企業(yè)并購課程分析論文范文

企業(yè)并購課程分析論文范文企業(yè)并購課程分析論文范文企業(yè)并購是企業(yè)的重要投資實現(xiàn)的方式，通過企業(yè)并購能夠提高企業(yè)的利潤。下面是學(xué)習(xí)啦我?guī)淼年P(guān)于企業(yè)并購分析論文的內(nèi)容，歡迎瀏覽參考!企業(yè)并購分析論文篇1：（淺談企業(yè)并購戰(zhàn)略分析）【摘要】企業(yè)并購戰(zhàn)略的思想演進,企業(yè)并購戰(zhàn)略模型的分析?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)并購;多元化戰(zhàn)略;生命周期;市場占有率企業(yè)并購是一項有風(fēng)險的業(yè)務(wù),宏大的損失往往產(chǎn)生于戰(zhàn)略決策上的失誤。每個從事這項業(yè)務(wù)的企業(yè),為了到達并購的目的,都必須為本人制定一個切實可行的戰(zhàn)略,以適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境。每個企業(yè)在并購另一個企業(yè)之前,都必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并在此基礎(chǔ)上對目的企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)、資源狀況進行調(diào)查,使得并購后的企業(yè)能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合,通過對目的企業(yè)的并購,加強本企業(yè)的實力,提高整個系統(tǒng)的運作效率,最終提升本身在市場上的地位。一、企業(yè)并購戰(zhàn)略理論及其演進企業(yè)并購的戰(zhàn)略理論是不斷演進,從安索夫提出的并購協(xié)同理論開場,到邁克波特的競爭優(yōu)勢理論,戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論,以及之后出現(xiàn)的核心競爭力理論,能夠看出并購戰(zhàn)略的發(fā)展軌跡與公司戰(zhàn)略的演進是同步。協(xié)同理論是在20世紀(jì)60～70年代大量多元化并購的背景下出現(xiàn)。它以為企業(yè)能夠通太多元化并購或一體化并購,將不同業(yè)務(wù)單位的某些共同職能活動集中起來,利用較少的投入資源完成同樣的、甚至更多的業(yè)務(wù)量,獲得l+12的效應(yīng)。競爭優(yōu)勢理論首先由邁克波特提出,建立在傳統(tǒng)的構(gòu)造―行為―績效的產(chǎn)業(yè)組織學(xué)理論基礎(chǔ)上,以為產(chǎn)業(yè)構(gòu)造決定了產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭狀態(tài),并決定了企業(yè)所能采取的行為和戰(zhàn)略,最終決定了企業(yè)的績效。波特的產(chǎn)業(yè)構(gòu)造理論的重點在于:對企業(yè)來講要想獲得競爭優(yōu)勢,關(guān)鍵是選擇正確的產(chǎn)業(yè),并且在這個產(chǎn)業(yè)中保持有利的競爭位勢。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論是企業(yè)大量使用BCG矩陣來指導(dǎo)并購活動的形式,這種并購方式更多地關(guān)心各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績,忽略了各個業(yè)務(wù)單元之間的互相作用和協(xié)同關(guān)系,造成各個業(yè)務(wù)單元之間互相獨立,出現(xiàn)協(xié)調(diào)與控制上的問題。以提高企業(yè)核心競爭力為核心的并購理論,注重并購對象與本身企業(yè)核心競爭力的融合,并購的目的在于構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭能力。這個理論以為,每個企業(yè)都是獨特資源與能力的集合體,不同企業(yè)不可能擁有完全一樣的戰(zhàn)略相關(guān)資源與能力,企業(yè)資源也未必能夠自由流動。核心競爭力理論的提出,為并購戰(zhàn)略提供了一條主線,是對前期只注重財務(wù)業(yè)績的非相關(guān)多元化并購的一定程度上的批判。二、企業(yè)并購的戰(zhàn)略模型(一)多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)的經(jīng)營已超出了一個行業(yè)的范圍,向幾個行業(yè)的多種產(chǎn)品方向發(fā)展,是企業(yè)的一種向外擴張戰(zhàn)略。一般地講,多元化經(jīng)營能夠把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險分散到多個行業(yè)或多種產(chǎn)品,企業(yè)在一個方面的損失能夠在其他方面得以彌補,降低單一經(jīng)營所面臨的風(fēng)險,增加企業(yè)經(jīng)營的安全性。它的主要理論根據(jù)是投資組合理論和戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)理論。企業(yè)實現(xiàn)多元化戰(zhàn)略的途徑有下面兩種:一是在企業(yè)內(nèi)部原有基礎(chǔ)上,增加設(shè)備和技術(shù)氣力,逐步向其他行業(yè)擴展;二是從企業(yè)外部并購其他行業(yè)的企業(yè),這是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的一條快速途徑。多元化戰(zhàn)略有兩種形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又稱相關(guān)多元化,是指固然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征,但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性,它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點?；旌隙嘣址Q不相關(guān)多元化,即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。實行混合多元化戰(zhàn)略主要是由于企業(yè)想退出原有的衰退產(chǎn)業(yè)或改變企業(yè)對某一項業(yè)務(wù)過分依靠的狀況。20世紀(jì)70年代中期以來,西方國家的很多企業(yè)開場通過并購與本人處于不同行業(yè)的企業(yè)的方式來使本人的資產(chǎn)和經(jīng)營分散化,試圖以此來降低經(jīng)營風(fēng)險,保證收益的穩(wěn)定。從理論上講,兩個企業(yè)的現(xiàn)金流之間的相關(guān)性越小,并購的結(jié)果就越能產(chǎn)生較強的穩(wěn)定性。實際經(jīng)濟生活中,既存在著在多元化經(jīng)營和分散風(fēng)險上獲得成功的例子,也存在著一些與此相反的事實。有些企業(yè)由于多元化經(jīng)營而帶來了經(jīng)營上的困難,甚至因而而產(chǎn)生重大的損失。如美國的國際電報公司多年來一直經(jīng)營得很成功,但當(dāng)它買進大陸面包公司和希爾頓飯店后,對新的業(yè)務(wù)感到束手無策,結(jié)果不但沒能經(jīng)營好新業(yè)務(wù),反而影響了公司本身業(yè)務(wù)的發(fā)展。美國通用電氣公司根據(jù)本人的經(jīng)歷,提出了多元化戰(zhàn)略的三條準(zhǔn)則:(1)多元化經(jīng)營應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)上,能利用專業(yè)化構(gòu)成的核心特長和核心競爭力。據(jù)統(tǒng)計,圍繞企業(yè)核心能力進行的并購,成功率能夠到達75%,沒有核心能力的企業(yè)進行并購,失敗率高達70%。企業(yè)在確定能否實行多元化并購戰(zhàn)略時,首先要明確本人的核心能力,并盡可能使并購的業(yè)務(wù)能夠強化企業(yè)的核心能力。(2)為多元化業(yè)務(wù)制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標(biāo),根據(jù)該指標(biāo)對多元化投資項目進行分析。只要能到達這一指標(biāo)的多元化投資才能夠接受。一般企業(yè)為多元化投資確定的投資回報率是12%。(3)多元化業(yè)務(wù)的市場占有率應(yīng)能名列前茅。(二)產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期假設(shè)以為,大多數(shù)產(chǎn)品從投入市場開場,到最終被新的產(chǎn)品所代替而退出市場為止,所經(jīng)歷的時間能夠被清楚地劃分為引入期、成長期、成熟期、衰退期4個階段(如圖l所示)。圖1不僅顯示了生命周期中4個階段的銷售量,顯示了相應(yīng)的利潤和現(xiàn)金流。在引入期,利潤是負(fù);進入成長期后則很快上升;到成熟期后將逐步下降?，F(xiàn)金流則在引入期和成長期都是負(fù)的――表示需要投入資金,在成熟期和衰退期先期投入將得到回收?，F(xiàn)將產(chǎn)品生命周期各個階段的特點分述如下:(1)引入期。產(chǎn)品剛剛進入市場,競爭者較少,產(chǎn)品只被有限的消費者認(rèn)識和接受,銷售量緩慢增長。在這一階段,由于將產(chǎn)品引入市場需要支付巨額的費用,現(xiàn)金流為負(fù)數(shù),利潤幾乎不存在,甚至虧損。(2)成長期。通過廣告、宣傳等促銷手段使顧客開場接受并爭相購買這種產(chǎn)品,銷售額和利潤迅速增加。當(dāng)增長時機越來越明顯時,新的競爭者開場進入市場,業(yè)務(wù)將在更大的市場上得到持續(xù)不斷的拓展。要想在一個不斷增長的市場上保持一定的市場占有率仍需要投入大量資金,在這一階段現(xiàn)金流一般是負(fù)。(3)成熟期。產(chǎn)品已被大多數(shù)消費者所接受,潛在的客戶越來越少,銷售額是有所增加,但增長速度開場下降。為了對抗競爭者、維持產(chǎn)品的市場地位,營銷費用日益增加,利潤穩(wěn)定或開場下降。在這一階段利潤足以抵償投入的資金,現(xiàn)金流是正的。(4)衰退期。銷售額和利潤已明顯下降,產(chǎn)品在技術(shù)上、經(jīng)濟上均已老化,市場上已出現(xiàn)新的能夠替代的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮及時將產(chǎn)品占用的資金轉(zhuǎn)投到其他更有利的新產(chǎn)品上去,這能夠通過收購企業(yè)來完成。對任何一個企業(yè)而言,大多數(shù)產(chǎn)品都存在一個有限的市場生命周期,對那些技術(shù)變革迅速的產(chǎn)業(yè)來講更是如此。一個企業(yè)要施行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略,最好能使本人所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品處于生命周期的不同階段,這對企業(yè)穩(wěn)定現(xiàn)金流而言是非常重要的。企業(yè)的管理人員應(yīng)該清楚地認(rèn)識到:企業(yè)假如僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品,當(dāng)這種產(chǎn)品處在其生命周期的衰退期時企業(yè)的現(xiàn)金流可能會下降。在并購其他企業(yè)的時候,應(yīng)該清楚地知道,目的企業(yè)的產(chǎn)品正處在生命周期的哪一階段,以便確定收購中所投入的資金能否能夠很快得到回收。(三)經(jīng)歷曲線隨著一個企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或從事某種業(yè)務(wù)數(shù)量的增加,經(jīng)歷不斷地積累,其生產(chǎn)成本將不斷下降,并呈現(xiàn)出某種規(guī)律。經(jīng)歷曲線描繪的就是這種成本不斷下降的規(guī)律。經(jīng)歷曲線又稱學(xué)習(xí)曲線,是評價企業(yè)戰(zhàn)略地位的一個重要工具。圖2表示的是一條具有85%經(jīng)歷效應(yīng)的經(jīng)歷曲線,圖中橫軸表示累積產(chǎn)量,縱軸表示單位產(chǎn)品成本。經(jīng)歷曲線表明,累積產(chǎn)量每提高一倍,生產(chǎn)這種產(chǎn)品的單位成本將下降一個固定的百分比。以圖2中具有85%經(jīng)歷效應(yīng)的經(jīng)歷曲線為例,當(dāng)累積產(chǎn)量增加一倍時,單位產(chǎn)品成本將下降至原成本的85%。隨著累積產(chǎn)量的增加而導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本下降的經(jīng)歷效應(yīng)的原因能夠歸納為下面3點:(1)學(xué)習(xí)。屢次重復(fù)從事某種工作能提高工作的熟練程度,提高完成這種工作的效率,使單位產(chǎn)品成本下降。(2)專業(yè)分工。產(chǎn)量的增加使更為專業(yè)化的分工成為可能,能夠使用專業(yè)化的加工工具,提高生產(chǎn)率,使單位產(chǎn)品成本下降。(3)技術(shù)和工藝的改良。隨著累積產(chǎn)量的增加和工廠規(guī)模的擴大,使企業(yè)有可能購置一些最先進的技術(shù)設(shè)備,采用更先進的加工工藝,提高生產(chǎn)效率,使單位產(chǎn)品成本降低。不同行業(yè)的經(jīng)歷效應(yīng)是不同的,不同行業(yè)有不同斜率的經(jīng)歷曲線。即便在同一行業(yè)的不同企業(yè)也有不同斜率的經(jīng)歷曲線,它能夠通過對歷史資料的回歸求出。導(dǎo)致成本下降的經(jīng)歷效應(yīng)的原因,在不同產(chǎn)業(yè)中也是不同,如在勞動密集型產(chǎn)業(yè)中,學(xué)習(xí)經(jīng)過明顯是一個關(guān)鍵因素;在石油化工等資本密集型產(chǎn)業(yè)中,工廠規(guī)模和技術(shù)進步則可能是非常重要的因素。累積產(chǎn)量的增加導(dǎo)致單位產(chǎn)品成本的下降,使得市場占有率成為確定一個企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略地位的一個重要因素。對一個企業(yè)而言,高的市場占有率能夠帶來高的累積產(chǎn)量,這意味著企業(yè)能夠從中獲得更大的成本優(yōu)勢,成本優(yōu)勢的增加必將提高企業(yè)的盈利能力。也就是講,一個企業(yè)假如具有高的市場占有率或具有最大斜率的經(jīng)歷曲線,那么,它將成為該產(chǎn)業(yè)中的價格領(lǐng)導(dǎo)者,其他企業(yè)只能是價格的接受者。相反,一個不是價格領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)要想通過努力來提高其市場占有率,則要付出很高的代價。參考文獻[1]張新.（并購重組企業(yè)能否創(chuàng)造價值）.（經(jīng)濟研究）.2003(6)[2]劉春草,沈風(fēng)武.（企業(yè)并購的組織構(gòu)造設(shè)計與成本優(yōu)化）.（中國管理科學(xué)）.2004(8)[3]曹玉貴.（基于信號博弈的企業(yè)并購交易行為分析）.（南開管理評論）.2005(5)企業(yè)并購分析論文篇2：（淺析企業(yè)并購風(fēng)險）【摘要】從我國并購案例中來看，并購失敗屢見不鮮。并購企業(yè)對并購中的風(fēng)險沒有引起足夠的重視，甚至忽視相關(guān)分析。并購的程序較為復(fù)雜，本文根據(jù)并購活動發(fā)展順序：并購前期、并購中期、并購后期，分別匹配為并購前期決策風(fēng)險、并購經(jīng)過中操作風(fēng)險、并購后整合風(fēng)險。每一個階段企業(yè)會面臨不同的風(fēng)險，忽略任何一個風(fēng)險，都會導(dǎo)致并購活動的失敗或失效。本文將并購三個環(huán)節(jié)中企業(yè)所面臨的風(fēng)險逐一闡述，并加以定性描繪分析以及案例結(jié)合分析，為企業(yè)經(jīng)營者并購決策提供參考建議?！娟P(guān)鍵詞】并購風(fēng)險;企業(yè)并購一、研究背景及意義隨著經(jīng)濟規(guī)模的擴大以及全球一體化的加深，企業(yè)通過并購的方式來實現(xiàn)迅速擴張，它也是實現(xiàn)企業(yè)長期穩(wěn)定、多元化發(fā)展的重要戰(zhàn)略途徑?？v觀世界500強企業(yè)，鮮有通過本身內(nèi)部發(fā)展積累構(gòu)成的，大多是采用對外并購聯(lián)合的外表擴張發(fā)展構(gòu)成的。我國資本市場運作較歐美發(fā)達國家起步較晚，自改革開發(fā)以來，我國經(jīng)濟一直保持高速增長，很多企業(yè)走上并購發(fā)展的道路，非國有企業(yè)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，通過并購進入新行業(yè)領(lǐng)域，提高了國家經(jīng)濟的整體活力。根據(jù)清科數(shù)據(jù)庫資料統(tǒng)計，自2006年我國并購市場無論是從數(shù)量上還是金額上都有很大幅度的提升，詳細情況詳見下列圖。二、并購涉及的風(fēng)險綜述企業(yè)并購包含兼并與收購兩個方面，英文字面意思是MergerAcquisition(縮寫為MA)。風(fēng)險分為廣義風(fēng)險和狹義風(fēng)險。廣義風(fēng)險強調(diào)了風(fēng)險表現(xiàn)為不確定性，講明風(fēng)險產(chǎn)生的結(jié)果可能帶來損失、獲利或是0收益。狹義風(fēng)險強調(diào)了損失的不確定性，講明風(fēng)險只能表現(xiàn)為損失性，而沒有從風(fēng)險中獲利的可能性。企業(yè)并購風(fēng)險屬于狹義風(fēng)險的范疇，是指由于并購經(jīng)過中的一系列不確定性因素所引起，致使并購企業(yè)未能施行成功并購所造成的損失。(一)企業(yè)并購前的決策風(fēng)險1.信息不對稱風(fēng)險信息不對稱風(fēng)險，引申于經(jīng)濟學(xué)解釋是指由于并購方前期調(diào)研對象不當(dāng)、調(diào)查計劃不完善、調(diào)查力度不夠而產(chǎn)生了信息失真;還有調(diào)查工作難以開展，導(dǎo)致被并購企業(yè)存在隱藏問題，使評估相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生偏差，進而引起并購企業(yè)決策失誤，導(dǎo)致并購不順或者并購后未能收到預(yù)期的經(jīng)濟效益而產(chǎn)生的風(fēng)險。2004年上汽集團在并購前期未能夠理清韓國法律環(huán)境，以及被并購方雙龍汽車的勞資糾紛問題，就出資5億美元控股雙龍汽車公司，使其韓國公司中國化道路的計劃遭遇滑鐵盧，最終雙龍公司破產(chǎn)，上汽代其承當(dāng)債務(wù)責(zé)任。上汽集團因并購前期調(diào)查不充分，未能重視并購信息不對稱風(fēng)險可能產(chǎn)生的危害性，付出了沉重代價。2.夸張并購能力而產(chǎn)生的風(fēng)險不同的并購方式會為企業(yè)帶來不同的協(xié)同效益，每一種并購方式都可能產(chǎn)生不同的并購效益。根據(jù)并購企業(yè)與被并購企業(yè)所屬行業(yè)，將并購的方式分為：橫向并購、縱向并購和混合并購。橫向并購，能夠減少競爭者，擴大并購企業(yè)市場份額，獲得市場、獲得效率;縱向并購，可減少產(chǎn)業(yè)鏈之間的交易成本，減少負(fù)外部性;混合并購，能夠使并購企業(yè)涉足新領(lǐng)域，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提供不可或缺的作用。企業(yè)進行并購的目的不是將兩家企業(yè)簡單的相加，而是追求能夠給企業(yè)帶來的協(xié)同效應(yīng)，進而使得并購到達1+12的效果。所謂協(xié)同效應(yīng)是指從兩個或兩個以上的企業(yè)并購中所獲得的好處，一般這些好處無法從獨立的企業(yè)中獲得。主要包括：銷售協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。但這種協(xié)同效應(yīng)是難以估計的，企業(yè)難以通過計量的手段來確定并購后產(chǎn)生的現(xiàn)金流。因而在并購經(jīng)過中，企業(yè)存在高估并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的風(fēng)險。2004年1月，TCL為施行拓展歐美海外市場的戰(zhàn)略與法國湯姆遜合并重組，成立合資公司TTE。根據(jù)TCL的戰(zhàn)略規(guī)劃，實行橫向并購，獲得被并購方的市場和渠道，將本人銷售經(jīng)歷復(fù)制到歐洲市場，快速的實現(xiàn)盈利。但根據(jù)TCL集團披露的2005年上半年度報告可知，其前6個月公司利潤總額-13.69億元，同比下降278.79%;凈利潤-6.92億元，同比下降285.5%。TCL集團將大幅度虧損的原因歸結(jié)為，與湯姆遜合資的TTE公司協(xié)同效應(yīng)尚未發(fā)揮，夸張并購所能帶來的效益。3.法律風(fēng)險法律風(fēng)險是指由于對并購相關(guān)法律不明確、操作流程不明晰等原因，企業(yè)的并購行為沒有符合必要的法律要求，導(dǎo)致因違背相關(guān)法律法規(guī)而被牽扯進訴訟或遭到有關(guān)部門的制裁。目前，世界各國的并購法律各異，但是都包括市場準(zhǔn)入制度和反不正當(dāng)競爭法規(guī)。假如對并購目的所在國家或地區(qū)的相關(guān)法律不清楚，就可能引起操作不當(dāng)，發(fā)生因企業(yè)涉及訴訟而并購失敗。企業(yè)并購不僅僅需要磨合并購方與被并購方，很多時候會涉及政府部門的參與，2020年3月可口可樂因未通過反壟斷調(diào)查而并購匯源果汁失敗，由于收購會影響或限制競爭，不利于中國果汁行業(yè)的健康發(fā)展。(二)企業(yè)并購中的操作風(fēng)險1.并被購企業(yè)定價風(fēng)險科學(xué)地確定目的企業(yè)的價值和合理的交易價格是并購成功關(guān)鍵，價值評估涉及到對目的企業(yè)將來收益、風(fēng)險、時間等預(yù)期，充滿不確定性因素，容易產(chǎn)生估值風(fēng)險。定價風(fēng)險取決于幾個方面：(1)并購企業(yè)所用信息質(zhì)量若被并購公司為上市公司，目的企業(yè)有義務(wù)向公眾披露其經(jīng)審計財務(wù)報表，并購方容易獲取有用的并購信息，若其為非上市企業(yè)，其財務(wù)報表信息的真實性和可靠性降低;另外被并購企業(yè)可能存在舞弊或者篡改會計資料的風(fēng)險。(2)惡意并購還是好心并購一項并購的達成需要并購雙方的配合，假如為好心并購，雙方會通過協(xié)商溝通，商討兩者接受價格，進行合并;假如為惡意并購，目的企業(yè)不會主動配合收購方。(3)價值評估方法目前企業(yè)價值評估方法主要有：貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、內(nèi)部收益率法、重置成本法和市盈率法等。每種方法都有本人的使用條件。假如不能明確企業(yè)并購動機以及清楚認(rèn)識并購條件，錯誤地選擇評估方法，最終將使評估結(jié)果與真實價值出現(xiàn)偏差。2.并購經(jīng)過中的支付風(fēng)險目前并購支付方式主要有現(xiàn)金支付、股票支付、杠桿支付、金融衍生工具支付和混合支付等。各種支付形式適用條件不同，本身優(yōu)缺點不一，對公司的財務(wù)影響也不僅一樣。(1)現(xiàn)金支付是并購交易支付最簡單也最常用的一種方式，其優(yōu)點在于簡單、迅速、靈敏，快速獲得目的企業(yè)的控制權(quán)，但其弊端也相當(dāng)明顯：現(xiàn)金支付會造成企業(yè)資金負(fù)擔(dān)，構(gòu)成資金流動性風(fēng)險，降低企業(yè)對外部環(huán)境反響能力。(2)股權(quán)支付固然股權(quán)支付減少主并購企業(yè)的現(xiàn)金流出，但是會造成股權(quán)稀釋，控制權(quán)的喪失，甚至由于每股凈資產(chǎn)的攤薄，造成股價的降低，損害原有股東的利益。(3)杠桿支付固然企業(yè)利用本人很小一部分資金獲得目的企業(yè)的控制權(quán)，但是太多負(fù)債會增加企業(yè)的財務(wù)負(fù)擔(dān)，資本構(gòu)造不合理，在財務(wù)杠桿作用下，當(dāng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率低于利率，對于并購企業(yè)來講是雪上加霜。3.并購經(jīng)過中的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)并購?fù)枰罅康馁Y金，而企業(yè)本身資金欠缺，這必然涉及融資。并購經(jīng)過中融資風(fēng)險主要指能否能按時足額籌集資金以保證并購活動的順利，以及融資活動對企業(yè)股東控制權(quán)、資本構(gòu)造、歸還能力等產(chǎn)生的不利影響。企業(yè)融資方式主要有內(nèi)部融資和外部融資。(1)內(nèi)部融資采用內(nèi)部融資籌資壓力小，無籌資成本費用，財務(wù)風(fēng)險較低，但會占用企業(yè)珍貴的流動資金，降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反響和調(diào)整能力。(2)外部融資主要有增資擴股、發(fā)行債券、銀行借款等方式。股票融資則會改變企業(yè)的股權(quán)構(gòu)造，稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán)，甚至可能導(dǎo)致并購方大股東喪失對企業(yè)控制權(quán)。相對于權(quán)益融資而言，債務(wù)融資成本低，限制條件少，但過度債務(wù)融資會導(dǎo)致資本構(gòu)造惡化，企業(yè)處于不利的競爭地位。目前，企業(yè)并購主要是運用杠桿收購(LBO)進行融資，收購者自有資金占10%-15%，銀行貸款占50%-70%，發(fā)行垃圾債券占20%-40%，這種并購融資方式必然給收購者帶來高債務(wù)資本的資本構(gòu)造。當(dāng)年顯赫一時的華源集團，通過大規(guī)模外部融資進行90次之多的并購，累計控制了超過400家企業(yè)，涉及紡織、醫(yī)藥、貿(mào)易和農(nóng)業(yè)機械等領(lǐng)域，其中還包括8家上市公司。但其于2005年，公司旗下企業(yè)經(jīng)營狀況急轉(zhuǎn)之下，繼而各家銀行又迅速對華源進行收貸，造成資金鏈趨緊而陷于整體危機，分、子公司因無力歸還貸款陷入司法訴訟，資產(chǎn)被法院封存，生產(chǎn)被迫中止。(三)企業(yè)并購后整合中產(chǎn)生的風(fēng)險1.規(guī)模不經(jīng)濟風(fēng)險規(guī)模不經(jīng)濟風(fēng)險是指隨著企業(yè)規(guī)模擴大，而邊際效益卻漸漸下降，沒有產(chǎn)生理論上應(yīng)該逐步上升的風(fēng)險。在經(jīng)濟活動中，企業(yè)通過橫向并購行業(yè)中競爭對手使本身規(guī)模擴大，實現(xiàn)降低競爭壓力并且降低企業(yè)生產(chǎn)成本，使之獲得相應(yīng)收益。但在并購活動中企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟并不是無條件的，處理不善可能會導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。企業(yè)并購前，單位產(chǎn)品成本為C1，產(chǎn)量為Q1，價格為P1，企業(yè)并購后，管理成本增加為△C，假定成本為C2，產(chǎn)量為Q2，價格為P2，其中假定C2Q1(并購后，單位生產(chǎn)成本降低，其產(chǎn)量增加)。那么企業(yè)并購前獲得的收益為Q1(P1-C1)，并購后獲得的收益為Q2(P2-C2)-△C。則只要當(dāng)△C2.信息技術(shù)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險是由于新技術(shù)的產(chǎn)生改變了企業(yè)的生產(chǎn)效率或者消費者的消費習(xí)慣而引起。其能夠分成兩方面：一方面是在技術(shù)在創(chuàng)新的經(jīng)過中，由于其復(fù)雜性和其他相關(guān)因素變化產(chǎn)生的不確定性而產(chǎn)生的風(fēng)險;另一方面是在企業(yè)現(xiàn)有科研水平不能知足新技術(shù)目的的需求而產(chǎn)生的風(fēng)險。其主要類別有：技術(shù)缺乏風(fēng)險、技術(shù)開發(fā)風(fēng)險、技術(shù)保護風(fēng)險、技術(shù)使用風(fēng)險、技術(shù)獲得和轉(zhuǎn)讓風(fēng)險。阿里巴巴并購雅虎中國的主要目的是獲得搜索引擎的核心技術(shù)，來彌補本身技術(shù)的短板，進而在將來B2B電子商務(wù)競爭中立于不敗之地。3.文化整合風(fēng)險在經(jīng)濟全球化背景下，企業(yè)并購活動日繁頻多，企業(yè)內(nèi)部中不可避免地面臨著多元文化的沖突，并購方需要用全球化觀念來考慮將來企業(yè)的經(jīng)營與管理，文化差異給企業(yè)帶來的影響。能否重視文化整合風(fēng)險成為影響當(dāng)代企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素。企業(yè)的管理機制和企業(yè)文化有一定的穩(wěn)定性、獨立性和差異性，因此常存在企業(yè)間管理機制和企業(yè)文化難以相融、相互沖突的現(xiàn)象，致使并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)運行效率低下，難以獲得預(yù)期效果。1998年的戴姆勒奔馳與克萊斯勒合并案被譽為整合世界工業(yè)史上最大的行動。合并之前，克萊斯勒是美國第三大汽車制造商，但合并之后，原來克萊斯勒的業(yè)務(wù)確每況愈下，在2001年還出現(xiàn)了近20億美元的巨額虧損。究其原由于德美兩國存在很大的文化差異，雙方的經(jīng)營理念不同：美國人盡力推出廉價適用的新產(chǎn)品，通過高效獲得市場，德國人卻對質(zhì)量一絲不茍，通過品質(zhì)博得市場;雙方的管理制度及管理程序不同：不同的管理制度思維使得管理層的摩擦不斷，并因而數(shù)克萊斯勒公司的高管辭職或者被辭退。三、結(jié)束語并購風(fēng)險存在于并購企業(yè)與被并購企業(yè)之中，并貫穿于整個并購流程，作為決策者能夠根據(jù)本身情況對不同類型的風(fēng)險，能夠用多種方法進行多角度分析識別。并購企業(yè)需了解項目缺陷和目的企業(yè)信息，為一進步的風(fēng)險評價打下基礎(chǔ)，所以講風(fēng)險識別是并購項目成功的前提。本文通過梳理并購流程并分析每個環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的風(fēng)險得出并購環(huán)節(jié)風(fēng)險圖。并購風(fēng)險對企業(yè)的并購發(fā)展有著極其重要的影響，全面的識別風(fēng)險并進行合理的評價，其本質(zhì)意義是為了針對不同的風(fēng)險采取有效的防備措施，是完成并購風(fēng)險管理的關(guān)鍵，也是并購項目成敗的重點。參考文獻：[1]任懷秀.兼并與收購[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2004：1-6.[2]汪忠，黃瑞華.國外風(fēng)險管理研究的理論、方法及其進展[J].外國經(jīng)濟與管理，2005(2)：26-27.[3]張麗萍，楊艷艷.企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險分析[J].合作經(jīng)濟與科技，2020(23)：79-80.[4]姜毅.中國企業(yè)海外并購風(fēng)險防備[J].國際商務(wù)財會，2020(10)：38-41.企業(yè)并購分析論文篇3：（試論企業(yè)并購動因）摘要競爭的壓力使得企業(yè)間的經(jīng)營活動越來越頻繁，當(dāng)然企業(yè)間的并購活動也越演越烈，然而企業(yè)的并購動因也隨之越來越復(fù)雜。本文通過對企業(yè)并購的發(fā)展浪潮進行闡述，然后對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)動因兩方面進行分析。關(guān)鍵詞動因企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)買殼上市一、引言企業(yè)并購，泛指在市場機制作用下，企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)交易獲得其他公司一定程度的控制權(quán)，來加強本身經(jīng)濟實力，其目的是為了成功的進入新的產(chǎn)品市場或新的區(qū)域市場，其結(jié)果將導(dǎo)致兩個或者更多的本來各自獨立的企業(yè)被一個新企業(yè)所取代或者講合并為一個新企業(yè)。二、并購企業(yè)動因美國著名經(jīng)濟學(xué)家喬治施迪格勒對美國企業(yè)并購歷史研究后指出：沒有一個美國的大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并或收購而發(fā)展起來的。在每個企業(yè)都以利潤最大化作為經(jīng)營目的的狀況下，由于資源的稀缺性決定了企業(yè)之間競爭的不可避免性，然而并購是企業(yè)加強本身實力、擴大規(guī)模的最佳途徑，因此講競爭是導(dǎo)致企業(yè)并購的主要原因。(一)協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)，指并購后企業(yè)的整體效益之和大于原來各企業(yè)單獨存在時的總和。并購企業(yè)獲得的協(xié)同效益有經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)。1.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)表如今下面幾個方面：A.能夠充分利用自由現(xiàn)金，即那些發(fā)展時間長，實力強大的企業(yè)，往往有相對較多的自由閑置資金，而與那些新興的內(nèi)部缺乏資金的企業(yè)并購后，一方面，對于有閑置資金的企業(yè)能夠?qū)⑵滟Y金有效利用，尋求到較好的投資時機;另一方面，資金缺乏的企業(yè)得到充足的低成本資金。B.能夠使得企業(yè)資本擴大、償債能力和外部舉債能力也得以提高。并購后企業(yè)擴大了自有資本數(shù)量，自有資金越大，償債能力越強，企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險越低。C.企業(yè)籌資費用降低。合并后企業(yè)能夠根據(jù)整體本身對資金的需求量發(fā)行證籌集資金，減少了企業(yè)未合并之前的發(fā)行次數(shù)，整體發(fā)行證的費用要明顯的小于各企業(yè)單獨屢次發(fā)行證費用的總和。D.節(jié)稅，避稅效應(yīng)。很多國家稅法規(guī)定，若某公司在某年度出現(xiàn)虧損，就可免其當(dāng)年所得稅，而且當(dāng)年的虧損可沖減前幾年盈利，進而能夠退還前幾年所交的所得稅;可以沖減后幾年盈利，進而少交后幾年的所得稅額。所以發(fā)展較好的企業(yè)與一個有較大虧損額的企業(yè)合并，可帶來較大的稅收利益。2.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)表如今一下幾個方面：A.購銷上帶來的規(guī)模效益。原來分散的市場營銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)人員可在更大的范圍內(nèi)進行優(yōu)化組合，進而能夠更好的擴大和穩(wěn)定供給渠道和銷售渠道。B.生產(chǎn)上的規(guī)模效益。企業(yè)并購后規(guī)模增大，隨著企業(yè)平均產(chǎn)量增加，平均成本也隨之減小，到達規(guī)模經(jīng)濟效益。同時，并購企業(yè)對企業(yè)內(nèi)部的資源進行合理有效調(diào)整和補充，到達最佳規(guī)模經(jīng)濟的要求，使其經(jīng)營成本最小化。3.管理協(xié)同效應(yīng)表如今下面幾個方面：A.能夠集中足夠的經(jīng)費用于研究改良生產(chǎn)工藝，開發(fā)新產(chǎn)品。B.并購前的兩個管理層，合為一個管理層，進而節(jié)省一部分管理費用。C.核心能力在更大的范圍內(nèi)得到充分發(fā)揮。企業(yè)的并購，核心能力的轉(zhuǎn)移是雙向的，即能夠使目的企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到并購企業(yè)，可以以使并購企業(yè)的核心能力轉(zhuǎn)移到目的企業(yè)。歸核化并購就是企業(yè)圍繞其核心競爭力進行相關(guān)并購，也是并購活動的最高境界。(二)杠桿融資效應(yīng)杠桿收購融資，指某企業(yè)擬收購其他企業(yè)進行構(gòu)造調(diào)整和資產(chǎn)重組時，以被收購企業(yè)的整體資產(chǎn)或部分資產(chǎn)和將來的收益能力做抵押，以從銀行籌集資金或發(fā)行高利