技能培訓(xùn)：如何做好生產(chǎn)績效管理課件

歡迎參加：如何做好生產(chǎn)績效管理中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第1篇:生產(chǎn)績效概論生產(chǎn)管理的本質(zhì)生產(chǎn)績效的真意生產(chǎn)績效的特征績效管理的流程績效管理的范疇學(xué)習(xí)重點中管網(wǎng)通用業(yè)頻道資源方法目標(biāo)生產(chǎn)管理的定義中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答方法是怎樣產(chǎn)生的？方法是大腦想出來的！就像孩子是母親生的！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道方法是怎么產(chǎn)生的？母親人腦方法問題＋父親＋孩子結(jié)論：方法產(chǎn)生于對問題的思考；因此管理圍繞“問題”而展開！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道（1）問題Q＝期待A狀態(tài)－現(xiàn)實B狀態(tài)即：Q＝A-B（2）問題Q＝f（A-B）問題的再認識問題的定義看待問題的角度、深度不同，對問題的認識不同，解決問題的方法也迥然不同。什么是問題？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道——在工作中使問題自動暴露出來！要不斷地發(fā)現(xiàn)問題，順利地解決問題，就必須使問題像擺放在“干凈的桌子上的色彩鮮艷的玻璃球”，使問題“自動地暴露出來”！干凈的桌子是指：工作內(nèi)容、工作方法、工作效果等的評價標(biāo)準(zhǔn)明確，工作的物質(zhì)環(huán)境整潔，工作的人文環(huán)境和諧，使問題“容易暴露”。色彩鮮艷的玻璃球是指：各類問題能夠得到透徹的分析，各種責(zé)任能夠得到清晰的劃分，為問題得到順利的解決奠定良好的基礎(chǔ)。色彩鮮艷是比喻問題的領(lǐng)域、種類和層次分明玻璃球是比喻問題的原因和責(zé)任清晰、“透明”管理的本質(zhì)2生產(chǎn)管理核心技能KPI考評/IE改善/5S活動/JIT精益生產(chǎn)······中管網(wǎng)通用業(yè)頻道對于生產(chǎn)管理來說，績效是指生產(chǎn)部門人員完善自身業(yè)務(wù)技能，提高生產(chǎn)率的過程和行為，也是被企業(yè)認可的工作總結(jié)與結(jié)果。因此：

生產(chǎn)主管的績效管理包括：

（1）績效管理；

（2）績效管理。生產(chǎn)主管的績效管理生產(chǎn)人員生產(chǎn)流程生產(chǎn)績效和人事績效的區(qū)別？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道效果效率生產(chǎn)績效的特征CPMQDS平衡性中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效管理的意義透過績效考核，挖掘和改善管理的問題，并將考核結(jié)果與員工利益掛鉤，藉此強化問題意識。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效管理本身代表著一種觀念和思想，為改善生產(chǎn)管理問題而進行的管理活動都可以納入到生產(chǎn)績效管理的范疇之內(nèi)。生產(chǎn)績效管理范疇中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第2篇:生產(chǎn)績效指標(biāo)體系現(xiàn)代績效管理模式績效指標(biāo)分解原則品質(zhì)績效指標(biāo)分解效率績效指標(biāo)分解成本績效指標(biāo)分解交期績效指標(biāo)分解學(xué)習(xí)重點中管網(wǎng)通用業(yè)頻道走進績效管理“圍城”日本能美國不能中國能嗎？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道從績效考核走向績效管理中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效的管理模式集團公司1公司2部門1部門2部門3崗位1崗位2崗位3戰(zhàn)略目標(biāo)分公司KPI部門KPI崗位KPI績效薪酬/職位調(diào)整/成長學(xué)習(xí)制度和流程部門CPI崗位CPI分公司CPI中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效指標(biāo)分解工作說明JOB專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI職能KPI專案KPI中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD專案Plans關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值挑戰(zhàn)值權(quán)重值問題problems中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效指標(biāo)分解工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值績效指標(biāo)＝指標(biāo)刻度值（A）＋實現(xiàn)指標(biāo)的表達式（f）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道顧客有什么需求？●品質(zhì)（Quality）●價格（Price）●交期（Delivery）●服務(wù)（Service）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道企業(yè)追求什么？企業(yè)追求的是利潤最大化。一個企業(yè)如果不制造利潤，那么這個企業(yè)就是有罪！成本C是利潤的源泉中管網(wǎng)通用業(yè)頻道財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)平衡：財務(wù)指標(biāo)：以財務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)；管理指標(biāo)：以非財務(wù)結(jié)果考核的指標(biāo)設(shè)定原則：財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間的互不違背，互相稽核。生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)平衡：結(jié)果指標(biāo)是上一級指標(biāo)（如公司指標(biāo)），過程指標(biāo)是下一級的指標(biāo)（如部門指標(biāo)），在公司、部門、班組和個人之間相對分解。下一級指標(biāo)的組合，一定是上一級指標(biāo)的“充分”且“必要”的條件，否則可能有遺漏。生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效KPI分解縱向指標(biāo)與橫向指標(biāo)平衡：從公司、部門、個人縱向分解；生產(chǎn)、品管、采購橫向分解。形成橫向和縱向指標(biāo)關(guān)聯(lián)體系，確保指標(biāo)的完整性和有效性。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效KPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道戰(zhàn)略KPI的編制流程年度/季度/月度預(yù)算年度/季度/月度目標(biāo)公司/部門/崗位KPI長期/中期/年度戰(zhàn)略中管網(wǎng)通用業(yè)頻道逐級分解；直接代用中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第3篇:管理崗位考核方案基于流程的崗位分析基于流程的績效指標(biāo)生管部門的崗位考核采購部門的崗位考核學(xué)習(xí)重點中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)流程CPI分解工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值中管網(wǎng)通用業(yè)頻道基于工作流程的職位分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道基于流程管理的職位分析備注：適用于生產(chǎn)間接人員或者生產(chǎn)管理人員的崗位分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道基于各級跟單流程分析，建立跟單員工作任務(wù)然后依據(jù)工作任務(wù)，設(shè)定業(yè)務(wù)跟單員績效指標(biāo)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答生管人員怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)管理流程分析（案例）備料作業(yè)大中日程生產(chǎn)計劃進度分析生產(chǎn)統(tǒng)計采購/外協(xié)小日程生產(chǎn)計劃負荷分析效率分析品質(zhì)分析物耗分析物料需求規(guī)劃庫存控制銷售預(yù)測客戶訂單出貨計劃中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)管理流程CPI分解中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)管理流程CPI分解訂單交期達成率生產(chǎn)制令達成率計劃異常率/次數(shù)訂單評審失誤次數(shù)設(shè)備（人員）稼動率系統(tǒng)效率達成率存貨周轉(zhuǎn)率在制品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)統(tǒng)計失誤次數(shù)（及時、準(zhǔn)確、完整）哪些是必須做的？哪些是應(yīng)該做的？哪些是適合做的？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道計劃主管考核指標(biāo)（案例）硬指標(biāo)：產(chǎn)值達成率訂單交付達成率在制品周轉(zhuǎn)率原材料周轉(zhuǎn)率訂單評審失誤次數(shù)統(tǒng)計報表失誤次數(shù)軟指標(biāo)：能力指標(biāo)態(tài)度指標(biāo)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答采購人員怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道采購的工作分析

采購是選擇和購買物品的過程，包括了解需求、選擇供應(yīng)廠商、協(xié)議價格、簽訂合同、選擇運輸方案、催促交貨、保證供應(yīng)等事項。因此，采購既是一個商流過程，又是一個物流過程。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道采購標(biāo)準(zhǔn)與采購控制準(zhǔn)時采購（JIT采購）：在適當(dāng)?shù)臅r間、適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量、適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供適當(dāng)?shù)奈锲罚康氖窍龓齑胬速M，降低成本。MRPEOQ超交短交補貨退貨庫存周轉(zhuǎn)率呆廢料比率成本分析采購比價采購定價采購付款采購降價率付款周期供方評鑒供方檢驗進料檢驗驗收記錄制程檢驗生產(chǎn)記錄進料不良在線不良購備周期MRP運算進度更崔投訴處理交貨達成率進料異常率運輸費用運輸延誤供方選擇率運輸選擇運費結(jié)算商流物流中管網(wǎng)通用業(yè)頻道采購部門的考核方案中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效指標(biāo)的量化技巧績效考核指標(biāo)量化獎金分配絕對相對中管網(wǎng)通用業(yè)頻道面料采購員的績效考核采購任務(wù)飽和度（20%）面料難度系數(shù)客戶難度系數(shù)交期難度系數(shù)批量難度系數(shù)交期達成考核（30％）參照交期難度系數(shù)設(shè)定扣分標(biāo)準(zhǔn)品質(zhì)達成考核（30%）合格讓步不良能力態(tài)度考核（20％）公平法則：站在同一起跑線上案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道交期難度系數(shù)（量化模式）案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道面料難度系數(shù)（量化模式）面料難度系數(shù)＝材質(zhì)難度系數(shù)×加工難度系數(shù)案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道任務(wù)飽和度（當(dāng)量轉(zhuǎn)化）0.8112.72

11.5

1.51.21面料批量系數(shù)11.81.81.51.21交期難度系數(shù)11.5

1.51.21客戶難度系數(shù)0.813.142.852.271.691.1面料難度系數(shù)最小值最大值D級C級B級A級指標(biāo)類別飽和度參數(shù)4.8911.23D12.729.743.598.25C9.746.762.305.28B6.763.791.002.30A3.790.81綜合難度系數(shù)平均值

區(qū)間值當(dāng)量等級

4.893.592.30助理4.893.592.301.00普通3.592.301.000.7高級2.301.000.70.5主管DCBA案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道差中良優(yōu)0.50.80.914.9510.810.8101013.513.516.24.9510.813.516.21002.883.64.322D2.253.64.55.43C1.21.922.42.882B1.52.433.63A差中良優(yōu)實際單數(shù)類型合計交期考核（量化模式）27加權(quán)得分13.28

0.9績效系數(shù)3.24

1.81.442D13.28考核得分4.21.21.51.53C良績效等級2.64

1.21.442B30指標(biāo)權(quán)數(shù)3.211.213A考核結(jié)果合計得分3得分2得分1實際單數(shù)類型案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道品質(zhì)考核扣分標(biāo)準(zhǔn)合格：0/實際訂單讓步：5分/實際訂單不良：10分/實際訂單品質(zhì)考核（量化模式）案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答行政人員怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道行政部門的考核方案業(yè)務(wù)內(nèi)容與生產(chǎn)業(yè)績無定量關(guān)系時：把這些部門的目標(biāo)與其他生產(chǎn)部門的目標(biāo)做直接、間接地接合。如，“利用××方法的普及，幫助生產(chǎn)部門減少成本5％”；利用作業(yè)部門的目標(biāo)進行狀況來作為管理部門的目標(biāo)成果測定。如，取制造部門的平均績效值。比如管理部門、工程部門、動力部門等。業(yè)務(wù)內(nèi)容受其他部門牽制時：直接利用其他部門的成果作為指標(biāo)，簡化成本。比如生產(chǎn)設(shè)計部門（設(shè)計必須看營業(yè)狀況而定）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道行政人員指標(biāo)——反映人員態(tài)度、技能的各種“軟指標(biāo)”是很難量化和考核的。如秘書、后勤工作和團隊合作、溝通力、培養(yǎng)接班人等。而這些工作和指標(biāo)對企業(yè)的發(fā)展又非常重要，如果搞不好，直接影響員工積極性和部門團結(jié)?？梢杂闷渌菀诇y量的指標(biāo)來轉(zhuǎn)化這些“軟指標(biāo)”，通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本四要素（QQTC模型），還可以用更具體的指標(biāo)來細分，同時有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。行政部門的考核方案中管網(wǎng)通用業(yè)頻道“軟指標(biāo)”的量化方法中管網(wǎng)通用業(yè)頻道安全主管考核方案中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第4篇:生產(chǎn)崗位考核方案生產(chǎn)崗位的特點分析操作員工的績效考核模具維修的崗位考核設(shè)備維修的崗位考核學(xué)習(xí)重點中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答操作員工怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道案例中管網(wǎng)通用業(yè)頻道LB公司裁皮工序績效考核中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道續(xù)前頁中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效工資績效工資＝效率工資＋品質(zhì)工資＋材料工資效率工資（P）：依據(jù)每日生產(chǎn)效率分段計件；品質(zhì)工資（Q）：返工扣款材料工資（M）：超皮扣款：0.25元/平方尺；節(jié)皮獎勵：0.20元/平方尺績效統(tǒng)計：一卡二票三帳制績效統(tǒng)計電腦化LB公司績效管理中管網(wǎng)通用業(yè)頻道PQM動態(tài)績效分析法中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答模具工怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道模房技師考核指標(biāo)——相對量化考核中管網(wǎng)通用業(yè)頻道制模指數(shù)設(shè)定中管網(wǎng)通用業(yè)頻道A級模：二板模﹐產(chǎn)品形狀復(fù)雜﹐精度要求高﹐縮水難判定﹐產(chǎn)品或模具采用特別結(jié)構(gòu)形式﹐加工工藝復(fù)雜﹐客戶要求非常緊急中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*A級模：三板模同時有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型中管網(wǎng)通用業(yè)頻道B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞咧泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂?shù)哪＞咧泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂?shù)哪＞咧泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂?shù)哪＞咧泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具中管網(wǎng)通用業(yè)頻道D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答維修工怎樣考核？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道設(shè)備管理考核方案中管網(wǎng)通用業(yè)頻道押出維修工考核方案（案例）月薪＝基本工資＋產(chǎn)量工資＋考核工資月薪標(biāo)準(zhǔn)：1600元基本工資：600元/月產(chǎn)量工資：與車間產(chǎn)量掛鉤標(biāo)準(zhǔn)獎金：1000元/1000噸獎罰標(biāo)準(zhǔn)：1元/噸考核工資：與停機損失時間掛鉤停機耗時標(biāo)準(zhǔn)：6分鐘/10噸

（即10H/1000噸）扣款標(biāo)準(zhǔn)：1元/分鐘中管網(wǎng)通用業(yè)頻道小結(jié)：一線員工績效考核行政考核法：業(yè)績＝F（收入）業(yè)績＝F（收入）＋行政考核（事件考核）考核特點：業(yè)績與收入間純粹的數(shù)學(xué)函數(shù)關(guān)系必要時增加行政獎懲輔助達成業(yè)績考核方案：簡單明了、及時回饋適用范圍生產(chǎn)操作工人的計件制生產(chǎn)班組計件員工計時制中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第5篇:專案項目考核方案工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值中管網(wǎng)通用業(yè)頻道專案KPI的設(shè)定在關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置中，不能忽略對特殊任務(wù)的描述，如老板臨時交代的重要而又緊急的工作，各種突發(fā)事件的處理等，它通常花費人員大量的精力。公司技術(shù)、品質(zhì)等方面的攻關(guān)項目。需要設(shè)定專案KPI，加以強化和凸現(xiàn)。專案KPI通常專門考核或者階段性考核備注：專案KPI是臨時性的關(guān)鍵績效指標(biāo)！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道溫控器專案項目考核（案例）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道改善目標(biāo)：報廢率1.7%下降為0.17%小結(jié)：描述好“A”，解決了問題的一半；“比較”，是發(fā)掘問題最好的辦法。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道問題研討：5S是否列入日?？己耍刻岚父纳剖欠褚擦腥?？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道第6篇:績效指標(biāo)的評價技術(shù)工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值中管網(wǎng)通用業(yè)頻道案例分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道如何設(shè)定業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)歷史標(biāo)準(zhǔn)（過去的標(biāo)準(zhǔn)，維持型標(biāo)準(zhǔn)，缺乏競爭性）與上年實際比較與歷史同期比較與歷史最好水平比較預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)（未來的標(biāo)準(zhǔn)，改進型標(biāo)準(zhǔn)，具有競爭性）預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)力爭達到的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)、計劃、預(yù)算、定額、標(biāo)準(zhǔn)等都屬于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。外部標(biāo)準(zhǔn)與同行公認標(biāo)準(zhǔn)對比與同行先進標(biāo)準(zhǔn)對比與同行平均水準(zhǔn)對比內(nèi)外綜合標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)和外部標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合80％的企業(yè)都是運用綜合標(biāo)準(zhǔn)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道內(nèi)部標(biāo)竿法遞進平均指標(biāo)內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均指標(biāo)值（5檔）優(yōu)秀值：表示企業(yè)的最高平均水準(zhǔn)良好值：表示企業(yè)的較高平均水準(zhǔn)平均值：表示企業(yè)的總體平均水準(zhǔn)較低值：表示企業(yè)的較低平均水準(zhǔn)較差值：表示企業(yè)的最低平均水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進平均法：優(yōu)秀值：大于“良好值”的樣本再次平均值良好值：大于“平均值”的樣本再次平均值平均值：經(jīng)過數(shù)據(jù)處理后所有樣本平均值較低值：小于“平均值”的樣本再次平均值較差值：小于“較低值”的樣本再次平均值中管網(wǎng)通用業(yè)頻道內(nèi)部標(biāo)竿法遞進限度指標(biāo)內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度指標(biāo)值（3檔）挑戰(zhàn)值：表示企業(yè)總體最高水準(zhǔn)目標(biāo)值：表示企業(yè)總體平均水準(zhǔn)下限值：表示企業(yè)總體最低水準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)竿遞進限度法目標(biāo)值：正常努力下多數(shù)員工可達成的績效值挑戰(zhàn)值：相當(dāng)努力下少數(shù)員工可達成的績效值下限值：企業(yè)最低限度可接受的績效值挑戰(zhàn)值平均值下限值績效異?？冃д？冃М惓？潭戎抵泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道案例分析——數(shù)理統(tǒng)計法數(shù)理統(tǒng)計法（歷史平均值）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=數(shù)理統(tǒng)計法（分組討論）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=

以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計法（分組討論）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道摒棄異常數(shù)值1.摒棄異常值的理由A.統(tǒng)計精度的要求：不合理的極端值，嚴(yán)重影響到平均值的準(zhǔn)確性B.統(tǒng)計實務(wù)的困難：作業(yè)者的故意行為

2.摒棄異常值的方法A、眾數(shù)法依據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)中，取“集中”范圍

再去除偏高或偏低者（用主觀判斷法）B、算術(shù)平均法先求總平均再把比平均高25%(或低30%)者摒棄

C、標(biāo)準(zhǔn)差法

（計算比較困難）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道結(jié)論：目標(biāo)值=挑戰(zhàn)值=下限值=6.2%3.8%9.5%

以下是成品課過去六個月組裝不良率的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，請設(shè)定成品不良率目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值和下限值。數(shù)理統(tǒng)計法（分組討論）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答沒有歷史數(shù)據(jù)怎么辦？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道案例分析權(quán)數(shù)設(shè)計的原理呢？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道案例分析效率指標(biāo)＝P（30％）＋PL（20％）=

50%效果指標(biāo)＝D（25％）＋Q（26％）=50%中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答怎樣制定“指標(biāo)值”？怎樣制定“權(quán)重值”？張瑞敏海爾推行目標(biāo)管理，關(guān)鍵是事業(yè)部如何設(shè)定合理的目標(biāo)值！選擇指標(biāo)考核方法？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道工作JOB工作說明JD專案Plans問題problems關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA戰(zhàn)略目標(biāo)Goals績效指標(biāo)PI戰(zhàn)略KPI普通CPI目標(biāo)值限度值權(quán)重值績效指標(biāo)＝指標(biāo)刻度值（A）＋實現(xiàn)指標(biāo)的表達式（f）第7篇:績效指標(biāo)的評價技術(shù)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道劉翔的績效考核？劉翔——雅典奧運會110米跨欄世界冠軍：12秒91打破奧運會記錄，平世界記錄，在奧運會田徑賽場的短跑項目上，成為第一個跑在世界最前面的中國人、亞洲人。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道生產(chǎn)績效考核方法事實確認考核法——定量指標(biāo)絕對考核標(biāo)準(zhǔn)能夠反映部門或員工的實際工作績效，比較客觀，但可比性差，因為每個工作的標(biāo)準(zhǔn)可能不一樣。比率法、零一法、層差法、加減法調(diào)整式考核法——定性指標(biāo)相對考核標(biāo)準(zhǔn)雖然可以確定部門或員工在考核上的位置，操作簡單，考核成本低，但主觀性比較強，有時難以服人。等級評價法、配對比較法、序列評價法中管網(wǎng)通用業(yè)頻道定量指標(biāo)考核法比率法：按照相應(yīng)的比率來計算績效指標(biāo)成績公式：KPI=A/B*100%例如：招聘計劃完成得分＝實際招聘人數(shù)÷計劃招聘人數(shù)×100％×權(quán)數(shù)10零一法：指標(biāo)結(jié)構(gòu)只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成；同樣考核結(jié)果要么0，要么滿分。例如：全數(shù)完成招聘為10分，否則0分；可見，相同指標(biāo)，不同方法，考核要求不同。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道定量指標(biāo)考核法層差法將結(jié)果分幾個層次，每個層次對應(yīng)相應(yīng)分值既可以用于計量指標(biāo)，也可用于計數(shù)指標(biāo)例如：中管網(wǎng)通用業(yè)頻道定量指標(biāo)考核法加減分法（也叫事件考核法）對不占權(quán)重分的指標(biāo)進行考核的一種方法。在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就按照事先設(shè)定的加減分標(biāo)準(zhǔn)對指標(biāo)進行加減分。比如“重大事故指標(biāo)”，該指標(biāo)在考核期內(nèi)不一定發(fā)生，一旦發(fā)生，就直接對責(zé)任部門（人）進行加減分考核。建議把這種指標(biāo)歸口在《行政獎懲制度》中。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道定性指標(biāo)考核法等級評價法將定性指標(biāo)等級劃分和描述一般分為優(yōu)秀、良好、一般、差、很差5級比如：工作報告(文件)能力很差：完全無法理解較差：理解有困難一般：能基本清楚、正確地表達和分析問題良好：表達清晰簡潔、正確而且全面優(yōu)秀：采用創(chuàng)新方式進行表達，深刻、全面和正確配對比較法序列評價法中管網(wǎng)通用業(yè)頻道配對比較法——適合小團隊績效考核中管網(wǎng)通用業(yè)頻道序列評定法——適合小團隊績效考核中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效指標(biāo)的完整描述績效指標(biāo)的完整描述：績效指標(biāo)的名稱績效指標(biāo)的定義績效指標(biāo)的目的績效指標(biāo)的計算公式績效指標(biāo)的指標(biāo)極性績效指標(biāo)的計分方法績效指標(biāo)的信息提供績效指標(biāo)的責(zé)任人績效指標(biāo)的檢查頻率績效指標(biāo)的計分單位Q=f（A-B）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道指標(biāo)描述過程：1、生產(chǎn)管理流程化2、生產(chǎn)流程制度化3、生產(chǎn)制度指標(biāo)化4、生產(chǎn)指標(biāo)日?；泄芫W(wǎng)通用業(yè)頻道致勝法寶：生產(chǎn)管理流程再造流程再造與企業(yè)文化是海爾集團的致勝法寶，其它諸如技術(shù)、市場、OEC(日清日高管理系統(tǒng))等等只是這兩個法寶的外延。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答哪個部門負責(zé)生產(chǎn)績效中管網(wǎng)通用業(yè)頻道PDCA建立期待的“A”狀態(tài)日常生產(chǎn)管理活動發(fā)現(xiàn)問題Q=f(A-B)問題改善Q=A-B=0改善是績效管理之目的！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道學(xué)習(xí)重點工作為什么做不好選人，績效管理的基礎(chǔ)培訓(xùn)，提高員工的能力激勵，提高員工的意愿信任，培訓(xùn)和激勵的保證第8篇:生產(chǎn)人員績效改善中管網(wǎng)通用業(yè)頻道工作為什么做不好？不能不知不會不愿不好激勵培訓(xùn)選人標(biāo)準(zhǔn)中管網(wǎng)通用業(yè)頻道解決生產(chǎn)人員問題的方法

泰勒在歷時20年的5萬次的金屬切削試驗中，在將80萬磅鋼鐵切成碎屑之后，他得出這樣的結(jié)論：“一個經(jīng)過科學(xué)訓(xùn)練的新工人與工作了0～12年的優(yōu)秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同時，他認為管理在改進工作方法上應(yīng)扮演更主動、更有幫助的角色：選擇合適的員工；提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練；提供正確的工作方法和工具；建立適當(dāng)?shù)募顧C制促使工作得以完成。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道20406080100024681012累計產(chǎn)量x作業(yè)時間（y）學(xué)習(xí)階段標(biāo)準(zhǔn)階段y=kxnY=作業(yè)時間，X＝產(chǎn)量，N＝斜率指數(shù)，K＝首次作業(yè)時間值產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線（thelearningcurve）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道合理選擇工人：初始水平高、學(xué)習(xí)率也好提高培訓(xùn)效果：培訓(xùn)方法好，學(xué)習(xí)率越高讓作業(yè)專業(yè)化：任務(wù)越簡單，學(xué)習(xí)率越高導(dǎo)入激勵機制：除非有激勵，否則難達成基于學(xué)習(xí)曲線的改善方法選人用人育人的工程原理中管網(wǎng)通用業(yè)頻道績效＝能力×意愿(來自激勵)員工培訓(xùn)1.制度激勵(組織管理能力)2.主管激勵(主管管理能力與人際能力)3.自我激勵(員工個人能力)績效，源于能力和意愿中管網(wǎng)通用業(yè)頻道員工何時需要培訓(xùn)1.因晉升職務(wù)的時候；2.改變作業(yè)方法（工序、材料）的時候；3.存在安全作業(yè)隱患的時候；4.新工人，第一次上崗的時候；5.崗位變換的時候；6.……中管網(wǎng)通用業(yè)頻道OJT培訓(xùn)步驟第一階段：學(xué)習(xí)準(zhǔn)備1、放松學(xué)員緊張心情2、告訴他將要做什么3、了解他掌握的程度4、使他進入正確位置第二階段：傳授工作1、講給他聽、做給他看2、按照步驟、抓住重點3、要清楚、完整、耐心4、不超越學(xué)員理解能力第三階段：循環(huán)演練1、讓學(xué)員一邊聽一邊做2、讓學(xué)員一邊說一邊做3、給予學(xué)員必要的鼓勵4、直到確定掌握了為止第四階段：檢驗成果1、讓學(xué)員開始工作2、指定協(xié)助他的人3、定期檢查與指導(dǎo)4、適當(dāng)激勵與約束中管網(wǎng)通用業(yè)頻道有人問戴爾·卡耐基是如何影響別人行動的，他答到：“天底下只有一個方法可以影響人，就是提到他們的需要，并且告訴他們怎樣去獲得。”激勵技巧：滿足員工的動機中管網(wǎng)通用業(yè)頻道赫茲伯格馬斯洛需求雙因子理論階層理論組織的配合措施自我實現(xiàn)自尊社會安全生理激勵因素維持因素激勵技巧：適時滿足員工需求中管網(wǎng)通用業(yè)頻道適時、適當(dāng)?shù)貪M足部屬需求是激勵部屬的有效方法，但是有些部屬可能收到過去的影響以致其需求一直停留在某一階段，此時您必須喚起部屬較高層次的需求，部屬有了較高需求后，才能對自我有較高的期望，您才能經(jīng)由激勵改進他的工作品質(zhì)。激勵技巧：不斷喚起員工需求中管網(wǎng)通用業(yè)頻道信任感·激勵·培訓(xùn)激勵信任感培訓(xùn)只有互相具備信任這個基礎(chǔ)，激勵才能發(fā)揮效果，下屬工作起來才能會有積極性。待下屬進入無比快樂的工作狀態(tài)，并完全釋放出自我能量的條件成熟之后，培訓(xùn)才有意義。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道（2）盡管是增加價值的活動，所用的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。（1）不增加價值的活動是浪費比如：搬運、檢驗、不良返工等等比如：過量庫存浪費什么是浪費？第9篇:精益生產(chǎn)七大浪費中管網(wǎng)通用業(yè)頻道MUDA動作庫存等待加工過量生產(chǎn)搬運不良生產(chǎn)七大浪費用JIT生產(chǎn)理念挖掘生產(chǎn)中的問題！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道制造過多（早）的浪費JIT強調(diào)：必要的東西在必要的時候，做出必要的數(shù)量，此外都是浪費。烏龜為什么比兔子跑得快？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道庫存的浪費庫存包括：零部件、材料的庫存半成品的庫存成品的庫存在途庫存（進和出）沒有庫存放心嗎？庫存會有哪些浪費？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道搬運的浪費搬運損失：堆放、堆積、移動、整列等動作浪費；物品移動所需要的空間浪費；人力、工具的占用的浪費；搬運破損、跌落的浪費。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道搬運的浪費（案例）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道搬運的改善（案例）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道中管網(wǎng)通用業(yè)頻道不良的浪費不良的損失包括：材料的損失設(shè)備、人工的損失額外的修復(fù)、挑選、追加檢查降價處理出貨延誤甚至取消訂單信譽下降品質(zhì)意識中管網(wǎng)通用業(yè)頻道品質(zhì)從“砸冰箱”做起！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道破冰行動日本品管大師石川馨有一句名言：“品管，始于教育，終于教育”。的確，品管工作沒有以教育方法導(dǎo)入，必然無法推動，也無法生根。解凍塑形結(jié)凍中管網(wǎng)通用業(yè)頻道品質(zhì)，90%來自心態(tài)，10%來自知識觀念改變→心態(tài)改變→個體行為的改變→群體行為的改變→習(xí)慣、價值觀、行為規(guī)范改變→命運改變品質(zhì)教育的核心在于品質(zhì)文化的破與立品質(zhì)教育的核心中管網(wǎng)通用業(yè)頻道加工的浪費過分加工的浪費：多余加工過分精確的加工，資源浪費中管網(wǎng)通用業(yè)頻道精度的浪費（案例）中管網(wǎng)通用業(yè)頻道動作的12種浪費兩手空閑單手空閑作業(yè)動作不連貫動作幅度太大，超出經(jīng)濟范圍左右手交換“狀態(tài)”步行多轉(zhuǎn)身角度大移動中變換“狀態(tài)”不明技巧伸背動作彎腰動作重復(fù)/不必要的動作無效動作占50％中管網(wǎng)通用業(yè)頻道停滯的浪費等待的浪費監(jiān)視的浪費設(shè)備異常；斷料異常品質(zhì)異常；其他異常人機配置不當(dāng)生產(chǎn)線不平衡中管網(wǎng)通用業(yè)頻道解決問題的三要素知識技巧行動態(tài)度米盧說過：“態(tài)度決定一切”！中管網(wǎng)通用業(yè)頻道思考與回答態(tài)度由過去的經(jīng)驗產(chǎn)生的；態(tài)度也可能由個性造成的；態(tài)度也可能是習(xí)慣造成的；態(tài)度也可能由自己的價值觀產(chǎn)生的；態(tài)度也可能是受別人的影響產(chǎn)生的。主管要懂得影響下屬的態(tài)度！態(tài)度是怎樣形成的？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道工作改善的步驟分析問題的QC手法解決問題的IE工具工作改善的創(chuàng)造性思維Fool-proof防呆式工作設(shè)計學(xué)習(xí)重點第10篇:生產(chǎn)流程改善方法中管網(wǎng)通用業(yè)頻道報廢率改善：1.7%——0.45%——0.17%描述好“A”，解決了問題的一半；運用工程改善解決問題的另一半。中管網(wǎng)通用業(yè)頻道背景介紹學(xué)習(xí)“IE思維和改善方法”中管網(wǎng)通用業(yè)頻道螺紋緊澀30％修復(fù)：2人/班（1）界定問題中管網(wǎng)通用業(yè)頻道（2）原因分析銅軸支架1、螺紋規(guī)格錯誤；2、螺紋中徑偏大；3、螺牙加工不良。1、螺紋規(guī)格錯誤；2、螺牙毛刺不良；3、電鍍層不穩(wěn)定。1、螺紋潤滑不良；2、檢驗標(biāo)準(zhǔn)失控；3、螺紋裝配不良。層別分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*Why支架螺牙毛刺（3）確認原因1中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*魚骨圖分析新員工不熟練主軸擺動材質(zhì)錯誤硬度偏硬烘干溫度誤判檢驗標(biāo)準(zhǔn)清洗方式烘干時間螺牙毛刺環(huán)境量具方法機器材料人員絲攻磨損頭腦風(fēng)暴中管網(wǎng)通用業(yè)頻道絲錐結(jié)構(gòu)錯切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損支架孔徑?。?）確認原因1中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*魚骨圖分析切削角度刀口磨損硬度偏硬材質(zhì)錯誤設(shè)備動力不足潤滑不良孔徑偏小孔壁粗硬切削阻力大攻牙加工底孔加工材料絲錐頭腦風(fēng)暴中管網(wǎng)通用業(yè)頻道絲錐結(jié)構(gòu)錯切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛刺絲錐磨損螺紋接合率高保守設(shè)計支架孔徑小（3）確認原因15Why法魚骨刺圖頭腦風(fēng)暴中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*Keepfocus

尋找改善切入點中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*切入點：傳動螺紋80％螺紋接合率重點：傳動精度（4）制定對策1絲錐費用由20萬/年下降到4萬/年，節(jié)省16萬/年（6）成果檢驗1增大支架孔徑絲錐壽命增長4倍（5）對策實施1螺紋緊澀降低中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*我的天賦中唯一的秘密就是我從其他人的觀點與發(fā)明中創(chuàng)造出新的東西。亨利·福特（7）總結(jié)經(jīng)驗1中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*鍍層不良電鍍作業(yè)不良電鍍工藝不良切入點：高溫、潤滑鍍層防銹要求不高先電鍍后攻牙可能嗎？可以嗎？（3）確定原因2（4）制定對策2走投無路怎么辦？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*切削絲錐無槽絲錐螺紋擠壓加工先電鍍后攻牙的工程分析中管網(wǎng)通用業(yè)頻道討論：狗魚犯了哪些錯誤？中管網(wǎng)通用業(yè)頻道(1)對差別視而不見。(2)自以為無所不知。(3)濫用經(jīng)驗。(4)墨守成規(guī)。(5)拒絕考慮其他可能性。(6)缺乏在壓力下采取行動的能力。狗魚隨后的行為就是狗魚綜合癥的表現(xiàn)。它具有如下特點：狗魚綜合癥中管網(wǎng)通用業(yè)頻道人們越有經(jīng)驗，了解越多，就越有可能對結(jié)果進行假設(shè)。專家門會通過從已知的事實和經(jīng)驗中進行推斷，從而對結(jié)果進行預(yù)測。

——狗魚綜合癥中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*鍍層不良電鍍作業(yè)不良電鍍工藝不良高溫、潤滑鍍層要求不高防銹要求不高改善效果：螺紋緊澀率由30％下降到5％先電鍍后攻牙螺紋擠壓加工（5）實施對策2（4）對策實施2（3）確定原因2（6）成果檢驗2中管網(wǎng)通用業(yè)頻道*暫不遵循規(guī)則：獲得全新的洞察力一個新的想法是脆弱的。它可能會被一聲嘲笑或一個哈欠扼殺；它可能會被一句譏諷深深中傷而被廢棄；它還可能因為某個人鄒一下眉頭而陷于過渡憂慮，從而胎死腹中。

——CharlieBrowner（7）總結(jié)經(jīng)驗2中管網(wǎng)通