第四章中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略

第四章中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略第一頁，共49頁。第四章中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1員工招聘與配置2中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)3中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略4第二頁，共49頁。第一節(jié)中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按期限的長短，可以分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃與長期規(guī)劃三種。短期規(guī)劃是指時(shí)間跨度在1年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃。中期規(guī)劃是指時(shí)間跨度在3－5年的規(guī)劃。長期規(guī)劃是指時(shí)間跨度超過5年的具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃。第三頁，共49頁。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務(wù)啟動(dòng)準(zhǔn)備階段討論評(píng)估階段確定方案階段研究評(píng)價(jià)組織所面臨的外部條件及其變化情況，包括機(jī)遇和挑戰(zhàn)兩個(gè)方面，以找到影響組織使命達(dá)成的關(guān)鍵人力資源因素。要根據(jù)外部環(huán)境要求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設(shè)計(jì)或再造、相應(yīng)的工作職位分析和描述、組織使命以及整體發(fā)展要求，識(shí)別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理問題，從而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。根據(jù)適當(dāng)?shù)念A(yù)測技術(shù)，對(duì)未來一定人力資源供給和需求情況做出定量研究，在此基礎(chǔ)上將人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)具體化為規(guī)劃方案。第四頁，共49頁。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容計(jì)劃類別目標(biāo)政策步驟預(yù)算總規(guī)劃總目標(biāo)：績效、人力總量素質(zhì)、員工滿意度基本政策：擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定總步驟：按年度進(jìn)行安排總預(yù)算人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對(duì)人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來源范圍、起點(diǎn)待遇擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、面試、筆試、錄用、培訓(xùn)上崗招聘選拔費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源職位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件、職務(wù)輪換范圍及時(shí)間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替及提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標(biāo)全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)第五頁，共49頁。教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力培訓(xùn)時(shí)間和效果的保證略培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失評(píng)價(jià)、激勵(lì)計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績效改進(jìn)工資政策，激勵(lì)政策、激勵(lì)重點(diǎn)略增加工資、獎(jiǎng)金預(yù)算勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃降低非期望離職率，干群關(guān)系改進(jìn)，減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休及解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)第六頁，共49頁。四、制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容；

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)進(jìn)行組織經(jīng)營管理的重要依據(jù)；

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、合理配置人力資源起著重要作用；

4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)揮挖掘人力資源個(gè)體的潛在

能力，并充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。第七頁，共49頁。五、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略創(chuàng)建階段成長階段成熟階段衰退階段第八頁，共49頁。（一）創(chuàng)建階段1、企業(yè)由于缺乏知名度和實(shí)力，其發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨(dú)當(dāng)一面；2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，工作量不大，但工作難度很大，因?yàn)槠潢P(guān)鍵人才的選拔直接關(guān)系著企業(yè)的成??；3、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。該階段人力資源管理主要特點(diǎn)1、吸引和獲取企業(yè)所需的關(guān)鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；2、制定鼓勵(lì)關(guān)鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)措施和辦法，充分發(fā)揮關(guān)鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心第九頁，共49頁。（二）成長階段1、企業(yè)對(duì)人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；2、企業(yè)對(duì)員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；3、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關(guān)鍵人員的個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。該階段人力資源管理主要特點(diǎn)1、進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；2、完善培訓(xùn)、考評(píng)和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)第十頁，共49頁。（三）成熟階段1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實(shí)力和規(guī)范化的機(jī)制，個(gè)人在企業(yè)中的作用開始下降；2、隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識(shí)可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退；3、由于企業(yè)實(shí)力和形象達(dá)到最佳，企業(yè)對(duì)一般人員的吸引力很強(qiáng)，外界人員爭相進(jìn)入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各個(gè)工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對(duì)有能力的人吸引力開始下降。該階段人力資源管理主要特點(diǎn)1、激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，推動(dòng)組織變革，保持企業(yè)活力；2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎(chǔ)。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心第十一頁，共49頁。（四）衰退階段1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴(yán)重，一般人員嚴(yán)重過剩；2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費(fèi)銳減；3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)。該階段人力資源管理主要特點(diǎn)1、妥善裁減多余人員，嚴(yán)格控制人工成本，提高組織運(yùn)行效率；2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關(guān)鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心第十二頁，共49頁。六、我國中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題1、人力資源管理缺少明確的發(fā)展戰(zhàn)略；3、人力資源管理者缺乏必備的素質(zhì)；5、人力資源任用不當(dāng)、流失嚴(yán)重；2、人力資源管理對(duì)企業(yè)健康發(fā)展的貢獻(xiàn)教??；4、對(duì)人力資源管理和人才培訓(xùn)的投入不足；6、未能充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)。第十三頁，共49頁。第二節(jié)員工招聘與配置

一、員工招聘概述員工招聘是人力資源管理部門和其他職能部門在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)時(shí)，根據(jù)組織總戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的人力資源引進(jìn)組織，以填補(bǔ)空缺崗位的過程。公平、公開原則；全面、競爭原則；擇優(yōu)錄取原則；招聘原則低成本、高效率原則；第十四頁，共49頁。二、招聘管道的選擇與招聘方法內(nèi)部招聘外部招聘人力資源的有效配置第十五頁，共49頁。（一）內(nèi)部招聘定義：內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員返聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲(chǔ)備中選拔合適的人員補(bǔ)充到空缺或新增崗位上的過程。內(nèi)部晉升1人員返聘4工作調(diào)換2工作輪換1.內(nèi)部招聘的途徑：32.內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)第十六頁，共49頁。（二）外部招聘定義：外部招聘是指面向組織外部征集應(yīng)聘者以獲取人力資源的過程，這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行有關(guān)的測試、考核、評(píng)定及一定時(shí)期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定企業(yè)的聘用對(duì)象的常用方式。招聘廣告1網(wǎng)絡(luò)招聘4校園招聘2人才中介機(jī)構(gòu)招聘1.內(nèi)部招聘的途徑：32.外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)第十七頁，共49頁。（三）人力資源的有效配置定義：人力資源分配是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。能級(jí)對(duì)應(yīng)原則1內(nèi)部為主原則4優(yōu)勢定位原則2動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則1.人力資源配置的基本原則：3第十八頁，共49頁。2.人力資源配置的形式：（1）人崗關(guān)系型（2）移動(dòng)配置型（3）流動(dòng)配置型2.人力資源配置分析：（1）人與事的總量配置分析通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮：首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，人力資源充足時(shí)，應(yīng)當(dāng)利用多種渠道進(jìn)行合理配置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、縮短工作時(shí)間、遣散臨時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等進(jìn)行配置。（2）人與事的結(jié)構(gòu)配置分析（3）人與事的質(zhì)量配置分析第十九頁，共49頁。第三節(jié)中小企業(yè)員工培訓(xùn)與開發(fā)一、員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)涵（一）員工培訓(xùn)與開發(fā)的基本概念培訓(xùn)（Training）與開發(fā)（Development）是指組織為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，所做的有計(jì)劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這種努力可以有效地提高員工的工作績效并說明員工對(duì)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)與開發(fā)的區(qū)別在于培訓(xùn)主要包括向員工傳授完成當(dāng)前的某項(xiàng)任務(wù)或工作所需的知識(shí)和技能，而開發(fā)活動(dòng)關(guān)注的時(shí)期更長，強(qiáng)調(diào)和關(guān)注與為未來工作任務(wù)做準(zhǔn)備。第二十頁，共49頁。1從培訓(xùn)與工作的關(guān)系來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。2按培訓(xùn)目的來劃分，員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要分為過渡性教育培訓(xùn)、知識(shí)更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和專業(yè)人才的培訓(xùn)。3按培訓(xùn)對(duì)象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)和一般員工培訓(xùn)等。（二）員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式第二十一頁，共49頁。二、員工培訓(xùn)與開發(fā)的原則（一）戰(zhàn)略原則（三）學(xué)用一致原則（五）培訓(xùn)方式和方法多樣性原則（二）長期性原則（四）投入產(chǎn)出原則（六）全員培訓(xùn)與重點(diǎn)培訓(xùn)相結(jié)合第二十二頁，共49頁。三、企業(yè)屬性與員工培訓(xùn)企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)第二十三頁，共49頁。（一）企業(yè)性質(zhì)與員工培訓(xùn)外資企業(yè)的員工培訓(xùn)工作相對(duì)比較全面，許多大型企業(yè)都設(shè)有自己的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，常見的形式有培訓(xùn)中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學(xué)等等。超大型企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多以公司大學(xué)的形式出現(xiàn)，如摩托羅拉大學(xué)，有自己的獨(dú)立的教學(xué)培訓(xùn)設(shè)施，員工可以在公司大學(xué)里接受培訓(xùn)，也可在大學(xué)里食宿，十分經(jīng)濟(jì)方便。由于外資企業(yè)員工的職業(yè)環(huán)境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重視跨文化培訓(xùn)以及在不同背景中員工的沖突管理。由于長期以來形成了固有的思維模式和行為方式，國有企業(yè)和民營企業(yè)對(duì)培訓(xùn)工作的重要性認(rèn)識(shí)不足，因而也相當(dāng)缺乏培訓(xùn)投入。國有企業(yè)和民營企業(yè)應(yīng)該特別注重建立和完善培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，承認(rèn)員工對(duì)于人力資本投資的收益權(quán)。經(jīng)過重點(diǎn)培訓(xùn)的員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或精神激勵(lì)，這樣可以穩(wěn)定員工隊(duì)伍。第二十四頁，共49頁。（二）企業(yè)規(guī)模與員工培訓(xùn)中小企業(yè)由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)不到位、缺乏與培訓(xùn)相配套的制度以及培訓(xùn)預(yù)算的約束，常常不能對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行科學(xué)的管理。在培訓(xùn)資源非常有限的情況下，對(duì)資源的分配尤為重要。企業(yè)應(yīng)該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)做好管理人員和業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)，尤其要選送年輕業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行新增知識(shí)的培訓(xùn)，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。大型企業(yè)由于其經(jīng)費(fèi)相對(duì)雄厚，除了要保證培訓(xùn)費(fèi)用外，重點(diǎn)應(yīng)在完善和規(guī)范員工培訓(xùn)系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓(xùn)有效性的各項(xiàng)制度，包括培訓(xùn)獎(jiǎng)懲和激勵(lì)制度、時(shí)間保證制度、培訓(xùn)考評(píng)制度、培訓(xùn)檔案管理制度以及效果跟蹤制度等。此外，培訓(xùn)文化的建立也是非常重要，培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)文化的重要特征。它是衡量培訓(xùn)工作完整性的工具，更是考察組織中培訓(xùn)發(fā)展現(xiàn)狀的重要標(biāo)志。第二十五頁，共49頁。（三）企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓(xùn)在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力此時(shí)是決定企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)此時(shí)如果要搞培訓(xùn)就應(yīng)該集中力量于這一方面，其它培訓(xùn)除極少數(shù)非常重要的員工技能培訓(xùn)外，性價(jià)比都比較低，并無開展必要。企業(yè)有了進(jìn)入了成長階段后，隨著業(yè)務(wù)的成長，組織開始快速擴(kuò)張，這時(shí)企業(yè)需要在對(duì)自己未來發(fā)展有一個(gè)較清晰的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，選擇管理體制，這需要核心的管理團(tuán)隊(duì)在管理知識(shí)、行業(yè)發(fā)展認(rèn)識(shí)等方面有所提高，在管理觀念能形成共識(shí)，不僅要中層干部向創(chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)靠近，同時(shí)也需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)對(duì)自身的認(rèn)識(shí)有所調(diào)整，所以有必要對(duì)管理團(tuán)隊(duì)的管理技能與觀念進(jìn)行深入的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)如果能充分發(fā)揮作用，對(duì)企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展會(huì)起到不可忽視的影響。第二十六頁，共49頁。（四）員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓(xùn)在初期階段，企業(yè)的培訓(xùn)任務(wù)主要是同化工作。在成長階段，對(duì)員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在成熟階段，許多員工感到知識(shí)老化，同時(shí)感到對(duì)相關(guān)新知識(shí)需要學(xué)習(xí)和掌握。因此，企業(yè)應(yīng)該本著“缺什么、補(bǔ)什么，用什么、學(xué)什么，干什么、會(huì)什么”的原則，對(duì)人才進(jìn)行“充電式”培訓(xùn)。在晚期階段，對(duì)員工成長尤為重要的是保健投資。當(dāng)員工進(jìn)入職業(yè)生涯的晚期階段，隨著體能的下降和年齡的老化，員工的保健問題日益突出，企業(yè)在此時(shí)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工保健的投資。第二十七頁，共49頁。四、培訓(xùn)與開發(fā)的實(shí)施員工的培訓(xùn)系統(tǒng)包括培訓(xùn)與開發(fā)需求分析、培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)置、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)的實(shí)施，培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化及培訓(xùn)評(píng)價(jià)和回饋等幾個(gè)環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求的分析培訓(xùn)目標(biāo)的確定培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的評(píng)估第二十八頁，共49頁。（一）培訓(xùn)需求的分析定義：培訓(xùn)需求分析是指了解員工需要參加何種培訓(xùn)的過程，一般包括組織分析、任務(wù)分析與個(gè)人分析三項(xiàng)內(nèi)容。組織分析組織分析是要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，并為其提供可利用的資源及管理以及企業(yè)對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持。這里需要分析三個(gè)問題：（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。（3）對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)等培訓(xùn)資源的分析。第二十九頁，共49頁。任務(wù)分析任務(wù)分析包括任務(wù)確定及對(duì)需要在培訓(xùn)中加以強(qiáng)調(diào)的知識(shí)、技能和行為進(jìn)行的分析。任務(wù)分析用以幫助員工準(zhǔn)確、按時(shí)地完成任務(wù)。任務(wù)分析的結(jié)果是有關(guān)工作活動(dòng)的詳細(xì)描述，包括員工執(zhí)行任務(wù)和完成任務(wù)所需的知識(shí)、技術(shù)和能力的描述。人員分析人員分析可說明培訓(xùn)者確定誰需要培訓(xùn)，即通過分析員工目前績效水平與預(yù)期工作績效水平來判斷是否有進(jìn)行培訓(xùn)的必要。第三十頁，共49頁。（二）培訓(xùn)目標(biāo)的確定培訓(xùn)目標(biāo)一般包括三方面的內(nèi)容：一是說明員工應(yīng)該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓(xùn)者完成指定學(xué)習(xí)成果的條件。培訓(xùn)目標(biāo)確定應(yīng)把握的原則：一是使每項(xiàng)任務(wù)均有一項(xiàng)工作表現(xiàn)目標(biāo)，讓受訓(xùn)者了解受訓(xùn)后所達(dá)到的要求，具有可操作性；二是目標(biāo)應(yīng)針對(duì)具體的工作任務(wù)，要明確；三是目標(biāo)應(yīng)符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。第三十一頁，共49頁。（三）培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案的設(shè)計(jì)是培訓(xùn)目標(biāo)的具體操作化，即目標(biāo)告訴人們應(yīng)該做什么，如何做才能完成任務(wù)，達(dá)到目的。培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施培訓(xùn)實(shí)施是員工培訓(xùn)系統(tǒng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在實(shí)施員工培訓(xùn)時(shí)，培訓(xùn)者要完成許多具體的工作任務(wù)。要保證培訓(xùn)的效果與質(zhì)量，必須把握以下幾個(gè)方面：（1）選擇和準(zhǔn)備培訓(xùn)場所（2）課程描述（3）課程計(jì)劃（4）選擇培訓(xùn)教師（5）選擇培訓(xùn)教材（6）確定培訓(xùn)時(shí)間。第三十二頁，共49頁。（四）培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目評(píng)估1.確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)2.評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)3.設(shè)計(jì)評(píng)估方案4.培訓(xùn)的評(píng)估5.結(jié)果的評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目的評(píng)估6.評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移第三十三頁，共49頁。確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)為評(píng)估培訓(xùn)項(xiàng)目，必須明確根據(jù)什么來判斷項(xiàng)目是否有效，即確立培訓(xùn)的結(jié)果或標(biāo)準(zhǔn)。只有目標(biāo)確定后才能確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)是目標(biāo)的具體化又稱為目標(biāo)服務(wù)。培訓(xùn)結(jié)果可以劃分為五種類型：認(rèn)知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)通常由評(píng)估內(nèi)容，具體指標(biāo)等構(gòu)成。制定標(biāo)準(zhǔn)的具體措施步驟分為：一是對(duì)評(píng)估目標(biāo)進(jìn)行分解；二是擬訂出具體標(biāo)準(zhǔn)；三是組織有關(guān)人員討論、審議征求意見加以確定；四是試行與修訂。第三十四頁，共49頁。設(shè)計(jì)評(píng)估方案企業(yè)可以采用不同的評(píng)估設(shè)計(jì)來對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估。主要有以下幾種：1、小組培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的比較2、參訓(xùn)者的預(yù)先測驗(yàn)3、培訓(xùn)后測試4、時(shí)間序列分析培訓(xùn)的評(píng)估評(píng)估的過程一般包括：首先是收集數(shù)據(jù)，如進(jìn)行培訓(xùn)前和培訓(xùn)后的測試、問卷調(diào)查、訪談、觀察、了解受訓(xùn)者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等等；其次是分析數(shù)據(jù)，即對(duì)收集的資料進(jìn)行科學(xué)地處理、比較和分析、解釋數(shù)據(jù)并得出結(jié)論；最后是把結(jié)論與培訓(xùn)目標(biāo)加以比較，提出改進(jìn)意見。第三十五頁，共49頁。結(jié)果的評(píng)估結(jié)果的評(píng)估就是對(duì)培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)移的評(píng)估，即指對(duì)員工接受培訓(xùn)后在工作實(shí)踐中的具體運(yùn)用或工作情況的評(píng)估。一份優(yōu)秀的培訓(xùn)評(píng)估表應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：（1）以國家標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)；（2）與培訓(xùn)目標(biāo)緊密聯(lián)系；（3）與受訓(xùn)者先測內(nèi)容有關(guān)；（4）包括如培訓(xùn)師、培訓(xùn)場地、培訓(xùn)教材等培訓(xùn)的一些主要因素；（5）包括如客戶服務(wù)部分、案例討論等培訓(xùn)的一些的主要環(huán)節(jié)；（6）評(píng)估結(jié)果容易數(shù)量化；（7）鼓勵(lì)受訓(xùn)者真實(shí)反映結(jié)果。評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最重要的步驟，也是許多培訓(xùn)項(xiàng)目忽視的步驟。結(jié)果的轉(zhuǎn)移是指把培訓(xùn)的效果轉(zhuǎn)移到工作實(shí)踐中去，即工作效率提高多少，這和培訓(xùn)目標(biāo)息息相關(guān)，因此，正確評(píng)估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最終衡量一次培訓(xùn)是否有效果的關(guān)鍵。第三十六頁，共49頁。第四節(jié)中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略一、薪酬內(nèi)涵薪酬的概念薪酬的構(gòu)成第三十七頁，共49頁。（一）薪酬的概念薪酬（compensation）一詞在英文中有補(bǔ)償和彌補(bǔ)的意思，其本質(zhì)是企業(yè)為獲取員工所提供的勞動(dòng)而給予員工相應(yīng)的補(bǔ)償和報(bào)酬。對(duì)于薪酬概念的界定，通?？梢詣澐譃槿悾旱谝环N是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報(bào)酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬；第二種是中口徑的界定，即員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和福利。這種薪酬概念包括工資和福利；第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。在實(shí)踐中，大多數(shù)實(shí)際管理部門傾向于使用這種定義。第三十八頁，共49頁。（二）薪酬的構(gòu)成基本薪酬基本薪酬是根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報(bào)酬，是員工收入的主要部分，也是計(jì)算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。可變薪酬可變薪酬是薪酬系統(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，也稱為浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，是在績效與薪酬之間建立一種直接的聯(lián)系，獎(jiǎng)勵(lì)那些已經(jīng)（超標(biāo)）實(shí)現(xiàn)某些績效標(biāo)準(zhǔn)的員工間接薪酬間接薪酬又稱為員工福利和服務(wù)，一般包括非工作時(shí)間付薪、向員工個(gè)人及其家庭提供的服務(wù)（例如兒童看護(hù)、家庭理財(cái)咨詢、工作時(shí)間的餐飲服務(wù)等）、健康醫(yī)療保健、人壽保險(xiǎn)以及法定和企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金等。第三十九頁，共49頁。二、中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略中小企業(yè)實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的難點(diǎn)中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式第四十頁，共49頁。（一）中小企業(yè)實(shí)施薪酬戰(zhàn)略的難點(diǎn)1中小企業(yè)規(guī)模小、財(cái)力有限，難以以高薪酬、高福利來吸引、留住和激勵(lì)員工；2中小企業(yè)大多缺乏系統(tǒng)的、完善的人力資源管理體系，隨意性比較強(qiáng)；3中小企業(yè)的地域性強(qiáng)，容易形成排外的企業(yè)氛圍；4中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化；第四十一頁，共49頁。（二）中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式

1.一般可選用“底薪+獎(jiǎng)金”的薪酬制度模式

2.充分運(yùn)用非貨幣性質(zhì)薪酬

3.運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)

4.運(yùn)用企業(yè)文化激勵(lì)第四十二頁，共49頁。三、戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理的概念戰(zhàn)略性薪酬管理的意義戰(zhàn)略性薪酬管理的內(nèi)容戰(zhàn)略性薪酬管理與執(zhí)行力、競爭力戰(zhàn)略性薪酬管理的實(shí)施第四十三頁，共49頁。（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的概念定義：戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計(jì)薪酬體系并實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使之促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)。（二）戰(zhàn)略性薪酬管理的意義戰(zhàn)略性薪酬管理是企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的需要