質(zhì)量文化培訓(xùn)課件

質(zhì)量文化培訓(xùn)課件第一頁，共六十四頁，2022年，8月28日質(zhì)量是我們贏得客戶信任和創(chuàng)造利潤的最有效途徑。第一部分思想認識第二頁，共六十四頁，2022年，8月28日借船出海順?biāo)浦刍顚W(xué)即用業(yè)績說話一、卓越績效管理的指導(dǎo)思想第三頁，共六十四頁，2022年，8月28日在公司的管理運行中，仍存在需要解決的偶發(fā)性問題和持續(xù)嚴重性問題，成為制約“瓶頸”；解決這些問題，是為了消除危機，保證公司的生存。推行質(zhì)量持續(xù)改進，是公司向國際化方向邁進的選擇，是公司打開思路向以數(shù)據(jù)指標(biāo)（結(jié)果）為導(dǎo)向的系統(tǒng)管理境界貼近的標(biāo)志，力在激烈的競爭環(huán)境中通過全員參與的全面的質(zhì)量管理改進，使公司獲得進步與發(fā)展。質(zhì)量持續(xù)改進將使我們達到一個新的目標(biāo)，以建立閉環(huán)的、自動運行的管理體系為支持，形成全員認知的體系、流程和質(zhì)量文化，在自我不斷改進與突破中，舒展打造“百年華紡”的愿景。二、為何要進行質(zhì)量持續(xù)改進？第四頁，共六十四頁，2022年，8月28日1、休眠階段：這一階段，企業(yè)對質(zhì)量沒有興趣，大家都認為一切良好，運營正常。2、覺醒階段：企業(yè)會經(jīng)歷一個覺醒，這是一個不舒服的階段，因為企業(yè)面臨著從未嘗試過的一種競爭。3、探索階段：企業(yè)意識到必須采取行動，并習(xí)慣用獲取的一些時髦改進工具和方法，嘗試性地開展質(zhì)量活動。4、行動階段：當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)運用那些時髦工具和方法帶來的只是很小的改變和短暫的結(jié)果，便在覺悟更為適合的方法方面進行轉(zhuǎn)變和調(diào)整，思考、制定和實施戰(zhàn)略性的質(zhì)量改進計劃。5、成熟階段：質(zhì)量改進的目的最終是集中于客戶，改進方法已成功融入組織的每一個流程中，質(zhì)量已經(jīng)很自然被每一個員工所接受和采納。

三、質(zhì)量發(fā)展的五個階段第五頁，共六十四頁，2022年，8月28日1、質(zhì)量檢驗階段：20世紀前，產(chǎn)品質(zhì)量主要依靠操作者本人的技藝水平和經(jīng)驗來保證，屬于“操作者的質(zhì)量管理”。20世紀初，以F·W·泰勒為代表的科學(xué)管理理論產(chǎn)生，促使產(chǎn)品的質(zhì)量檢驗從加工制造中分離出來，質(zhì)量管理的職能由操作者轉(zhuǎn)移給工長，是“工長的質(zhì)量管理”。隨著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴大和產(chǎn)品復(fù)雜程度的提高，產(chǎn)品有了技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)（技術(shù)條件），公差制度（見公差制）也日趨完善，各種檢驗工具和檢驗技術(shù)也隨之發(fā)展，大多數(shù)企業(yè)開始設(shè)置檢驗部門，有的直屬于廠長領(lǐng)導(dǎo)，這時是“檢驗員的質(zhì)量管理”。上述幾種做法，均屬事后檢驗的質(zhì)量管理方式。

四、質(zhì)量管理三個階段及特點第六頁，共六十四頁，2022年，8月28日2、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段：1924年，美國數(shù)理統(tǒng)計學(xué)家W·A·休哈特提出控制和預(yù)防缺陷的概念。他運用數(shù)理統(tǒng)計原理提出在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量的“6σ”法，繪制出第一張控制圖并建立了一套統(tǒng)計卡片。與此同時，美國貝爾研究所提出關(guān)于抽樣檢驗的概念及其實施方案，成為運用數(shù)理統(tǒng)計理論解決質(zhì)量問題的先驅(qū)，但當(dāng)時并未被普遍接受。以數(shù)理統(tǒng)計理論為基礎(chǔ)的統(tǒng)計質(zhì)量控制的推廣應(yīng)用始自第二次世界大戰(zhàn)。第七頁，共六十四頁，2022年，8月28日3、全面質(zhì)量管理階段：20世紀50年代以來，隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的日新月異，人們對產(chǎn)品的質(zhì)量從注重產(chǎn)品的一般性能發(fā)展為注重產(chǎn)品的耐用性、可靠性、安全性、維修性和經(jīng)濟性等。在生產(chǎn)技術(shù)和企業(yè)管理中要求運用系統(tǒng)的觀點來研究質(zhì)量問題。在管理理論上也有新的發(fā)展,突出重視人的因素,強調(diào)依靠企業(yè)全體人員的努力來保證質(zhì)量。此外，還有“保護消費者利益”運動的興起，企業(yè)之間市場競爭越來越激烈。在此情況下，美國A·V·費根鮑姆于60年代初提出全面質(zhì)量管理的概念。他提出，全面質(zhì)量管理是“為了能夠在最經(jīng)濟的水平上、并考慮到充分滿足顧客要求的條件下進行生產(chǎn)和提供服務(wù)，并把企業(yè)各部門在研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量方面的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系”。中國自1978年開始推行全面質(zhì)量管理，并取得了一定成效。第八頁，共六十四頁，2022年，8月28日1、職業(yè)道德的概念所謂職業(yè)道德，是同人們的職業(yè)活動緊密聯(lián)系的符合職業(yè)特點所要求的道德準(zhǔn)則、道德情操與道德品質(zhì)的總和；它既是對本職人員在職業(yè)活動中行為的要求，同時又是職業(yè)對社會所負的道德責(zé)任與義務(wù)。五、職業(yè)道德第九頁，共六十四頁，2022年，8月28日

2、職業(yè)道德的八個方面（1）職業(yè)道德是一種職業(yè)規(guī)范，受社會普遍的認可；（2）職業(yè)道德是長期以來自然形成的；（3）職業(yè)道德沒有確定形式，通常體現(xiàn)為觀念、習(xí)慣、信念等；（4）職業(yè)道德依靠文化、內(nèi)心信念和習(xí)慣，通過員工的自律實現(xiàn)；（5）職業(yè)道德大多沒有實質(zhì)的約束力和強制力；（6）職業(yè)道德的主要內(nèi)容是對員工義務(wù)的要求；（7）職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)多元化，代表了不同企業(yè)可能具有不同的價值觀；（8）職業(yè)道德承載著企業(yè)文化和凝聚力，影響深遠。第十頁，共六十四頁，2022年，8月28日第二部分基本知識

什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)？優(yōu)勢是什么？矩陣式組織結(jié)構(gòu)指的是運營執(zhí)行與系統(tǒng)支持的矩陣組織模式。（1）運營執(zhí)行是為了達到全面執(zhí)行能力的高效結(jié)果；涵蓋計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量控制、成本控制、設(shè)備維護。（2）系統(tǒng)支持是為了達到建立系統(tǒng)及預(yù)防措施去保障客戶滿意結(jié)果。涵蓋：質(zhì)量保證、財務(wù)、供應(yīng)鏈、工程……優(yōu)點是：（1）扁平化管理；（2）相互監(jiān)督，相互制約；（3）共同支持運營生產(chǎn)。第十一頁，共六十四頁，2022年，8月28日公司應(yīng)關(guān)注的四個目標(biāo)（策略方向）是：

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結(jié)果為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力；

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大量的培訓(xùn)；

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市場導(dǎo)向；

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質(zhì)量改進的程序。第十二頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）充分運用目前組織架構(gòu)發(fā)揮最大效能-優(yōu)化組織能力（2）激勵職業(yè)經(jīng)理人-讓他全面的奉獻自己的能力和知識-為企業(yè)成功（3）如何成為職業(yè)經(jīng)理人的支持者？（4）如何尋找有能力的專家和資源-不斷的充電（5）提高卓越的條件和環(huán)境給員工-發(fā)揮最大效果（6）計劃控制改進如何扮演高層管理角色？第十三頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）對于本身負責(zé)的職務(wù)掌握專業(yè)的知識-比如質(zhì)量管理者必需深入了解質(zhì)量管理知識；（2）對于行業(yè)的產(chǎn)品必須掌握充足的知識-比如產(chǎn)品的特色和制造流程；（3）職業(yè)道德是職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)鍵要求-忠誠度，誠實度，尊重員工，遵守公司規(guī)則；（4）掌握建立管理系統(tǒng)的能力–

通過系統(tǒng)化的程序來管理；（5）主動負責(zé)執(zhí)行公司和本部門的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI)，通過科學(xué)方法持續(xù)改進；（6）培養(yǎng)有能力的接班人-3個等級的接班者；（7）負責(zé)培訓(xùn)下屬及全部員工關(guān)于自己負責(zé)的專業(yè)知識及KPI；（8）負責(zé)達到卓越績效高效率低質(zhì)量成本客戶滿意度全面質(zhì)量管理。職業(yè)經(jīng)理人的特點是什么？第十四頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）符合應(yīng)用；（2）有能力滿足客戶期望；（3）有能力滿足客戶需求；（4）產(chǎn)品各項功能、系統(tǒng)或流程有能力去滿足客戶以及與客戶有關(guān)聯(lián)方面的需求與條件；（5）質(zhì)量是一種態(tài)度，也是生活的一部分；（6）質(zhì)量是一個旅程，不是一個終點。

質(zhì)量的定義是什么？第十五頁，共六十四頁，2022年，8月28日定義：低質(zhì)量成本=現(xiàn)有流程成本—完美流程成本（注解：如果所有產(chǎn)品（貨物、服務(wù)）以及工作流程都是完美的，就會消除低質(zhì)量成本）。低質(zhì)量成本種類：內(nèi)部失誤成本、外部失誤成本、檢驗成本、低流程能力損失成本。低質(zhì)量成本含義及分類是什么？第十六頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）索賠;（2）報廢、廢棄;（3）延時;（4）等待時間;（5）缺乏計劃或重新計劃;（6）發(fā)現(xiàn)問題/根本原因的時間;（7）多余的審批流程；（8）沒有有效的利用員工的知識;（9）經(jīng)常在計劃范圍外。低質(zhì)量成本的表現(xiàn)形式有哪些？第十七頁，共六十四頁，2022年，8月28日系統(tǒng)是由一些相互聯(lián)系、相互制約的若干組成部分結(jié)合而成的、有特定功能的一個有機整體（集合）。特點是：自動的、閉合的、無有缺口。系統(tǒng)及系統(tǒng)的特點是什么？第十八頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）個人是否知道他自己應(yīng)該做什么？（2）個人是否獲得他們工作結(jié)果的反饋？（3）個人是否能夠影響結(jié)果？如果此三點都是肯定回答，那么就是個人問題，否則就是系統(tǒng)問題（系統(tǒng)在這里可理解為個人的上級管理者）。如何區(qū)別一個問題是個人問題還是系統(tǒng)問題？第十九頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）描述跨部門流程圖；（2）確定關(guān)鍵流程控制點；（3）制定員工操作程序；（4）制定運用的數(shù)據(jù)收集表格；（5)每一個工序的職能和相關(guān)員工的職責(zé)；（6）描述真正的流程操作過程；（7）培訓(xùn)相關(guān)員工如何按照新的系統(tǒng)運作；（8）考核培訓(xùn)后的員工，憑上崗證才能上崗；（9）對執(zhí)行后的結(jié)果進行評審，對有差距的地方進行修正。建立系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟是什么？第二十頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）跨部門流程圖；（2）描述性過程；（3）數(shù)據(jù)收集的關(guān)鍵點；（4）所運用的表格；（5）檢驗點；（6）改進措施步驟；（7）關(guān)鍵指標(biāo)；（8）負責(zé)人；（9）文件控制；（10）培訓(xùn)要求（指該流程的培訓(xùn)負責(zé)人和具體的培訓(xùn)要求）。系統(tǒng)流程完成的主要內(nèi)容是什么？第二十一頁，共六十四頁，2022年，8月28日KPI，即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators）英文單詞的首字母組合，是通過對組織內(nèi)部具體流程的各級關(guān)鍵數(shù)據(jù)及目標(biāo)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程結(jié)果的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。什么叫KPI？第二十二頁，共六十四頁，2022年，8月28日原則一：二八原理在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。原則二：SMART原則制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，但是如果上升到技術(shù)的層面，必須學(xué)習(xí)并掌握SMART原則，即：S：明確的，目標(biāo)必須是具體的；M：可衡量的，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；A：可達到的；R：真實的；T：有時間限制的，明確的截止期限。KPI制定的原則是什么？如何解釋？第二十三頁，共六十四頁，2022年，8月28日目標(biāo)制定遵循10倍原則（注：當(dāng)前指標(biāo)70%、30%÷10=3%、1-3%=97%）。十倍改進原則指的是什么？第二十四頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）、指標(biāo)的制定要從上至下，先要有最高層的大目標(biāo)，然后向下。公司要有總的目標(biāo)，總的目標(biāo)下到各分公司，然后再下到各部門。（2）、每個體系有六大指標(biāo)，各個體系六個指標(biāo)加起來支撐著公司的總指標(biāo)?！窳弦恢笜?biāo)里必須有一個是定位為核心的指標(biāo)，其他五個指標(biāo)是與核心關(guān)鍵指標(biāo)配合及關(guān)聯(lián)完成的重要指標(biāo)，是為了保證核心指標(biāo)的成功?！裰贫?合1指標(biāo)KPI的定義，計算方法，收集原始數(shù)據(jù)負責(zé)人，收集數(shù)據(jù)的頻率，匯總數(shù)據(jù)到系統(tǒng)的負責(zé)人。將此細節(jié)記錄在KPI管理程序，成為一個管理系統(tǒng)。（3)、分解KPI到4個管理層面----董事長、總經(jīng)理和副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、部門主任/主管，按照過去數(shù)據(jù)制定卓越績效目標(biāo)。如何運作KPI？第二十五頁，共六十四頁，2022年，8月28日表述六合一指標(biāo)KPI的圖表：①董事長---季度變到年的累計趨勢；②總經(jīng)理---月轉(zhuǎn)變到季度的累計趨勢；③副總經(jīng)理---月轉(zhuǎn)換到季度的累計趨勢；④經(jīng)理---周轉(zhuǎn)換到月的累計趨勢；⑤主任---日轉(zhuǎn)換到周的累計趨勢。第二十六頁，共六十四頁，2022年，8月28日1、CQI中的三個角色是什么？2、每個角色的任務(wù)是什么？第二十七頁，共六十四頁，2022年，8月28日指揮角色支持角色執(zhí)行角色專家和指導(dǎo)者培訓(xùn)和引導(dǎo)項目小組項目小組成員執(zhí)行改進工作提供解決方案和采取行動管理者的改進職責(zé)啟動、控制和跟進項目改進工作教練倡導(dǎo)者項目小組組長與成員第二十八頁，共六十四頁，2022年，8月28日倡導(dǎo)者任務(wù)：啟動、控制和跟進具體表現(xiàn)為：改進項目的選擇選定項目小組支持項目小組跟蹤項目小組的工作進度確保每個項目取得預(yù)期的結(jié)果做改進行動的決定跟進改進工作的結(jié)果及時向管理層通報改進工作的進度第二十九頁，共六十四頁，2022年，8月28日CQI教練任務(wù)：培訓(xùn)、指導(dǎo)，具體表現(xiàn)為：參與改進小組的工作管理較大的改進小組領(lǐng)導(dǎo)并支持改進團隊幫助改進小組，做一些很有難度的統(tǒng)計分析給改進小組提供有關(guān)改進方法的指導(dǎo)-培訓(xùn)員工向倡導(dǎo)者和CQI指導(dǎo)者通報改進工作的進展情況第三十頁，共六十四頁，2022年，8月28日小組成員任務(wù)：執(zhí)行改進工作、收集數(shù)據(jù)、提供解決方案和采取行動，具體表現(xiàn)為：積極參與改進團隊工作管理較小的改進項目提出建議提出可能的因果提出可能的行為評估確保改進工作能達到預(yù)期的結(jié)果第三十一頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：被選定的改進流程必須明確各項流程的具體步驟，確定哪些是導(dǎo)致低質(zhì)量成本產(chǎn)生的缺陷和問題，包括因缺陷和問題導(dǎo)致的結(jié)果;（2）測量：嚴格測算被選流程中的各個可能影響質(zhì)量的因素，了解這些影響因素可能導(dǎo)致的后果，我們必須要具備測算這些因素的能力，有相關(guān)財務(wù)或相關(guān)職能部門的證明；（3）分析：仔細分析流程中各個環(huán)節(jié)所需要的原料的量，包括相關(guān)過程中存在的可能影響質(zhì)量的因素（數(shù)據(jù)或過程的記錄）；（4）改進：在定量分析的基礎(chǔ)上，采取促使流程改善的措施，落實到行動方案，降低每個環(huán)節(jié)影響質(zhì)量的問題的發(fā)生機會，措施需要落實和跟進（真實記錄）；（5）控制：流程一旦被改進，要做到能及時監(jiān)測，控制過程中可能發(fā)生的其它問題，同時也要求我們采取控制過程的相應(yīng)措施。CQI項目的五個步驟（質(zhì)量持續(xù)改進的五個步驟）？第三十二頁，共六十四頁，2022年，8月28日CQI項目的選擇方向？（1）提升質(zhì)量方面（2）降低成本方面（3）提高效率方面第三十三頁，共六十四頁，2022年，8月28日偶發(fā)性問題，也稱為“隨機性問題”，對這類問題采取的改進行動，被稱為“救火”、“危機管理行為”，這類問題容易引起大家的關(guān)注和尋找到根源。持續(xù)嚴重性問題，則是公司內(nèi)因養(yǎng)成的習(xí)慣而把缺陷和問題看做正常，甚至自然地接受某些方面的不良結(jié)果；解決這類問題，需要涉及比偶發(fā)性問題更大的投入，還會牽涉到觀念、態(tài)度的轉(zhuǎn)變，技巧、方法、行為以及設(shè)備等方面。偶發(fā)性問題與持續(xù)嚴重性問題的區(qū)別是什么？第三十四頁，共六十四頁，2022年，8月28日朱蘭三步曲及PDCA循環(huán)的內(nèi)容是什么？朱蘭三部曲：計劃→控制→改進PDCA循環(huán)：計劃→執(zhí)行→檢查→采取行動第三十五頁，共六十四頁，2022年，8月28日

流程的定義、層次是什么？定義：在一定范圍內(nèi)的協(xié)調(diào)活動，綜合起來達到共同一個目標(biāo)。可以理解為將輸入轉(zhuǎn)化為輸出地結(jié)果。層次：流程、次流程、行為、步驟。第三十六頁，共六十四頁，2022年，8月28日

流程的種類有哪些？流程有三種：a、主流程；b、支持流程；C、管理流程主流程：流程為外部客戶創(chuàng)造價值，主要流程在運營。支持流程：是支持主流程功能發(fā)揮的更好的流程，如設(shè)備維護、工藝管理、培訓(xùn)流程等。管理流程：用來領(lǐng)導(dǎo)和控制其他流程。

第三十七頁，共六十四頁，2022年，8月28日流程中的三個角色及任務(wù)是什么？流程的三個角色：顧客（客戶）、執(zhí)行者、供應(yīng)商（供方）。在不同的流程中，擔(dān)任的角色不同。第三十八頁，共六十四頁，2022年，8月28日

客戶忠誠必須滿足三個條件是什么？（1）客戶非常滿意；（2）客戶重復(fù)購買產(chǎn)品；（3）客戶將產(chǎn)品推薦給其他人。第三十九頁，共六十四頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)的四個階段是什么？（1）無意識不會做；（2）有意識不會做；（3）有意識會做；（4）無意識會做。第四十頁，共六十四頁，2022年，8月28日

5S管理的基本內(nèi)容和操作程序是什么？“5S”的基本內(nèi)容：（1）整理：是區(qū)分要用和不用的，不用的清除掉，把“空間”騰出來并加以活用；（2）整頓：把要的東西按規(guī)定定位，擺放整齊，明確標(biāo)識，不用浪費“時間”找東西；（3）清掃：是清除工作場地的污垢，并防止污染發(fā)生。消除“污垢”，保持工作場地干凈、明亮。（4）清潔：是將上述3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并維持成果。（5）素養(yǎng)：是指人人依規(guī)定行事，從心態(tài)上養(yǎng)成好習(xí)慣，提高素質(zhì)，養(yǎng)成工作規(guī)范、認真的習(xí)慣。“5S”的操作程序：發(fā)現(xiàn)問題、處理問題、規(guī)避問題、標(biāo)準(zhǔn)化、自我約束。第四十一頁，共六十四頁，2022年，8月28日第三部分工具部分

頭腦風(fēng)暴（1）定義：用于在短時間內(nèi)激發(fā)新觀點或者將存在的觀點進行分類的方法；（2）何時使用？確認新的改進項目；

確認問題原因時；

確認可能的行動；

描繪流程；

測量低質(zhì)量成本。第四十二頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？表述問題：說明使用頭腦風(fēng)暴的目標(biāo)和目的，表述需要解決的問題。準(zhǔn)備會議：選擇參加人員組成小組。任命一個頭腦風(fēng)暴的主持人（組長），在會議開始前通知參加者會議議題，使他們都能提前思考，提前準(zhǔn)備。主持人說明使用頭腦風(fēng)暴的規(guī)則。執(zhí)行頭腦風(fēng)暴：在小組領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，實施頭腦風(fēng)暴，主持人鼓勵每個成員積極參與，小組成員自由發(fā)言并對每項觀點逐一記錄。匯總分析：實施完頭腦風(fēng)暴以后，再對觀點和建議進行評估，判定及闡述。（4）使用規(guī)則：

每一個人參與記錄所有人的觀點不批評任何人的觀點鼓勵非常規(guī)觀點從提出的觀點中提煉新觀點第四十三頁，共六十四頁，2022年，8月28日(1)定義：魚骨圖用于分析問題的因果，體現(xiàn)因果的根源和因果作用之間關(guān)系的圖表。(2)何時使用？分析問題的因果構(gòu)成：魚骨圖用于分析和找出產(chǎn)生問題的因果，以及它們之間的關(guān)系，它也可以幫助確定哪種因素需要被測試。構(gòu)成影響質(zhì)量的原因：許多不同因素影響著一個結(jié)果，魚骨圖顯示了它們之間的關(guān)系。魚骨圖第四十四頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？定義問題建立魚骨圖●確定所有原因確定所有可能的原因。這通常在一個小組成員參加的“頭腦風(fēng)暴”的會議上完成?！駥υ蜻M行分類將彼此相關(guān)聯(lián)的原因分為一類。給每個類別取一個名字，這就是魚骨圖中的主要原因（通常從人、機、料、法、環(huán)五個方面進行劃分）。（4）繪制魚骨圖畫一個帶箭頭的中心線，在箭頭處標(biāo)明問題（影響），即魚頭，將分類的原因（人、機、料、法、環(huán)五個方面）用帶箭頭的線把它們連接到中心線上。（5）分析圖表當(dāng)說明了所有的原因以后，就要進行分析，以確定最重要，最有可能的原因。并在圖上標(biāo)明這些原因。但這些僅僅是理論，還有在實踐中進行測試，進而確定的實際的原因。第四十五頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：用于確定并消除引起問題的關(guān)鍵因素，以結(jié)構(gòu)化的形式收集信息，將問題分解為多個層次并以樹狀的形式表現(xiàn)出來。（2）何時使用？確定顧客需求和關(guān)鍵因素當(dāng)我們把顧客滿意度和其他重要特征分解為可以測量的關(guān)鍵因素（CTQ）時，可以使用樹狀圖。做計劃進行風(fēng)險分析樹狀圖可以作為一種預(yù)防性方式，分析引起問題的潛在原因。樹狀圖（CTQ圖）第四十六頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？選擇定義問題：定義并說明需要分析的問題。確定積極因素：使用頭腦風(fēng)暴創(chuàng)造一些觀點，將產(chǎn)生的因素進行結(jié)構(gòu)性排列；將因素分類：使用結(jié)構(gòu)化方式，一層一層的將原因進行排列，將相關(guān)聯(lián)的因素分為一組，就能得到一個樹狀圖。繪制樹狀圖：使用因素和被定義好的組來構(gòu)造樹狀圖。分析并做出決定：分析完成的圖表，進行深入調(diào)查。

第四十七頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：又叫排列圖,是按照發(fā)生頻率大小順序繪制的直方圖，它是將出現(xiàn)的質(zhì)量問題和質(zhì)量改進項目按照重要程度依次排列而采用的一種圖表。（2）何時使用？排列問題的優(yōu)先順序時使用；分析癥狀：確定一個問題（癥狀）最嚴重的影響（雖然少，但是致命）。確定原因：通常質(zhì)量問題不僅僅由一個原因引起。柏拉圖可以幫助確定相對最重要的原因。柏拉圖第四十八頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？收集信息并用頻率表找出關(guān)聯(lián)性按照大小將信息分類（首先選擇集中了最多觀察點的缺點），計算百分比。將信息填入表格中，頻率出現(xiàn)最高的置于頂部。計算每個類別的相對頻率和累計頻率。在表格中將失誤分類，計算每個缺陷的相對百分比；繪制軸和刻度：繪制三個軸。左軸的刻度由0至缺陷總數(shù)量，右軸由0至100%，橫軸顯示不同的缺陷類別。記錄缺陷的累計百分比。在各行間畫一條線，完成圖。分析圖表：從“許多細微因素”中找出“關(guān)鍵因素”。

第四十九頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：將數(shù)字信息以一系列高度不等的縱向條紋表示數(shù)據(jù)分布情況的統(tǒng)計報告圖。（2）何時使用？分析結(jié)果跟蹤結(jié)果（3）怎樣使用？收集數(shù)字信息測定范圍組合數(shù)據(jù)進行分類繪制柱狀圖：畫兩個軸，水平軸代表類的邊界，垂直軸代表觀察點的個數(shù)，在軸上標(biāo)明合適的刻度，用一個欄代表一個類，欄的高度和觀察點的數(shù)量對應(yīng)。分析柱狀圖柱狀圖第五十頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：用來呈現(xiàn)某事物或某信息數(shù)據(jù)的發(fā)展趨勢的圖形也稱線狀圖。（2）何時使用？了解每個指標(biāo)或數(shù)據(jù)隨時間或其他因素變化趨勢；分析某幾個數(shù)據(jù)因素的因果關(guān)系時使用；（3）怎樣使用？首先確定分析對象（數(shù)據(jù)）；找出分析對象的可變數(shù)據(jù)因素；繪制圖表，將數(shù)值點用曲線鏈接起來曲線圖第五十一頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：工作進展順序圖，即把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程用圖表的形式展現(xiàn)出來。（2）何時使用？確定改進工作的可行性：使用流程圖可以更加清楚改進質(zhì)量、效率和財政狀況的可行性，采用合適的方式，縮短改進時間?？刂撇僮鳎号袛嗄男┝鞒绦枰獪y量和控制流程圖第五十二頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用選擇流程：確定需要繪制的流程，流程圖由繪制小組共同完成。定義流程：確定流程的起點和終點，以及哪些應(yīng)包括于流程中，哪些不應(yīng)包括。陳述流程結(jié)果：說明流程的目的，目標(biāo)和期望結(jié)果。選擇方法和方向：繪制流程以前，首先確定怎樣開展工作以及怎樣陳述流程，可以由不同的方式繪制流程。為了在解決問題前，對流程有所了解，我們通常應(yīng)該在繪制流程時輸入真實數(shù)據(jù)。確定行為：確定流程中的內(nèi)容，描述流程?？梢允褂妙^腦風(fēng)暴來確保包含了所有的行為?？梢酝瑫r使用語言和實物進行描述。將行為分類：刪除那些不包括在該流程中的行為、刪除重復(fù)行為、排除那些包含檢查、控制、修正和再工作的行為；將余下行為分為兩類：那些經(jīng)常發(fā)生的（主要行為）和偶爾發(fā)生的次要行為。描述流程：研究主要行為以及它們之間的關(guān)系，建立流程圖，以一種常規(guī)的方式描述流程；完成流程圖：將次要的行為放置在合適的位置，完成流程圖。最好將包含問題，檢查和校正的部分的行為放進去；分析流程：準(zhǔn)備好流程圖后，為了確定流程中的改進潛力，應(yīng)該對其進行分析。第五十三頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：高層次流程圖是一個高級和簡潔的流程，SIPOC是供應(yīng)商、輸入、流程、輸出、顧客的簡寫。（2）何時使用？●定義問題●作為測量的起點為確定流程的測量點提供了可行性參考?？梢灾苯釉诿總€流程步驟中測量輸入和輸出或顧客和供應(yīng)商?！翊_定顧客和供應(yīng)商以需求為基礎(chǔ)，確定改進工作中的潛在威脅和可行性。高層次流程圖（SIPOC）SIPOC供應(yīng)商輸入流程輸出顧客綜合流程步驟第五十四頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？●為流程命名；●說明流程的起點和終點（邊界）●繪制主要流程步驟主要流程步驟應(yīng)該是高級別，而且應(yīng)在起點和終點之間繪制，可以分5—7步完成，僅描述重點步驟?！翊_定流程輸入確定哪些是流程所必須的。輸入可以是材料、產(chǎn)品、文檔、信息、服務(wù)、決定和觀點等?！翊_定供應(yīng)商根據(jù)流程輸入確定每一位供應(yīng)商?！翊_定流程輸出輸出可以是服務(wù)、產(chǎn)品、信息、決定和文檔等?！翊_定顧客根據(jù)流程的輸出確定顧客（客戶）。第五十五頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：在制定某些改進工作時，幫助團隊確定和衡量各種力量，看它們是推動還是阻礙了改進行為實施的一種工具。（2）何時使用？●開始一個項目在確定改進項目啟動初期可能存在的弱點和威脅時，可以更加系統(tǒng)化地進行預(yù)防?！駥嵤└倪M在計劃實施步驟中幫助團隊闡明威脅和可行性，減少實施過程中出現(xiàn)的問題?！翊_保改進運用力場圖分析能夠找出威脅，使改進能長期穩(wěn)定進行。力場圖第五十六頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？定義并闡明需要解決的問題，記錄被分析的問題；確定可能的驅(qū)動力和抑制力；驅(qū)動力在實現(xiàn)目標(biāo)過程中起到積極作用，而阻力包括反抗力、困難弱點、威脅和阻力等等，它們阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)；確定每個力的強度對確定的各種力進行強弱排列?？梢詫⑺鼈儚?到10依次排列強弱級別。對于最重要因素給予最高級別，其余因素參照它進行排列。每個力的強度可以通過討論決定（達成一致），或通過投票決定，即每個成員給每個力評判級別，然后計算平均值;繪制圖表：在力場圖中繪制各種力;分析圖表;

分析圖表，確定需要改進的因素，從而增加成功的可能性。確定預(yù)防性行為;

通過分析，確定采取哪些行為來阻止問題的發(fā)生。第五十七頁，共六十四頁，2022年，8月28日（1）定義：描述和分析不同因素屬性之間的關(guān)系，并排列這些關(guān)系的強弱程度的圖表。（2）何時使用？分析不同因素和屬性關(guān)系收集數(shù)據(jù)：例如失誤類型和操作者。決定哪些材料是重要的：矩陣圖可以通過一種數(shù)字化的測量方式將不同需求和屬性結(jié)合起來。通過觀察圖表確定最重要的因素。做計劃：當(dāng)計劃行動時，矩陣圖能夠向我們展示哪項工作由誰來做。報告和交流：當(dāng)作報告和進行交流時，矩陣圖清楚地針對結(jié)果做出相關(guān)敘述，同時也會給出其他重要信息。矩陣圖T型矩陣X型矩陣第五十八頁，共六十四頁，2022年，8月28日（3）怎樣使用？確定分析和描述的因素；選擇矩陣的格式根據(jù)被分析的因素的數(shù)量以及它們之間的關(guān)系確定采用哪種格式。分析并確定關(guān)系分析矩陣中所有可能產(chǎn)生