醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理

中國企業(yè)怎樣改進業(yè)績管理SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第1頁內(nèi)容麥肯錫企業(yè)介紹改進業(yè)績管理需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型實施方法2SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第2頁我們在大中華地域幫助客戶處理經(jīng)典人力資源管理問題了解組織中人力資源方面差距確定關(guān)鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計工作分級標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案）制訂將工作成效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作分級及獎金掛鉤公式確定招募起點確定目標(biāo)要求確定人才起源制訂定性和定量業(yè)績指標(biāo)制訂業(yè)績評定流程評定優(yōu)點/不足確定發(fā)展需求及支持組織和崗位設(shè)計招聘評定與發(fā)展業(yè)績與獎勵吸引并保留取得長久成功必需人才3SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第3頁內(nèi)容麥肯錫企業(yè)介紹改進業(yè)績管理需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型實施方法4SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第4頁中國企業(yè)在入世后面臨許多人力資源方面挑戰(zhàn)和提升業(yè)績壓力政策開放要求深入市場開放（如：行業(yè)準(zhǔn)入及定價放開）要求從業(yè)者有更強運行技能要求企業(yè)改進業(yè)績，如：銀行必須降低不良貸款以到達上市標(biāo)準(zhǔn)保險業(yè)要實施股份制改革證券業(yè)要深入規(guī)范化技術(shù)要求從業(yè)者需要開發(fā)更加好IT系統(tǒng)，（如：利潤率系統(tǒng)，MIS和業(yè)績管理系統(tǒng)），來跟蹤和管理總部和分企業(yè)業(yè)績更激烈競爭外企進入，且更多當(dāng)?shù)仄髽I(yè)取得從業(yè)執(zhí)照激烈競爭帶來利潤率下降和對人才爭奪對高價值客戶競爭日益激化（最富有2%客戶擁有50%銀行存款），要求員工有更加好技能和業(yè)績客戶成熟客戶對產(chǎn)品、服務(wù)和渠道要求越來越高從業(yè)者需要培訓(xùn)有素、主動性高員工來服務(wù)客戶中國企業(yè)必須改進業(yè)績，提升技能并更加好地管理人力資源

資料起源:麥肯錫分析5SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第5頁關(guān)鍵管理程序及關(guān)鍵經(jīng)營程序是企業(yè)提升業(yè)績主要確保關(guān)鍵經(jīng)營程序某企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃關(guān)鍵管理程序123業(yè)績管理4合理組織結(jié)構(gòu)當(dāng)然十分主要，但一個企業(yè)成功還取決于有效管理及經(jīng)營程序支持，及這些程序在組織結(jié)構(gòu)上順利執(zhí)行管理及經(jīng)營程序是企業(yè)管理活動及經(jīng)營活動詳細載體，和對部門及個人職責(zé)、行動詳細定義程序是將企業(yè)內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)絡(luò)在一起、協(xié)調(diào)工作紐帶程序是企業(yè)聯(lián)結(jié)市場、客戶，進行營銷及銷售活動載體，是建立市場競爭力基石新產(chǎn)品開發(fā)流程大客戶獲取流程客戶關(guān)系管理流程…

資料起源:麥肯錫分析6SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第6頁管理程序之間相互親密聯(lián)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)完成企業(yè)經(jīng)營預(yù)算制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂資本預(yù)算依據(jù)目標(biāo)評定業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績管理投資管理流程

資料起源:麥肯錫分析7SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第7頁業(yè)績管理是貫通管理流程關(guān)鍵設(shè)置年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績協(xié)議個人業(yè)績目標(biāo)與激勵機制掛鉤監(jiān)控業(yè)績達成確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進行嚴(yán)格客觀業(yè)績評定戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計劃/預(yù)算程序人力資源管理程序基于對業(yè)務(wù)單元深入了解基礎(chǔ)上戰(zhàn)略看法業(yè)務(wù)單元經(jīng)理與總裁之間簽署對業(yè)績負責(zé)協(xié)議跨越組織等級、透明、公開業(yè)績評定信息系統(tǒng)及其它相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績監(jiān)控支持對管理層有重大影響而且可行激勵機制

資料起源:麥肯錫分析8SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第8頁業(yè)績管理變革應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略及組織轉(zhuǎn)型聯(lián)絡(luò)起來戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)崗位定義業(yè)績管理闡述企業(yè)對客戶價值定位，成長目標(biāo)和資源需求決定企業(yè)組織和運作設(shè)計必須每年進行回顧和更新要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)算規(guī)劃流程支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進行調(diào)整定義企業(yè)運作所需功效單位和工作關(guān)系決定崗位定義和業(yè)績管理定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績要求必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧和更新確定業(yè)績指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致必須每年進行回顧，更新并達成共識今天重點

資料起源:麥肯錫分析9SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第9頁內(nèi)容麥肯錫企業(yè)介紹改進業(yè)績管理需要業(yè)績管理概述業(yè)績管理轉(zhuǎn)型實施方法10SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第10頁業(yè)績管理目標(biāo)和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)表達以業(yè)績?yōu)轵?qū)動經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為關(guān)鍵企業(yè)理念經(jīng)過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績清楚業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率、公平業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清楚地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合確保個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確后果為優(yōu)異人才提供市場薪酬水平設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效以業(yè)績?yōu)轵?qū)動經(jīng)營和管理

資料起源:麥肯錫分析11SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第11頁典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績協(xié)議工作計劃評定最終匯報薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療宏觀差距分析確定主要問題明確遠大理想和價值驅(qū)動原因制訂崗位職責(zé)說明建立設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)起草頒布并逐層落實衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠大理想評定差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績協(xié)議對工作計劃取得共識進行透明評定與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議了解當(dāng)前業(yè)績管理體系依據(jù)最正確典范作法確定差距業(yè)績匯報工作計劃準(zhǔn)備業(yè)績匯報每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制訂修改工作計劃資料起源：麥肯錫分析12SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第12頁第一步:進行診療工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療宏觀差距分析確定主要問題1.A了解當(dāng)前業(yè)績管理體系1.B依據(jù)最正確典范作法確定差距資料起源：麥肯錫分析13SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第13頁1.A利用麥肯錫獨有“業(yè)績理念”調(diào)查診療現(xiàn)行業(yè)績管理體系五項基本要素可供選擇管控與激勵“杠桿”“業(yè)績理念”表達+人力資源計劃/流程財務(wù)管控與計劃/流程營運管控與計劃/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿激勵機制機會價值觀與信念激勵杠桿使命/理想目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反饋績效獎懲

管理

資料起源:麥肯錫分析14SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第14頁業(yè)績理念調(diào)查經(jīng)過詳細步驟對業(yè)績管理情況做出量化評定問卷準(zhǔn)備準(zhǔn)備問卷及介紹材料確定被調(diào)查和發(fā)放方式業(yè)績理念介紹研討會問卷填寫問卷搜集數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)錄入及計算問卷調(diào)查結(jié)果分析理念現(xiàn)實狀況分析與中外領(lǐng)先企業(yè)對比分析高層級管理訪談完成調(diào)查，匯報分析結(jié)果主要活動高級管理層業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果分析研討會1.準(zhǔn)備2.調(diào)察訪問3.分析數(shù)據(jù)4.審閱詳細評定與優(yōu)先排序后主要業(yè)績理念議題列表業(yè)績理念工作程序15SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第15頁主要協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和計劃/流程最高管理層將60%時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略計劃將對財務(wù)結(jié)果極度關(guān)注作為最高管理層推進業(yè)績主要伎倆每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴(yán)密預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下目標(biāo)，由高級管理人員進行審核全部高級經(jīng)理每季收到每一個部門財務(wù)報表，內(nèi)容包含新訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間審核和互評主要激勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，表達企業(yè)價值觀，強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰分明高層管理者把價值觀作為一個使企業(yè)上下統(tǒng)一工具把是否恪守價值觀作為個人評定主要組成部分伴隨現(xiàn)實世界改變，對關(guān)鍵價值觀進行調(diào)整。(比如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍”，最近強調(diào)“親情文化”。)業(yè)績反饋高級經(jīng)理依據(jù)財務(wù)指標(biāo)完成情況和對總價值觀落實情況給下屬管理人員打分組織方式職能形組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改進目標(biāo)詳細經(jīng)營單位目標(biāo)(包含市場份額、贏利目標(biāo)等)制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接收如“市場不好”這么藉口使命/理想使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年底考評時表彰”部門之星”按透明業(yè)績考評、公平淘汰采行罰款、開除等辦法五個必要條件業(yè)績理念調(diào)查結(jié)構(gòu)舉例－聯(lián)想電腦+卓越良好普通獎勵機制機會價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿激勵杠桿經(jīng)營控制和計劃/流程以人為關(guān)鍵管理流程財務(wù)控制和計劃/流程舉例16SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第16頁業(yè)績獎懲管理業(yè)績理念五個要素兩大杠桿使命/理想目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋人員管控財務(wù)管控薪酬激勵價值觀機會經(jīng)營管控現(xiàn)實狀況及原因改進緊迫性改進舉措職能部門缺乏有效KPI造成KPI系統(tǒng)不完整未將KPI由業(yè)務(wù)單元推進到員工個體KPI設(shè)定中存在一刀切，沒有充分進行詳細情況詳細設(shè)計KPI體系不健全造成極難有效、公正進行業(yè)績反饋業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據(jù)不足，激勵機制作用不夠業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開大多數(shù)管理層重視營運和財務(wù)管控，對人力資源管理重視不夠人才素質(zhì)有待深入提升人才選拔機制不健全，不明確缺乏一套合理、公正地創(chuàng)造和分配發(fā)展機會機制主營業(yè)務(wù)發(fā)展較慢，提供機會有所降低新興業(yè)務(wù)創(chuàng)造機會因為公開和交流不暢，極難讓員工及時了解深入完善KPI系統(tǒng)完善與KPI配套業(yè)績評定流程在企業(yè)建立一套信息和管理交流和公開機制深入完善與業(yè)績相掛鉤薪酬體系在企業(yè)各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識設(shè)計公正合理人才考評和選拔機制設(shè)計公正合理人才考評和選拔機制緊迫性最高緊迫性中等緊迫性最低調(diào)查顯示需著重改進領(lǐng)域示意性1.B依據(jù)業(yè)績理念調(diào)查結(jié)果，確定業(yè)績管理主要問題17SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第17頁第二步:建立業(yè)績指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）能力指標(biāo)2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療2A.明確遠大理想和價值驅(qū)動原因2B.制訂崗位職責(zé)說明2C.建立設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2D.起草頒布并逐層落實衡量標(biāo)準(zhǔn)資料起源：麥肯錫分析18SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第18頁建立業(yè)績指標(biāo)包含以下幾個步驟工作詳細說明2B:建立崗位定義為關(guān)鍵崗位做工作定義營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:定義設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2D:起草,討論,逐層下達業(yè)績指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation標(biāo)準(zhǔn)定義業(yè)績指標(biāo)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)確定業(yè)績指標(biāo)主要框架制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂能力指標(biāo)指標(biāo)逐層下到達每一個崗位2A:明確遠景目標(biāo)及價值驅(qū)動明確企業(yè)使命及戰(zhàn)略目標(biāo)建立企業(yè)ROE樹,并明確企業(yè)價值驅(qū)動設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長久個人企業(yè)業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)分對待可到達挑戰(zhàn)性定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量企業(yè)成功指標(biāo)建立衡量個人成功指標(biāo)建立衡量業(yè)績主要項目建立包含定量和定性相平衡指標(biāo)體系19SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第19頁2A.怎樣確定價值驅(qū)動原因說明業(yè)務(wù)單元財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等經(jīng)濟業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長久、目標(biāo)明確衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可連續(xù)贏利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才強大組織人才保留、流程效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是企業(yè)區(qū)分于同行業(yè)者顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守企業(yè)價值20SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第20頁2A.基于驅(qū)動企業(yè)價值原因而制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并將其逐層落實示意性 資料起源: 麥肯錫分析事業(yè)本部投資資本回報率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均占用營運資本筆記本事業(yè)部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款平均存貨平均應(yīng)收帳款費用毛利率銷售收入銷量價格市場費用銷售管理費用倉儲運輸費其它擴大品牌著名度發(fā)展行業(yè)客戶維護渠道關(guān)系和數(shù)量廠商銷售政策引導(dǎo)，優(yōu)化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌著名度行業(yè)客戶數(shù)量，行業(yè)客戶收入增加渠道數(shù)量，渠道收入增加產(chǎn)品目標(biāo)銷量完成率回傭后毛利市場大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場費用使用市場費用占銷售收入百分比市場高效使用銷售管理費用銷售管理費用占收入百分比渠道優(yōu)化物流調(diào)度降低轉(zhuǎn)儲次數(shù)單臺產(chǎn)平均直接營運費轉(zhuǎn)儲次數(shù)運作運作加緊應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)及時匯報應(yīng)收帳款信息應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率營運信息準(zhǔn)確及時性渠道/大客戶運作加緊存貨周轉(zhuǎn)，優(yōu)化物流調(diào)度準(zhǔn)確預(yù)測產(chǎn)品銷售情況及時銷售庫存產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)績驅(qū)動舉措對應(yīng)KPI適用崗位XX+–+++++關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動原因–+21SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第21頁2C.在為企業(yè)制訂業(yè)績指標(biāo)時應(yīng)采取以下設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期結(jié)果同時，重視長久增加目標(biāo)不但衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團結(jié)果貢獻，以確?？珊饬啃院徒M織內(nèi)部一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不一樣權(quán)重，以確保管理層把重點放在最主要指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以深入驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部業(yè)績改進1) 指標(biāo)類型對有形結(jié)果和無形質(zhì)量都進行衡量，以全方面評定總體業(yè)績提議位置可選范圍短期長久個人企業(yè)業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)分對待可到達挑戰(zhàn)性定量定性舉例22SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第22頁舉例崗位業(yè)績指標(biāo)要包含定量和定性評定指標(biāo)KPI指標(biāo)什么是定量指標(biāo)?什么是定性*指標(biāo)?反應(yīng)在一特定職位所需“軟性”技能或能力（如，領(lǐng)導(dǎo)能力或溝通能力）需要采取詳細業(yè)績分段描述來降低打分時主觀性能力指標(biāo)+能被量化為“硬”數(shù)字或目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)反應(yīng)關(guān)鍵價值驅(qū)動力，如財務(wù)價值創(chuàng)造(如，股本回報率)運行效率或有效性(如，銷售、職員)戰(zhàn)略目標(biāo)(如，市場擁有率) * 有些企業(yè)也有第三類在本年度推行新舉措基礎(chǔ)上設(shè)計指標(biāo)，叫做項目指標(biāo)資料起源：麥肯錫分析23SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第23頁可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否能夠得到這個數(shù)據(jù)，并能夠量化地或客觀地表示？指標(biāo)是否含有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化易于衡量明確定義并易了解對價值驅(qū)動力相關(guān)性有重點且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，防止了過多地強調(diào)了業(yè)績單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期結(jié)果，而非對成長投資？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否表達了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能和業(yè)務(wù)單元目標(biāo)一致？指標(biāo)測量是短期價值創(chuàng)造還是長久價值創(chuàng)造并與經(jīng)濟價值創(chuàng)造相連？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反應(yīng)了業(yè)務(wù)最主要價值驅(qū)動原因？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否勉勵了所期望行為？所負責(zé)詳細單位或個人努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反應(yīng)了職位主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程業(yè)績？業(yè)績是否能夠輕易地造假或歪曲？好KPI應(yīng)有以下幾個特點24SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第24頁精心設(shè)計并建立客戶數(shù)據(jù)庫最大程度地留住客戶到達最高客戶滿意程度穩(wěn)定當(dāng)前經(jīng)營情況提升客戶質(zhì)量能力提升贏利能力不停提升服務(wù)能力建立關(guān)鍵能力后臺運作風(fēng)險管理管理各種渠道組合保持服務(wù)水平，穩(wěn)住當(dāng)前已經(jīng)有客戶留住頂尖人才，使?fàn)I業(yè)部保持穩(wěn)定主動爭取新客戶樹立新品牌提升各營業(yè)部利潤率嚴(yán)格控制運行成本不停改進各營業(yè)部服務(wù)工作提供增值服務(wù)，滿足客戶需求建立網(wǎng)上交易能力，抓住機遇為各個分行建立并管理最有效、最高效銷售渠道組合在大陸各地及香港建立一體化后臺建立系統(tǒng)化風(fēng)險管理結(jié)構(gòu)與流程最高管理層和經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元之間討論議程戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和營業(yè)部經(jīng)理之間討論議程短期成效關(guān)鍵技能久遠成效從組織及其下屬單位業(yè)績樹形圖中挑選管理重點領(lǐng)域關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)該以明確管理重點作為基礎(chǔ)某投資銀行經(jīng)紀(jì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元舉例25SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第25頁可供選擇KPI指標(biāo)舉例舉例關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采取原因指標(biāo)定義起源考評期投資資本回報率凈利潤自由現(xiàn)金流有效利用資本創(chuàng)造回報能力產(chǎn)生純利潤能力創(chuàng)造現(xiàn)金流入能力息稅前利潤X(1-所得稅率)平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本凈利潤息稅前利潤X(1-所得稅率)+折舊和攤銷-資本支出-營運資本改變量財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部季，年季，年季，年平均籌資成本納稅額相當(dāng)于總收入百分比衡量融資成本是否合理衡量納稅額是否合理本年度所籌獲各類資本成本加權(quán)平均納稅額總收入財務(wù)部財務(wù)部季，年年 資料起源: 麥肯錫分析

新業(yè)務(wù)銷售額占總銷售額百分比衡量業(yè)務(wù)成長能力財務(wù)部季，年新業(yè)務(wù)銷售額總銷售額新產(chǎn)品產(chǎn)生銷售額占總銷售額百分比衡量新產(chǎn)品對企業(yè)整體貢獻財務(wù)部季，年

新產(chǎn)品銷售收入總銷售收入26SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第26頁好定性能力指標(biāo)應(yīng)有以下幾個特點,并最適合用于支持性部門衡量在該崗位成功所需技能,品質(zhì),和價值觀好定性指標(biāo)應(yīng)…定性能力指標(biāo)更適合用于不易定量衡量業(yè)績崗位(人力,行政后勤)需要很高獨特技能,更應(yīng)衡量專業(yè)知識,而不是通用技術(shù)或管理能力(審計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)險投資）最適用地方高低

資料起源：麥肯錫分析能力指標(biāo)不太適合用于有定量業(yè)績指標(biāo)崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高責(zé)任高層管理人員（業(yè)務(wù)部經(jīng)理）個人業(yè)績更主要崗位（銷售）12衡量難定量業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)最少重復(fù)定義評價標(biāo)準(zhǔn),降低評定中主觀原因4定義提拔到下一個崗位所需業(yè)績指標(biāo)527SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第27頁戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過制訂致勝戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見利用戰(zhàn)略分析框架評定競爭前景擁有所需知識細類說明定性能力指標(biāo)要從多個方面來衡量業(yè)績總經(jīng)理能力指標(biāo)舉例能力評定指標(biāo)類型人員發(fā)展培養(yǎng)和發(fā)掘人才率領(lǐng)、引導(dǎo)他人進行變革建立團體培育多樣性執(zhí)行能力實現(xiàn)業(yè)務(wù)結(jié)果-制訂并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性目標(biāo)表現(xiàn)出以結(jié)果為導(dǎo)向，并有效地把握各方面結(jié)果負擔(dān)經(jīng)計算風(fēng)險以決心和行動為導(dǎo)向能平衡地管理資源溝通技能表現(xiàn)出良好傾聽、了解能力并尊重他人公平公正地對待他人面對改變時有敏銳洞察力與靈活性利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響表現(xiàn)出良好口頭交流能力每個標(biāo)準(zhǔn)都有分類定義業(yè)績水平經(jīng)過業(yè)績段/排名定義人員發(fā)展詳細介紹28SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第28頁定義明確業(yè)績區(qū)間能夠降低業(yè)績評定中主觀性

總經(jīng)理人員發(fā)展指標(biāo)舉例培養(yǎng)和發(fā)掘人才率領(lǐng)，引導(dǎo)他人進行變革建立團體未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予反饋不詳細，無建設(shè)性和/或沒有益處極少分享自己經(jīng)驗并作為開發(fā)/指導(dǎo)工具囤積或保護人才，但不能成為員工代言人作出可影響到他人決議，而不能尋求他人提議或參加展現(xiàn)出較差個人精力經(jīng)常干預(yù)管理項目結(jié)果與他人難以建立相互信任和融洽關(guān)系培養(yǎng)與他人不健康競爭乖戾苛刻將個人成功凌駕于集體成功之上同事們主動向他/她尋求指導(dǎo)尋找或創(chuàng)造特殊任務(wù)，促進人才發(fā)展愿意作出出人意料安排，并負擔(dān)風(fēng)險，從任務(wù)進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異人才對目標(biāo)和戰(zhàn)略表示富有說服力，使人振奮并帶來激情使工作充滿樂趣能夠讓他人作出決議和負擔(dān)責(zé)任與內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)建立成功關(guān)系，比如客戶、政府、利益集團知道何時及怎樣利用團體辦法創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績被公認(rèn)為是優(yōu)異團體領(lǐng)導(dǎo)，團體組織者提供詳細行為反饋并為這些行為樹立榜樣確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定時進行審議賦予人們嘗試新想法和發(fā)展自由表示自己身為團體組員自豪感，勉勵人們?yōu)樽约撼删透械叫老矊θ藗兿蚱髽I(yè)作出貢獻表示感激，酬答賦予人們以自己方式進行工作自由能輕易地與他人建立相互支持信任關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)或擔(dān)當(dāng)團體行動(包含2個或多個業(yè)務(wù)單元)中催化劑含有強烈使企業(yè)成功愿望，甚至超出個人成功愿望提出提議或詳細有用意見，比如怎樣完成任務(wù)，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識向員工提供培訓(xùn)或發(fā)展資源使用幾項工作作為開發(fā)人才工具確保人們了解自己角色主要性重視他們關(guān)鍵結(jié)果展現(xiàn)自己毅力和精力表示出對他人能力信心對于共同工作其它業(yè)務(wù)單元提議有回應(yīng)能發(fā)覺自己業(yè)務(wù)單元內(nèi)合作或團體合作機遇可與他人分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)項目優(yōu)異(4)良好(3)普通(2)較差(1)總經(jīng)理人員發(fā)展方面業(yè)績總分：人員發(fā)展能力舉例29SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第29頁關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)篩選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是評審該職位主要任務(wù)主要指標(biāo)易于衡量受該職位控制全部可能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)5-10個適合于該職位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)30SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第30頁第三步:設(shè)定業(yè)績目標(biāo)工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療資料起源：麥肯錫分析挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績協(xié)議工作計劃3A.明確遠大理想3B.評定差距和可行性3C.設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績協(xié)議3D.對工作計劃取得共識31SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第31頁設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)值中有幾個子流程業(yè)績協(xié)議+可行性分析理由總經(jīng)理遠景目標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理遠景目

標(biāo)分解到每個個人進行管理“延伸”依據(jù)當(dāng)前業(yè)績差距進行可行性分析衡量市場機會,獲取市場基準(zhǔn)基于質(zhì)詢討論，達成對目標(biāo)一致意見把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績協(xié)議簽定業(yè)績協(xié)議制訂恰當(dāng)行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)3D.一致同意行動計劃行動計劃3A.設(shè)置初始目標(biāo)3B.分析差距及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值并取得共識SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實施計劃活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..署名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下方法建立“延伸”目標(biāo)利用從下往上,以事實為依據(jù)定立目標(biāo)簽定業(yè)績協(xié)議,以確保負責(zé)建立適當(dāng)行動計劃以確保到達目標(biāo)%

Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit

budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion32SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第32頁設(shè)定業(yè)績目標(biāo)是一個從上到下，再從下到上流程，大約需要幾個星期目標(biāo)基于企業(yè)總部總經(jīng)理期望訂立初始目標(biāo)發(fā)覺與目標(biāo)存在差距，確定目標(biāo)可行性確定能夠完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)制訂完成目標(biāo)行動計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管傳達企業(yè)對目標(biāo)期望確定業(yè)績目標(biāo)值最終確定行動計劃可行性分析與目標(biāo)達成份析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識會我們應(yīng)該完成目標(biāo)是什么？我們是否能夠完成期望？我們能夠就怎樣目標(biāo)達成共識？我們?yōu)橥瓿赡繕?biāo)該怎么做？示意性33SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第33頁3A.總經(jīng)理遠景目標(biāo)應(yīng)分解為各業(yè)務(wù)部和個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)主任總裁分企業(yè)/業(yè)務(wù)單元責(zé)任人經(jīng)理將遠景目標(biāo)逐層落實示意性職員分企業(yè)160%企業(yè)100%分企業(yè)240%對公銀行業(yè)務(wù)40%個人銀行業(yè)務(wù)20%20%20%資料起源：麥肯錫分析34SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第34頁溝通模式總經(jīng)理“我想要20%利潤增加,你業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)方法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理20%利潤增加意味著你們部KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并確保業(yè)務(wù)部主管了解自己責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)了解總經(jīng)理展望目標(biāo)和怎樣細分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論會上,總經(jīng)理應(yīng)和各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標(biāo),并細分到各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX35SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第35頁3B.業(yè)務(wù)部主管要基于綜合分析進行可行性研究舉例業(yè)績分析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)現(xiàn)金流增加戰(zhàn)略分析主要事項分析分析和基于事實目標(biāo)設(shè)置市場分析對競爭對手分析比較分析貸款規(guī)模回報營業(yè)利潤成本利潤率現(xiàn)金流企業(yè)分析行業(yè)分析需求供給客戶分析市場細分增加需求討價還價能力外部原因政府政策技術(shù)經(jīng)濟36SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第36頁在分析差距和可行性之后，業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該依據(jù)數(shù)據(jù)事實依據(jù)實事求是地制訂可行目標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你分析中XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這么假設(shè)？你真認(rèn)為這個依據(jù)是合理嗎？為何？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)新奇問題，而我確信這種假設(shè)是正確，因為…“你這份可行性研究最大問題是什么？你問題是能夠處理，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工依據(jù)可行性分析匯報討論分析目標(biāo)依據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元目標(biāo)在目標(biāo)訂立會上說明所定目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢驗每項分析假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論依據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用依據(jù)示意性輸出Gap理由可行目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大理想目標(biāo)可行目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距37SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第37頁參考競爭對手比較分析是有效目標(biāo)設(shè)置工具財務(wù) * 1998數(shù)據(jù) ** 香港和大陸 *** 預(yù)計(1998年利潤約為300萬美元，1999年約為萬美元)資料起源: 年報;ThomsonFinancial;資料檢索；訪談營運戰(zhàn)略股東回報率盈利增加成本收入比率市場份額大陸股票發(fā)行大陸經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)香港資產(chǎn)管理來自戰(zhàn)略性交易收入百分比關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*20%n/an/a7.1%3.4%n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/a20%n/an/a3.7%2.7%n/an/a32%n/a9.5%3.2%n/an/aBOCI申銀萬國n/a高盛摩根斯坦利中金光大證券中信證券示意性38SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第38頁3C.主要決議者應(yīng)該在目標(biāo)制訂會議上討論并最終完成目標(biāo)定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推進業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)約定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)了解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)影響依據(jù)自己理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績協(xié)議總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我了解你存在問題和你理由，我認(rèn)為你以前提出差距大多有所降低，但對與第二條KPI,我認(rèn)為依舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感激您對我們問題表示了解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)方法我們考慮過這項

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為假如我們…是會完成任務(wù)。“39SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第39頁溝通模式總經(jīng)理“你認(rèn)為這足以使你到達關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門支持…”“請注意，你同意行動計劃將用于你考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)建立行動計劃以實現(xiàn)目標(biāo)最終結(jié)果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元行動計劃是否足以實現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字搜集最終行動計劃年度計劃對每個目標(biāo)準(zhǔn)備以詳細行動為基礎(chǔ)行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性40SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第40頁在業(yè)績目標(biāo)制訂會后，應(yīng)該簽署業(yè)績協(xié)議*業(yè)績協(xié)議()–總裁示意性

*業(yè)績協(xié)議簽定后,簽定雙方應(yīng)明確責(zé)任和義務(wù).雙方都應(yīng)明確假如簽約人到達目標(biāo),所應(yīng)得到回報,并堅持不變.受約人姓名：部門：職位：協(xié)議使用期：受約人署名：日期：發(fā)約人１姓名職位署名發(fā)約人２姓名職位署名業(yè)績指標(biāo)類型關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際完成考評分?jǐn)?shù)財務(wù)指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)組織指標(biāo)總企業(yè)投資資本回報率總企業(yè)銷售收入總企業(yè)利潤總企業(yè)自由現(xiàn)金流戰(zhàn)略明確性和遠見性市場份額品牌價值組織體系及各項管理和業(yè)務(wù)流程建立與完善總企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)團體建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－41SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第41頁第四步:進行業(yè)績審核工作輸出2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療業(yè)績匯報工作計劃4A.準(zhǔn)備業(yè)績匯報4B.每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法4C.制訂修改工作計劃資料起源：麥肯錫分析42SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第42頁進行業(yè)績審議子步驟4A.業(yè)績匯報業(yè)績審議會議4B.進行業(yè)績審議4C.同意新行動計劃業(yè)績匯報業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系統(tǒng)搜集與目標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績匯報針對業(yè)績差領(lǐng)域分析其根本原因制訂初步處理方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好業(yè)績目標(biāo)針對業(yè)績差領(lǐng)域確定差距及根本原因經(jīng)過討論，制訂最終處理方案制訂處理行動計劃同意行動計劃并執(zhí)行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時生成報表,指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視確保足夠管理人員注意力以處理問題在整年都能快速采取行動更正問題43SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第43頁214A.不一樣業(yè)績監(jiān)督匯報可分別起到不一樣作用職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部財務(wù)部業(yè)務(wù)部時間安排每個月月初每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間）六個月（即七月，最少在開會前3天）

目標(biāo)供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)傳閱，說明企業(yè)總體業(yè)績可用作連續(xù)業(yè)績監(jiān)督供董事會、總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核企業(yè)和業(yè)務(wù)單元進度可用作每季度審核和規(guī)劃供總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)傳閱，以審核個人業(yè)績協(xié)議完成情況可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據(jù)匯報每個月企業(yè)業(yè)績匯報每季企業(yè)和業(yè)務(wù)單元匯報個人六個月業(yè)績總結(jié)344SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第44頁4B.企業(yè)應(yīng)每季度進行各業(yè)務(wù)部業(yè)績審核會，以揭示經(jīng)營中潛在問題，找出處理問題方法會議目標(biāo)：對前一季度企業(yè)及各業(yè)務(wù)部經(jīng)營及財務(wù)計劃目標(biāo)完成情況進行考評，及時發(fā)覺和處理問題，確保計劃實現(xiàn)，或必要時修訂計劃，以適應(yīng)外部市場改變以事實為基礎(chǔ)進行審核而不是對個人指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)和各個業(yè)務(wù)部主管;其它財務(wù),會計,及人事部相關(guān)人員(列席)時間：季度考評：四、七、十月下旬，十二~十四小時年度考評：一月，兩天會議議程：議題財務(wù)總監(jiān)介紹上季度企業(yè)總體目標(biāo)完成情況及主要差距，以及主要差距起源每個業(yè)務(wù)部逐一匯報上季度業(yè)績目標(biāo)完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調(diào)整提議總經(jīng)理與其它參加人員逐一對各業(yè)務(wù)部業(yè)績進行質(zhì)詢，以揭示深層次問題，并責(zé)成處理財務(wù)總監(jiān)總結(jié)會議達成需處理問題，明確改進目標(biāo)總經(jīng)理總結(jié)，宣告閉會時間(小時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)則：考評會不但是為了揭示問題，解釋說明理由，而更意在共同處理問題各業(yè)務(wù)部對差距認(rèn)識及處理方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表45SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第45頁4C.行動計劃應(yīng)包含工作及對應(yīng)支持和資源時間表主要活動同意支持上季度完成情況本季度預(yù)期完成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元:使用期:簽署日期：業(yè)績財務(wù)經(jīng)營企業(yè)成本與收入之比企業(yè)股權(quán)回報率人員優(yōu)異人才保留率KPI(舉例)簽署:協(xié)議簽署人年1月1日至10月31日行動計劃()–總經(jīng)理總經(jīng)理無戰(zhàn)略管理總資產(chǎn)吸引資金客戶客戶人均托管資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%100295%舉例46SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第46頁按照關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)達標(biāo)情況能夠撰寫業(yè)績匯報關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報業(yè)務(wù)部季度年度目標(biāo)本季完成年度累計達成率評定股權(quán)回報率成本與收入比管理總資產(chǎn)吸引資金客戶人均托管資產(chǎn)額優(yōu)異人才保留率____業(yè)務(wù)部___季度總體業(yè)績完成情況為(選擇下面之一)令人滿意到達要求需要改進急待改進____業(yè)務(wù)部本季度幾個業(yè)績指標(biāo)表現(xiàn)良好(列舉表彰指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部本季度需要注意幾個業(yè)績指標(biāo)為(列舉需注意指標(biāo))；其中有些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)連續(xù)__個月未到達預(yù)定目標(biāo)，需急迫關(guān)注(對每一個需注意關(guān)鍵指標(biāo))與原定目標(biāo)差距大小，及對總目標(biāo)影響造成差距可能原因業(yè)績總結(jié)

業(yè)務(wù)部

季度業(yè)務(wù)部示意15％20％100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％47SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第47頁第五步:確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤工作輸出評定最終匯報薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績目標(biāo)4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤1.進行診療5A.進行透明評定與評級5B.將激勵與業(yè)績相掛鉤5C.確定激勵/薪酬水平5D.召開反饋會議

資料起源：麥肯錫分析48SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第48頁業(yè)績評定與薪酬相掛鉤幾個子流程 *在年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化資料起源：麥肯錫分析5C.進行評定與評級

5A.將業(yè)績與薪酬相掛鉤5D.進行反饋進行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評定用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分向被評定人反饋評定和薪酬結(jié)果對需要發(fā)展領(lǐng)域和提升機會進行提議簽署最終評定結(jié)果KPI1234能力12345B.設(shè)訂薪酬與激勵水平KPIs獎金能力

年度提薪制訂設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)明確需要使用激勵種類明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤方案建立基本薪金提升和獎金與業(yè)績成就關(guān)系表*在業(yè)績審核會議上討論個人評定和激勵問題支付薪金與獎金依據(jù)崗位,調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評定權(quán)重確保業(yè)績和薪酬直接掛鉤調(diào)整到市場水平提供改進反饋,方便明年改進工作49SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第49頁5A.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)應(yīng)與薪酬掛鉤模型1KPI獎金能力工資漲幅模型2模型3特點優(yōu)點/缺點KPI完成情況影響?yīng)劷鸢俜直饶芰υu定影響年度工資提升模型對KPI完成情況重視超出對能力重視(因為通常獎金會高于固定年薪提升)KPI完成情況和能力影響?yīng)劷鸢俜直饶芰υu定也影響年薪提升和獎金發(fā)放KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升模型對KPI完成情況與能力重視程度一致平衡對硬性與軟性指標(biāo)側(cè)重計算較困難KPI完成情況與薪酬聯(lián)絡(luò)不夠直接、清楚能力評定可能較主觀，這會使薪酬過高或過低計算相對較輕易KPI完成情況與薪酬聯(lián)絡(luò)很清楚客觀對能力重視可能會不夠?qū)Σ荒芡瓿蒏PI處罰很嚴(yán)厲確保對能力側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪增加可能會極少KPI完成情況與薪酬聯(lián)絡(luò)不明確能力評定可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低KPI獎金能力工資漲幅KPI獎金能力工資漲幅50SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第50頁企業(yè)可設(shè)計專有獎金模式以勉勵“超額”業(yè)績設(shè)定業(yè)績最低標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)員工將盡全力到達目標(biāo)易于計算無限額遞增激勵機制易于計算勉勵實現(xiàn)超額目標(biāo)提供差異巨大激勵機制(陰影部分)對支付額有上限全額獎金或一無全部現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)100按比率增加100S-曲線基本目標(biāo)優(yōu)勢劣勢適合用于特點假如在年初就顯示這些目標(biāo)必定無法到達，員工士氣和進取心會挫傷存在不公平可能性在企業(yè)文化中，處罰條款是員工業(yè)績最主要促進原因員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和能夠?qū)崿F(xiàn)不存在明確超額目標(biāo)以及實現(xiàn)超額目標(biāo)激勵辦法沒有明確支付上限在企業(yè)文化中，獎懲都強調(diào)公平性極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標(biāo)難于計算假如曲線計算不夠準(zhǔn)確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn)(比如，超額目標(biāo)并不含有挑戰(zhàn)性)企業(yè)文化強調(diào)連續(xù)業(yè)績改進和超額目標(biāo)對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著含有挑戰(zhàn)性獎金獎金獎金現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)現(xiàn)實目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)示意性51SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第51頁能夠設(shè)計業(yè)績－激勵表格，使目標(biāo)和回報之間關(guān)系透明化獎金表格占基本工資％能力12123KPI344150%0%0%0%10%10%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格比前一年提升幅度能力10%重視獎勵KPI和能力分?jǐn)?shù)到達4“明星”業(yè)績不好得不到或得到極少獎勵注S－曲線示意123430%0%0%0%2－3%2－3%2－3%2－3%10%10%10%20%20%10%20%20%52SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第52頁業(yè)績—激勵表格還能夠用于員工升遷決議示意能力12123關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)344主要帶頭人提升到高一級超級明星快速提升確保足夠激勵伎倆主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持失敗者咨詢退出失敗者咨詢退出失敗者警告咨詢退出業(yè)績差提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持業(yè)績差警告提供有針對性發(fā)展支持升遷表53SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第53頁5B.將激勵與業(yè)績掛鉤現(xiàn)金薪酬50100150200基本工資基本工資+200%預(yù)計業(yè)績獎金基本工資+100%預(yù)計業(yè)績獎金業(yè)績協(xié)議分?jǐn)?shù)如實際業(yè)績協(xié)議分?jǐn)?shù)高于140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金二倍如實際業(yè)績協(xié)議分?jǐn)?shù)低于80，無業(yè)績獎金如實際業(yè)績協(xié)議分?jǐn)?shù)在80與140之間，業(yè)績獎金=預(yù)計業(yè)績獎金X(1+2.5%X(實際業(yè)績協(xié)議分?jǐn)?shù)-100))資料起源：麥肯錫分析54SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第54頁5C.

對業(yè)績表現(xiàn)總體評定是依據(jù)定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和定性能力指標(biāo)完成情況進行評定定量指標(biāo)完成情況–“完成了哪些目標(biāo)”定性指標(biāo)完成情況–“怎樣完成”評定定性指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施能力專業(yè)能力溝通技能人員培養(yǎng)價值觀評定目標(biāo)明確需要提升能力與獎金相掛鉤與薪酬提升/提升相掛鉤KPIs：1.2.3.4.5.定量指標(biāo)財務(wù)運行戰(zhàn)略客戶人員評定影響明確需要完成業(yè)務(wù)目標(biāo)與獎金相掛鉤=總體業(yè)績評定即是定量與定性業(yè)績指標(biāo)綜合評定+資料起源：麥肯錫分析能力指標(biāo)：領(lǐng)域優(yōu)異良好

普通較差1.2.3.4.5.年度目標(biāo)年度完成情況評定55SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第55頁姓名期限業(yè)績指標(biāo)股權(quán)回報率利潤成本百分比管理資產(chǎn)規(guī)模吸引資本額每位客戶平均管理資產(chǎn)額優(yōu)異人才保留率預(yù)算目標(biāo)實際表現(xiàn)15%20%100295%12%25%1700802.2100%目標(biāo)達成率80%125%85%80%110105%權(quán)重20%10%20%20%10%20%100%16%12.5%17%16%11%21%93.5%加權(quán)表現(xiàn)職務(wù)評定日期定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)匯報舉例財務(wù)部應(yīng)該準(zhǔn)備定量關(guān)鍵業(yè)績匯報來計算整體加權(quán)業(yè)績表現(xiàn)100%+80%-99%60%-79%<59%4321定量業(yè)績評定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級加權(quán)表現(xiàn)資料起源：麥肯錫分析56SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第56頁業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)或評定人應(yīng)準(zhǔn)備定性業(yè)績評定

資料起源：麥肯錫分析Overall3較差(1)定性能力指標(biāo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)溝通技巧人員培養(yǎng)專業(yè)能力實施能力價值觀優(yōu)異(4)良好(3)普通(2)表現(xiàn)級等2232322優(yōu)異良好普通較差4321能力評級加權(quán)表現(xiàn)定性業(yè)績評定舉例57SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第57頁總體評級反應(yīng)不一樣職務(wù)KPI和能力權(quán)重

不一樣總體評級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能力總體評級（加權(quán)平均）評級權(quán)重1權(quán)重2權(quán)重330%50%70%70%50%30%2.32.52.732最適用部門或職位人力資源行政后勤信息技術(shù)經(jīng)理運行部法律行業(yè)研究企業(yè)研究交易/運行項目經(jīng)理風(fēng)險管理經(jīng)理內(nèi)部審計經(jīng)理財務(wù)/會計經(jīng)理并購風(fēng)險投資財務(wù)總監(jiān)基金管理客戶服務(wù)部資產(chǎn)管理部資產(chǎn)管理項目經(jīng)理總經(jīng)理資料起源：麥肯錫分析舉例58SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第58頁5D.評定流程中反饋機制小組組員小組領(lǐng)導(dǎo)(被評定人)其它同事或客戶評定小組領(lǐng)導(dǎo)(評定人)準(zhǔn)備評定結(jié)果書面總結(jié)，包含反饋信息提供下一年工作提議就被評定人技能以及完成工作努力程度征求反饋信息向下屬人員咨詢被評定人在員工發(fā)展技能以及對團體貢獻方面反饋信息你對今年業(yè)績怎么對待?...每個人似乎都認(rèn)為你今年業(yè)績十分出眾，尤其是在......你在員工發(fā)展技能方面有類長足進步，你下屬員工都稱你是一位出眾良師益友.不過，有些同事對你溝通技能表示了一定擔(dān)憂。它們認(rèn)為你待人有時顯得很生硬和格格不入....你可能想認(rèn)真地讀一下這份匯報。假如你想作深入討論，請通知....祝明年好運氣!我認(rèn)為這一評定結(jié)果是切實可信。不過在有些情況下，因為實施至關(guān)主要，在有些標(biāo)準(zhǔn)方面我必須說一不二。...謝謝.我認(rèn)為今年在業(yè)績改進方面成績卓著...大多數(shù)成績都是由我們團體協(xié)同完成59SOE020408BJ(GB)-workshop醫(yī)療行業(yè)中國企業(yè)怎樣改善業(yè)績管理第59頁業(yè)績管理流程看似復(fù)雜