那些連基本的綠帶訓(xùn)練都沒(méi)有的員工升職黑帶(BlackBelt)黑帶是專門(mén)從事6σ的骨干力量黑帶應(yīng)具有管理和技術(shù)兩方面能力和知識(shí)黑帶在公司里通常是工程師或具有5年及5年以上豐富經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)金主管黑帶應(yīng)熟練掌握基本統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法黑帶通常需要4周的培訓(xùn)，每月一周，在4個(gè)月內(nèi)完成，間隙的時(shí)間主要結(jié)合實(shí)際問(wèn)題消化、理解所學(xué)統(tǒng)計(jì)方法黑帶在黑帶大師的帶領(lǐng)下把6σ管理的工具和知識(shí)運(yùn)用到具體的項(xiàng)目中去黑帶還肩負(fù)著培訓(xùn)綠帶的任務(wù)鑒于黑帶在6σ管理中的地位和作用，后面將專辟一節(jié)詳細(xì)討論黑帶大師(MasterBlackBelt)黑帶大師是被高層領(lǐng)導(dǎo)選中的在公司中執(zhí)行和傳播6σ策略的專家黑帶大師與冠軍一起工作協(xié)調(diào)項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)黑帶大師是全職的6σ專家，協(xié)助冠軍確認(rèn)項(xiàng)目的提升黑帶大師指導(dǎo)黑帶和綠帶，并與他們經(jīng)常交流6σ項(xiàng)目的進(jìn)展和問(wèn)題黑帶大師應(yīng)接受更多的統(tǒng)計(jì)理論與方法的培訓(xùn)，因?yàn)樗麄兂Ｒ卮鹨恍┯猩疃鹊膯?wèn)題黑帶大師擔(dān)負(fù)著組織人員、設(shè)計(jì)跨部門(mén)的試驗(yàn)、協(xié)調(diào)計(jì)劃、會(huì)議和培訓(xùn)、收集和組織信息黑帶大師(續(xù))黑帶大師協(xié)助6σ團(tuán)隊(duì)融入到企業(yè)文化之中，要讓員工用6σ的理念去思考問(wèn)題黑帶大師協(xié)調(diào)資源，掃清障礙，使6σ戰(zhàn)略應(yīng)用到制定的黑帶項(xiàng)目中去，特別是那些超越組織界限的跨部門(mén)項(xiàng)目黑帶大師通常是工程主管或客服部門(mén)的主管黑帶大師應(yīng)接受兩個(gè)為期一周的培訓(xùn)流程。除統(tǒng)計(jì)技術(shù)與方法外，黑帶大師應(yīng)具有對(duì)6σ管理強(qiáng)烈的認(rèn)同感冠軍(chion)冠軍(有的還叫導(dǎo)師或盟主)應(yīng)該是有威望的高級(jí)經(jīng)理或執(zhí)行人員，例如副總裁，生產(chǎn)、銷售或財(cái)務(wù)總監(jiān)冠軍應(yīng)熟悉基本的和高級(jí)的統(tǒng)計(jì)理論及方法冠軍應(yīng)是高層領(lǐng)導(dǎo)挑選出能夠在公司內(nèi)就具體事情實(shí)施6σ的人，它確保公司的各種主要職能都與6σ相關(guān)冠軍有應(yīng)用型冠軍和計(jì)劃型冠軍之分，他們是典型的戰(zhàn)略部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用型冠軍在領(lǐng)導(dǎo)和任務(wù)方面起的作用類似于CEO、總裁和執(zhí)行副總裁，但他們負(fù)責(zé)的是6σ管理的成功實(shí)施應(yīng)用型冠軍要有戰(zhàn)略和策略層次上穩(wěn)固的工作經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用型冠軍應(yīng)經(jīng)歷過(guò)領(lǐng)導(dǎo)重大變革和跨部門(mén)工作且能夠?yàn)?σ成果提出財(cái)務(wù)目標(biāo)冠軍(續(xù)1)計(jì)劃型冠軍的作用是：監(jiān)督黑帶，密切關(guān)注6σ項(xiàng)目計(jì)劃型冠軍應(yīng)就組織能力給出評(píng)價(jià)，監(jiān)督公司的產(chǎn)品或服務(wù)，對(duì)公司的種種情況進(jìn)行具體分析，樹(shù)立運(yùn)營(yíng)理念，建立跨職能的6σ發(fā)展計(jì)劃，為黑帶大師和黑帶提供管理層次和技術(shù)層次上的領(lǐng)導(dǎo)依靠冠軍的威望掃除公司的文化障礙，建立支持系統(tǒng)，確保資金供應(yīng)，保證項(xiàng)目順利實(shí)施計(jì)劃型冠軍必須使6σ的方法和工具融入現(xiàn)有的工作中去計(jì)劃型冠軍關(guān)注于公司運(yùn)轉(zhuǎn)和變化，直接支持負(fù)責(zé)項(xiàng)目的黑帶去實(shí)施6σ冠軍應(yīng)就黑帶們提出的項(xiàng)目中的主要難題的解決方法作出選擇、審查和指導(dǎo)冠軍(續(xù)2)依靠冠軍來(lái)組織和領(lǐng)導(dǎo)6σ在公司內(nèi)的創(chuàng)新、應(yīng)用和實(shí)踐冠軍具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力，他們能從哲學(xué)層面去理解6σ的原理和策略冠軍們應(yīng)具有高超的溝通技巧和交流能力在6σ的組織構(gòu)架中，冠軍是倒三角形的基層支撐力量冠軍們似乎應(yīng)是統(tǒng)計(jì)學(xué)家，其實(shí)不然。但他們必須足夠熟悉這些統(tǒng)計(jì)理論與技術(shù)，這樣他們才能提出正確的問(wèn)題，為黑帶們提供合適的支持，確保6σ在組織中正確實(shí)施黑帶是6σ項(xiàng)目的主體力量黑帶的主要任務(wù)與扮演的角色為本公司或現(xiàn)場(chǎng)建立6σ體系充當(dāng)顧問(wèn)角色對(duì)本地公司的員工進(jìn)行6σ基本知識(shí)的培訓(xùn)，充當(dāng)教師角色通過(guò)培訓(xùn)、案例研究、座談、專題討論等傳授新戰(zhàn)略、新工具，扮演主持人角色為6σ戰(zhàn)略在企業(yè)尋找項(xiàng)目及應(yīng)用的機(jī)會(huì)，充當(dāng)發(fā)現(xiàn)者、探索人的作用通過(guò)與其他組織的合作開(kāi)拓更多的商務(wù)機(jī)會(huì)，扮演公關(guān)角色積極推廣6σ戰(zhàn)略的理念，成為企業(yè)里有一定影響的人物黑帶是實(shí)行革新戰(zhàn)略的主要依賴者選擇并發(fā)展合適人員是6σ戰(zhàn)略最重要的選擇之一。這些人員將領(lǐng)導(dǎo)組織跨越革新戰(zhàn)略的所有層面，包括經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作和流程6σ的組織架構(gòu)中有冠軍、黑帶大師、黑帶和綠帶，實(shí)現(xiàn)革新戰(zhàn)略主要依賴黑帶黑帶擁有6σ的知識(shí)和技能，這是實(shí)行和領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)高度集中于某一業(yè)務(wù)范圍目標(biāo)或單元目標(biāo)所必需的黑帶有能力識(shí)別生產(chǎn)流程或交易流程中影響顧客滿意度的關(guān)鍵流程黑帶有能力確定6σ項(xiàng)目中生產(chǎn)流程或交易流程方面減少缺陷的方案黑帶能夠確定并集中主要精力從根本原因上來(lái)解決問(wèn)題黑帶的選擇與確認(rèn)黑帶的選擇與確認(rèn)是一個(gè)富有挑戰(zhàn)性的過(guò)程黑帶候選人甚至是在以往的管理中遭受挫折的管理者或技術(shù)人員，他們能比較好地理解6σ的理念黑帶候選人應(yīng)該是那些對(duì)公司的產(chǎn)品、銷售、服務(wù)及流程已經(jīng)很熟悉的人在綠帶培訓(xùn)中對(duì)6σ的理解脫穎而出的人可作為黑帶的候選人6σ黑帶的特征受到上級(jí)、同級(jí)和下級(jí)的高度尊重理解商務(wù)的大規(guī)則致力于結(jié)果并清楚收益的重要性善于使用管理術(shù)語(yǔ)至少得到一位總裁、董事長(zhǎng)或業(yè)務(wù)單位經(jīng)理的支持在他或她的專業(yè)領(lǐng)域里是專家具有優(yōu)秀的溝通能力，包括書(shū)面和言辭有能力激勵(lì)別人能夠做咨詢、輔導(dǎo)及教練6σ黑帶的特征（續(xù)1）擁有創(chuàng)造性，追求完美，突破框架的智慧允許失敗和失誤為自己行動(dòng)敢于負(fù)責(zé)視批評(píng)為進(jìn)步的力量鼓勵(lì)獻(xiàn)身、貢獻(xiàn)和團(tuán)隊(duì)工作能夠征求和重視不同意見(jiàn)和觀點(diǎn)有同情心