KPI與BSC戰(zhàn)略績(jī)效管理工具完整頁(yè)

KPI與BSC戰(zhàn)略績(jī)效管理工具完整頁(yè)第1頁(yè)/共374頁(yè)某公司的數(shù)據(jù)提供狀況第2頁(yè)/共374頁(yè)您用的是何種績(jī)效管理的方法？模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)；問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)；行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)；配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較；強(qiáng)行排序法；360度評(píng)估法；工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到；KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核；述職報(bào)告考核法；第3頁(yè)/共374頁(yè)考核方法優(yōu)缺點(diǎn)以觀察感覺為基礎(chǔ)模糊感覺判斷法——德能勤績(jī)工作表現(xiàn)——主觀評(píng)價(jià)配對(duì)排序法——兩個(gè)兩個(gè)比較強(qiáng)行排序法行為錨定法——根據(jù)工作行為評(píng)價(jià)操作相對(duì)簡(jiǎn)單，但主觀性強(qiáng)，容易偏差；對(duì)公司的計(jì)劃反應(yīng)不夠，與現(xiàn)實(shí)距離遠(yuǎn)，對(duì)管理水平要求不高；以事實(shí)為判斷問題事件檢驗(yàn)法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)工作事件檢查法——對(duì)事件的評(píng)價(jià)述職報(bào)告考核法工作標(biāo)準(zhǔn)考核法——工作標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)達(dá)到以工作事實(shí)為基礎(chǔ)，但與計(jì)劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)不強(qiáng)，容易出現(xiàn)苦樂不均的現(xiàn)象；沒有前瞻性，無(wú)法指引工作，尤其是對(duì)長(zhǎng)期工作無(wú)法指引；工作標(biāo)準(zhǔn)而且容易束縛有個(gè)性的人；以目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展為基礎(chǔ)KPI法——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核BSC法——混合業(yè)績(jī)指標(biāo)以目標(biāo)、計(jì)劃為主，但是操作成本高，結(jié)合公司戰(zhàn)略，有前瞻性，對(duì)企業(yè)要求也較高，對(duì)管理基礎(chǔ)也提出了相應(yīng)的要求；第4頁(yè)/共374頁(yè)目標(biāo)與指標(biāo)第5頁(yè)/共374頁(yè)什么是目標(biāo)？目標(biāo)的定義：想要達(dá)到的目的和境界我們的目標(biāo)是發(fā)財(cái)時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段什么是發(fā)財(cái)呢？我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是做世界級(jí)企業(yè)！時(shí)間軸時(shí)間軸設(shè)想階段方向性目標(biāo)是一個(gè)推進(jìn)的區(qū)域什么是世界級(jí)企業(yè)呢？第6頁(yè)/共374頁(yè)第7頁(yè)/共374頁(yè)構(gòu)建和諧社會(huì)的九大目標(biāo)任務(wù)體系社會(huì)主義法制體系更加完善，人民權(quán)益得到落實(shí)；城鄉(xiāng)、區(qū)域發(fā)展差距大的趨勢(shì)逐步扭轉(zhuǎn)；社會(huì)就業(yè)比較充分；全民族文化健康水平提高；資源利用效率更加完善；第8頁(yè)/共374頁(yè)城管局的魚骨圖打造“公園之城”建立城市管理社會(huì)參與長(zhǎng)效機(jī)制把深圳建設(shè)成國(guó)際化城市提高市政設(shè)施管養(yǎng)效能全面提升城市凈化水平完成三大工程建立完善高效運(yùn)行的行政執(zhí)法體第9頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)編號(hào)因素指標(biāo)目標(biāo)值1加強(qiáng)綠地建設(shè)與保護(hù)區(qū)綠化覆蓋率45％人均公共綠地面積16.01平方米2城中村和社區(qū)環(huán)境綜合整治工程城中村達(dá)標(biāo)率60％社區(qū)達(dá)標(biāo)率30％特區(qū)外自然村達(dá)標(biāo)率20％特區(qū)外社區(qū)要達(dá)標(biāo)20％？實(shí)施數(shù)字化城市管理建設(shè)工程數(shù)字化城管系統(tǒng)投入運(yùn)行的時(shí)間2006年7月底前3實(shí)施生態(tài)園林城市創(chuàng)建工程是否成為首批國(guó)家生態(tài)園林城市2006年實(shí)現(xiàn)？2006年底前，特區(qū)內(nèi)和寶安、龍崗中心城區(qū)基本做到垃圾密閉收集和運(yùn)輸。8的子指標(biāo)第10頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)4進(jìn)一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市道路完好率達(dá)到95％5進(jìn)一步提高市政道路的維修管養(yǎng)質(zhì)量全市路燈亮燈率達(dá)到97％6加快新設(shè)施建設(shè)進(jìn)度垃圾無(wú)害化處理率8的子指標(biāo)90％7國(guó)家衛(wèi)生城市通過“國(guó)家衛(wèi)生城市”復(fù)查2006年8加快公園建設(shè)與管理

社區(qū)公園的建設(shè)數(shù)量50個(gè)9組織深圳市首屆公園文化節(jié)開展首屆“公園文化節(jié)”主題活動(dòng)舉辦的情況2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山風(fēng)景區(qū)是否成功申報(bào)國(guó)家級(jí)重點(diǎn)風(fēng)景名勝區(qū)2006第11頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)因素指標(biāo)目標(biāo)值切實(shí)加強(qiáng)基層執(zhí)法隊(duì)伍建設(shè)

城管執(zhí)法隊(duì)伍達(dá)標(biāo)率95％執(zhí)法隊(duì)標(biāo)兵率35％提高全市橋梁整體管理水平整治城市亂張貼和亂涂寫個(gè)十百千萬(wàn)宣傳工程

第12頁(yè)/共374頁(yè)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)系目標(biāo)=指標(biāo)族+時(shí)間+程度第13頁(yè)/共374頁(yè)什么是指標(biāo)？指標(biāo)是衡量遞進(jìn)程度，形容和限定被衡量對(duì)象，將其表示得更清晰的工具——衡量——遞進(jìn)程度——形容和限定——指標(biāo)具有極性；——指標(biāo)是可以進(jìn)行分解的；某企業(yè)的考核指標(biāo)；第14頁(yè)/共374頁(yè)某公司的年度目標(biāo)財(cái)務(wù)管理優(yōu)秀提高效率顧客滿意國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的汽車模具供應(yīng)商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)銷售額績(jī)效薪酬制度變革統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配集中管理年度內(nèi)按時(shí)交貨率二次驗(yàn)貨合格率數(shù)控中心的月加工金額第15頁(yè)/共374頁(yè)某公司的年度目標(biāo)國(guó)內(nèi)客車行業(yè)的龍頭企業(yè)1全年實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)銷售額（含稅）9品質(zhì)成本占銷售額之比2全年實(shí)現(xiàn)大型客車（10M及10M以上，不含公交車）銷售額（含稅）10銷售費(fèi)用占銷售額之比3全年實(shí)現(xiàn)出口銷售額（含稅）11準(zhǔn)時(shí)交付率4月末應(yīng)收款余額12執(zhí)行力檢查5行政費(fèi)用總額較上年下降13整車可靠性（10000KM內(nèi)客戶反饋問題數(shù)）6全年技術(shù)優(yōu)化累積實(shí)現(xiàn)降成本14客戶服務(wù)滿意度7勞動(dòng)生產(chǎn)率15限期整改完成率8原材料采購(gòu)成本下降16平均單臺(tái)缺料頻次第16頁(yè)/共374頁(yè)存在兩種類型的目標(biāo)宏觀目標(biāo)；具體目標(biāo)；第17頁(yè)/共374頁(yè)目標(biāo)與任務(wù)某企業(yè)的考核案例；“保證完成任務(wù)”還是“保證完成目標(biāo)”；第18頁(yè)/共374頁(yè)目標(biāo)與任務(wù)的區(qū)別有時(shí)常常把任務(wù)當(dāng)作目標(biāo)，以為任務(wù)完成，目標(biāo)就達(dá)到了，實(shí)際并非如此。由于初次設(shè)定任務(wù)的不確定性以及環(huán)境的變化，任務(wù)不一定支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比較因素目標(biāo)任務(wù)只見任務(wù)不見目標(biāo)容易犯的錯(cuò)誤基本內(nèi)容要求到達(dá)的點(diǎn)位，未來工作成果的標(biāo)準(zhǔn)若干具體內(nèi)容的工作，一些行動(dòng)、具體的事項(xiàng)以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期開始時(shí)指明工作、行動(dòng)的方向明確任務(wù)的事項(xiàng)和步驟限定只做這個(gè)任務(wù)、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期過程中指明方向，并可衡量目前距離終點(diǎn)有多遠(yuǎn)按程序和步驟工作，并不管這個(gè)任務(wù)以外的其它事即便形勢(shì)發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期結(jié)束時(shí)作為標(biāo)準(zhǔn)，檢查終點(diǎn)達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的程度原計(jì)劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達(dá)到要求任務(wù)完成，但不一定達(dá)到最初要求的目標(biāo)。時(shí)間耽誤了，目標(biāo)沒達(dá)到第19頁(yè)/共374頁(yè)從什么角度找到指標(biāo)招聘過程招聘需求新員工資源時(shí)間成本質(zhì)量服務(wù)可分解出的指標(biāo)空缺職位的人月數(shù)招聘活動(dòng)的成本試用期合格留用的員工在招聘員工中的比例第20頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)的類型第21頁(yè)/共374頁(yè)練習(xí)如何評(píng)估一個(gè)總經(jīng)理的業(yè)績(jī)?nèi)绾?？如何評(píng)估一個(gè)公司戰(zhàn)略發(fā)展部的業(yè)績(jī)?如何評(píng)估一個(gè)公司的客戶滿意度？如何評(píng)估一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組的產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本的高低？一個(gè)公司有10個(gè)銷售片區(qū)，用什么指標(biāo)比較片區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)好壞？某軟件公司對(duì)每個(gè)項(xiàng)目小組都考核客戶滿意度，項(xiàng)目周期，但是很多項(xiàng)目都超過一個(gè)月，領(lǐng)導(dǎo)要求每個(gè)月都考核一次，如果可以每個(gè)月考核，考核什么指標(biāo)？第22頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)的類型財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)；定量指標(biāo)與定性指標(biāo)；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)；總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)；平均指標(biāo)與標(biāo)志變異指標(biāo)；短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)；結(jié)果指標(biāo)與過程策略指標(biāo)；工作計(jì)劃類指標(biāo)；第23頁(yè)/共374頁(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)銷售額；

服務(wù)滿意度指數(shù)及同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較；銷售及時(shí)下單生產(chǎn)的比例；員工培訓(xùn)滿意度；倉(cāng)儲(chǔ)備品損失率；財(cái)務(wù)部門查處違規(guī)操作的次數(shù)和金額；第24頁(yè)/共374頁(yè)超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)滯后指標(biāo)超前指標(biāo)整車銷售額/量及市場(chǎng)份額服務(wù)滿意度指數(shù)經(jīng)銷商培訓(xùn)的時(shí)間第25頁(yè)/共374頁(yè)定量指標(biāo)與定性指標(biāo)定性指標(biāo)定量化指標(biāo)人力資源招聘的滿足度招聘職位空缺的人月數(shù)客戶售后服務(wù)信息傳遞的及時(shí)性客戶售后服務(wù)信息傳遞不及時(shí)被投訴的次數(shù)人事規(guī)章制度的健全性員工人均培訓(xùn)的小時(shí)數(shù)內(nèi)部交流的情況內(nèi)部交流的頻率12第26頁(yè)/共374頁(yè)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)與時(shí)期指標(biāo)時(shí)點(diǎn)指標(biāo)時(shí)期指標(biāo)服務(wù)網(wǎng)員單位服務(wù)達(dá)標(biāo)率（店面）操作可能是時(shí)點(diǎn)服務(wù)網(wǎng)員單位狀況正常率集客量市場(chǎng)部巡視員態(tài)度第27頁(yè)/共374頁(yè)內(nèi)部指標(biāo)與外部指標(biāo)內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)來店客人實(shí)現(xiàn)銷售的百分比；同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比的口碑備品需求的滿足度備品需求的滿足度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比銷售額市場(chǎng)占有率第28頁(yè)/共374頁(yè)總量指標(biāo)與相對(duì)指標(biāo)總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)銷售費(fèi)用；銷售費(fèi)用與銷售額的比；工作量；工作計(jì)劃達(dá)成率；經(jīng)銷商受到客戶投訴的次數(shù)；投訴的比例；第29頁(yè)/共374頁(yè)短周期指標(biāo)與長(zhǎng)周期指標(biāo)短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)對(duì)下屬評(píng)估的及時(shí)性；關(guān)鍵員工流失率；員工培訓(xùn)的支持力度產(chǎn)品定位在銷售過程中的有效性；第30頁(yè)/共374頁(yè)工作計(jì)劃類指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)/項(xiàng)目權(quán)重0分狀況60分狀況80分狀況95/100分狀況信息提供者備注員工宿舍A、B幢工程項(xiàng)目30%未達(dá)60分狀況

鋼筋制作安裝完成搗基礎(chǔ)砼，各工序質(zhì)量符合設(shè)計(jì)及規(guī)范要求，驗(yàn)收合格。

完成基礎(chǔ)砼及回填土，并碾壓密實(shí)，施工質(zhì)量滿足規(guī)范要求?！?.00以下工程全部完成一層柱鋼筋制作安裝?？偛棉k

培訓(xùn)中心工程項(xiàng)目30%未達(dá)61分狀況

開挖基礎(chǔ)土方，完成地基土承載力測(cè)試，基礎(chǔ)軸線檢測(cè)符合設(shè)計(jì)要求。

完成基礎(chǔ)墊層砼、基礎(chǔ)鋼筋制作安裝，完成基礎(chǔ)砼澆筑。各工序經(jīng)檢驗(yàn)全部符合規(guī)范要求。

完成基礎(chǔ)土方回填及±0.00地骨砼澆筑，并復(fù)驗(yàn)柱網(wǎng)軸線，符合設(shè)計(jì)要求?？偛棉k前提：5月5日與乙方確定價(jià)格，開始開工。工作改進(jìn)建議及工作計(jì)劃，重點(diǎn)第31頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)的單位實(shí)物單位自然計(jì)量單位、度量衡單位、標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物單位、復(fù)合計(jì)量單位價(jià)值單位——用價(jià)值來進(jìn)行計(jì)算；無(wú)名數(shù)，有名數(shù)；第32頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)選擇的緯度1、效度：評(píng)價(jià)測(cè)量的準(zhǔn)確程度，即所測(cè)量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效的程度。2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。第33頁(yè)/共374頁(yè)效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱評(píng)估目的效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較薪酬設(shè)計(jì)的合理性員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目第34頁(yè)/共374頁(yè)效度、成本、區(qū)分度評(píng)估表指標(biāo)名稱效度成本區(qū)分度周期客戶等候時(shí)間與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較好高短薪酬設(shè)計(jì)的合理性低低低長(zhǎng)員工提出的創(chuàng)新/主義數(shù)目低低低短/長(zhǎng)第35頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相一致原則；設(shè)定績(jī)效計(jì)劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標(biāo)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而下逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。重點(diǎn)突出原則；員工擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)越多，所對(duì)應(yīng)的相應(yīng)工作成果也較多。但是在設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定時(shí)，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點(diǎn)，選擇那些與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績(jī)效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化?？尚行栽瓌t；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責(zé)和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責(zé)和權(quán)利相一致，否則就難以實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃所要求的目標(biāo)任務(wù)。同時(shí)，確定的目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)過高，無(wú)法實(shí)現(xiàn)，不具激勵(lì)性；過低，不利于公司績(jī)效成長(zhǎng)。另外，在整個(gè)績(jī)效計(jì)劃制定過程中，要認(rèn)真學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的實(shí)際情況，解決好實(shí)施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)貼近實(shí)際，切實(shí)可行。

第36頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的原則充分溝通原則；在績(jī)效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭(zhēng)取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確?？?jī)效計(jì)劃制訂得更加科學(xué)合理。激勵(lì)原則與公正原則；要保持績(jī)效透明性，實(shí)施坦率的、公平的、跨越組織等級(jí)的績(jī)效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績(jī)效。對(duì)工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，應(yīng)該保持大體相同，確保考核過程公正，考核結(jié)論準(zhǔn)確無(wú)誤，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)公平合理。職位特色原則；與薪酬系統(tǒng)不同，績(jī)效計(jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，而薪酬體系的首要設(shè)計(jì)思想之一便是將不同職位劃入有限的職級(jí)體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績(jī)效管理體系來反映。這要求績(jī)效計(jì)劃內(nèi)容、形式的選擇和目標(biāo)的設(shè)定要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。綜合平衡原則；

績(jī)效計(jì)劃需要平衡現(xiàn)實(shí)與未來，短期與長(zhǎng)期，現(xiàn)實(shí)收益與未來收益。第37頁(yè)/共374頁(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)考核與價(jià)值樹第38頁(yè)/共374頁(yè)職位說明書找指標(biāo)與責(zé)任會(huì)計(jì)考核我們公司從每個(gè)員工的職位說明書中尋找考核指標(biāo)，我們用的是KPI法；責(zé)任會(huì)計(jì)考核；第39頁(yè)/共374頁(yè)某公司培訓(xùn)專員從工作說明書中尋找出的KPI工作職責(zé)KPI根據(jù)年度培訓(xùn)計(jì)劃編制培訓(xùn)計(jì)劃書；培訓(xùn)計(jì)劃書的質(zhì)量；組織培訓(xùn)實(shí)施；培訓(xùn)實(shí)施報(bào)告完成情況；編制培訓(xùn)管理制度、流程并按照制度與流程實(shí)施；培訓(xùn)制度制定與完善；管理培訓(xùn)相關(guān)資源，包括外部講師與內(nèi)部講師資源；培訓(xùn)內(nèi)外部資源建立；按照培訓(xùn)管理規(guī)定，建立相關(guān)培訓(xùn)檔案；培訓(xùn)檔案的整理質(zhì)量；第40頁(yè)/共374頁(yè)職位說明書找指標(biāo)的問題靜態(tài)文件；沒有與計(jì)劃，戰(zhàn)略相關(guān)；容易忽視結(jié)果指標(biāo)；全公司不成體系；第41頁(yè)/共374頁(yè)價(jià)值樹法第42頁(yè)/共374頁(yè)創(chuàng)造價(jià)值規(guī)則

途徑

降低不創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出增加創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)金支出加快現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)速度提高現(xiàn)金的盈利水平

結(jié)論創(chuàng)造價(jià)值=改善經(jīng)營(yíng)×轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策改善經(jīng)營(yíng)：提高利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率轉(zhuǎn)換財(cái)務(wù)政策：資本結(jié)構(gòu)和資金成本第43頁(yè)/共374頁(yè)

投資報(bào)酬率==

凈利潤(rùn)股東權(quán)益×凈利潤(rùn)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][銷售利潤(rùn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]杜邦財(cái)務(wù)模型第44頁(yè)/共374頁(yè)

投資報(bào)酬率：是綜合性最強(qiáng)的財(cái)務(wù)比率，是整個(gè)杜邦系統(tǒng)的核心指標(biāo)。它反映了公司所有者投入資本及相關(guān)權(quán)益的獲利水平，是所有者得以保障的基本前提。該項(xiàng)指標(biāo)的大小不僅受公司盈利能力的影響，而且還受公司資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)營(yíng)運(yùn)能力及資本結(jié)構(gòu)狀況的影響。

投資報(bào)酬率第45頁(yè)/共374頁(yè)

銷售利潤(rùn)率：主要受銷售收入和銷售成本的影響，另外所得稅率、其他利潤(rùn)也是影響因素。一般地，單位銷售成本越低，銷售凈利率越高，而所得稅率與銷售凈利率呈負(fù)相關(guān)。

銷售利潤(rùn)率第46頁(yè)/共374頁(yè)

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：反映運(yùn)用資產(chǎn)以產(chǎn)生銷售收入能力的指標(biāo)。對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的分析，一般考慮各資產(chǎn)的各構(gòu)成部分及其占用量，還可以通過流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率等有關(guān)各資產(chǎn)組成部分使用效率的分析，判斷影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的主要問題出在哪里。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率第47頁(yè)/共374頁(yè)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)：主要受資產(chǎn)負(fù)債率的影響，負(fù)債比例越大，權(quán)益乘數(shù)越高，這意味著公司能獲得較多的杠桿利益，也意味著公司面臨較大的風(fēng)險(xiǎn)。

財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)第48頁(yè)/共374頁(yè)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)價(jià)值樹示意圖它能告訴我們：僅是價(jià)值樹前端基本架構(gòu)第49頁(yè)/共374頁(yè)投資回報(bào)率銷售凈利率資本周轉(zhuǎn)次數(shù)毛利率費(fèi)用率應(yīng)收賬款天數(shù)存貨天數(shù)應(yīng)付賬款天數(shù)－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－價(jià)值樹前端：樹干價(jià)值樹后端：樹杈、樹根例第50頁(yè)/共374頁(yè)什么是價(jià)值樹？

價(jià)值樹以投資資本回報(bào)為龍頭，按照價(jià)值產(chǎn)出因素、崗位責(zé)任人員、完成時(shí)間要求三個(gè)維度逐級(jí)分解、定義產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，直至價(jià)值樹的末端，亦即我們認(rèn)識(shí)和把握的“邊際”；

價(jià)值樹不是一般的目標(biāo)管理，也不是崗位責(zé)任制的簡(jiǎn)單翻版，而是貫穿到底的價(jià)值管理，價(jià)值創(chuàng)造是它的核心靈魂。

價(jià)值樹全面覆蓋和展示公司價(jià)值創(chuàng)造的全部過程，因此，它應(yīng)是我們業(yè)務(wù)流程（職責(zé)履行）的價(jià)值范疇中的數(shù)字化映像，并且應(yīng)是層級(jí)分明、無(wú)縫鏈接，

價(jià)值樹應(yīng)該清晰地定義和展示價(jià)值創(chuàng)造過程的的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和關(guān)鍵路線，通過對(duì)此進(jìn)行有效的計(jì)劃和控制，使整個(gè)價(jià)值樹在各個(gè)層級(jí)、各個(gè)維度的達(dá)到系統(tǒng)適配。第51頁(yè)/共374頁(yè)價(jià)值樹直觀上應(yīng)該是一個(gè)多種功能視圖，既能反映價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在關(guān)系，又能直觀地展現(xiàn)出：“由誰(shuí)？在什么時(shí)間？通過什么驅(qū)動(dòng)因素，創(chuàng)造了什么價(jià)值產(chǎn)出”。因此，它應(yīng)具有覆蓋功能、描述功能、測(cè)算功能、適配功能、檢驗(yàn)功能，沒有這個(gè)視圖，我們很難憑空建立、拓展、把握和平衡這么復(fù)雜的思維，難以達(dá)到KPI所要求的多種維度的平衡關(guān)系。沒有這個(gè)工具，我們很難輔導(dǎo)、支持、推進(jìn)和驗(yàn)收各個(gè)部門KPI的深化工作。價(jià)值樹應(yīng)該橫貫我們的規(guī)劃預(yù)算、崗位職責(zé)、分析監(jiān)控、激勵(lì)考核等各項(xiàng)管理，將這些環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，因此，它既是業(yè)績(jī)的顯示器，也是規(guī)劃預(yù)算、崗位設(shè)置、激勵(lì)考評(píng)的指示工具。什么是價(jià)值樹？第52頁(yè)/共374頁(yè)價(jià)值樹案例第53頁(yè)/共374頁(yè)價(jià)值樹操作的步驟第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”“價(jià)值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”對(duì)效益敏感性高與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”總裁經(jīng)營(yíng)副總裁經(jīng)營(yíng)副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00

01

02第54頁(yè)/共374頁(yè)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”資本投資回報(bào)利潤(rùn)投資資本銷售收入成本流動(dòng)資本固定資本潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”每噸市場(chǎng)價(jià)市場(chǎng)占有率倉(cāng)儲(chǔ)利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第55頁(yè)/共374頁(yè)第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選生產(chǎn)能力利用率價(jià)格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第56頁(yè)/共374頁(yè)第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理

總裁資本投資回報(bào)銷售收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……...經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價(jià)格市場(chǎng)占有率應(yīng)收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報(bào)告頻率每日第57頁(yè)/共374頁(yè)第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在未來三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價(jià)格每年提高5%市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn)每噸電耗下降30%說明性目標(biāo)第58頁(yè)/共374頁(yè)魚骨圖與頭腦風(fēng)暴第59頁(yè)/共374頁(yè)魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的工作方法。魚骨圖所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時(shí)，要注意它的本質(zhì)是一個(gè)邏輯關(guān)系圖，是一個(gè)表示因果關(guān)系的圖表。

第60頁(yè)/共374頁(yè)頭腦風(fēng)暴法運(yùn)用的規(guī)則良好的氛圍；不要反駁；在對(duì)方的觀點(diǎn)上建立新的觀點(diǎn)；第61頁(yè)/共374頁(yè)車為什么臟車很臟鳥糞多泥水多灰塵多鴿子多鳥多樹多蟲子多周圍施工入口處有個(gè)坑下雨周圍有洗車廠第62頁(yè)/共374頁(yè)魚骨圖運(yùn)用中出現(xiàn)的問題應(yīng)用魚骨圖時(shí)，沒有首先明確魚頭，沒有把目標(biāo)明確地?cái)[出來；沒有將頭腦風(fēng)暴羅列的種種答案進(jìn)行分析歸納集中，仍然堆在一起；魚骨圖的魚刺之間不在同樣一個(gè)邏輯層面上，魚刺太多；小魚刺魚大魚刺之間沒有因果、支持關(guān)系。第63頁(yè)/共374頁(yè)工作方法用頭腦風(fēng)暴，設(shè)想出各個(gè)因子；窮盡因素，每一類問題，在一個(gè)邏輯層面窮盡展開；分層列出，每層所有因素窮盡后再列某一因素的下一層次。第64頁(yè)/共374頁(yè)治病的行動(dòng)策略煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病定時(shí)吃藥早睡晚上不要吃飽飯后散步進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)減少飲酒少吃油膩食品晚上不喝茶減少吸煙合理安排工作第65頁(yè)/共374頁(yè)治病的魚骨圖煙酒減肥吃藥

生活習(xí)慣治好病沒有定時(shí)吃藥的次數(shù)體重每天按時(shí)12點(diǎn)之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15分鐘每周進(jìn)行戶外運(yùn)動(dòng)的時(shí)間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能指標(biāo)圖二第66頁(yè)/共374頁(yè)XN化工的KPI成為華東地區(qū)農(nóng)藥的龍頭企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)能提高新品研發(fā)信用管理各省經(jīng)銷商的集中度利潤(rùn)額資產(chǎn)收益率新產(chǎn)品的銷售額獲得國(guó)優(yōu)省優(yōu)新產(chǎn)品的數(shù)量技改完成情況信用管理機(jī)制建設(shè)完成應(yīng)收帳款的比例標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)批量反應(yīng)周期渠道變革完成情況第67頁(yè)/共374頁(yè)案例討論A公司是一家成立6年了，做衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。公司主要的產(chǎn)品是疫苗管理軟件。公司剛成立的時(shí)候，沒有幾個(gè)員工，老總即做市場(chǎng)，也做技術(shù)。依靠老總強(qiáng)大的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)有一定的知名度?！拔覀儸F(xiàn)在要靠?jī)蓷l腿走路，這兩條腿就是：關(guān)系與實(shí)力”A公司老總說。A公司期望成為華南區(qū)最大的衛(wèi)生行業(yè)的軟件公司。衛(wèi)生系統(tǒng)在整個(gè)行業(yè)中處于比較細(xì)分的市場(chǎng)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，越來越多的對(duì)手進(jìn)入了這一細(xì)分市場(chǎng)。A公司也面臨著各種挑戰(zhàn)。面對(duì)挑戰(zhàn)，公司決定穩(wěn)固固有市場(chǎng)，改進(jìn)原有產(chǎn)品，同時(shí)開新產(chǎn)品，疫情監(jiān)控產(chǎn)品。

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隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理也是一個(gè)重要問題，以往，公司規(guī)模小的時(shí)候，老總采取情感留人的策略，和員工打成一片，但是人多了，這個(gè)策略越來越呈現(xiàn)出問題。表現(xiàn)為很多員工抱怨老總認(rèn)人為親，不為賢，抱怨公司的報(bào)酬制度不合理，使得公司目前人員流動(dòng)太快。

A公司的主要客戶是醫(yī)院與衛(wèi)生局，雖然說A公司的客戶關(guān)系不錯(cuò)，但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，關(guān)系并不能代表一切，客戶滿意對(duì)于A公司來說越來越重要，所以，切實(shí)的提高客戶滿意度，是A公司面臨的一個(gè)重要問題?，F(xiàn)在客戶不滿意的主要有幾個(gè)原因：培訓(xùn)不到位；新項(xiàng)目交付經(jīng)常延期；對(duì)舊的系統(tǒng)的需求更改不及時(shí)。如果您是A公司的老總，您將如何為A公司設(shè)置KPI？第69頁(yè)/共374頁(yè)練習(xí)R總是深圳一家HR軟件公司的總經(jīng)理。公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，產(chǎn)品也不是非常穩(wěn)定，成功客戶也沒有幾家，公司急需成功客戶起示范作用。這時(shí)，公司接到了一家某上市公司的HR軟件訂單。由于顧客的部分需求在產(chǎn)品中無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)，需要對(duì)軟件進(jìn)行一定的修訂。R決定派出公司最有實(shí)力的A擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。公司以往的項(xiàng)目中，并沒有對(duì)項(xiàng)目的考核，導(dǎo)致項(xiàng)目效果都不理想，正所謂“沒有壓力，就沒有動(dòng)力”R決定從這個(gè)項(xiàng)目開始實(shí)施考核，那么，到底從哪些方面進(jìn)行考核呢？用什么指標(biāo)進(jìn)行考核呢？第70頁(yè)/共374頁(yè)找到KPI的幾種思路第71頁(yè)/共374頁(yè)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法——KRA要做到什么必須在哪些方面取得成績(jī)？成果分為哪幾個(gè)方面？目標(biāo)由哪幾個(gè)結(jié)果構(gòu)成的？站在客觀的角度，我們應(yīng)該做到什么？完成什么？把成果分成幾個(gè)部分，這幾個(gè)部分完成了，就說明目標(biāo)達(dá)到了第72頁(yè)/共374頁(yè)電信企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果顧客財(cái)務(wù)創(chuàng)新與管理市場(chǎng)規(guī)模世界一流的通信企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率千人投訴率制度創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)覆蓋人口R&D投入占收入比率網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量統(tǒng)一財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人員調(diào)配公司市值用戶總數(shù)資產(chǎn)規(guī)模網(wǎng)絡(luò)覆蓋率離網(wǎng)率過去三年用戶增長(zhǎng)率第73頁(yè)/共374頁(yè)案例練習(xí)AA是寧波大學(xué)與澳大利亞某大學(xué)合作的一所商學(xué)院。商學(xué)院主要以培養(yǎng)熟悉國(guó)際慣例、精通管理的商業(yè)人才為目標(biāo)。商學(xué)院成立2年以來，已經(jīng)畢業(yè)了200多名學(xué)生。院方希望能夠?qū)A商學(xué)院變成江浙地區(qū)一流的商學(xué)院。從學(xué)院品牌、商業(yè)價(jià)值等方面獲得全方位的提升。L是AA商學(xué)院新上任的負(fù)責(zé)人，如果您是L的上級(jí)，您如何為L(zhǎng)制定衡量指標(biāo)？請(qǐng)用KRA法制定衡量指標(biāo)。第74頁(yè)/共374頁(yè)短板什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實(shí)現(xiàn)成功？把哪幾個(gè)問題解決了，我們就是在一步步走向成功。第75頁(yè)/共374頁(yè)案例XGJ是華南地區(qū)最大的內(nèi)衣連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月2－3家的速度開新店。公司制訂了在未來的8年內(nèi)，開1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來家連鎖店的情況下還是沒有多少問題，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面：內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝]有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門，對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來說，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率始終提不高，與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相關(guān)太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)候不會(huì)總在一家店里面，在不同的店之間進(jìn)行信息不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。公司在沒有進(jìn)行任何社會(huì)融資的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)行不斷的自我造血，現(xiàn)金與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的提升對(duì)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)至關(guān)重要。對(duì)營(yíng)業(yè)額的要求，自然也會(huì)對(duì)采購(gòu)有同樣的要求。由于不斷的開新店，對(duì)人力資源供給的要求也很高。第76頁(yè)/共374頁(yè)連鎖店的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不斷刷新的銷售業(yè)績(jī)準(zhǔn)確高效提供各類信息連鎖店復(fù)制源源不斷的人力資源供給質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送高速的成長(zhǎng)與積累,08年成為千店連鎖新店開張數(shù)量營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)配貨周期培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率關(guān)鍵職位空缺率信息化系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃達(dá)成率利潤(rùn)銷售額庫(kù)存周轉(zhuǎn)率使用信息化系統(tǒng)的店在全部店中所占有的比例績(jī)效管理有效實(shí)施滯（暢）銷款占總銷售額的比例新開店的盈利狀況第77頁(yè)/共374頁(yè)策略怎么實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略是什么，方針是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？為什么要這么干，先訂出方法和思路。第78頁(yè)/共374頁(yè)工作板塊我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？在我的工作中，那些方面的任務(wù)、行動(dòng)是對(duì)成功的影響最大的？按完整的任務(wù)行動(dòng)劃分，工作分為哪幾個(gè)方面？業(yè)務(wù)工作分哪幾個(gè)板塊，主要的是什么？做好這幾個(gè)方面的事，我們就成功了。第79頁(yè)/共374頁(yè)任務(wù)羅列型招聘績(jī)效人力資源平臺(tái)

薪酬打造核心團(tuán)隊(duì)，建設(shè)人力資源平臺(tái)員工手續(xù)辦理尋找各部的考核指標(biāo)進(jìn)行季度年度績(jī)效考核搭建績(jī)效平臺(tái)建立績(jī)效管理制度年度薪酬調(diào)整校園招聘培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)手冊(cè)編制第80頁(yè)/共374頁(yè)結(jié)果型質(zhì)量交貨期成本優(yōu)質(zhì)、高效、低成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比交貨期質(zhì)量差錯(cuò)率第81頁(yè)/共374頁(yè)工作板塊型培訓(xùn)招聘績(jī)效管理完成公司的HR目標(biāo)績(jī)效管理滿意度人員招聘完成率培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行率第82頁(yè)/共374頁(yè)魚骨圖在部門中的運(yùn)用某公司采購(gòu)部的魚骨圖;某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖;某公司各個(gè)部門的魚骨圖；第83頁(yè)/共374頁(yè)大選獲勝的關(guān)鍵因素獲勝經(jīng)濟(jì)外交失業(yè)率增長(zhǎng)率貧富比例盟友的支持情況伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)傷亡數(shù)安全恐怖襲擊的次數(shù)第84頁(yè)/共374頁(yè)大選獲勝的策略獲勝影響中間選民的傾向不讓本黨內(nèi)部的分裂瓦解對(duì)手墮胎問題拉攏平民民主黨的分裂情況共和黨的歌派的動(dòng)向第85頁(yè)/共374頁(yè)布什大選獲勝的KPI策略KPI獲勝選票數(shù)民意調(diào)查數(shù)影響中間選民的傾向拉攏平民有影響的活動(dòng)的次數(shù)民意調(diào)查的平民信心指數(shù)墮胎問題單身女性與共和黨的認(rèn)可程度瓦解對(duì)手民主黨的分裂情況納德的支持率不讓本黨內(nèi)部的分裂共和黨的歌派的動(dòng)向拉攏鴿派的行動(dòng)次數(shù)鴿派對(duì)布什的支持率（鴿派有無(wú)分裂行動(dòng)）經(jīng)濟(jì)失業(yè)率增長(zhǎng)率外交盟友的支持率（傳統(tǒng)盟友的支持率）安全恐怖襲擊的發(fā)生次數(shù)安全信心指數(shù)第86頁(yè)/共374頁(yè)SP化工練習(xí)SP化工是廣州一家化工企業(yè)，公司成立了10年，現(xiàn)已成為地坪漆行業(yè)的老大，年銷售額達(dá)到了4億人民幣。公司目標(biāo)：公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中即有戰(zhàn)略投資者，也有個(gè)人投資者，戰(zhàn)略投資者對(duì)短期的利潤(rùn)回報(bào)要求不是非常迫切，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)的增長(zhǎng)相當(dāng)關(guān)心，而個(gè)人投資者大多是公司的內(nèi)部員工，在長(zhǎng)遠(yuǎn)價(jià)值與短期利益之間，更關(guān)注短期利益。公司之所以成為行業(yè)龍頭，與公司所采用的商業(yè)模式有很大關(guān)系，謂工程直銷，就是由公司提供產(chǎn)品，然后SP公司組織施工隊(duì)伍進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)施工，說白了，SP公司就是通過包工包料的形式為顧客進(jìn)行服務(wù)。這種銷售模式可以說在行業(yè)內(nèi)是非常成功的，因?yàn)橛推岬耐垦b成功與否，講的是3分產(chǎn)品，7分施工。施工質(zhì)量直接決定了客戶對(duì)公司的滿意度，而滿意度直接影響了客戶的二次購(gòu)買。第87頁(yè)/共374頁(yè)SP化工練習(xí)公司以往是總公司—分子公司管理模式，總公司負(fù)責(zé)供貨并進(jìn)行全盤的管理。分子公司根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r，進(jìn)行施工和銷售產(chǎn)品，這種模式已經(jīng)運(yùn)作了六七年了，現(xiàn)在顯得問題越來越多。首先是分子公司、辦事處太多，已經(jīng)發(fā)展得很不平衡，有的地區(qū)辦事處銷售額數(shù)千萬(wàn)元，有的分公司才幾百萬(wàn)元；第二是供貨戰(zhàn)線太長(zhǎng)，導(dǎo)致有的貨供不上，有的貨大量積壓；第三是總公司管不過來，有的分公司帳面利潤(rùn)上千萬(wàn)元，面實(shí)際現(xiàn)金卻沒有，有的分公司虧損嚴(yán)重卻還在海吃海喝。針對(duì)這些情況，公司高層決定重組組織結(jié)構(gòu)，將下屬單位分為三大片區(qū)?？偛堪ㄉa(chǎn)在內(nèi)的大多數(shù)職能下放到片區(qū)，總部只保留幾個(gè)關(guān)鍵的職能?？偛恐槐Ａ袅藥讉€(gè)職能部門，管理中心下移，總部對(duì)下屬公司信息的掌握與資源的調(diào)配，異常重要。在總部保留的幾個(gè)部門當(dāng)中，保留2個(gè)事業(yè)部門，作為孵化器，對(duì)公司未來發(fā)展的支持與支撐；新產(chǎn)品、新工藝與施工技術(shù)支持，對(duì)于公司的未來也異常關(guān)鍵。請(qǐng)根據(jù)以上特點(diǎn)，為公司建立KPI體系！第88頁(yè)/共374頁(yè)SP化工的KPI公司持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)成為行業(yè)龍頭效益銷售額客戶滿意度工程管理水平工程質(zhì)量核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)全員考核執(zhí)行情況人均營(yíng)業(yè)額防腐防水事業(yè)部業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)內(nèi)部管理市場(chǎng)管理資產(chǎn)使用效率風(fēng)險(xiǎn)信用管理凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率利潤(rùn)產(chǎn)品質(zhì)量新產(chǎn)品銷售額新產(chǎn)品數(shù)量信息化完成情況技術(shù)開發(fā)兼并企業(yè)的盈利能力第89頁(yè)/共374頁(yè)業(yè)績(jī)管理體系介紹業(yè)績(jī)管理體系是將業(yè)績(jī)的衡量與業(yè)績(jī)的管理流程相結(jié)合的產(chǎn)物，它能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生影響。戰(zhàn)略方向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃業(yè)績(jī)衡量業(yè)績(jī)管理用于決策和采取行動(dòng)的信息行動(dòng)計(jì)劃重要性排序影響分析行動(dòng)第90頁(yè)/共374頁(yè)平衡計(jì)分卡第91頁(yè)/共374頁(yè)“山娃”族的循環(huán)放羊賺錢娶媳婦！娶來媳婦好生娃！娃哎，長(zhǎng)大了要會(huì)放羊??！放羊、放羊、放羊！第92頁(yè)/共374頁(yè)平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略目標(biāo)顧客角度顧客如何看待我們？股東角度

投資者的看法？?jī)?nèi)部角度我們要在哪些方面做得好？學(xué)習(xí)創(chuàng)新我們能否提升并創(chuàng)造價(jià)值?新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標(biāo)測(cè)評(píng)內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標(biāo)測(cè)評(píng)收入增長(zhǎng)成本降低利潤(rùn)提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓(xùn)目標(biāo)測(cè)評(píng)目標(biāo)測(cè)評(píng)構(gòu)建循環(huán)第93頁(yè)/共374頁(yè)BSC的本質(zhì)，績(jī)效發(fā)展循環(huán)系第94頁(yè)/共374頁(yè)BSC的實(shí)質(zhì)BSC就是從四個(gè)角度找指標(biāo)？BSC就是超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的組合？每個(gè)部門都從這四個(gè)角度找指標(biāo)？第95頁(yè)/共374頁(yè)4月5月6月7月3月2月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？？？第96頁(yè)/共374頁(yè)4月5月6月7月3月2月七月財(cái)務(wù)成果的來源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7圖例原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動(dòng)關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)展剖面支撐推動(dòng)剖面同等時(shí)間剖面切刀，觀察剖面第97頁(yè)/共374頁(yè)企業(yè)平衡計(jì)分卡發(fā)展循環(huán)學(xué)習(xí)創(chuàng)新內(nèi)部管理顧客滿意財(cái)務(wù)成果學(xué)習(xí)創(chuàng)新學(xué)習(xí)創(chuàng)新顧客滿意財(cái)務(wù)成果內(nèi)部管理簡(jiǎn)單看，它是各個(gè)角度組成的一個(gè)遞推循環(huán)。實(shí)質(zhì)上，它是一個(gè)分為四個(gè)板塊的體系性支撐循環(huán)運(yùn)作。第98頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效發(fā)展循環(huán)推動(dòng)成長(zhǎng)發(fā)展與成長(zhǎng)發(fā)展成長(zhǎng)過程學(xué)習(xí)

發(fā)展成長(zhǎng)過程是一個(gè)柱體，它分四塊，每一塊順序推動(dòng)旁邊那塊的發(fā)展，形成一個(gè)上升的績(jī)效發(fā)展循環(huán)。學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)內(nèi)部顧客財(cái)務(wù)顧客第99頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定（樣稿）——總裁辦指標(biāo)維度指標(biāo)名稱目標(biāo)權(quán)重與公司KPI的相關(guān)度指標(biāo)特性數(shù)據(jù)來源可控性可衡量性簡(jiǎn)明性財(cái)務(wù)各類實(shí)際發(fā)生費(fèi)用與預(yù)算的差異率20%√√√√財(cái)務(wù)報(bào)表客戶內(nèi)部客戶滿意度10%√√√√滿意度調(diào)查表內(nèi)部流程總裁滿意度30%√√√√總裁評(píng)估重大工作推進(jìn)及工作報(bào)告及時(shí)性20%√√√√績(jī)效管理委員會(huì)通過審核工作記錄評(píng)定員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)員工滿意度10%√√√√員工滿意度調(diào)查表人均培訓(xùn)時(shí)間10%√√√部門培訓(xùn)記錄表備注：考核指標(biāo)時(shí)所用到的表格由人力資源部負(fù)責(zé)組織、與相關(guān)部門共同設(shè)計(jì)。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應(yīng)體現(xiàn)各自部門的服務(wù)職能特點(diǎn)，分別進(jìn)行設(shè)計(jì)，一般設(shè)計(jì)10到15個(gè)問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設(shè)計(jì)，主要反映部門內(nèi)員工在部門內(nèi)部管理及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的滿意度。重要工作的計(jì)劃與實(shí)施等應(yīng)有詳細(xì)記錄。被考核部門負(fù)責(zé)人簽字：日期上一級(jí)部門負(fù)責(zé)人簽字：日期第100頁(yè)/共374頁(yè)BSC與戰(zhàn)略第101頁(yè)/共374頁(yè)發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和達(dá)到長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的規(guī)劃。戰(zhàn)略要解決目標(biāo)是什么和在通往目標(biāo)的路上，是越過、穿過還是繞過前進(jìn)中的障礙。戰(zhàn)略還要解決，在行動(dòng)過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個(gè)當(dāng)前的事，才是最有效率的。起點(diǎn)終點(diǎn)越過障礙各種可能的障礙行動(dòng)路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)穿過障礙第102頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)化了的積極的發(fā)展因素（BSC）戰(zhàn)略與BSC范圍的關(guān)系防止拖后腿，并需要另外促進(jìn)的點(diǎn)（POP）例第103頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略與BSC表述行動(dòng)的方式不同引進(jìn)人才提高收入占領(lǐng)優(yōu)質(zhì)渠道加強(qiáng)渠道管理積極參加展會(huì)提高品牌知名度培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度內(nèi)部角度顧客角度股東角度第104頁(yè)/共374頁(yè)什么是戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略－－目標(biāo)、發(fā)展路徑、方式；地圖－－路徑座標(biāo)戰(zhàn)略主題就是各個(gè)每個(gè)角度內(nèi)部詳細(xì)的目標(biāo)；戰(zhàn)略地圖的每個(gè)主題都是相互支撐的；戰(zhàn)略地圖的實(shí)質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標(biāo)系！第105頁(yè)/共374頁(yè)2007年***戰(zhàn)略定位1、持續(xù)成為****集團(tuán)有競(jìng)爭(zhēng)力的全球制造中心;2、努力成為*****集團(tuán)有創(chuàng)造力的全球研發(fā)中心

第106頁(yè)/共374頁(yè)****的戰(zhàn)略實(shí)施線路戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略重點(diǎn)策略主題策略解釋全球研發(fā)中心產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（產(chǎn)品領(lǐng)先策略）科技創(chuàng)新開發(fā)領(lǐng)先的新產(chǎn)品、新工藝、新材料，保證產(chǎn)品質(zhì)量，控制、降低生產(chǎn)成本，滿足客戶需要全球制造中心卓越運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先策略）質(zhì)量卓越通過提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低質(zhì)量損耗，建立與公司戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的優(yōu)秀產(chǎn)品形象，提升客戶滿意度成本領(lǐng)先通過標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理嚴(yán)格控制成本水平，建立公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)物流高效降低生產(chǎn)周期，加快從生產(chǎn)到目標(biāo)客戶/市場(chǎng)的配送速度與效率，保證對(duì)客戶承諾的交期戰(zhàn)略實(shí)施保障團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè)通過優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)、建立人力資源動(dòng)力機(jī)制、構(gòu)建公司良好的企業(yè)文化，保障“二大中心”戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)成本領(lǐng)先通過標(biāo)準(zhǔn)成本的不斷優(yōu)化，建立在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的成本優(yōu)勢(shì)，支撐集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)的實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值增長(zhǎng)通過提高公司資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率，支撐集團(tuán)利潤(rùn)增長(zhǎng)第107頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)創(chuàng)新股東價(jià)值增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè)成本領(lǐng)先顧客滿意科技創(chuàng)新質(zhì)量卓越物流高效加快營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)第108頁(yè)/共374頁(yè)板塊戰(zhàn)略主題指標(biāo)目標(biāo)財(cái)務(wù)股東價(jià)值實(shí)際毛利率:>22%（年銷售額30,761,+/-2%內(nèi)）成本降低（1）人均產(chǎn)值：

>USD40K（年平均人數(shù)790）（2）制造差異：<-USD160K（3）采購(gòu)差異：>+USD350K（平均原材料價(jià)格變動(dòng)+/-2%內(nèi)）（4）銷售費(fèi)用：<USD727,153（5）管理費(fèi)用：<USD1,517,711（含研發(fā)費(fèi)用）營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)存貨周轉(zhuǎn)率4 第109頁(yè)/共374頁(yè)顧客顧客滿意內(nèi)部科技創(chuàng)新（1）目標(biāo)成本達(dá)成率100%（2）項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)交付率100%（3）產(chǎn)品/工藝/材料優(yōu)化金額：>USD340K（2%外購(gòu)總成本）物流高效-準(zhǔn)時(shí)交貨率100%（當(dāng)月準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)件數(shù)/當(dāng)月承諾完成生產(chǎn)件數(shù)）質(zhì)量卓越客戶投訴件數(shù)： <3件（損失超過USD10,000/件）外部質(zhì)量成本：<USD100K學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)與企業(yè)文化建設(shè)（1）人均培訓(xùn)小時(shí)數(shù)：20小時(shí)（2）培訓(xùn)滿意度：>85%（3）關(guān)鍵員工流失率：5-10%第110頁(yè)/共374頁(yè)某連鎖機(jī)構(gòu)BSC客戶1角度財(cái)務(wù)角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度客戶2角度第111頁(yè)/共374頁(yè)某連鎖機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略地圖提升投資者價(jià)值財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)角度增加品牌價(jià)值增加加盟收入增加直接營(yíng)店收入增加加盟店收入保護(hù)加盟門檻提高價(jià)值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務(wù)加強(qiáng)加盟管理提升人力供給與訓(xùn)練加強(qiáng)員工培訓(xùn)不斷創(chuàng)新保障新店開張質(zhì)量第112頁(yè)/共374頁(yè)案例M公司是長(zhǎng)江三角洲一家家電制造公司。公司已經(jīng)有10年的發(fā)展歷史，M公司曾經(jīng)有輝煌的歷史，歷史最好成績(jī)達(dá)到過銷售額10億元，但好日子一去不復(fù)返，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司銷售額逐年下滑，到04年為止只有不到5億的銷售額。公司連續(xù)三年都沒有達(dá)到預(yù)計(jì)的銷售額。05年，公司新的總經(jīng)理上任，決定開展一系列措施，重新整隊(duì)伍，并且制定了銷售額6億，利潤(rùn)3000萬(wàn)的目標(biāo)。第113頁(yè)/共374頁(yè)案例利潤(rùn)的增長(zhǎng)有賴于兩個(gè)方面，銷售的增長(zhǎng)，公司要?jiǎng)?chuàng)造銷售的增長(zhǎng)，需要在創(chuàng)造更加有生命力的產(chǎn)品，并且要進(jìn)行渠道變革。因?yàn)楣疽酝慕?jīng)銷商都是中小經(jīng)銷商，所以，公司需要提高經(jīng)銷商的集中度。公司的品牌可以說在30歲以上的人群中家喻戶曉，但是由于近年的投入減少，給人以陳舊的感覺。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已經(jīng)有3、4年沒有和媒體聯(lián)絡(luò)與合作過了，這都是下一年的重點(diǎn)工作。同時(shí)，公司以外的品質(zhì)和生產(chǎn)交期以及售后服務(wù)，經(jīng)常無(wú)法保障，這是引起經(jīng)銷商和銷售片區(qū)投訴的一個(gè)非常重要的原因。這也是年內(nèi)工作的一個(gè)重點(diǎn)。另外，公司由于歷史比較長(zhǎng)，冗員較多，而且很多員工都不熟悉公司的產(chǎn)品與行業(yè)知識(shí)，打造一只良好的員工隊(duì)伍也非常重要，另外，公司計(jì)劃在年內(nèi)推進(jìn)績(jī)效管理，通過績(jī)效管理加強(qiáng)激勵(lì)。第114頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖股東價(jià)值財(cái)務(wù)顧客

內(nèi)部學(xué)習(xí)與創(chuàng)新渠道變革擦亮品牌新品生命力按時(shí)交貨質(zhì)量保障隊(duì)伍建設(shè)績(jī)效管理推進(jìn)降低成本銷售增長(zhǎng)公共關(guān)系建設(shè)市場(chǎng)研究產(chǎn)能利用加強(qiáng)售后服務(wù)海外市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)客戶變革第115頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。第116頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。第117頁(yè)/共374頁(yè)平衡計(jì)分卡只有四個(gè)角度嗎？投資公司的平衡計(jì)分卡是什么？農(nóng)墾的平衡計(jì)分卡是什么？“這是一種模式，但絕對(duì)不是唯一的模式”第118頁(yè)/共374頁(yè)BSC是按照什么計(jì)劃來建立BSC基于長(zhǎng)期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？BSC是基于短期計(jì)劃來建立？第119頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖(1)引進(jìn)人才提高收入加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第120頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖(2)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第121頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖(3)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)降低成本優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲第122頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖(4)引進(jìn)人才提高收入提高銷售效能加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制優(yōu)化流程制度生產(chǎn)運(yùn)作順暢獲得政策/項(xiàng)目/市場(chǎng)政府公關(guān)

內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新培訓(xùn)和開發(fā)增加利潤(rùn)降低成本費(fèi)用優(yōu)化人才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新組織運(yùn)作企業(yè)收獲提高顧客滿意度提高認(rèn)知美譽(yù)度擴(kuò)展知名度外部看法第123頁(yè)/共374頁(yè)123如果我們成功，我們將以什么樣的答卷交給股東？戰(zhàn)略財(cái)務(wù)角度私立部門組織為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須以什么樣的形象出現(xiàn)在顧客面前？顧客角度為了讓顧客滿意我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度123使命公共部門組織為了讓顧客和財(cái)務(wù)捐贈(zèng)者滿意，我們的哪些過程必須十分優(yōu)秀？?jī)?nèi)部角度要實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和進(jìn)步？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度若我們成功，我們給納稅人（捐贈(zèng)者）以什么樣的答卷？受托人角度為實(shí)現(xiàn)我們的愿景我們必須怎樣面對(duì)顧客？顧客角度資料來源：R.kaplan，&D.Norton，2004，

“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用戰(zhàn)略地圖：價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)化模型第124頁(yè)/共374頁(yè)案例分析昆明竹紙集團(tuán)坐落于中國(guó)西南。在云南、四川、廣西、貴州等地都有下屬造紙企業(yè)。但他們的造紙廠不同于別的造紙企業(yè)，這些廠是以竹子為主要原料，他們用竹子做原料最少比例也在60%以上。造紙廠的產(chǎn)品是紙漿和紙，它們都有嚴(yán)格的國(guó)家和市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，因此各廠的產(chǎn)品與市場(chǎng)上的產(chǎn)品都是同質(zhì)的?？蛻舴?wù)的內(nèi)容不多；產(chǎn)品售價(jià)隨市場(chǎng)波動(dòng)，企業(yè)決定價(jià)格的余地不大。而且集團(tuán)為了利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)秘間隙，對(duì)銷售業(yè)務(wù)常有指令，并準(zhǔn)備把權(quán)都集中在總部。傳統(tǒng)的造紙?jiān)鲜悄静?、蘆葦、稻草等，由于蘆葦?shù)绒r(nóng)作物不易規(guī)模使用，一般企業(yè)都用木材作原料。但近幾年中國(guó)竹子造紙技術(shù)也已經(jīng)成熟了，用竹子造紙，同等條件下，紙價(jià)比木材造紙每噸低1000元，可原料成本卻降低了2000元，并且竹子3年長(zhǎng)成后就可年年砍年年生，木材砍過后卻要5年以上才能再生一輪。這在我國(guó)木材資源奇缺、荒山遍野又極易生長(zhǎng)竹子的情況下，發(fā)展竹子造紙對(duì)企業(yè)對(duì)國(guó)家對(duì)農(nóng)民都是一件大好事。竹子隨處生長(zhǎng)，由農(nóng)民自愿砍伐下來拿到市場(chǎng)上售賣。竹紙集團(tuán)每年每個(gè)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)少說也得消耗幾十至上百萬(wàn)噸竹子，原料時(shí)常短缺。這并不是竹資源不夠，而是竹資源外流：被當(dāng)?shù)赜行┬≡旒垙S收購(gòu)走了；或是用于做建筑用的腳手架、編竹籃甚至當(dāng)柴燒；由于農(nóng)忙或陰雨天農(nóng)民不愿去砍竹子。當(dāng)竹原料不夠時(shí)，企業(yè)只有停工，或者改變工藝流程用木材。而改變工藝流程就要改變?cè)O(shè)備條件，增加費(fèi)用，有的企業(yè)這樣做所付出的成本還不如停工合算。所以竹紙集團(tuán)各個(gè)廠每年均有停工期，最長(zhǎng)的一年要停5個(gè)月。竹紙集團(tuán)造紙廠都是當(dāng)?shù)厥召?gòu)竹子的唯一大戶，能夠穩(wěn)定市場(chǎng)價(jià)格，為政府增加農(nóng)林稅等各項(xiàng)收入。因?yàn)橐吧褡記]人收就變不了錢，也就不會(huì)有稅收，所以許多當(dāng)?shù)卣矊?duì)造紙廠收購(gòu)竹子給予政策支持，主要體現(xiàn)在對(duì)農(nóng)民少交林產(chǎn)稅和有關(guān)費(fèi)用。另外，竹紙集團(tuán)大多數(shù)造紙廠都有翻倍產(chǎn)量的擴(kuò)建或技改計(jì)劃，這樣當(dāng)?shù)刈匀簧L(zhǎng)的竹子肯定不夠用，必須有計(jì)劃地建立人工植竹基地。種竹子也得靠當(dāng)?shù)卣娃r(nóng)民進(jìn)行，有的地方將國(guó)家的“退耕還林”政策變?yōu)椤巴烁€竹”，把國(guó)家“退耕還林”補(bǔ)貼款與植竹基地建設(shè)聯(lián)系進(jìn)來。這樣每個(gè)造紙廠就必須與當(dāng)?shù)卣芮泻献?，即要降低成本收?gòu)竹子保證生產(chǎn)，又要督促政府鼓勵(lì)農(nóng)民有計(jì)劃地種竹子，以便將來擴(kuò)產(chǎn)時(shí)能有竹子用。在現(xiàn)有條件下，企業(yè)與政府還有很多關(guān)系要處理好，解決一些與竹原料相關(guān)的事情成為各下屬造紙廠重要的業(yè)務(wù)內(nèi)容。面對(duì)工人、管理、技術(shù)、竹子采購(gòu)、竹子培植、當(dāng)?shù)卣⑥r(nóng)民等等，這么多復(fù)雜的情況，如何制訂各個(gè)造紙廠的績(jī)效指標(biāo)，以考核各個(gè)廠長(zhǎng)來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展？

第125頁(yè)/共374頁(yè)案例分析為該案例建立平衡計(jì)分卡，可分幾個(gè)板塊，它們的支撐關(guān)系如何？都有哪幾種支撐關(guān)系模式？第126頁(yè)/共374頁(yè)竹紙集團(tuán)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)角度竹原料供應(yīng)內(nèi)部過程學(xué)習(xí)與創(chuàng)新員工技能與創(chuàng)造性技能培訓(xùn)竹收購(gòu)活動(dòng)組織政府關(guān)系降低成本基地建設(shè)技術(shù)能力內(nèi)部流程質(zhì)量控制第127頁(yè)/共374頁(yè)案例中的幾個(gè)循環(huán)降低成本<—內(nèi)部過程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—內(nèi)部過程<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新降低成本<—降低竹原料成本<—學(xué)習(xí)與創(chuàng)新第128頁(yè)/共374頁(yè)BSC的分解與落實(shí)每個(gè)部門都有BSC嗎？如果有，是什么角度？如果沒有，如何落實(shí)BSC呢？第129頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明財(cái)務(wù)股東價(jià)值提高股東價(jià)值，利潤(rùn)增長(zhǎng)70%，提高人均產(chǎn)出；銷售增長(zhǎng)銷售收入增長(zhǎng)40%以上；海外銷售增長(zhǎng)海外部銷售達(dá)到2000萬(wàn)；降低成本控制各項(xiàng)費(fèi)用，降低物料成本；顧客渠道變革以實(shí)施分產(chǎn)品線考核為契機(jī)，果斷調(diào)整一批長(zhǎng)期業(yè)績(jī)不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴(kuò)能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)扁平化和有效網(wǎng)絡(luò)最大化，同時(shí)全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動(dòng)與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造一個(gè)生機(jī)勃勃、穩(wěn)健務(wù)實(shí)、科技時(shí)尚的新XXX品牌形象；客戶變革以將目標(biāo)渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)部新品競(jìng)爭(zhēng)力開發(fā)新產(chǎn)品28大系列66款，提升燃?xì)饩弋a(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；公共關(guān)系建設(shè)恢復(fù)和加強(qiáng)與政府部門、行業(yè)協(xié)會(huì)、新聞媒體的聯(lián)絡(luò)溝通，營(yíng)造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設(shè)備使用率、提高車間開工率作為重點(diǎn)工作。第130頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖說明板塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明內(nèi)部按時(shí)交貨按期交貨，對(duì)銷售提供支持；質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過98％；加強(qiáng)售后服務(wù)抓好售后服務(wù)，提升公司的品牌形象；市場(chǎng)研究加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)策劃和市場(chǎng)推廣，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究，并指導(dǎo)市場(chǎng)工作，提高市場(chǎng)工作的整體能力。加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務(wù)單元提供決策支持。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)建設(shè)加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，經(jīng)常性組織營(yíng)銷人員學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營(yíng)銷隊(duì)伍；與此同時(shí)，加大投入，把導(dǎo)購(gòu)員和售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人才。加強(qiáng)員工培訓(xùn)績(jī)效管理推進(jìn)公司將全面導(dǎo)入KPI體系，使員工績(jī)效考核更加科學(xué)，富有實(shí)效。堅(jiān)持和完善“目標(biāo)計(jì)劃管理”，試行內(nèi)部合同管理，堅(jiān)持月度經(jīng)營(yíng)分析例會(huì)制度，將工作責(zé)任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績(jī)效。第131頁(yè)/共374頁(yè)戰(zhàn)略地圖分解矩陣05年戰(zhàn)略目標(biāo)行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財(cái)務(wù)部銷售部市場(chǎng)部售后服務(wù)部大客戶部太陽(yáng)能事業(yè)部股東價(jià)值降低成本＃海外銷售增長(zhǎng)銷售增長(zhǎng)經(jīng)銷商隊(duì)伍建設(shè)客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設(shè)＃產(chǎn)能利用按時(shí)交貨質(zhì)量保障市場(chǎng)研究售后服務(wù)隊(duì)伍建設(shè)＃績(jī)效管理推進(jìn)＃合計(jì)第132頁(yè)/共374頁(yè)行政中心戰(zhàn)略地圖分解行政中心衡量指標(biāo)關(guān)鍵成功因素公共關(guān)系負(fù)面新聞曝光的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系責(zé)任單位負(fù)面新聞曝光的次數(shù)正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)和媒體搞好關(guān)系和政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)搞好關(guān)系正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù)企業(yè)管理科企業(yè)管理科科室級(jí)衡量指標(biāo)與是否平到名牌國(guó)家技術(shù)等級(jí)獲得政府資金的額度與是否平到名牌與行業(yè)協(xié)會(huì)的關(guān)系和政府相關(guān)主管機(jī)構(gòu)搞好關(guān)系獲得政府資金的額度企業(yè)管理科企業(yè)管理科企業(yè)管理科第133頁(yè)/共374頁(yè)成本意識(shí)顯性業(yè)績(jī)角度客戶角度項(xiàng)目管理角度研習(xí)創(chuàng)新角度YN化研院科研項(xiàng)目戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目顯性業(yè)績(jī)項(xiàng)目成果要求項(xiàng)目外成果要求項(xiàng)目滾動(dòng)發(fā)展顧客服務(wù)滿意績(jī)效記錄及考評(píng)項(xiàng)目管理難點(diǎn)新點(diǎn)異點(diǎn)管理預(yù)研準(zhǔn)備信息收集延伸科研工作成本控制第134頁(yè)/共374頁(yè)圖8-2部門平衡計(jì)分卡模型技能提高學(xué)習(xí)培訓(xùn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與目標(biāo)職能角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

設(shè)立部門這階段主要做什么？績(jī)效管理角度保證和保持績(jī)效要做到什么？學(xué)習(xí)創(chuàng)新要提升哪些能力以迎接挑戰(zhàn)?目標(biāo)測(cè)評(píng)第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)工作標(biāo)準(zhǔn)流程協(xié)作難點(diǎn)重點(diǎn)弱點(diǎn)目標(biāo)測(cè)評(píng)流程優(yōu)化管理改善工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)第135頁(yè)/共374頁(yè)圖8-3崗位平衡計(jì)分卡模型戰(zhàn)略與目標(biāo)崗位角度必須做好哪些方面工作？上級(jí)角度

聘用你主要是做什么的？績(jī)效支撐角度保證和保持績(jī)效要做到什么？在崗發(fā)展角度我要提高哪些才能得心應(yīng)手?第一位的顯性績(jī)效目標(biāo)測(cè)評(píng)技能提高學(xué)習(xí)計(jì)劃完成利用資源成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)評(píng)素質(zhì)態(tài)度技能應(yīng)用工作管理目標(biāo)測(cè)評(píng)工作水準(zhǔn)流程協(xié)作執(zhí)行過程目標(biāo)測(cè)評(píng)第136頁(yè)/共374頁(yè)

直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或?yàn)橐徊糠窒嗤[含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例注解職位各級(jí)組織主體及管理體制戰(zhàn)略傳遞目標(biāo)分解YN化研院整體績(jī)效管理體系角色部門項(xiàng)目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1第137頁(yè)/共374頁(yè)找到KPI的三種方式目標(biāo)、KPI價(jià)值樹；魚骨圖；平衡計(jì)分卡；第138頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)模糊感覺判斷法憑借感覺對(duì)下屬進(jìn)行判斷考核容易操作，速度快；所有員工運(yùn)用一套考核辦法就靠一；由于指標(biāo)模糊，模糊就意味著包含了所有考核指標(biāo)；不同人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對(duì)同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無(wú)法對(duì)比；給員工進(jìn)行績(jī)效溝通相對(duì)比較困難；對(duì)于指標(biāo)難以量化的小范圍內(nèi)的考核；要注意統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；關(guān)鍵事件法（問題事件檢驗(yàn)法、工作事件檢驗(yàn)法）記錄工作中的關(guān)鍵事件——對(duì)作的特別好的和作的特別不好的工作進(jìn)行記錄；以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；只管理異常，不管理正常，操作成本比較低；工作多的人容易出錯(cuò)，可能會(huì)不公平；領(lǐng)導(dǎo)不能隨時(shí)觀察下屬員工的工作，有些關(guān)鍵事件不好進(jìn)行比較；不同人對(duì)關(guān)鍵事件的理解可能會(huì)不一致；工作難以量化的員工的考核；實(shí)現(xiàn)要對(duì)關(guān)鍵事件的行為指標(biāo)進(jìn)行定義；第139頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)行為錨定法類似于模糊感覺判斷法，考核時(shí)有相應(yīng)比較明確的行為標(biāo)準(zhǔn)，按照上級(jí)觀察到的員工的行為和行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比；考核容易操作，速度快；一定程度上以事實(shí)為基礎(chǔ)進(jìn)行考核；不同人對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解可能不一致；同一個(gè)人，對(duì)同樣的事務(wù)再不同的時(shí)間感覺也不一樣；不同部門的員工之間無(wú)法對(duì)比；領(lǐng)導(dǎo)可能無(wú)法隨時(shí)觀察到員工的行為；給員工進(jìn)行績(jī)效溝通相對(duì)比較困難；適用與基層的事務(wù)性的工作，如：店員；要注意統(tǒng)一對(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知；配對(duì)排序法對(duì)下屬員工進(jìn)行兩兩比較，以確定最后的排序；操作相對(duì)比較容易，成本比較低；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長(zhǎng)；可能會(huì)造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)；同樣職位的同種工作；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；最好結(jié)合關(guān)鍵事件法，否則很難說服員工；第140頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)360度評(píng)估法上級(jí)評(píng)估下級(jí)，下級(jí)評(píng)估上級(jí)，客戶評(píng)估被考核者，相關(guān)部門評(píng)估被考核者；全方位的評(píng)估，比較全面的評(píng)價(jià)被考核者；對(duì)于管理部門不利；對(duì)于管理風(fēng)格比較嚴(yán)厲的干部不利；可以用于KPI的參考，讓被考核者了解別人或者別的部門如何看待自我；要結(jié)合關(guān)鍵事件法操作可能效果會(huì)更好；述職報(bào)告考核法；對(duì)年度，季度，月度的工作的計(jì)劃完成情況進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)出作的最出色的工作和作的最不出色的工作；以計(jì)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以事實(shí)為基礎(chǔ)；事先沒有明確的目標(biāo)指標(biāo)；企業(yè)的中層高層管理人員；一定要規(guī)定述職報(bào)告的格式；采取委員會(huì)的方式為述職者打分；第141頁(yè)/共374頁(yè)績(jī)效管理的方式考核方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍操作注意點(diǎn)強(qiáng)行排序法對(duì)下屬的員工進(jìn)行排名，一定要排列出成績(jī)最好的和成績(jī)最差的；可以給員工以壓力，迫使其共同隨企業(yè)成長(zhǎng)；可能會(huì)造成人際矛盾；不同性質(zhì)的工作很難以進(jìn)行比較；在企業(yè)文化允許的情況下，可以大范圍使用；冗員較多的企業(yè)，員工老化的企業(yè)；結(jié)合KPI操作可能會(huì)更容易說服員工；目標(biāo)的制訂的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一；不同部門之間最好不要直接比較；KPI法事先確定明確的目標(biāo)指標(biāo)，最后根據(jù)事實(shí)進(jìn)行評(píng)分；以事實(shí)為基礎(chǔ)；體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略；體現(xiàn)工作重點(diǎn)；員工對(duì)考核結(jié)果異議比較少；操作成本比較高；對(duì)管理基礎(chǔ)要求高；對(duì)經(jīng)理人的素質(zhì)要求高；可以適用與全公司范圍，但要根據(jù)管理水平而確定；明確目標(biāo)指標(biāo)；每個(gè)指標(biāo)需要詳細(xì)的定義；第142頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)的運(yùn)用對(duì)比指標(biāo)類型運(yùn)用對(duì)比財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)滯后，不反應(yīng)未來；操作性好，容易搜集到；反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況；如：利潤(rùn)；一定程度反應(yīng)企業(yè)未來；操作性不好，不容易搜集，需要定義；如：?jiǎn)T工流失率；滯后指標(biāo)超前指標(biāo)相對(duì)，與超前同時(shí)使用；如：利潤(rùn)對(duì)于客戶滿意度相對(duì)，與超前同時(shí)使用如：客戶滿意度對(duì)利潤(rùn)；定量指標(biāo)定性指標(biāo)用數(shù)字說話，操作成本比較高，尤其是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些可以轉(zhuǎn)換成定性標(biāo)準(zhǔn)；操作中人為的因素比較多，需要細(xì)化操作標(biāo)準(zhǔn)；成本比較低；時(shí)點(diǎn)指標(biāo)時(shí)期指標(biāo)反應(yīng)一個(gè)時(shí)點(diǎn)的狀況；容易受到操縱；要不定期的檢查；與薪酬掛鉤要注意；反應(yīng)一個(gè)周期的狀況，需要成本進(jìn)行統(tǒng)計(jì)；內(nèi)部指標(biāo)外部指標(biāo)從內(nèi)部找標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比；數(shù)據(jù)容易搜集；從外部找標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，反應(yīng)市場(chǎng)變化，成本比較高；第143頁(yè)/共374頁(yè)指標(biāo)的運(yùn)用對(duì)比指標(biāo)類型運(yùn)用對(duì)比總量指標(biāo)相對(duì)指標(biāo)反應(yīng)總體的數(shù)量；資源配置不同的情況下，總量難以比較；資源配置相同情況下，可以進(jìn)行比較；反應(yīng)相對(duì)情況，可以相互比較；往往和總量指標(biāo)結(jié)合運(yùn)用；短周期指標(biāo)長(zhǎng)周期指標(biāo)測(cè)量周期短，可以長(zhǎng)周期測(cè)量；測(cè)量周期長(zhǎng)，短周期測(cè)量不準(zhǔn)確；結(jié)果指標(biāo)過程策略計(jì)劃指標(biāo)最終的成果的體現(xiàn)；常是定量指標(biāo)；反應(yīng)過程策略，有定量指標(biāo)也有定性指標(biāo)；第144頁(yè)/共374頁(yè)幾種方式的對(duì)比找KPI的方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)職位說明書與工作職責(zé)直接相關(guān);容易理解與操作；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；相對(duì)靜態(tài)文件;無(wú)法反映經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化;與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度差；與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度不大的基層的員工;中高層管理干部；職責(zé)變化頻繁職位；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、梳理作業(yè)流程；3、編制職位說明書；4、從職責(zé)中找指標(biāo)；職位管理明確；組織結(jié)構(gòu)設(shè)置因戰(zhàn)略而變化而不是因?yàn)槿硕兓?；職?zé)比較均衡（不會(huì)有因?yàn)槟芰Σ煌煌穆氊?zé)）；責(zé)任會(huì)計(jì)劃小核算單位，與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤；注重短期指標(biāo)；財(cái)務(wù)管理成本增加；內(nèi)部的交易價(jià)格難以確定；忽視的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；宏觀的組織考核與直接與收入成本相關(guān)的員工；職能部門；1、明確組織結(jié)構(gòu)；2、劃分責(zé)任中心；3、預(yù)算；4、確定考核指標(biāo)；內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有市場(chǎng)價(jià)格時(shí)，按照市場(chǎng)價(jià)格變化，無(wú)市場(chǎng)價(jià)格，按照成本價(jià)格變化；對(duì)成本的考核要結(jié)合目標(biāo)成本制度；第145頁(yè)/共374頁(yè)幾種方式的對(duì)比方式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍操作程序操作注意點(diǎn)價(jià)值樹目標(biāo)集中；反應(yīng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的過程，指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)；容易確定KPI；注重短期指標(biāo)；專業(yè)性強(qiáng)；容易忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)；公司的中高層管理員工與生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門；職能部門的基層員工；1、開發(fā)價(jià)值樹（杜邦財(cái)務(wù)模型）；2、確定路徑；3、分配責(zé)任人；4、確定目標(biāo)；預(yù)算管理體系完善；數(shù)據(jù)積累完善；魚骨圖兼顧財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；容易理解，操作性簡(jiǎn)單；指標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)聯(lián)性邏輯性不好；費(fèi)時(shí)間；對(duì)公司戰(zhàn)略路徑體現(xiàn)的不好；目標(biāo)明確，但是實(shí)施路徑不明確的企業(yè)；全體員工；戰(zhàn)略