項(xiàng)目管理PMP培訓(xùn)課件(完整版)

項(xiàng)目管理PMP培訓(xùn)課件(完整版)第一頁，共66頁。系統(tǒng)了解項(xiàng)目管理理論熟悉項(xiàng)目管理概念初步掌握項(xiàng)目管理過程和技巧通過項(xiàng)目實(shí)際案例領(lǐng)會(huì)項(xiàng)目管理的思想用項(xiàng)目管理的方法來指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)踐交流項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)課程目標(biāo)第二頁，共66頁。學(xué)習(xí)方式個(gè)人提問經(jīng)驗(yàn)交流教訓(xùn)分組（選出項(xiàng)目經(jīng)理，保證成員的差異性）討論模擬案例學(xué)習(xí)第三頁，共66頁。講課提綱第一天上午：項(xiàng)目管理背景與發(fā)展項(xiàng)目與項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目干系人管理項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理過程與項(xiàng)目生命期第一天下午：項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理第二天上午：項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目人員管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、高效個(gè)人第二天下午：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目綜合管理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理工具總結(jié)，書籍、資源推薦第四頁，共66頁。變化是永恒的！20世紀(jì)60年代：大規(guī)模生產(chǎn)，重在產(chǎn)量；20世紀(jì)70年代：質(zhì)量管理，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品一致性；20世紀(jì)80年代：產(chǎn)品多樣性；20世紀(jì)90年代：客戶化定制服務(wù)或者產(chǎn)品；當(dāng)前：客戶驅(qū)動(dòng)、業(yè)務(wù)基于項(xiàng)目、挑戰(zhàn)變化。。。環(huán)境的變化引發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)模式、管理模式、人才與資源利用的思考。第五頁，共66頁。職能型組織公司職能部門職能部門職能部門穩(wěn)定的過程穩(wěn)定的過程穩(wěn)定的過程穩(wěn)定的產(chǎn)品穩(wěn)定的中間產(chǎn)物穩(wěn)定的輸入源：RodneyTurner教授第六頁，共66頁。項(xiàng)目型組織公司職能部門職能部門職能部門新穎的過程新穎的過程新穎的過程定制的產(chǎn)品定制的中間產(chǎn)物定制的輸入源：RodneyTurner教授第七頁，共66頁。項(xiàng)目管理基本過程（示例）第八頁，共66頁。PRINCE2項(xiàng)目管理過程控制階段開始項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目管理產(chǎn)品交付項(xiàng)目計(jì)劃編制公司級(jí)或項(xiàng)目群管理指導(dǎo)單個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目委托項(xiàng)目摘要授權(quán)PID建議報(bào)告階段收尾報(bào)告項(xiàng)目收尾報(bào)告經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)工作包授權(quán)質(zhì)量檢查點(diǎn)工作包收尾完成項(xiàng)目管理階段過渡第九頁，共66頁。為什么需要項(xiàng)目管理（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求：更快，更好，更低廉（Better，F(xiàn)aster，Cheaper）變化的內(nèi)外部環(huán)境人類知識(shí)的指數(shù)性增長(zhǎng)，全球?qū)I(yè)化分工越來越細(xì)，項(xiàng)目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)也越來越復(fù)雜合同項(xiàng)目管理和外包（Outsourcing）多兵種協(xié)同作戰(zhàn)，對(duì)項(xiàng)目管理提出挑戰(zhàn)面臨來自世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)越來越多的依靠一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的成敗EPM（企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理）概念的流行第十頁，共66頁。為什么需要項(xiàng)目管理（2）越來越少的項(xiàng)目只需要單一資源就可以成功；越來越少的項(xiàng)目只需要個(gè)人，而不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以成功。項(xiàng)目有其獨(dú)特性，但是內(nèi)外部環(huán)境要求我們“做一次，一次就要成功！”需要項(xiàng)目管理有效的組織和協(xié)調(diào)需要項(xiàng)目管理充分利用現(xiàn)有資源和歷史經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)新時(shí)期要求高素質(zhì)的人才！第十一頁，共66頁。項(xiàng)目管理在國外的發(fā)展長(zhǎng)期以來，發(fā)達(dá)國家在推動(dòng)項(xiàng)目管理發(fā)展中大受裨益美國政府性科研項(xiàng)目、軍事項(xiàng)目得益于系統(tǒng)工程N(yùn)ASA（航空航天項(xiàng)目）SEI（國家軟件采購項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定）歐洲則發(fā)源于建筑、工程項(xiàng)目管理殊途同歸，美洲和歐洲的項(xiàng)目管理在理念上是相通的標(biāo)準(zhǔn)化：項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐總結(jié)，為組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人提供實(shí)踐指導(dǎo)；PMI、IPMA、APM都有自己的“PMBOK”和認(rèn)證；職業(yè)化：項(xiàng)目管理逐漸成為一個(gè)職業(yè)，產(chǎn)業(yè)界需要具有項(xiàng)目管理基本素質(zhì)的人員擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目管理工作。第十二頁，共66頁。項(xiàng)目管理已經(jīng)成為

WTO時(shí)代的共同語言軟件、IT行業(yè)：Microsoft；IBM；惠普；Dell。電信行業(yè)：AT&T；朗訊科技；諾基亞。制造業(yè)：摩托羅拉；柯達(dá)；福特汽車。建筑、工程行業(yè)：Bochtol；Chevron；美國軍方工程公司。源：美國著名大學(xué)Berkeley項(xiàng)目管理研究中心第十三頁，共66頁。美國項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(PMI)建立于1969Philadelphia,PennsylvaniaUSA100000會(huì)員（125個(gè)國家）PMP(項(xiàng)目管理專業(yè)人士)：50000人（120個(gè)國家）項(xiàng)目管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)行了PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)與技能已經(jīng)成為個(gè)人發(fā)展的必備素質(zhì)。第十四頁，共66頁。項(xiàng)目管理在國內(nèi)的發(fā)展其重要性逐漸被國人所認(rèn)識(shí)（從組織到個(gè)人）：迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力（更快、更好、更低廉）項(xiàng)目管理知識(shí)和最佳實(shí)踐有待普及項(xiàng)目管理符合樸素的通用管理理念；無論是傳統(tǒng)行業(yè)，還是新興行業(yè)；項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能成為職業(yè)培訓(xùn)的重要組成部分。PMP認(rèn)證在2000年突然升溫，培訓(xùn)市場(chǎng)迅速膨脹IPMP認(rèn)證從2001開始勞動(dòng)部推行“項(xiàng)目管理師”資質(zhì)認(rèn)證國內(nèi)各行業(yè)人士渴望接受項(xiàng)目管理的培訓(xùn)、并用之于實(shí)踐中第十五頁，共66頁。項(xiàng)目管理，從哪里入手？持久和成功的變革第十六頁，共66頁。項(xiàng)目管理概述項(xiàng)目和項(xiàng)目管理的基本概念項(xiàng)目干系人項(xiàng)目的組織構(gòu)架項(xiàng)目的生命期項(xiàng)目管理過程第十七頁，共66頁。項(xiàng)目的定義什么是項(xiàng)目？通過一段時(shí)間的努力，創(chuàng)造或提供一種獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果。Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.解決一個(gè)問題；把握一個(gè)機(jī)遇；實(shí)現(xiàn)一個(gè)結(jié)果；。。。。源：PMBOK2000項(xiàng)目的特點(diǎn)一次性，有始有終；可交付成果（Deliverable）具有獨(dú)特性；實(shí)現(xiàn)某個(gè)具體的目標(biāo)；項(xiàng)目受到一些約束；項(xiàng)目是由人執(zhí)行；分階段、滾動(dòng)式的管理方法；經(jīng)?？缭浇M織邊界；通過計(jì)劃和控制來防止失敗。第十八頁，共66頁。項(xiàng)目的三個(gè)約束條件質(zhì)量成本時(shí)間牽一發(fā)而動(dòng)全身范圍風(fēng)險(xiǎn)第十九頁，共66頁。例：新產(chǎn)品開發(fā)速度與經(jīng)濟(jì)收益第二十頁，共66頁。進(jìn)入項(xiàng)目時(shí)代建立一個(gè)新企業(yè)開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品實(shí)施一項(xiàng)新工程規(guī)劃一項(xiàng)新活動(dòng)舉辦一次招商引資大會(huì)一次與投資商的合作談判可行性調(diào)研與分析油田開發(fā)舉辦奧運(yùn)會(huì)開一次專題會(huì)議惠普與康柏機(jī)構(gòu)重組生產(chǎn)線產(chǎn)品制造新工藝的實(shí)施建立人員激勵(lì)機(jī)制PM培訓(xùn)家庭購房子女培養(yǎng)考考你：

這些活動(dòng)哪些是項(xiàng)目？

哪些不是項(xiàng)目？第二十一頁，共66頁。項(xiàng)目有始有終開始和結(jié)束獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)由人來實(shí)施，受制于有限的資源需要計(jì)劃、實(shí)施和控制運(yùn)作重復(fù)的正在進(jìn)行的重新設(shè)定目標(biāo)，繼續(xù)項(xiàng)目與運(yùn)作（Operation）的關(guān)系第二十二頁，共66頁。項(xiàng)目－－引入變革與創(chuàng)新項(xiàng)目的價(jià)值：為了持續(xù)的發(fā)展，必須要在合適的時(shí)機(jī)引入變革。引入變革就會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn)，管理項(xiàng)目就是在管理風(fēng)險(xiǎn)！組織的運(yùn)作與項(xiàng)目－－動(dòng)態(tài)的平衡。第二十三頁，共66頁。組織中的項(xiàng)目與運(yùn)作運(yùn)作項(xiàng)目源：《項(xiàng)目管理手冊(cè)》R.T.第二十四頁，共66頁。公司發(fā)展與項(xiàng)目和運(yùn)作在了解項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)之后，有必要從公司組織的層面鳥瞰全局。源：《項(xiàng)目管理手冊(cè)》R.T.第二十五頁，共66頁。組織目標(biāo)－項(xiàng)目－個(gè)人第二十六頁，共66頁。戰(zhàn)略計(jì)劃編制–關(guān)注項(xiàng)目各個(gè)階段

ProjectWorkFamilyObjectivesPurposeBenefit環(huán)境環(huán)境收益項(xiàng)目產(chǎn)品目標(biāo)項(xiàng)目工作收尾執(zhí)行設(shè)計(jì)可行性研究小組/個(gè)人目標(biāo)項(xiàng)目/工作區(qū)域目標(biāo)公司/項(xiàng)目群目標(biāo)源：RodneyTurner教授第二十七頁，共66頁。項(xiàng)目模型第二十八頁，共66頁。明確定義的項(xiàng)目目標(biāo)明確定義的方法是否是否項(xiàng)目分類：“目標(biāo)－方法”矩陣失敗的機(jī)會(huì)更大第2類項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)第4類項(xiàng)目研究和組織變革第1類項(xiàng)目工程第3類項(xiàng)目系統(tǒng)開發(fā)成功的機(jī)會(huì)更大第二十九頁，共66頁。練習(xí)：定義一個(gè)項(xiàng)目（S.M.A.R.T.原則）明確性（Specific）：最終目標(biāo)是否明確了范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上測(cè)量最終目標(biāo)的完成情況？可完成性（Achievable）：在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）：最終目標(biāo)是否很重要、有價(jià)值,是否值得進(jìn)行下去？可跟蹤性（Trackable）：你能夠?qū)φ麄€(gè)項(xiàng)目進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎？補(bǔ)充：基于的假設(shè)和不確定因素。并回答三個(gè)問題：在項(xiàng)目完成時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將要交付什么東西？當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)交付成果時(shí)，如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否成功？誰對(duì)以上兩個(gè)問題有發(fā)言權(quán)？第三十頁，共66頁。什么是項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理就發(fā)生在我們身邊：解決一個(gè)問題；組織一個(gè)活動(dòng)；創(chuàng)造一個(gè)新的的事物；當(dāng)我們感到需要整合資源才能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的時(shí)候。。。第三十一頁，共66頁。項(xiàng)目管理的定義什么是項(xiàng)目管理通過使用知識(shí)、技能、工具和方法來組織、計(jì)劃、實(shí)施并監(jiān)控項(xiàng)目活動(dòng)，使之滿足項(xiàng)目需要。源：PMBOK2000項(xiàng)目管理的特點(diǎn)過程、管理系統(tǒng)、方法的集合；有效的計(jì)劃和控制；是對(duì)項(xiàng)目、項(xiàng)目群、項(xiàng)目組合的管理；項(xiàng)目管理既是管理科學(xué)，也是管理藝術(shù)。第三十二頁，共66頁。PMBOK—PMBodyofKnowledge

項(xiàng)目管理知識(shí)體系應(yīng)用領(lǐng)域

知識(shí)與實(shí)踐一般管理知識(shí)與實(shí)踐被普遍接受的

項(xiàng)目管理

知識(shí)與實(shí)踐PMBOK第三十三頁，共66頁。項(xiàng)目管理所需的技能硬技巧（方法、過程、技能）計(jì)劃、跟蹤、控制報(bào)告軟技巧（人員管理）領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突解決激勵(lì)、訓(xùn)練協(xié)商、溝通、傾聽第三十四頁，共66頁。項(xiàng)目管理的功能＋工具與技術(shù)第三十五頁，共66頁。項(xiàng)目干系人（Stakeholder）參與項(xiàng)目或受項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織主要的項(xiàng)目干系人項(xiàng)目經(jīng)理客戶項(xiàng)目執(zhí)行組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及相關(guān)人項(xiàng)目贊助者、發(fā)起人項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公眾、社團(tuán)、政府等等。。。項(xiàng)目經(jīng)理需要：了解和識(shí)別各干系人對(duì)項(xiàng)目的需求、期望、能發(fā)揮作用。項(xiàng)目干系人管理。第三十六頁，共66頁。項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系（舉例）業(yè)主投資方（股東）貸款方（銀行）咨詢顧問設(shè)計(jì)師監(jiān)理工程師供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同咨詢合同設(shè)計(jì)合同投資協(xié)議貸款協(xié)議第三十七頁，共66頁。項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素要求你考慮：誰是項(xiàng)目干系人？項(xiàng)目干系人的期望是什么？在開始時(shí)不可能達(dá)成完全的一致意見但至少要明確他們是誰？他們想得到什么？最終你的目標(biāo)是使每一個(gè)人得到合理的滿意并不必要是“高興”，“合理的滿意”即可。第三十八頁，共66頁。項(xiàng)目干系人的真實(shí)需要？高級(jí)經(jīng)理？項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員？銷售人員？客戶？無視潛在需求往往會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。例：客戶：我們需要一個(gè)激勵(lì)方案來促進(jìn)銷售。真實(shí)需求：提高銷售。第三十九頁，共66頁。干系人登記表（示例）項(xiàng)目名稱：評(píng)審者：序號(hào)主要項(xiàng)目干系人在項(xiàng)目中的角色基本需求和期望在本項(xiàng)目中的利益程度(高,中,低)對(duì)項(xiàng)目的影響程度(高,中,低)管理與其關(guān)系的建議1

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第四十頁，共66頁。結(jié)合小組的項(xiàng)目，分析項(xiàng)目干系人，編寫干系人登記表。練習(xí)第四十一頁，共66頁。項(xiàng)目生命期示例定義階段的意義有利于進(jìn)行計(jì)劃和對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制定義了對(duì)項(xiàng)目的檢查點(diǎn)和項(xiàng)目不同時(shí)段的主要焦點(diǎn)階段點(diǎn)評(píng)審：確保前一階段的正確性和完整性；為開展下一階段的工作做好準(zhǔn)備，準(zhǔn)備資源；階段點(diǎn)需求分析階段點(diǎn)階段點(diǎn)模塊測(cè)試系統(tǒng)測(cè)試階段點(diǎn)階段點(diǎn)運(yùn)行維護(hù)詳細(xì)設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)產(chǎn)品線管理開發(fā)組系統(tǒng)測(cè)試部客戶服務(wù)部編碼第四十二頁，共66頁。項(xiàng)目管理生命期與項(xiàng)目生命期項(xiàng)目管理生命期：以管理過程為主線；項(xiàng)目生命期：以項(xiàng)目產(chǎn)品為主線。新產(chǎn)品的初步篩選階段商品化階段商品化完成后的回顧開發(fā)階段初步研究階段試生產(chǎn)階段驗(yàn)收第四十三頁，共66頁。項(xiàng)目的管理過程模型之間的比較過程的方法：分步驟實(shí)施階段交接不是“扔過墻”：協(xié)同工作下一個(gè)階段的人：也是你的客戶第四十四頁，共66頁。扔過墻－彼此的合作？設(shè)計(jì)生產(chǎn)墻第四十五頁，共66頁。并行工程在項(xiàng)目中的應(yīng)用產(chǎn)品準(zhǔn)備DFM設(shè)計(jì)電路板設(shè)計(jì)評(píng)審制定規(guī)格概念導(dǎo)入元器件優(yōu)化DFT電路設(shè)計(jì)DFT設(shè)計(jì)電路板原型機(jī)文檔化發(fā)布開發(fā)工廠第四十六頁，共66頁。并行工程項(xiàng)目模型（新產(chǎn)品開發(fā)）并行開發(fā)是時(shí)代的趨勢(shì)，但也同時(shí)對(duì)項(xiàng)目管理提出了高的要求有效的組織有效的溝通市場(chǎng)t設(shè)計(jì)客戶銷售和服務(wù)生產(chǎn)計(jì)劃并行開發(fā)周期節(jié)省的時(shí)間源:IBMRochesterSilverlakeProject第四十七頁，共66頁。有形的、可驗(yàn)證的工作產(chǎn)品。例如:可行性研究、詳細(xì)設(shè)計(jì)、或工作原型。 摘自PMBOK可交付成果(Deliverable)第四十八頁，共66頁。時(shí)間人員風(fēng)險(xiǎn)&機(jī)會(huì)開始結(jié)束項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的影響隨著時(shí)間的推移變得越來越微弱。成功的概率隨著時(shí)間的推移越來越大每個(gè)階段的結(jié)束以預(yù)先定義的可交付成果為標(biāo)志風(fēng)險(xiǎn)最大影響時(shí)段項(xiàng)目生命期的特性(I)成本第四十九頁，共66頁。項(xiàng)目生命期的特性(II)項(xiàng)目初期投入直接影響整個(gè)項(xiàng)目的成敗需求、計(jì)劃管理的重要性。項(xiàng)目生命期往往是產(chǎn)品生命期的一部分項(xiàng)目生命期主要定義了：項(xiàng)目每個(gè)階段應(yīng)作的工作每個(gè)階段所包括的人員產(chǎn)品開發(fā)僅僅是產(chǎn)品生命期的一部分研發(fā)成果到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化應(yīng)該成為項(xiàng)目生命期的一部分研發(fā)過程中應(yīng)考慮產(chǎn)品使用及維護(hù)第五十頁，共66頁。分組描述你的項(xiàng)目的生命期劃分。明確轉(zhuǎn)階段可交付成果。探討轉(zhuǎn)階段可能存在的問題。練習(xí):項(xiàng)目生命期第五十一頁，共66頁。組織結(jié)構(gòu)類型－職能型組織優(yōu)點(diǎn)：清楚的上下級(jí)關(guān)系，按專長(zhǎng)組織的團(tuán)隊(duì)易于提高專業(yè)技術(shù)。弊端：項(xiàng)目間的跨部門溝通困難，妨礙客戶參與項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目沒有足夠的控制授權(quán)，分層的決策影響對(duì)問題的反應(yīng)速度。第五十二頁，共66頁。組織結(jié)構(gòu)類型－矩陣型第五十三頁，共66頁。集成產(chǎn)品開發(fā)采用矩陣式結(jié)構(gòu)

縱向指揮和協(xié)調(diào)

橫向溝通與協(xié)同

總體組

硬件

軟件

項(xiàng)目A

IPT11

項(xiàng)目B

IPT12

項(xiàng)目C

IPT13

IPT111

IPT112

…

項(xiàng)目N

IPT1m

按WBS分解

IPT

成員

IPT

項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

IPT121

IPT122

IPT131

IPT132

IPT1m1

IPT1m2

…

生產(chǎn)

IPT

IPT

IPT

IPT

IPT

IPT

IPT

0層IPT

1層IPT

2層IPT

n層IPT

市場(chǎng)

協(xié)作單位

支撐

測(cè)試

IPT：IntegratedProductTeam，集成產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)第五十四頁，共66頁。強(qiáng)矩陣型平衡矩陣弱矩陣型全時(shí)全時(shí)部分時(shí)間部分時(shí)間部分時(shí)間項(xiàng)目管理行政人員項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/計(jì)劃經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主任PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管PM協(xié)調(diào)員/項(xiàng)目主管項(xiàng)目經(jīng)理的頭銜全時(shí)全時(shí)全時(shí)部分時(shí)間部分時(shí)間項(xiàng)目經(jīng)理85-100%50-95%15-60%0-25%幾乎沒有項(xiàng)目全時(shí)人員%大到幾乎全權(quán)中等到大小到中等有限很少或沒有項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)威項(xiàng)目型組織矩陣型組織職能型組織組織類型項(xiàng)目特點(diǎn)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目的影響第五十五頁，共66頁。保留職能部門的必要性提供職業(yè)發(fā)展結(jié)構(gòu)；公司的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)積累；公司新的管理流程和系統(tǒng)；人力資源的共享式利用；項(xiàng)目之間的緩沖。第五十六頁，共66頁。選擇合適的組織結(jié)構(gòu)結(jié)合項(xiàng)目的業(yè)務(wù)特點(diǎn)項(xiàng)目大小規(guī)模；產(chǎn)品（服務(wù)）特點(diǎn)；客戶特點(diǎn)及客戶管理；對(duì)資源的需求情況。需要考慮的接口：專業(yè)團(tuán)隊(duì)之間；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與客戶之間；項(xiàng)目與項(xiàng)目之間。必要時(shí)需要考慮結(jié)構(gòu)類型的組合。第五十七頁，共66頁。項(xiàng)目管理辦公室的層級(jí)設(shè)計(jì)根據(jù)業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、組織特點(diǎn)確定項(xiàng)目辦公室的設(shè)立。

適于單個(gè)大項(xiàng)目，提供項(xiàng)目支持資源優(yōu)化整合提供項(xiàng)目支持統(tǒng)籌公司發(fā)展戰(zhàn)略第五十八頁，共66頁。項(xiàng)目管理辦公室的