管理及其決策DOC

PAGE1管理及其決策第一輯“管理就是決策”是美國(guó)著名管理學(xué)家西蒙的一句名言。此文中的內(nèi)容是本人幾年來工作經(jīng)驗(yàn)的一點(diǎn)總結(jié)。1、保守秘密作為一固決策者首先應(yīng)懂得保守秘密。任何組織，只要有竟?fàn)帉?duì)手，就會(huì)存在著秘密。在實(shí)踐中我們體會(huì)到，如果對(duì)方是強(qiáng)有力的竟?fàn)帉?duì)手，而我們卻把秘密有意無意地透露給對(duì)方，那將受到的打擊有多大，這點(diǎn)我們是有深刻體會(huì)的。2、目標(biāo)管理世界上幾乎所有的領(lǐng)袖都在運(yùn)用目標(biāo)管理方法。這種方法可以簡(jiǎn)單概括為一句話，即“我現(xiàn)在做的，是使我更接近目標(biāo)。”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時(shí)間。(1)、制定目標(biāo)如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因?yàn)槟闶且粋€(gè)組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個(gè)組織的目標(biāo)。(2)、制定計(jì)劃一個(gè)領(lǐng)袖和一個(gè)隨從是最大不同是：領(lǐng)袖會(huì)仔細(xì)地計(jì)劃其努力的步驟；他會(huì)自動(dòng)積極進(jìn)取，不用別人叮嚀。一個(gè)人如果沒有制定工作計(jì)劃的能力，他就沒有資格當(dāng)一個(gè)決策者。計(jì)劃，應(yīng)該有長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃和短期具體的計(jì)劃，一個(gè)計(jì)劃越具體越好，也就是說細(xì)節(jié)越詳細(xì)越好。(3)、五層行動(dòng)行動(dòng)可分為五個(gè)層次(一)、重要又緊急這些事情比任何事情都要優(yōu)先，是必須立刻去做或在近期內(nèi)要做好的工作。(二)、重要但不緊急我們工作之中，大多數(shù)真正重要的事情都不是急的，可以現(xiàn)在或稍後再做。實(shí)際上我們往往把這些事情無休止地拖延下去。對(duì)這一類工作的注意程度，可以分辨出一個(gè)人辦事有沒有效率。所以我門要注意把這類工作列入優(yōu)先的行列之中。(三)、緊急但不重要這一類是表面上起來極需要立刻采取行動(dòng)的事情，但客觀而冷靜地分析一下，我們就會(huì)把它們列入次優(yōu)先工作中去。(四)、繁忙很多工作只有一點(diǎn)價(jià)值，即不緊急也不重要，而我們卻常常在做重要的事情前先做它們，這本末倒置，因?yàn)檫@些事情會(huì)分你的心它們給你一種有事可做和有成就的感覺，使你有借囗把重要的工作向後拖延。這點(diǎn)是許多能力不夠而又身居高位的人的最大弱點(diǎn)。(五)、浪費(fèi)時(shí)間是不是浪費(fèi)時(shí)間，每個(gè)人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪費(fèi)時(shí)間。把太多的時(shí)間用在第三和第四層行動(dòng)上而不是用在第二層行動(dòng)上是最的浪費(fèi)時(shí)間。(4)、巴萊多定律(也叫二八定律)巴萊多定律是十九世紀(jì)末二十世紀(jì)初意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴萊多發(fā)明的。他認(rèn)為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約占百分之二十，其馀百分之八十盡管是多數(shù)，卻是次要的，因此又稱二八定律，以這條定律分析，在討論會(huì)中，百分之二十的人通常發(fā)表百分之八十的談話；在銷售公司里，百分之二十的推銷員帶回百分之八十的新生意等等。我們?cè)诿鎸?duì)一大堆紛繁復(fù)雜的工作時(shí)，難免心存畏懼。有的人工作還沒開始就泄氣了，也有的人先做容易的，結(jié)果永遠(yuǎn)也完成不了最困難的。這時(shí)，你運(yùn)用二八定律，從中找出兩三項(xiàng)最要的，各分配時(shí)間集中精力完成。那么，就在你選擇的兩三項(xiàng)事情完成之後，你將獲得成功。(5)、定下期限帕金森有一條定律:“工作會(huì)展延到填滿所有的時(shí)間?！币虼耍山o自己或別人的任務(wù)，必須要有期限，沒有期限就永遠(yuǎn)完成不了。定下期限，可以給自己施加壓力，盡快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能養(yǎng)成拖延的毛病。定期限是在實(shí)踐中最有效的方法之一。(6)、追蹤查詢當(dāng)你把工作布置給別人做，他們卻沒有作好時(shí)，你不要說:“這些人是怎么回事?”而是問自己:“我是怎么回事?我做了什么使這些人對(duì)我失信了?”原因是你沒有建立一套追蹤查詢的制度。如果有，你布置的工作就一定會(huì)得到優(yōu)先處理。如果他們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)而認(rèn)定你不會(huì)追蹤查詢，你所交待的工作就會(huì)落到最後，而且可能會(huì)永遠(yuǎn)留在那里。下屬在期限之前完成了你所交待的工作，一定要給予感謝與鼓勵(lì)。目標(biāo)管理的內(nèi)容是依制定目標(biāo)而不是依規(guī)定和程序來思考。目標(biāo)管理的一種新的風(fēng)格，它宜接擯棄官僚體系的三大支柱:傳統(tǒng)、中央管制和官僚作風(fēng)。3、一個(gè)有雄心成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，應(yīng)該竟力為自己樹立這樣的形象:：你完成任何任務(wù)，都比別人對(duì)你的期望更為出色。在任何環(huán)境下，在任何時(shí)候，你都可以擔(dān)任某些特別重要的工作。4、保守地向?qū)Ψ皆S諾，積極地為對(duì)方去做。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，有一點(diǎn)很重要的就是：遵守諾言，它包括守時(shí)和守信。這對(duì)你的威信有直接的影響。5、做事定計(jì)劃要考慮周全，要從不同的角度看問題。從而找出解決問題的最佳方案。6、一個(gè)決策者所作出的每一個(gè)重大決策都必須首先大局出發(fā)。這樣，才能保證決策的客觀性和可行性。7、知己知彼，百戰(zhàn)百勝。首先要了解自己和自己組織的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，要正視自己的弱點(diǎn)，并想辦法彌補(bǔ)，接下去要了解的就是對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)，只要在決策中將這項(xiàng)考慮進(jìn)去，那么取勝的機(jī)會(huì)就會(huì)大大增加。8、消息要靈通如果能完全了解對(duì)手的一舉一動(dòng)，我們就成功了一半；我們還要絕對(duì)保證自己內(nèi)部的消息暢通，這是戰(zhàn)勝對(duì)手的最重要的一招。但往往很多人都忽視了這點(diǎn)。記住:情報(bào)就是權(quán)力的基礎(chǔ)。9、如果你的上司能力不夠，你要勇於承擔(dān)他的任務(wù)和責(zé)任，只要你是從大局出發(fā)，你的做法就是正確的。10、要服從命令如果有不同意見，要及時(shí)私下和上級(jí)開心見誠(chéng)講，如果他不接受可越級(jí)投訴，但有一點(diǎn)要注意：當(dāng)以上兩個(gè)方法都無法改變上司的決定或時(shí)間來不及用以上方法時(shí)，只能先服從后投訴。并且要謹(jǐn)慎使用越級(jí)投訴這一點(diǎn)。11、干任何事情都應(yīng)注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，這當(dāng)然要在保證質(zhì)量的大前題下運(yùn)用。這是戰(zhàn)勝對(duì)手和提高決策者威信的最佳方法之一?！耙醚咐撞患把诙氖侄稳ソY(jié)束戰(zhàn)斗?！?2、要維護(hù)組織的聲譽(yù)因?yàn)槟闶菦Q策者，所以你的一言一行都會(huì)影響組織的聲譽(yù)。良好的聲譽(yù)是一種無形的和極具威力的“鑰匙”，有了它，干許多事情都會(huì)暢通無阻，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，你遇到的麻煩比別人的少得多。13、一個(gè)優(yōu)秀的決策者必須具有組織和掌握細(xì)節(jié)的能力，這是工作成敗與否的關(guān)鍵之一。14、作為一個(gè)決策者，我們不能拘尼以往的形式，只有不斷創(chuàng)新，才有生命力。經(jīng)驗(yàn)并非完全正確可靠，只有創(chuàng)造性才能得到的靈感，才是最可靠的，因?yàn)樗膩碓幢韧评聿聹y(cè)、比經(jīng)驗(yàn)積累更加有效，更加可靠。創(chuàng)新，是戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)有力對(duì)手的最有效的方法之一。15、危機(jī)即是良機(jī)危機(jī)和良機(jī)本質(zhì)上是一樣的，只要改變觀念，重新評(píng)估，趁機(jī)下手，這樣一來危機(jī)則會(huì)變成良機(jī)，只要你改變觀念。16、要將發(fā)掘問題作為自己的職責(zé)之一大多數(shù)病態(tài)組織已經(jīng)養(yǎng)成了一種盲目的習(xí)慣，無視本身的缺點(diǎn)。它們不感到痛苦，并非它們不可以解決，而是根本就不曾覺察到問題的存在。他們將自己的缺點(diǎn)說成是優(yōu)點(diǎn)或是必要的。17、運(yùn)用玻璃屋方式，防止象牙塔式效應(yīng)適當(dāng)讓公眾了解組織內(nèi)部的運(yùn)作情況(細(xì)節(jié))，做好預(yù)防措施，消滅謠言於萌芽階段，一旦出現(xiàn)“謠言”，要用行動(dòng)去使之自然消亡，這是一種有效的公共關(guān)系理論的核心做法。18、出色的工作要有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因?yàn)榉椒ㄆ接?，換句話來說，用盡人皆知的方法行事，是做不出優(yōu)導(dǎo)的工作的。19、優(yōu)秀的決策者，從不把建立和維持一個(gè)“根據(jù)地”作為目的，在競(jìng)爭(zhēng)中建立的“根據(jù)地”也是為了在此基礎(chǔ)上圖謀新的發(fā)展，穩(wěn)定了自己的陣腳之後，一定要反擊，要擴(kuò)展，這是競(jìng)爭(zhēng)中致勝的決竅之一。20、吸引人才，應(yīng)以德服人唯有這樣招來的人才，才是真正可靠的，也唯有這樣才不伯別人“撬墻腳”。如果我們想招攬對(duì)手的人才，最好的方法仍是以德服人。21、一個(gè)優(yōu)秀的決策者是不會(huì)害怕在他的身邊聚滿優(yōu)秀參謀人員的，這是使你獲得一流決策者名聲最容易的方法。然而許多人都因做不到這點(diǎn)而停滯不前。22、要了解部屬了解部屬是統(tǒng)率部屬的基礎(chǔ)，只有確實(shí)了解團(tuán)體中的每一個(gè)人，才能使大家結(jié)為一體，為共同的目標(biāo)而奮斗。關(guān)心部屬，考慮他們的各種需要，使他們產(chǎn)生依賴之情，他們就會(huì)好的工作表現(xiàn)。23、讓部屬產(chǎn)生尊敬之情給下屬一個(gè)明確可行的原則，讓下屬充分了解自己的責(zé)任，要靠實(shí)力獲得他們的忠誠(chéng)和尊敬。24、授權(quán)給部下事有巨細(xì)，責(zé)任有大小。在工作中授權(quán)給下級(jí)，一可以減輕負(fù)擔(dān)；二可以使部下感到信任與自傲，并從工作中獲得滿足；三能發(fā)揮團(tuán)體精神。部下難免會(huì)有失敗，必須給他們失敗的權(quán)利。如果它是對(duì)部下背後監(jiān)視，這也不放心，那也滿意，就只會(huì)使部下灰心喪氣，無從發(fā)揮團(tuán)體精神，你就不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的決策者。25、讓部下參與決策工作這樣做的好處是可以從部下那時(shí)里聽到好的意見和建議，又可以讓部下有參與感，培養(yǎng)團(tuán)體精神，但決策只能由決策者來作出，其他意見僅供參考。26、要信任部下一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該積極地接觸部下；以公正的態(tài)度對(duì)待他們，使他們對(duì)你產(chǎn)生信任感，他們定會(huì)加倍努力工作，以報(bào)答你的信任。27、一有機(jī)會(huì)就要表揚(yáng)即使是小事，只要部下做得好，就應(yīng)表示感謝的嘉獎(jiǎng)之意，有時(shí)一個(gè)小小的囗頭表揚(yáng)都會(huì)起到很好的效果。28、當(dāng)面表揚(yáng)，私下批評(píng)在眾人面前嘉獎(jiǎng)，可以收到加倍的效果；私下批評(píng)，他更能接納你的意見。29、處理下屬錯(cuò)誤的技巧(1)我只在私下跟他們說；(2)我會(huì)稱贊他的已經(jīng)做得很好的部分；(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且?guī)椭麄冋页鲞m當(dāng)?shù)姆椒ǎ?4)再次稱他們的優(yōu)點(diǎn)。只要接這個(gè)公式去處理下屬出現(xiàn)的錯(cuò)誤，一定會(huì)收到很好的效果。因?yàn)檫@正是他們喜歡的方式，每當(dāng)他和你結(jié)束談話後，會(huì)一直想著他們不僅應(yīng)做得很好，而且還可以做得更好。30、要愿意承擔(dān)全部責(zé)任成功的領(lǐng)袖必須樂于為他的追隨者的錯(cuò)誤與缺點(diǎn)所造成的損失承擔(dān)責(zé)任。如果他企圖回避這項(xiàng)責(zé)任，那么他將無法再擔(dān)任領(lǐng)袖。如果一個(gè)追隨者犯過錯(cuò)，并且出現(xiàn)能力不足的現(xiàn)象，那么，這位領(lǐng)袖必定認(rèn)為是自己的失敗。31、會(huì)議要有效率必須解決的四個(gè)問題：(一)問題是什么？過去我們?cè)跁?huì)議中花去一二個(gè)小時(shí)，而大家還不知道真正的問題是什么。以前我們討論問題討論得滿頭大汗，卻沒有人花點(diǎn)功夫把問題寫下來；(二)造成問題的因素什么？（回顧一下參加的會(huì)議，可以發(fā)現(xiàn)在會(huì)議中浪費(fèi)了許多時(shí)間，大家都沒有想到要清楚地找出問題的源）；（三）有什么可以解決的方法？（在許多時(shí)候，中有一個(gè)人提出一個(gè)解決方法來另外一個(gè)人就會(huì)跟他爭(zhēng)論，大家最後都弄清楚了，而在會(huì)議結(jié)束後，卻沒有人記下解決問所該做的事）；（四）最佳的解決辦法可能是什么？（在許多時(shí)候，會(huì)議中很多人為了說明一個(gè)問題花了很多時(shí)間，但卻沒有考慮可能的解決方案，并把它寫下來）。32、必須不斷吸收管理思維，也就是說不斷學(xué)習(xí)優(yōu)秀的管理方法，這樣我們才會(huì)永遠(yuǎn)立於不敗之地。管理及其決策第二輯1、成功管理的基本原則是什么？最重要的兩項(xiàng)就是以自己的組織為榮，與對(duì)工作的熱忱。但我們?cè)谄髽I(yè)管理的科教書上卻找不到這兩條。2、有良好的管理才能吸引最優(yōu)秀的工作人員，并引導(dǎo)他們，讓他們各展其才。3、謀劃發(fā)展的戰(zhàn)略必須具有一定的前瞻性，預(yù)示未來的方向。同時(shí)要保持整體性，不可讓偏見支配了發(fā)展戰(zhàn)略。4、要立即行動(dòng)。如果你不能在未來七十二小時(shí)開始，你就永遠(yuǎn)不會(huì)開始。勝利者都是實(shí)事求是的理想實(shí)踐家，他們奉為圣旨的一句格言是：“現(xiàn)在就行動(dòng)”?！安灰紤]過多?！薄傲⒓聪聸Q定，不思前顧后。”“每天檢討進(jìn)度，快速行動(dòng)?！薄耙焖俚昧钊斯文肯嗫础！睕]有徹底的行動(dòng)就不會(huì)有杰出的成就。會(huì)動(dòng)腦筋、有很好的想法，但沒有實(shí)際行動(dòng)，這種人是不可能成為優(yōu)秀的管理人才的。5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敵人，唯一的辦法是追求卓越。卓越是一種毫厘之間的競(jìng)爭(zhēng)，沒有一件事是具有決定性的，但一千件事，一萬件事，每一件事只要做得稍為好一點(diǎn)，積累起來就是讓人忘不了的感動(dòng)和榮譽(yù)——還有忠誠(chéng)度?！拔覀儾灰竺恳患露甲龅冒俜种话俸茫且笠磺Ъ虑槔锬苡邪俜种坏母纳??！?、不管是私人企業(yè)或政府機(jī)構(gòu)、大公司或者小企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)要?jiǎng)?chuàng)造與維持卓越的經(jīng)營(yíng)級(jí)效，只有兩個(gè)方法。第一個(gè)方法是透過完善的服務(wù)和卓越的品質(zhì)，給予顧客特別的照顧；第二個(gè)方法就是不斷創(chuàng)新。7、要讓組織中的每一位成員知道，他們每一個(gè)人都應(yīng)該擔(dān)負(fù)、并分享責(zé)任。沒有任何事可以推托為“別人的責(zé)任”。任何人發(fā)現(xiàn)什么事該做，就應(yīng)當(dāng)仁不讓，負(fù)起責(zé)任來。并禁止這樣的行為：當(dāng)時(shí)不指出問題所在，而事后只會(huì)指責(zé)、埋怨別人的行為。8、情況許可的話，就設(shè)法引發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和比較。從紙上作業(yè)看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)不僅不需要，而且十分浪費(fèi)，但在真實(shí)世界及長(zhǎng)期眼光看，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是保持繼續(xù)成功的動(dòng)力。9、別太相信自己的記性，假如你不把事情寫下來，即使你最想做的事，你可能都會(huì)遲遲無所行動(dòng)。要養(yǎng)成這樣一個(gè)習(xí)慣：將全天中值得注意的事情以及發(fā)生的問題，采用筆記本式的連續(xù)記載方式一一作好記錄，這將給你的工作帶來埤益。10、作為一個(gè)決策者，絕不能對(duì)任何人承諾你辦不到的事情。11、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)人總是公正而言行一致的。要知道領(lǐng)導(dǎo)人所采取的每一個(gè)行動(dòng)、所做的每一個(gè)決定，都對(duì)整個(gè)組織的氣氛有直接的影響。12、讓權(quán)力與責(zé)任相配合，并培養(yǎng)責(zé)任感?！叭绻麢?quán)力伴隨責(zé)任而來，那么百分之九十九的人都會(huì)愿意接受責(zé)任?！?3、組織由于明確每個(gè)人的制度才生存下來，應(yīng)張大眼睛防備要產(chǎn)生連帶責(zé)任的制度和情形。所謂連帶責(zé)任是誰也不負(fù)責(zé)任。責(zé)任應(yīng)給予一個(gè)人，而不是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人。14、管理有一項(xiàng)主要的目的：使組織經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的組織，經(jīng)過好幾代的成員，以及任一位決策人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)行下去。如果做不到這點(diǎn)，那表示你沒有善盡當(dāng)決策人的責(zé)任。15、當(dāng)你錄用一位新的工作人員，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有關(guān)思考而事你要為他做。在這樣做的過程中，你就要教他如何思考。當(dāng)他學(xué)會(huì)你的方法，當(dāng)他得知你如何思考，他已踏出變成優(yōu)良成員，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。16、當(dāng)你接納了平庸之輩在你的組織時(shí)，你已降低了整個(gè)組織之績(jī)效水準(zhǔn)。他所帶來的不良習(xí)氣和不良習(xí)慣會(huì)嚴(yán)重影響整個(gè)組織的士氣。17、將下屬必須達(dá)到的目標(biāo)清楚地告訴他們，同時(shí)給他們?cè)u(píng)估自己表現(xiàn)的客觀基準(zhǔn)。18、一個(gè)思想熱忱的人會(huì)很快樂工作。因此他能輻射出一種健康的心態(tài)，散布到周圍的人身上，使他們也變成更有效率的工作者。19、當(dāng)你聽到類似“他雖然沒有能達(dá)成目標(biāo)，但他確已盡了力”的這種說法時(shí)，你必須變得無情而拒絕它。在組織的領(lǐng)域里，確定不移的事實(shí)是：世界上永遠(yuǎn)沒有用來獎(jiǎng)勵(lì)工作努力的報(bào)酬；所有的報(bào)酬，都只是被用來酬答工作成果的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，“成果”才是最重要的。20、部屬可以做得更好，如果他們確信你如此期望的話。平庸之輩是不能被接受的。對(duì)“不是最好”的計(jì)劃，甚至不要去讀它。樹立起組織的精神：只有最好、最完善的，才是被期望與接受的。21、讓你的組織成員知道，你不會(huì)因?yàn)樗麄冎贿_(dá)到95%而責(zé)怪他們，千萬不要為了求100%而喪失機(jī)會(huì)。如果是半塊面包，雖然猶勝?zèng)]有面包，但95%塊面包，也非常接近一整塊面包了。如果最后這5%的確那么要命值得，那你當(dāng)然可以去追求那5%，但如果你能用那時(shí)間再去追求另一個(gè)95%，可能會(huì)更好吧！22、如果在最初稍緊的控制之后，你繼而稍微放松一些管制，則你的管理績(jī)效必可提高。初期的強(qiáng)硬控制可表現(xiàn)你的統(tǒng)治能力，部屬將可被他們解釋成，你對(duì)部屬的信心與回敬之象征。而且，部屬將因感激而支持你稍微放松之調(diào)整，因?yàn)槟阋驯憩F(xiàn)出你的智慧及對(duì)情況的了解。23、并非猜疑人，不論怎樣小的事業(yè)都一應(yīng)建立監(jiān)督制度。24、采用隨機(jī)方法指定職員每人休假一周的制度。休假職員由代理人擔(dān)任其職業(yè)務(wù)，所有工作內(nèi)容都知道。如有不正當(dāng)行為，在此期間必會(huì)暴露。使用此方法和進(jìn)行抽樣檢查有異曲同工之妙，而且可以除去相當(dāng)程度上存在的對(duì)監(jiān)督問題上所產(chǎn)生的抵觸感。25、鼓勵(lì)內(nèi)部批評(píng)，每一個(gè)組織——無論多么腐敗——總有一些出奇誠(chéng)實(shí)的人，他們不會(huì)因利益變得盲目，也從不接受組織內(nèi)部其他人的自欺做法，假如鼓勵(lì)他們直言，他們是可能毫無隱諱的！這是了解病態(tài)組織病源的有效方法之一。26、在組織內(nèi)部間進(jìn)行人員輪調(diào)。這種做法，不僅能增廣經(jīng)驗(yàn)，更能使每一個(gè)人把新的觀點(diǎn)帶到新的職務(wù)上。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的共同工作，人員間往往非常熟悉，所以沖突所能帶來的刺激，幾乎等于零，人員間全新的組合，將能使組織再度充滿朝氣。而且這些人因具備了多方面的才能而使其能更透徹的了解整個(gè)組織的狀況，從而能更好的對(duì)組織的大局做出正確的決策。此點(diǎn)在現(xiàn)在的“松下公司”里得到了十分有力的證實(shí)。27、組織對(duì)優(yōu)秀技能或?qū)ｉT籍以貢獻(xiàn)組織的人可以不予提升而給予與提升相同的獎(jiǎng)賞。管理者需要具備特殊能力，不會(huì)因技術(shù)高明、學(xué)識(shí)豐富就干得好?！安荒芤?yàn)閷?duì)國(guó)家有功就給予地位。如果有功，可以給予褒賞，如要給予權(quán)力和地位，那么這人必須具備符合該地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某種權(quán)力，則可能導(dǎo)致國(guó)家發(fā)生崩潰?！边@句話適合于任何組織。28、不要急于解決人事問題。如果對(duì)人事判斷失誤，則一定會(huì)傷害到本人與其周圍的人，而且一旦受到傷害，即使盡了最大的努力也難以恢復(fù)原狀。采取迅速果斷的行動(dòng)對(duì)于決策者來說是很重要的，但人事是一例外。29、如果工作有錯(cuò)誤過失時(shí)，要明確地向本人指出；決定了的事，如果有人不實(shí)行時(shí)，嚴(yán)格命令使其執(zhí)行。這是絕大多數(shù)下屬所期待的做法。下屬期待的是強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人，尤其是年輕的部下是不太希望上司對(duì)他們不管做什么都采取懷柔政策的。30、一個(gè)能節(jié)約四分之三開會(huì)的辦法：1、立即停止在會(huì)議中所用的程序——即先把問題的細(xì)節(jié)報(bào)告一遍，最后再問：“我們?cè)撛趺崔k？”2、訂下一個(gè)新規(guī)矩——任何一個(gè)想要把問題拿來的人，必須先準(zhǔn)備好一份書面報(bào)告，從四個(gè)方面回答他提出的問題：“.究竟出了什么問題？b.這個(gè)問題的起因是什么？c.這個(gè)問題有哪些解決的辦法？d.你建議用哪一種辦法？”31、褒獎(jiǎng)每一個(gè)人，也就等于沒褒獎(jiǎng)任何人。32、大錯(cuò)往往是由小錯(cuò)累積而造成，同樣大贏是由小贏不斷累積而成。33、為了管理，你不能把個(gè)人的利益擺在組織的利益之上。每一個(gè)有效管理的人都要牢牢守住這個(gè)規(guī)則，雖然它有時(shí)會(huì)令人痛苦。34、內(nèi)部沖突應(yīng)該只在表面之上，而不應(yīng)在表面之下，優(yōu)秀的管理人將沖突帶到臺(tái)面上，讓大家都能檢討、研究，并加以解決。35、共同的假想敵會(huì)使對(duì)方與你合作。當(dāng)兩股不合作甚至有矛盾的力量遇到一個(gè)共同的敵人時(shí)，他們?yōu)榱斯餐睦孀匀欢痪蜁?huì)結(jié)合在一起。36、要和你的同事分享榮譽(yù)。如果你忙著向全世界炫耀你有多聰明，其結(jié)果往往是事與愿為。記?。壕庸χA而不實(shí)。37、因未能溝通而造成的真空，將很快充滿謠言和誤解。38、好消息可以稍后再說，但壞消息要迅速傳送。要確保能夠迅速傳送壞消息的突徑。39、養(yǎng)成一個(gè)對(duì)你成功有奇效的習(xí)慣：做比所得報(bào)酬更多的事。40、最優(yōu)秀管理人會(huì)晉升下屬，而不是他自己。41、卓越的決策者是富有原則的人。他會(huì)仔細(xì)地考慮成功管理的基礎(chǔ)原則，且發(fā)展出他本人的架構(gòu)。此種架構(gòu)在其管理生涯的分分秒秒中，會(huì)隨時(shí)支援他，而形成他所做的沒一個(gè)決策之基礎(chǔ)。42、讓自己成為情報(bào)中樞。情報(bào)是權(quán)力的基礎(chǔ)。“誰是最有權(quán)力的人，是那些控制消息流通的人”。這里的目的不是去追求權(quán)力，而是使自己具有更好的判斷能力和決策能力。43、重大的結(jié)論往往來自簡(jiǎn)短的信息。重視簡(jiǎn)略資料與情報(bào)，不斷地進(jìn)行大膽的推理，抓住問題的關(guān)鍵。這種磨練對(duì)決策者來說是必不可少的。未經(jīng)過雙重檢查的信息，原則上是錯(cuò)誤的，因此有慎重檢查的必要。信息如果不簡(jiǎn)單明了，會(huì)使對(duì)方混亂。抽象的信息如果出現(xiàn)，就必須追問其具體內(nèi)容，沒有三個(gè)以上的具體例子，是不可以貿(mào)然相信的。沒有反饋的信息常常不可靠。信息每經(jīng)過一個(gè)傳遞者就會(huì)被歪曲一次。不被理解的信息等于沒有。44、要不斷努力訓(xùn)練分辨信息的輕重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要盡快向最需要的地方傳遞。45、能人的想法是“在必要的時(shí)候可以越權(quán)行事，自己擔(dān)負(fù)責(zé)任”。所以使用實(shí)際執(zhí)行中需要的權(quán)力是應(yīng)該的。46、獨(dú)裁者在組織迅速發(fā)展后，則無法行使權(quán)力。組織如果成功，當(dāng)然就會(huì)擴(kuò)大。但是這種規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)獨(dú)裁的組織來說，往往是致命傷。47、五個(gè)人——理想的決策人數(shù)，如果出現(xiàn)三對(duì)二的局面，少數(shù)派也不致于孤立，也能刺激其滿足，并能充分發(fā)表意見，了解別人的見解。48、處于管理階層的人，不經(jīng)?？紤]“如果發(fā)生這樣的事”以及如何保留些時(shí)間準(zhǔn)備奇襲時(shí)的計(jì)劃是不行的。因?yàn)檫@是真正計(jì)劃的基礎(chǔ)。49、戰(zhàn)略最重要的就是贏得優(yōu)勢(shì)，而這種優(yōu)勢(shì)的取得就需要有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深刻洞察的遠(yuǎn)視力。50、如果你在競(jìng)爭(zhēng)中占有全面的優(yōu)勢(shì)，你必須最大限度的利用它，你必須盡一切努力，達(dá)到最高水平的勞動(dòng)生產(chǎn)率和擁有最大的競(jìng)爭(zhēng)能力；決不能排除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你采取側(cè)面競(jìng)爭(zhēng)的可能性，如果對(duì)手這樣干，你必須盡早加以反擊——不是指兩敗俱傷的，而是在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上勝過對(duì)方；如果你并不占有全面的優(yōu)勢(shì)，那就應(yīng)該把力量集中于你所占優(yōu)勢(shì)的那些地方；凡是競(jìng)爭(zhēng)不過他人的領(lǐng)域，千萬不要涉足——如果進(jìn)入了就趕緊退出，而且應(yīng)該不再卷入，除非局勢(shì)有根本的變化。51、“我們的兵力雖然比敵人的少，但在戰(zhàn)場(chǎng)上的沒一次具體進(jìn)攻中，卻要比敵人強(qiáng)大，因?yàn)槲铱偸窃诰植康攸c(diǎn)堅(jiān)決集中優(yōu)勢(shì)的兵力，采用閃電般的速度，去攻擊分散的敵人，并力圖把他們消滅?！睂⒆约旱膬?yōu)勢(shì)集中起來，往往能想釘子一樣擠進(jìn)任何地方。我們?cè)眠@種方法，將一弱小組織逐漸變得強(qiáng)大起來，但仍有人認(rèn)為只有全面發(fā)展才是正確的，也許他們沒有見到弱小的現(xiàn)狀。52、一次良好的撤退，應(yīng)和一次偉大的勝利一樣受到獎(jiǎng)賞。撤退時(shí)要有全局的計(jì)劃，有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，然后有步驟進(jìn)行，只有如此，才不至于軍心渙散，軍備亂棄，兵敗如山倒，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可乘之機(jī)。“我們并非撤退，我們只是從另一個(gè)方向進(jìn)管理及其決策第三輯1、樹立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯(cuò)誤。7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡(jiǎn)述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題：1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？2.最近一段時(shí)間里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？3.在同期間內(nèi)，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？4.將來他們可能會(huì)如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手？10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶祝活動(dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無意識(shí)地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中?！?3、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說到做到，你必須言行一致。14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效?！蹦敲丛诮裉旒ち腋?jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我18、一個(gè)以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個(gè)部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密必須是真正的機(jī)密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過問太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃。23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。26、有效的會(huì)議采?。?、拋開一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會(huì)議的目的是什么？”；3、準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；4、準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵(lì)不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官?！边@點(diǎn)是完全正確的。29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對(duì)將來的可能的發(fā)展和可能對(duì)發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來美好的生活及對(duì)卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理及其決策第三輯1、樹立威信的一個(gè)方法：就是做遵守制度的榜樣。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者不可以凌駕于制度之上，如果你遵守制度，你手下的人不照干能行嗎？如果領(lǐng)導(dǎo)者都遵守制度，下級(jí)就會(huì)步步效法，人人都會(huì)忠實(shí)照辦。2、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量表揚(yáng)他的下屬的才干和成就，要盡可能地把榮譽(yù)讓給下級(jí)，遏制自己的虛榮心。應(yīng)該把自己擺在后面，這樣下級(jí)就會(huì)為你盡心竭力。3、事實(shí)上，除非你致力于培育人才，不然你自身是不會(huì)得到發(fā)展的。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者在他回顧自身的經(jīng)歷是，他會(huì)發(fā)現(xiàn)最高成果的階段是他幫助培養(yǎng)一批人才的時(shí)候，如果能為組織培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的管理人員，這對(duì)組織是大有益處的，即使其中有些離開本組織去其他組織就職。4、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人要培養(yǎng)你的下屬不要只是提出問題，而是要他提出經(jīng)過深思熟慮能解決問題的辦法和建議，這種方法不僅可以節(jié)省不少你的時(shí)間，而且最重要的是培養(yǎng)下級(jí)才能的辦法。5、不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤，你會(huì)對(duì)某些人企圖解脫自己的錯(cuò)誤所花的腦筋和時(shí)間之多感到驚訝，其實(shí)這都是沒有必要的，一個(gè)人不可能老是正確的。如果有百分之六十是正確的，而他又能迅速改進(jìn)其他百分之四十，那他就是非常了不起的人，大多數(shù)人尊敬那些直截了當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤的人的，這是大人物的特點(diǎn)。6、如果有人犯錯(cuò)，那就好比把牛奶倒翻了，反正你也不能再喝了。重要的是你應(yīng)該用善意的態(tài)度去找犯錯(cuò)的人談話，使他在談話后下決心不再重犯這類錯(cuò)誤?？墒聦?shí)上，當(dāng)人們碰到這種情況時(shí)，往往狠很的訓(xùn)斥犯錯(cuò)誤的人，其結(jié)果，當(dāng)他離開后必有怨恨之心，這樣他一定無心去改正他的錯(cuò)誤。7、在允許犯錯(cuò)的組織環(huán)境里，假如屬下搞某些革新未能取得預(yù)期的效果，管理人員的答復(fù)是這樣的：“你們從失敗中學(xué)習(xí)到什么？那好，就根據(jù)學(xué)到的東西，繼續(xù)試驗(yàn)，直到取得成功為止”。8、如果你不能將懶漢的人轉(zhuǎn)變成勤勤懇懇的人，至少也得使他偷懶時(shí)感到不自在，別讓你身邊有懶漢，哪怕有一個(gè)也會(huì)后患無窮，那樣你就別指望其他人好好工作了。9、為了促進(jìn)清晰的思考和快速的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)定期要求各部門管理人簡(jiǎn)述本部門的現(xiàn)狀，內(nèi)容大致包含下列幾項(xiàng)基本問題：1.所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境如何？2.最近一段時(shí)間里，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有何作為？3.在同期間內(nèi)，你的對(duì)應(yīng)措施是什么？4.將來他們可能會(huì)如何攻擊你？5.你準(zhǔn)備如何超越對(duì)手？10、對(duì)組織取得成功要進(jìn)行慶祝，慶?；顒?dòng)雖小，但它是成功的一種標(biāo)志，花點(diǎn)時(shí)間考慮一下哪些地方做對(duì)了，今后以發(fā)揚(yáng)光大，我們都需要享受圓滿成功的喜悅，使事業(yè)不斷進(jìn)步。11、在小組或智囊團(tuán)做決策時(shí)，投票表決是一種不好的方法，當(dāng)我們投票表決時(shí)，總會(huì)有贏者和輸者。輸者通常都具有報(bào)復(fù)心理，而且一個(gè)存在著贏者和輸者的集體肯定會(huì)人心不合——將注定失敗。12、1967年，道格拉斯.麥格雷戈對(duì)信任下了這樣的定義：“知道對(duì)方不會(huì)精心地或偶然地、有意識(shí)地或無意識(shí)地不公正利用我。此時(shí)，我可以完全放心地將我的處境、我的地位和我的尊嚴(yán)置于這個(gè)小組中；可以把我們的關(guān)系、我的工作、我的職業(yè)、甚至我的生活置于對(duì)方的手中。”13、在組織之內(nèi)，信任的力量是很強(qiáng)大的，除非人們相信他們會(huì)得到公平的對(duì)待，否則他們不會(huì)盡力而為，我所知道創(chuàng)造信任的唯一方法，是展現(xiàn)你的價(jià)值觀，然后說到做到，你必須言行一致。14、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過設(shè)定高于人們認(rèn)為他們可以達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)來擴(kuò)大組織的價(jià)值觀。我們使用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是：和世界上最好的一樣。人們通?？梢赃_(dá)到找到達(dá)到目標(biāo)的方法，他們夢(mèng)想和尋求這種方法，訣竅是不要處罰沒有達(dá)到的人，只要他們有所改善就獎(jiǎng)勵(lì)他們——即使他們尚未達(dá)到目標(biāo)。但是除非你把標(biāo)準(zhǔn)訂得足夠高，否則你永不知到人們能達(dá)到何種程度。15、過去不少組織往往只注意鼓勵(lì)它的成員去尋求能夠節(jié)省下大筆金錢的重大革新措施，而忽略了小改小革，其實(shí)所有的小改小革積累起來就是大改革，就能產(chǎn)生大的經(jīng)濟(jì)效益。所以：所有組織成員必須在他們職責(zé)范圍內(nèi)不斷尋找今天能著手改進(jìn)的小事。通往成功的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種企業(yè)文化，使各種各樣的革新建議都自然得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)的獎(jiǎng)勵(lì)渠道去征求，只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。如果死守這樣的陳腐觀念：“我們一直是以這種方式生產(chǎn)的，它應(yīng)該繼續(xù)有效。”那么在今天激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境上，這類組織將失去立足之地。只有當(dāng)全體與改革有關(guān)的人員都行動(dòng)起來了，人人去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，努力改進(jìn)工作，才能開始真正的改革。16、應(yīng)使組織成員比以往任何時(shí)候更深刻地感到，領(lǐng)導(dǎo)已將權(quán)力交給他們，從而使他們有一種“使命感”，組織成員一旦參與了管理，并且看到自己的成果，就會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生一種“主人翁意識(shí)”，當(dāng)組織成員尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)的主人時(shí)，要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將組織的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)人都以某些方式承擔(dān)起改革組織的責(zé)任。一個(gè)對(duì)改革缺乏熱情，往往不是由于頑固不化，而是由于在他心目中，早已有了一個(gè)現(xiàn)成的模式作為他觀察事物的基準(zhǔn)，因此就認(rèn)識(shí)不到實(shí)行改革有什么好處，除非他親自參與了變革的實(shí)踐，并通過他自己的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)識(shí)到心目中原先持有的模式并非那么完美，情況才會(huì)改變。為了破除組織成員心目中這種固有的模式，需要有一種不同的經(jīng)歷，正因?yàn)槿绱?，老的模式常常被“新”人或外來的人所改變。在任何組織里，凡是管理員允許組織成員自己發(fā)現(xiàn)問題和解決各種問題的，他們總能取得非常出色的成績(jī)，他們總想把自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。假如每個(gè)成員都樹立了不斷創(chuàng)優(yōu)得觀念，那么即使是哪些最簡(jiǎn)單的重復(fù)性很強(qiáng)的行政職能也是有改進(jìn)可能的。一個(gè)管理者能贏得最高決策人的最大的原因，還是在于他有改變現(xiàn)狀的能力。17、“掌握自己的命運(yùn)”不僅是個(gè)有用的商業(yè)概念，而且是個(gè)人、企業(yè)、乃至國(guó)家的職責(zé)所在，更是成功的最基本的必要條件，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們所擁有的最大力量就是認(rèn)清命運(yùn)的能力——然后改變自我。18、一個(gè)以價(jià)值為主的組織形態(tài)是以共識(shí)創(chuàng)造效率，因?yàn)楹皖I(lǐng)導(dǎo)者有相同的目標(biāo)的員工無須太多的監(jiān)管。要注重各個(gè)部門和班組之間的充分的信息交流，使大家都充分理解組織的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。定期把下屬召集在一起給他們談?wù)勛罱l(fā)生的事，不要讓他們曲解事情，再加以訛傳，要把事情當(dāng)面告訴他們。簡(jiǎn)單、一致和重復(fù)——是溝通的要決，它是將信息傳達(dá)給組織成員的穩(wěn)定的連續(xù)的過程。要讓人聽明白，你就得不厭其煩地說清楚，讓別人徹底理解你的意思，別讓他們加上自己的解釋。保密必須是真正的機(jī)密，因?yàn)橐话闳耍ńM織內(nèi)成員）都想知道他們周圍發(fā)生的事情。如果你不告訴他周圍發(fā)生的事情，那么他總是設(shè)法去打聽，但是，他了解到的事情通常是謠言和歪曲事實(shí)的，這對(duì)一個(gè)組織是不會(huì)有好處，因此，只有必須保密的情況下要保密，如果不是機(jī)密，那就讓每一個(gè)人都了解他周圍發(fā)生的事情和為什么會(huì)發(fā)生，這是制止謠言的最好的方法。19、企業(yè)文化是定義適當(dāng)行為的一切不成文的規(guī)范、信仰和價(jià)值觀的總和。20、今日大部分大組織都是遲鈍笨重的龐然巨獸，對(duì)環(huán)境的改變不是反應(yīng)遲鈍就是毫無反應(yīng)。以老式科學(xué)模式組成的組織，還是把他們最好的理念建立在制度上，而非鼓勵(lì)組織成員自己思考。你可以從組織成員缺乏勝利者應(yīng)具備的說服力、精神和動(dòng)力的冷漠中辨認(rèn)出這些組織。21、對(duì)于一個(gè)精簡(jiǎn)的組織而言，提高生產(chǎn)率唯一途徑就是建立一個(gè)有活力、投入、參與和啟動(dòng)的工作團(tuán)體，每個(gè)人都有他的角色，大家的主意有可能被采納。22、如果你直接下命令給基層，而不是通過負(fù)責(zé)這一基層單位的領(lǐng)導(dǎo)人，那你就會(huì)壞事。再?zèng)]有比這種做法更挫傷積極性的了，假如你有什么事，要通過各級(jí)負(fù)責(zé)人，不要越權(quán)布置工作。如果你叫某人負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，千萬不要在與他商量之前就作出決定，或直接對(duì)他的下屬下命令。如果你必須否定他的意見時(shí)，你也要首先征求他的意見和看法。要不然，你就會(huì)使他有職無權(quán)，把本應(yīng)屬于他份內(nèi)的工作完全落在自己肩上了。不要花太多時(shí)間幫助下面的部門負(fù)責(zé)人辦事，實(shí)際上，這不是在幫助他，而是妨害和干預(yù)他們的工作。不要干涉他們的工作，讓他們自己做，這是最好的方法，對(duì)他們過問太細(xì)會(huì)妨害他們的工作，影響他們成長(zhǎng)，應(yīng)從整體上考慮組織未來的發(fā)展計(jì)劃。23、如果與人談到他的前程和未來的問題，千萬要謹(jǐn)慎小心，他會(huì)記住你所說的每一個(gè)字，甚至幾年都忘不了，人很容易空口許諾，特別是在心情愉快的情況下。所以，別開空頭支票，除非你能夠兌現(xiàn)，否則你就會(huì)失去威信。24、教育下屬、培養(yǎng)人才，這是領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和任務(wù)。好的組織把培育人才的重任托給管理人員，管理人員在這項(xiàng)工作中受到考驗(yàn)，得以提升。25、忽視問題則容易使它激化，最終總會(huì)爆發(fā)。26、有效的會(huì)議采?。?、拋開一切頭銜，每一個(gè)人都是重要的成員。發(fā)言不按資歷年齡順序；2、言談緊扣討論的題目。如果有人開始離題，就問一問“會(huì)議的目的是什么？”；3、準(zhǔn)備一份議程表，嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)行時(shí)間安排；4、準(zhǔn)備一份議程表，散發(fā)給大家；5、作出的決定得到一致同意，盡量讓所有成員支持正在討論的決策；6、輪流發(fā)言，避免交頭接耳；7、鼓勵(lì)不同意見。27、人類行為的第一原則：“立即得到強(qiáng)化或鼓勵(lì)的行為趨于重復(fù)?！边@意味著當(dāng)你表揚(yáng)下屬時(shí)，他們把這種表揚(yáng)和剛才做的事情聯(lián)系在一起，因而他們有可能重復(fù)。28、拿破侖說過：“從來沒有無能的士兵，只有無能的軍官。”這點(diǎn)是完全正確的。29、一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人非常重要的職責(zé)——使出渾身解數(shù)去拼命兜售：守紀(jì)律、遵守時(shí)間、互相配合以及其他良好的品德素質(zhì)等等——你必須日復(fù)一日的把這些全推銷出去。30、無事生非，怨言往往出自那些工作量不足的人。不管人們是否已經(jīng)意識(shí)到，大多數(shù)人必須有事干才感到愉快。事情往往是這樣，你干的活越少越會(huì)感到不滿足。因此，盡量少雇工作人員比多雇些要強(qiáng)很多。我沒有想到，在兩年前，我們站在將來的角度作出的一些對(duì)將來的可能的發(fā)展和可能對(duì)發(fā)展有用的決策，今天已可以看出它在悄悄的起作用……，兩年前的嘗試今天的結(jié)果令我們堅(jiān)定了對(duì)“高瞻遠(yuǎn)矚”的理解，為了將來美好的生活及對(duì)卓越管理的追求，我們將一如既往的宣揚(yáng)我們的價(jià)值觀和管理觀，以一貫的高瞻遠(yuǎn)矚、積極進(jìn)取的精神去迎接未來的挑戰(zhàn)，愿更多優(yōu)秀的人才加入到我們的行列中。管理及其決策第四輯協(xié)作小組（團(tuán)隊(duì)）專輯我在實(shí)踐中形成了組建團(tuán)隊(duì)（管理界也稱為協(xié)作小組）的思想，并長(zhǎng)期受益于這個(gè)想法帶來的實(shí)際好處，開始是因?yàn)樽约旱哪芰τ邢蓿谝恍┓矫姹仨毥柚说牧α?，不自覺中形成，后來在一些近期出版的美國(guó)和德國(guó)管理書籍發(fā)現(xiàn)，我和作者的體會(huì)有驚人的相似之處，他們給了我進(jìn)一步的理論上的支持，為了將這一優(yōu)秀的管理方法整理出來，加之最近一些朋友中就此問題引起了爭(zhēng)論，也為了能給朋友們一種意見，特寫此文。1、協(xié)作小組內(nèi)，小組成員能互補(bǔ)缺點(diǎn)，發(fā)揚(yáng)自己長(zhǎng)處，集體行動(dòng)，能夠大大增強(qiáng)小組的戰(zhàn)斗力和攻擊力，有3+1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于4的效果，由于感情融洽，互補(bǔ)了缺點(diǎn)，沒有了后顧之憂，能將自己的長(zhǎng)處發(fā)揮地淋漓盡致，而使小組成員的能力在短時(shí)間內(nèi)得到迅速的進(jìn)步，隨之帶來的是工作效率的成倍增長(zhǎng)，工作效果顯著。2、各人從不同的角度去看待問題，有利于小組綜合不同的意見作出最適當(dāng)?shù)臎Q策。3、小組如果由發(fā)起人挑選，發(fā)起人可有效控制小組的方向。4、小組成員能夠以最快的速度交換自己所得的信息，有利于對(duì)事態(tài)的發(fā)展采取最迅速和最適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。5、由于一般原則是任何大事都必須小組全體成員達(dá)成一致意見后才實(shí)施，避免了投票表決的弊端，也可使大多數(shù)人出錯(cuò)時(shí)，正確的少數(shù)有機(jī)會(huì)讓錯(cuò)誤的多數(shù)改變決定。6、在小組討論中，你越努力使整個(gè)小組朝共同的方向前進(jìn)，而不是專挑那些個(gè)別成員之間的不同意見，你的小組就越團(tuán)結(jié)，越有活力。每一個(gè)人都有自己不同的意見，這些意見也在變化?？梢詫⑦@些意見匯集成大家都認(rèn)為是最好的決定。這樣做，效果可能會(huì)非常好。在任何項(xiàng)目、任何討論時(shí)，每一個(gè)人都有平等的聲音，都可以對(duì)項(xiàng)目的決策有貢獻(xiàn)，而不是以頭銜來決定誰的意見更重要。你對(duì)事情了如指掌，當(dāng)你在團(tuán)隊(duì)的平等的氣氛中進(jìn)行討論時(shí)，你才有資格提出你的意見，才能充分發(fā)揮你的聰明才智，才能真正把握你面前的民主，否則平等和民主就只是空談。在這個(gè)意義上，信息和知識(shí)是團(tuán)隊(duì)文化的實(shí)質(zhì)，是團(tuán)隊(duì)文化的重要要素。7、在小組內(nèi)應(yīng)努力達(dá)成一致，投票決定是多數(shù)原則，如果沒有不同意見就是集體決策。取得一致意見后的感受使無法想象的幾乎是不可描述的。人們?cè)谖⑿?、在自由討論，他們的眼睛放射出光采。共識(shí)一形成，火力一集中，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力便脫胎換骨，銳不可擋。8、協(xié)作小組內(nèi)沒有猜疑、沒有權(quán)力斗爭(zhēng)、沒有勾心斗角，沒有內(nèi)耗等傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)阻止組織的前進(jìn)，當(dāng)有以上情況出現(xiàn)時(shí)，就是協(xié)作小組終結(jié)和解散的時(shí)候了。9、由于互相極為信任，在這種環(huán)境下，使創(chuàng)新有了生長(zhǎng)的土壤，能夠勇于嘗試，對(duì)組織的發(fā)展是非常有利的。10、你直截了當(dāng)?shù)匕涯愕母惺芨嬖V那些人是有幫助的，我們不贊同用幽默的方法，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人不能夠理解幽默中的含義。11、一旦小組成員認(rèn)為決策是錯(cuò)誤的，而且采用這一決策的后果將不堪設(shè)想時(shí)他們應(yīng)該否決這一決策，一個(gè)協(xié)作小組如果能夠很好地處理這種情況，那么通過這一進(jìn)程它將獲得極大的進(jìn)步，因?yàn)樗玫搅俗C明，爭(zhēng)論是必要的、不同意見是有價(jià)值的頭銜毫無意義，權(quán)力應(yīng)建立在知識(shí)和能力的基礎(chǔ)上。12、一個(gè)注重理智的人會(huì)依靠詳盡的研究、數(shù)據(jù)和邏輯來控制局面。相反一個(gè)注重感情的人則會(huì)更關(guān)心人際關(guān)系所產(chǎn)生的效果。一個(gè)注重結(jié)果的人會(huì)通過競(jìng)爭(zhēng)而實(shí)施控制。一個(gè)直覺很強(qiáng)的人會(huì)想出大量的主意，直至其中一個(gè)與協(xié)作小組的主意相吻合，每一個(gè)協(xié)作小組將從各種類型的人組合中獲益，而且它必須學(xué)會(huì)把評(píng)價(jià)各種類型的人作為其成長(zhǎng)的過程的一部分。13、瓦解協(xié)作小組信任的原因：1、問題發(fā)生時(shí)，小組成員把不滿積在心中，不表現(xiàn)出來；2、小組缺乏交流，使得一些事情在公眾知曉后才被發(fā)現(xiàn)；3、小組成員結(jié)成幫派；4、小組成員在會(huì)議之外互相說壞話；5、小組成員沒有成功地履行諾言獲完成任務(wù)，或是做了空頭承諾；6、小組成員隱瞞了計(jì)劃和打算。14、小組最大的障礙是：小組成員竭力抵制相互倚賴的觀念，即不承認(rèn)沒有全體小組成員的共同努力，小組將無法達(dá)到目的。盡管在理論上，每一個(gè)人說：“當(dāng)然了，我知道我們應(yīng)該齊心協(xié)力工作?！钡趯?shí)際行動(dòng)中，他們卻表現(xiàn)出反對(duì)盡可能就某一個(gè)問題達(dá)成協(xié)議、抵制分享各自的信息，沒有努力投入工作或安排所有成員都能出席會(huì)議。這種行為象征這小組成員還沒有意識(shí)到并承認(rèn)相互倚賴的重要性。15、由于小組通過不同的成熟階段向前發(fā)展，小組行為也會(huì)發(fā)生變化。例如，早期時(shí)，小組成員之間很有禮貌，經(jīng)常出于友好的目的而相互同意對(duì)方的觀點(diǎn)。當(dāng)小組越來越把精力集中那些具體的，非常重要的任務(wù)上時(shí)，小組成員的觀點(diǎn)開始變得不一致起來。這些不同的觀點(diǎn)有時(shí)可能被誤解或爭(zhēng)論成企圖控制對(duì)方。當(dāng)有小組在過程中成熟之后，小組成員才會(huì)歡迎“給予獲得”式的討論和不一致。16、當(dāng)失誤發(fā)生時(shí)，一個(gè)已經(jīng)成熟的協(xié)作小組的成員有能力接受反饋、道歉、原諒，在迅速作出調(diào)整之后繼續(xù)前進(jìn)。然而，當(dāng)失誤在不成熟的小組發(fā)生時(shí)，人們通常會(huì)在會(huì)議之外討論這件事，并懷疑犯錯(cuò)誤的成員沒有對(duì)小組盡心盡力，不愿意改變自己的舊行為，解決個(gè)性沖突等，盡管他們這樣做是無意的，但會(huì)對(duì)小組的發(fā)展造成極大的傷害。17、小組成員保持良好的人際關(guān)系相當(dāng)重要，使用以“我”開頭的陳述，提高傾聽技術(shù)，培養(yǎng)公開、坦誠(chéng)和直接的交流，尋找對(duì)方相互支持的選擇，建立信任。18、小組的行為比管理層的行為更好是經(jīng)常發(fā)生的，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者不愿意審查自己的行為，他們所持有的那種帶挑釁的、傲慢的態(tài)度使他們贏得老板的狂熱贊揚(yáng)和青瞇，但卻使他們無法成為協(xié)作小組的一員。19、有一些人拒絕改變自己的行為，在各種情況下，最后的結(jié)局往往是他們離開協(xié)作小組，去尋找一個(gè)更傳統(tǒng)的環(huán)境和一份更傳統(tǒng)的工作，在個(gè)人做出決定之前的那段時(shí)間里，小組會(huì)經(jīng)歷許多困難。20、有一些人不公開改變自己的行為，而是，似乎不愿意努力去改變它，實(shí)際上這些人可能帶來了更多的麻煩，因?yàn)樾〗M成員一直希望他們有所改進(jìn)。“為什么他還會(huì)這么做？”“難道她永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)嗎？”，這是普遍的批評(píng)，要讓組織知道，每一個(gè)人都以他自己的速度取得進(jìn)步。21、在學(xué)校里，我們所學(xué)到的一切告訴我們。正確的答案只有一個(gè)，當(dāng)我們找到這一正確答案之后，就可以不用再繼續(xù)尋找下去，相反，小組工作要求我們尋找各種可能的答案，然后把想法融合在一起以取得一致的意見。22、解決沖突需要的一致行為：1、愿意傾聽意見并把注意力集中在問題上，而不是集中在小組成員上，2、愿意明確問題3、允許氣憤和敵意在討論中流露出來4、愿意參與決策5、愿意承認(rèn)自己可能是問題的一部分6、愿意努力改變行為23、有時(shí)小組成員之間會(huì)有很嚴(yán)重的困難，個(gè)性沖突和急噪的行為如果沒有得到公開和直接的解決將會(huì)將會(huì)破壞整個(gè)小組所做的努力。24、小組行為的一個(gè)基本的要素是鼓勵(lì)所有小組成員以一種開放誠(chéng)實(shí)和直接的方式來表達(dá)，讓他們意識(shí)到小組中的所有人都必須互相依賴。25、協(xié)作小組的建立需要我們改變對(duì)人的假設(shè)。傳統(tǒng)組織總是根據(jù)雇員的不誠(chéng)實(shí)、偷竊、不尊重別人、欺騙，僅僅只滿足自身需要等行為來設(shè)立準(zhǔn)則，但在協(xié)作小組文化中，人必須被看作是誠(chéng)實(shí)、正直以及和善的，而且樂于做正當(dāng)?shù)氖?。在開始階段，人們?yōu)榱烁淖冃袨樾枰约旱念^腦中一些的假設(shè)做斗爭(zhēng)。26、各級(jí)管理部門如果是期望協(xié)作小組取得成功的話，就必須毫無保留地公開支持協(xié)作小組的種種努力。然而，當(dāng)主管人員看到協(xié)作小組取得進(jìn)展時(shí)，他們有時(shí)會(huì)感到害怕，甚至可能收回他們的支持。他們經(jīng)常無法意識(shí)到這一點(diǎn)，即他們參與協(xié)作小組活動(dòng)將會(huì)促進(jìn)他們與下級(jí)之間的信任和合作，提高他們自己作為有能力領(lǐng)導(dǎo)的聲望。27、小組成員時(shí)常缺席對(duì)小組的發(fā)展過程是極為有害的，小組成員的努力和精力不再集中于完成小組的目標(biāo)之上，而是轉(zhuǎn)移到在一些成員缺席的情況下小組會(huì)議如何進(jìn)行下去的問題上。在協(xié)作小組早期的形成過程中，缺席意味著許多問題。28、協(xié)作小組最先應(yīng)做出的決定之一是有關(guān)保密的問題。在小組會(huì)議上，當(dāng)討論結(jié)束后，指明討論的內(nèi)容應(yīng)該保密；小組成員將滿足任何個(gè)人所提出的保密要求。在小組會(huì)議外，小組成員可互相交流有關(guān)的討論的一般信息，但不可以具體引用任何人的發(fā)言；小組成員不得透露任何人的發(fā)言內(nèi)容；協(xié)作小組應(yīng)該不斷地檢查紀(jì)律；泄密行為是嚴(yán)重的侵權(quán)行為，將會(huì)受到協(xié)作小組的嚴(yán)厲批評(píng)。29、協(xié)作小組內(nèi)需要相互創(chuàng)造一個(gè)坦率、信任和尊重的氛圍；傾聽各種各樣的意見。別人提意見時(shí)，不要馬上打斷，不使有價(jià)值的意見化為烏有。30、在協(xié)作小組內(nèi)容易實(shí)現(xiàn)“多元主從合作”的工作方式，這種方式在現(xiàn)在的宏基電腦公司得到了廣泛的應(yīng)用。組織里的每一個(gè)部門，甚至每一個(gè)人都是“主”，都具備獨(dú)立作業(yè)的能力，相對(duì)于其他部門和個(gè)人，每一個(gè)人都是“從”，隨時(shí)準(zhǔn)備配合組織內(nèi)任何“主”，主從之間上下隸屬的關(guān)系，由誰主導(dǎo)，完全看專長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)和附加價(jià)值?！耙屗鼈兗饶塥?dú)立作主，又能環(huán)環(huán)相扣，集體作戰(zhàn)?！边@種多元主從結(jié)構(gòu)的運(yùn)作方式，就想組織內(nèi)每個(gè)部門都開了扇窗，隨時(shí)準(zhǔn)備扮演“從”的角色，支援組織內(nèi)的“主”。最重要的是，無論大主小主，大從小從，都擁有完全的自主性，避開層層回報(bào)的決策系統(tǒng)，充分發(fā)揮了主從架構(gòu)獨(dú)立靈活的效率。實(shí)施這種主從架構(gòu)的目的之一是使關(guān)系部門之間能應(yīng)付市場(chǎng)完全的競(jìng)爭(zhēng)，因此各個(gè)部門在當(dāng)家做“主”時(shí)，之挑選自己最具優(yōu)勢(shì)的部分做，不具優(yōu)勢(shì)的，則交給其他部門做。31、團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是一時(shí)之事，開始于第一星期，并在整個(gè)團(tuán)隊(duì)生活中加強(qiáng)。那個(gè)牢固感和同志般的友愛需要不斷的更新。人們要不斷地提醒自己一個(gè)團(tuán)隊(duì)的特征，他們各自的角色和協(xié)作的規(guī)則。這個(gè)不斷加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的過程要與整個(gè)重新構(gòu)建過程同步。有一個(gè)辦法是把以下三個(gè)特征注入你的重新構(gòu)建團(tuán)隊(duì)：關(guān)心、勇敢和分享。所謂關(guān)心就是要有一個(gè)開放和誠(chéng)實(shí)交流的環(huán)境。人們必須要感到很隨意，無論是支持還是攻擊一個(gè)觀點(diǎn)，而不能讓第一反對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)的人感到害怕。關(guān)心包括成熟的支持。你不必迷戀團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人，但你必須關(guān)心你的隊(duì)友并和他們打成一片。勇敢是說要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人發(fā)揮創(chuàng)新和冒險(xiǎn)精神，勇于提出難題。但是，創(chuàng)新不能把它轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)；所以閃光的思想歸功于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)要牢記牛頓的格言：“如果我能看得遠(yuǎn)，那是因?yàn)槲艺驹诰奕说募绨蛏稀！狈窒淼囊馑际且粋€(gè)團(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同的目標(biāo)。常言道“失敗的隊(duì)里沒有贏家”。分享同時(shí)需要對(duì)每一個(gè)人怎樣融進(jìn)團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)清晰的感覺。對(duì)于一個(gè)隊(duì)長(zhǎng)來說他或她必須清楚地知道這些。明確的運(yùn)作程序很必要，團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)人必須熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。重新構(gòu)建（關(guān)于重新構(gòu)建的內(nèi)容將在第六輯中詳細(xì)說明）革命大大地重新編排人們構(gòu)思自我的方式，工作的方式，以及在社會(huì)中的位置。它創(chuàng)造了一個(gè)人們擁有職業(yè)的世界而不是工作，在這個(gè)世界中，人們能夠成長(zhǎng)而非被提升，收入源于結(jié)果而非職務(wù)。這將是一個(gè)充滿激動(dòng)、成功的世界，但也是工作更有壓力和更多投入的世界?？傊@是個(gè)人的責(zé)任和自主的世界，你和你的人們將有機(jī)會(huì)展示你們的個(gè)人天才并從中獲益。這是驚人的，但最后，你將不會(huì)認(rèn)為你曾經(jīng)以任何其他方式工作過。32、一般來說，并不是工作組織中所有的人都愿意參加團(tuán)隊(duì)，但組建團(tuán)隊(duì)的深層理由是力圖在工作聯(lián)系的同時(shí)，造就一個(gè)非正式組織，形成良好的人際關(guān)系和文化氛圍，這時(shí)實(shí)行參與管理的的重要的組織和文化保證，組織成員參與管理不可避免會(huì)將意見表面化，引起爭(zhēng)論和分歧，團(tuán)隊(duì)則是一劑強(qiáng)有力的鎮(zhèn)靜劑。團(tuán)隊(duì)主要是通過兩方面的活動(dòng)達(dá)到這一點(diǎn)的，首先，團(tuán)隊(duì)通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進(jìn)同事之間的私人感情，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)的主要作用就是通過造就一個(gè)非正式組織的氛圍。其次，組織通過獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而不是獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的辦法來鼓勵(lì)創(chuàng)造力和凝聚力的結(jié)合，消除個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)帶來的不利影響。最早，這是日本企業(yè)的做法，九十年代正在美國(guó)企業(yè)推行。團(tuán)隊(duì)成為參與管理的最佳組織形式，它把長(zhǎng)早創(chuàng)造力和凝聚力結(jié)合起來，避免了競(jìng)爭(zhēng)或一團(tuán)和氣帶來的不利因素，所以美國(guó)的管理專家都認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)和組織管理的基礎(chǔ)。哈默認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生命力。參與管理對(duì)企業(yè)百利而無一害，一個(gè)企業(yè)或組織如果不實(shí)行參與管理卻大喊“以人為中心”的管理，只能說明它是葉公好龍。一個(gè)企業(yè)不敢實(shí)行參與管理，說明這個(gè)企業(yè)官僚主義嚴(yán)重，管理者與員工的關(guān)系緊張，甚至有腐敗的行為，他們怕員工，怕調(diào)動(dòng)員工的積極性，因?yàn)閰⑴c管理是治療企業(yè)官僚的主義的最有效的良藥，是企業(yè)不斷涌現(xiàn)人才，剔除那些不稱職者的最好途徑。33、處于新的程序和新的團(tuán)隊(duì)集體中的人們，他們必須具有共同的語言、同樣的素質(zhì)和共同的工作價(jià)值觀，否則他們不會(huì)有共同語言，他們無自我協(xié)調(diào)。如果他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)不能使他們處于平等地位，進(jìn)入平行過程，還需要官僚來領(lǐng)導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，那么重新構(gòu)建就會(huì)成為毫無意義的浪費(fèi)精力的事情了。34、團(tuán)隊(duì)的目的是齊心協(xié)力提高效率，團(tuán)隊(duì)的實(shí)踐正改變?nèi)藗冎g的關(guān)系。團(tuán)隊(duì)是一個(gè)交流和學(xué)習(xí)的空間，一個(gè)發(fā)揮創(chuàng)造性的空間，同時(shí)也是一個(gè)減少競(jìng)爭(zhēng)帶來緊張的緩沖空間，它使人們更互相關(guān)心，更有人情味。35、想真正取得成功，就必須牢記這個(gè)規(guī)則：我們永遠(yuǎn)不能將個(gè)人利益擺在團(tuán)隊(duì)的利益之上。在團(tuán)隊(duì)工作中會(huì)出現(xiàn)在自己的協(xié)助下同伴也從中受益的情況，要堅(jiān)決抵制一般人常有的“紅眼”的毛病，這是保證自己成功的最重要的因素之一。管理及其決策第五輯卓越管理無止境，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷留意世界的發(fā)展，才有可能超越自己。由于以前在許多重要的方面沒有實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)，所以沒有在前幾輯里提及，隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，相信能不斷完善這從1994年以來寫到現(xiàn)在的《管理及其決策》各輯。此文的關(guān)于主從架構(gòu)的大多數(shù)內(nèi)容來自《再造宏基》，若要更詳細(xì)的關(guān)于主從架構(gòu)的內(nèi)容和例子可以找此書看看。1、長(zhǎng)期策略需要長(zhǎng)期努力，愈早、愈公開，愈有助于力量的凝聚與目標(biāo)的達(dá)成。2、組織規(guī)模愈大，成就感愈大，隨之而來的風(fēng)險(xiǎn)也愈大，可以采用高度分散式的授權(quán)管理與員工入股制度，來達(dá)到兼顧高度成長(zhǎng)與風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟哪康摹?、要在一個(gè)組織里成長(zhǎng)，有兩個(gè)重要的條件：（1）、人際關(guān)系好、不搞派系，因?yàn)槎窢?zhēng)只會(huì)讓自己處于不利的地位。（2）、必須有責(zé)任感。沒有一個(gè)老板會(huì)在交代部屬辦事時(shí)，會(huì)期待部屬萬事迎刃而解，老板期待的是授權(quán)授得安心，也就是部屬會(huì)負(fù)責(zé)任，盡力而為，有問題主動(dòng)反映。因?yàn)槟芰Σ灰欢煽浚?zé)任感是可靠的。4、一家企業(yè)的成敗，不只關(guān)系到老板的資金，更關(guān)系到員工的心血投入和未來的前途。5、經(jīng)營(yíng)企業(yè)有個(gè)很大的陷阱，就是老板常常搞不清手上的資金，究竟是自己的、銀行的，還是供應(yīng)商的錢，只要看到錢就以為是自己的錢，徑自那去投資，忘了它們其實(shí)是應(yīng)付帳款或是短期負(fù)債。6、在許多企業(yè)主的想法當(dāng)中，員工的權(quán)益過高，將不利于自己的利益，但我認(rèn)為，如果員工能夠了解保障自身權(quán)益的重要性，也就會(huì)盡力維護(hù)公司生存，因?yàn)槿绻景l(fā)生問題，員工的權(quán)益也會(huì)喪失，另一方面，同仁為了創(chuàng)造更大的權(quán)益，也必須會(huì)盡力為公司貢獻(xiàn)。7、產(chǎn)業(yè)變動(dòng)快速，如果大家不能對(duì)自己負(fù)責(zé)，成天看老板臉色才有所行動(dòng)，將會(huì)誤導(dǎo)決策，應(yīng)變也會(huì)遲緩。要讓同仁能夠自我負(fù)責(zé)，決策者必須先信任同仁，否則部屬永遠(yuǎn)還是看臉色辦事。8、企業(yè)若要長(zhǎng)期健全發(fā)展，伙伴之間必須建立分工與互信的合作關(guān)系，若是一群朋友或同學(xué)因志同道合而結(jié)合，在這樣的結(jié)構(gòu)中，伙伴們必須各有專長(zhǎng)，各司其職，而且意見一致，否則經(jīng)常導(dǎo)致功能重疊，缺乏決策重心而失敗，因此，創(chuàng)業(yè)還需要有個(gè)“龍頭”擔(dān)當(dāng)決策重心，企業(yè)如果成功，他當(dāng)然居功較；但如果失敗，他也必須負(fù)最大的責(zé)任。這樣便可以取家族企業(yè)尊重輩分之長(zhǎng)；但為了避免走上類似家族企業(yè)的獨(dú)斷歧途，龍頭必須時(shí)時(shí)尊重其他伙伴的聲音。要讓同仁知道，雖然自己是“龍頭”，但不是老板，自己和大家一樣都是伙計(jì)，從不把自己定位為老板，這樣是組織互信基礎(chǔ)的關(guān)鍵所在。當(dāng)決策者是存在“你花我的錢”或是“我的錢，當(dāng)然有權(quán)決定怎樣花”的想法時(shí)，組織的信任感就完全被破壞。9、打卡、簽到制度對(duì)于我們而言，并不具有太大的意義，因?yàn)樵谥鞴芤陨碜鲃t之下，同仁貢獻(xiàn)給公司的遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過上班時(shí)間。10、我們相信，過多的承諾，往往造成員工錯(cuò)誤的期待，而只要我們訓(xùn)練的員工，符合未來社會(huì)發(fā)展的所需，一定能吸引有抱負(fù)的人才到我們當(dāng)中來。11、企業(yè)文化的形成，絕不能單靠一個(gè)人，或幾次精神講話就可以做到，而是要靠各個(gè)階層緊密相系，薪火相傳。即使再?gòu)?qiáng)勢(shì)的老板，頂多也只能影響一百人，如果公司規(guī)模上千人，就需要很多人不斷向下影響。因此，部門主管對(duì)文化認(rèn)同的深度就相當(dāng)重要，認(rèn)同愈深，共識(shí)愈強(qiáng)，才愈能再日常溝通、工作、面對(duì)挑戰(zhàn)，甚至是下班時(shí)間，自然而然帶動(dòng)同仁融入企業(yè)文化當(dāng)中。任何主管的升遷得看他培養(yǎng)多少部屬，看他升遷之后有沒有足以勝任的接班人來決定，這個(gè)企業(yè)文化才能生根、茁壯。經(jīng)營(yíng)者要主導(dǎo)一個(gè)文化的形成，不能只是把口號(hào)宣傳出去，不去追蹤考核，也不去了解文化和組織的互動(dòng)與大環(huán)境變遷。要落實(shí)企業(yè)文化，必須要能敏銳地觀察變動(dòng)，并隨時(shí)修正或加強(qiáng)，因?yàn)橛刑酄顩r讓經(jīng)營(yíng)者失去控制。企業(yè)唯有經(jīng)營(yíng)績(jī)效好，企業(yè)文化才有說服力；企業(yè)不成功，再好的企業(yè)文化都不值錢。為什么在《追求卓越》這本書出版之后十年，書中卓越企業(yè)都不再卓越？因?yàn)樵俪晒Φ钠髽I(yè)文化，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)者盡力維護(hù)、主導(dǎo)，就會(huì)慢慢消散。到最后，行動(dòng)和口號(hào)不能相合，企業(yè)文化當(dāng)然也就不復(fù)見昔日的凝聚力。12、老板必須養(yǎng)成容忍部屬做事比自己差的耐心，如果老板不能忍受員工的無效率與錯(cuò)誤，員工每每做到一半，老板就失去信心而親為，員工永遠(yuǎn)不能獨(dú)當(dāng)一面，而授權(quán)管理就成為空談。13、財(cái)務(wù)人員的任務(wù)并不是幫老板看荷包，補(bǔ)破洞，而是在國(guó)際化與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)與日益繁雜的情況下，努力讓財(cái)務(wù)制度化，尤其對(duì)分散在國(guó)內(nèi)外的聯(lián)屬企業(yè)而言，財(cái)務(wù)人員更肩負(fù)協(xié)助每一位總經(jīng)理有效管理財(cái)務(wù)，以維持企業(yè)健全體質(zhì)。這樣，即使在遭遇困難時(shí)，也可能因?yàn)槭刈∵@些原則，而不會(huì)造成太大的財(cái)務(wù)危機(jī)。14、在挖角與跳槽風(fēng)氣盛行的環(huán)境下，公司位員工有好的學(xué)習(xí)環(huán)境，流動(dòng)率自然降低；如果公司不能善待員工，人才終究難留，到頭來還是陷入一人公司的困境，老板不應(yīng)追問員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)，只要問自己，如何營(yíng)造一個(gè)好的環(huán)境，讓員工愿意留下來為公司效命。15、關(guān)于“主從架構(gòu)”，并不是每一個(gè)公司都適合立即變成主從架構(gòu)的，因?yàn)檫@必須有環(huán)境的配合。比較合適采取主從架構(gòu)的企業(yè)，是沒有舊組織包袱的新企業(yè)及老公司的新部門，后者可以獨(dú)立門戶進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，再按部就班地推展至整個(gè)公司，因?yàn)閷?duì)于采取大型主機(jī)管理架構(gòu)的企業(yè)而言，要從大機(jī)構(gòu)驟然改成主從架構(gòu)，會(huì)產(chǎn)生管理混亂、無法運(yùn)作的情形。那是因?yàn)椋旱谝弧⒅鲝募軜?gòu)的先決條件之一，就是執(zhí)行任務(wù)的“主”是有智慧的，并不是只有“主頭”具有智慧，而是所有人都能勝任。第二、就如同電腦網(wǎng)絡(luò)必須依照操作規(guī)則作做事一樣，企業(yè)的整個(gè)組織也必須根據(jù)規(guī)劃，遵守既定的準(zhǔn)則來溝通或交易。如果不能遵守這些規(guī)矩，網(wǎng)絡(luò)就會(huì)亂掉。所以，在這個(gè)架構(gòu)上的成員，必須同時(shí)具備兩個(gè)基本特質(zhì)：勝任與紀(jì)律。16、大家必須時(shí)時(shí)存有危機(jī)意識(shí)，更重要的是，要一視同仁地提供各單位最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)條件，讓大家都能在各自的戰(zhàn)場(chǎng)中生存，否則，各單位光為誰占便宜、誰吃虧的話題吵嚷不休，公司就永無寧日。讓大家手上都有原子彈，就可以一致對(duì)外和敵手拼搏。17、打破組織階層。主從架構(gòu)比傳統(tǒng)組織有效率的一個(gè)原因，是主從架構(gòu)不拘泥于原有的組織階層。在傳統(tǒng)的階層組織結(jié)構(gòu)中，子公司于子公司之間的互動(dòng)，必須透過母公司，如果還有第三、第四層的轉(zhuǎn)投資事業(yè)，彼此的從屬關(guān)系是固定不變的。但是在主從結(jié)構(gòu)的當(dāng)中，第一層“主”所投資的第二、三層“主”無須透過上一層“主”便可以和任何“主”進(jìn)行互動(dòng)。而且，第二、三層的“主”，可以有機(jī)會(huì)升級(jí)成第一層的“主”。如此不但效率高、成本低，而且交易直接、清楚，否則，透過層層輾轉(zhuǎn)傳遞信息，到最后難免產(chǎn)生誤差。18、如果自己占盡便宜，伙伴為了保護(hù)自己的利益，難免上下其手，暗通款曲，到頭來公司體質(zhì)衰弱，反而兩敗俱傷。19、有些人的個(gè)性就是喜歡掌權(quán)，那么他會(huì)吃三種虧，第一，和組織格格不入；第二，到頭來一定會(huì)忙不過來，因交不了差而吃虧；第三，因?yàn)闆]有接班人而無法升遷。如果真的有人寧愿享受掌權(quán)的滋味，只要還能勝任，那就讓他繼續(xù)在原來的崗位上，對(duì)公司而言也沒有太大的損失。20、許多人常常忘記，有時(shí)甚至蔑視和否定人產(chǎn)生行為的動(dòng)力是熱情。企業(yè)組織越機(jī)械，計(jì)劃和控制越嚴(yán)，員工們失去的熱情就越多。21、危機(jī)給我們提供了千載難逢的機(jī)會(huì)。此時(shí)，我們可以檢查傳統(tǒng)的看法和態(tài)度，自發(fā)地對(duì)發(fā)展目標(biāo)提出疑問；經(jīng)過危機(jī)，我們有機(jī)會(huì)進(jìn)行改革、創(chuàng)新，達(dá)到一定高度的覺悟水平，有更多的選擇，總之，確定主要的發(fā)展方向。22、在風(fēng)平浪靜的情況下，許多人能夠很好地駕駛船舶。當(dāng)有風(fēng)浪或出現(xiàn)風(fēng)暴時(shí)，只有行家才能駕船。關(guān)鍵是如何張帆待航，不要隨風(fēng)使舵。相信許多人會(huì)反對(duì)這種說法，但我們只要了解一下歷史再聯(lián)想一下，我們的鄧伯伯三蹶三起的奇跡，而且一次比一次輝煌，就不會(huì)那么短視了吧。23、你在擺脫舊習(xí)慣的束縛和做一項(xiàng)新的工作的時(shí)候，在跨出每一小步具體的步子的時(shí)候，你就會(huì)給自己送上一份珍貴的禮物。管理及其決策第六輯創(chuàng)新專輯由于此輯的思想非常新，想必象前幾輯那樣用簡(jiǎn)單的文字來說明，可能會(huì)令大家所不理解，為此在此輯里，引用了一些例子。如果想透徹的了解此輯的內(nèi)容，可能要將此輯與“《管理及其決策協(xié)作小組專輯》”聯(lián)系起來看，1、經(jīng)營(yíng)事業(yè)的根本，已經(jīng)是經(jīng)營(yíng)思想更重要于資本力量。有領(lǐng)先時(shí)代的經(jīng)營(yíng)思想是企業(yè)繁榮的先決條件。如果不是創(chuàng)造了大規(guī)模流水線生產(chǎn)方式，以一個(gè)學(xué)徒出身的亨利·福特有何德何能在二十年代執(zhí)世界汽車業(yè)之牛耳；如果不是創(chuàng)造了分權(quán)制管理，通用汽車公司怎能戰(zhàn)勝福特公司，坐上汽車業(yè)的老大的寶座；如果不是創(chuàng)造了JIT（適時(shí)管理），豐田汽車公司怎能戰(zhàn)勝龐大的美國(guó)汽車集團(tuán)；成為世界第二大汽車制造商.這些抓住新技術(shù)進(jìn)行管理創(chuàng)新的實(shí)力，已成為企業(yè)歷史上耳熟能詳?shù)膭?chuàng)新典范。2、企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)然必須擁有足夠的企業(yè)經(jīng)營(yíng)知識(shí)及能力，包括營(yíng)銷，財(cái)務(wù)，人際能力等。但更重要的是，他們必須能夠整合所有這些知識(shí)……未來的企業(yè)精英最重要的條件，或許應(yīng)該是管理‘持續(xù)變革’的能力。九十年代初，通用汽車、克萊斯勒、IBM、柯達(dá)、美國(guó)運(yùn)通、DEC、西屋電器這些著名大公司董事長(zhǎng)的倒臺(tái)，就是因?yàn)樗麄儧]有很好地執(zhí)行創(chuàng)新職能，使他們的公司在競(jìng)爭(zhēng)中落后了。3、產(chǎn)品不是技術(shù)的產(chǎn)物，而是管理的產(chǎn)物。從本質(zhì)上看，產(chǎn)品創(chuàng)新也就是管理創(chuàng)新，管理創(chuàng)新是創(chuàng)造市場(chǎng)的基本動(dòng)力。4、創(chuàng)新者只是暫時(shí)居于有利可圖的地位，他們的利潤(rùn)很快將成為模仿他們的競(jìng)爭(zhēng)者所分享，如果他們不能繼續(xù)創(chuàng)新，利潤(rùn)就會(huì)逐漸消失，只有不斷創(chuàng)新，才能不斷創(chuàng)造利潤(rùn)。5、管理創(chuàng)新的結(jié)果是小企業(yè)不斷地成長(zhǎng)壯大和默守陳規(guī)的大企業(yè)的衰落和瓦解。據(jù)統(tǒng)計(jì)，五十年代《幸?！冯s志500家最大的公司中有近一半在九十年代已消失，那些沒有消失的公司中有相當(dāng)一部分的董事長(zhǎng)在九十年代被掀翻了“寶座”，因?yàn)樗麄儾荒軒ьI(lǐng)公司創(chuàng)新使這些公司的地位岌岌可危。而那些能不斷創(chuàng)新的朝氣蓬勃的巨人公司，不但保住了自己的地位，，而且如《商業(yè)周刊》封面文章的標(biāo)題所說：“如初出茅廬那樣斗志昂然”，其中最耀眼的明星就是通用電器公司。6、企業(yè)管理的一個(gè)根本任務(wù)，就是如何不斷降低成本，美國(guó)管理大師彼得·德魯克在《新現(xiàn)實(shí)》中對(duì)成本有一句非常精辟的話，為許多人所喜歡引用，他說：“在企業(yè)內(nèi)部，只有成本?！辈粩嘟档统杀臼瞧髽I(yè)管理創(chuàng)新永恒的主題。大批量的生產(chǎn)和銷售可以降低成本，提高質(zhì)量是為了降低質(zhì)量成本，適時(shí)管理和信息化是為了降低時(shí)間成本，降低工資，解雇工人可以壓縮成本，但提高工資和福利也可以壓縮成本（福特汽車廠的亨利·福特想出了這個(gè)新主意）。那些被一時(shí)勝利沖昏頭腦的公司一旦離開了精打細(xì)算，早晚會(huì)受到懲罰，正是看到了這一點(diǎn)，英特爾公司總裁葛魯夫在公司蒸蒸日上