《豐田汽車公司的人才培育3-做事熱忱的培育》

108工具機(jī)與零組件日本東京大學(xué)工學(xué)博士，現(xiàn)任東海大學(xué)工業(yè)工程與經(jīng)營(yíng)資訊系副教授，東海大學(xué)精實(shí)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)核心成員。留學(xué)時(shí)期曾於日本三協(xié)精機(jī)、日產(chǎn)協(xié)力廠Calsonic實(shí)習(xí)。目前從事中部產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和日本東京大學(xué)工學(xué)博士，現(xiàn)任東海大學(xué)工業(yè)工程與經(jīng)營(yíng)資訊系副教授，東海大學(xué)精實(shí)系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)核心成員。留學(xué)時(shí)期曾於日本三協(xié)精機(jī)、日產(chǎn)協(xié)力廠Calsonic實(shí)習(xí)。目前從事中部產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)升級(jí)轉(zhuǎn)型相關(guān)研究和活動(dòng)。譯有︽產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)(2版～5版)︾︵麥格羅希爾︶、︽實(shí)踐FMEA手法︾與︽設(shè)計(jì)開發(fā)的品質(zhì)管理︾︵中衛(wèi)︶等書。在自行車產(chǎn)業(yè)A-Team組織間學(xué)習(xí)機(jī)制的研究基礎(chǔ)下︵︽共創(chuàng)︾︵遠(yuǎn)流︶︶，2006年暑假期間與中衛(wèi)中心共同遊說(shuō)兩家整機(jī)廠，於9月成立﹁臺(tái)灣工具機(jī)產(chǎn)業(yè)雙核心協(xié)同合作團(tuán)隊(duì)︵M-Team︶﹂︵機(jī)械工業(yè)雜誌288期︶，並長(zhǎng)期參與和協(xié)助日籍顧問(wèn)在M-Team廠商引進(jìn)日式生產(chǎn)系統(tǒng)的過(guò)程。1─做事熱忱的培育精實(shí)管理專欄張書文Chang,Shu-Wen一提到豐田汽車公司，大家最容易聯(lián)想到的是「TPS、精實(shí)(lean)或JustInTime」等，與「如何有效製造」有關(guān)的詞彙，給人一種「豐田公司只重視生產(chǎn)系統(tǒng)」的印象。但是這只是一個(gè)面向而已。豐田公司之所以能夠不斷地提升該公司的生產(chǎn)力，最重要的關(guān)鍵在於「培育可以自我思考、自主行動(dòng)的員工」。亦即，豐田公司強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的源泉在於「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養(yǎng)成可以獨(dú)立思考，解決問(wèn)題的know-how」。豐田公司是如何辦到的？豐田公司的人才培育，大致上可以分成以下幾大部分：「①人才培育思維」「②思考能力的培育」「③做事熱忱的培育」「④溝通與團(tuán)隊(duì)能力的培育」「⑤領(lǐng)導(dǎo)人才的培育」。筆者已於2017年5月號(hào)和11&12月號(hào)中分別簡(jiǎn)介了「①人才培育思維」[1]和「②思考能力的培育」[2]部分。本期將繼續(xù)介紹「③做事熱忱的培育」。上司應(yīng)協(xié)助部屬釐清做事的「目的」，不要只給他們「答案」部屬變成只會(huì)聽命行事，是因?yàn)樯纤局粫?huì)給他們「答案」。上司要協(xié)助部屬釐清做事的「目的」，這樣部屬就可以自己找答案了。?部屬不要只會(huì)聽命行事，要成為能夠表達(dá)自己想法的人：一般都會(huì)認(rèn)為年輕世代只會(huì)聽命行事，只做上司交代的事情，不會(huì)自己思考，去做「可以進(jìn)一步提高工作附加價(jià)值的事情」。不過(guò)，部屬會(huì)變成這樣，有一部份責(zé)任在上司身上。部屬能否自己思考，並採(cǎi)取行動(dòng)，端看上司如何循循善誘。某豐田的資深訓(xùn)練師K先生表示：「我希望部屬多吐露一些做事過(guò)程中遭遇的困難或苦水。不想動(dòng)腦思考，只會(huì)聽命行事的人就不是我的部屬，我不要這種部屬!!」。不過(guò)，有時(shí)候若事態(tài)緊急，豐田的主管還是會(huì)說(shuō)服部屬依照上司想法去做。如果部屬提出的想法或方案是經(jīng)過(guò)仔細(xì)思考過(guò)的，即便想法錯(cuò)誤，都會(huì)儘量讓部屬依照他的想法做，倘若最後結(jié)果是失敗的，也可以變成日後的經(jīng)驗(yàn)，不會(huì)再犯相同的錯(cuò)誤?！?不可以馬上給部屬答案：豐田公司的上司不會(huì)馬上給部屬答案，目的是讓部屬有動(dòng)腦思考的機(jī)會(huì)。部屬來(lái)找上司討論問(wèn)題時(shí)，上司通常不會(huì)給答案，而是協(xié)助他們弄清楚做某事情的「目的」。若部屬可以清楚回答做某事情的目的，大概就可以安心讓部屬去做，如果回答不出來(lái)的話，就有可能做到一半就做不下去了。如果部屬不知道做事情的目的，就不知道要做什麼，以及如何做，最後只好依照上司的吩咐去做。?上司也要準(zhǔn)備自己的答案：上司不能只要求部屬思考問(wèn)題的解決方法，上司本身也要準(zhǔn)備該問(wèn)題的答案。因?yàn)樯纤救绻耆攀纸o部屬做，自己卻不思考，當(dāng)部屬提出解決方法時(shí)，就無(wú)法提供適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 2從麻煩的部屬開始培育組織中一定有特立獨(dú)行的人，但有時(shí)候從這種部屬優(yōu)先開始培育，往往可以提高組織能力。?發(fā)掘具有實(shí)力卻被埋沒(méi)的部屬：在組織中有不斷往前衝，交出很好業(yè)績(jī)的人，也一定會(huì)有一些特立獨(dú)行不好相處，而被認(rèn)為「這個(gè)人沒(méi)有用」而被排擠孤立的部屬，這樣的部屬即使有實(shí)力也會(huì)被埋沒(méi)，導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳。培育這類部屬也是上司的職責(zé)，豐田的資深訓(xùn)練師O先生表示：「若能先培育這類個(gè)性獨(dú)特的部屬，組織就會(huì)越來(lái)越好?！M織的人才可以概分成A和B兩大類。A類是指那些會(huì)遵守上司指令，老實(shí)把工作做好的人。從某個(gè)角度看是服從，另一個(gè)角度看則是平凡，比較沒(méi)有自己的看法，欠缺領(lǐng)導(dǎo)能力。很多日本人是屬於這類型的人。另一方面，B類指的是個(gè)性比較獨(dú)特，偶爾會(huì)頂撞上司的人。這類部屬對(duì)上司而言是麻煩製造者，在組織中容易被排擠?！獴類的人很有自己的信念或想法，所以會(huì)反映問(wèn)題點(diǎn)或自己的看法。因?yàn)樗麄儽容^會(huì)動(dòng)腦思考，而且創(chuàng)意豐富，若能善用其能力，則往往可以領(lǐng)導(dǎo)A類的人衝鋒陷陣，提高組織的戰(zhàn)鬥力?！构ぞ邫C(jī)與零組件?從「傾聽」開始：一位資深的訓(xùn)練師M先生根據(jù)本身的指導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)指出：「對(duì)於那些被孤立而反彈的人，最重要的是“傾聽”他們忿忿不平或不滿的心聲，不能上對(duì)下用強(qiáng)壓的，久而久之他們會(huì)打開心房，接納意見的?！鋵?shí)，會(huì)向上司抱怨的人，從某種角度看可以說(shuō)是對(duì)上司發(fā)出求救訊號(hào)。此時(shí)，先別下“這傢伙就是這樣”這樣的結(jié)論，而是傾聽他們的心聲，這樣一來(lái)，部屬就會(huì)慢慢地信任上司?！褂脵?quán)位無(wú)法培育部屬，讓部屬理 3解和接受，他們才能夠成長(zhǎng)改善從否定現(xiàn)狀開始，但並非不分青紅皂白否定，如果對(duì)方無(wú)法理解和接受，就無(wú)法推動(dòng)改善。?改善是從否定現(xiàn)狀開始的：上司和部屬之間有清楚的上下關(guān)係，若僅靠權(quán)位單方面下命令，部屬只會(huì)感受到壓迫，雖然短期內(nèi)會(huì)依照命令做，但如果不尊重部屬的自主性，等到上司工作異動(dòng)或離職，最後還是會(huì)恢復(fù)原狀。豐田的資深訓(xùn)練師O先生指出：「光是靠權(quán)位無(wú)法培育部屬，得讓對(duì)方理解和接受，部屬才會(huì)成長(zhǎng)?！?，例如，有一次我到某客戶的製造現(xiàn)場(chǎng)去輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)他們的零件放置場(chǎng)所太遠(yuǎn)，導(dǎo)致作業(yè)員出現(xiàn)了動(dòng)作浪費(fèi)和時(shí)間的浪費(fèi)。但是若光只是告訴對(duì)方“你最好改變做法”，作業(yè)員還是會(huì)認(rèn)為自己每天的做法是最好的。改善是從否定現(xiàn)狀開始的，若不能讓部屬理解和接受，將無(wú)法進(jìn)行改善……。這個(gè)時(shí)候最好拿出客觀的證據(jù)，例如，針對(duì)作業(yè)員原本的做法和建議的做法進(jìn)行錄影比較，證明改善後的做法比較好，部屬才能夠理解接受。」?持續(xù)到對(duì)方「理解和接受」為止：豐田的資深訓(xùn)練師S先生根據(jù)自己在國(guó)外分公司指導(dǎo)當(dāng)?shù)刈鳂I(yè)員的經(jīng)驗(yàn)指出：「讓國(guó)外分公司的作業(yè)員理解和接受更為重要。因?yàn)樗麄儗?duì)豐田的做法沒(méi)有偏見，就像一張白紙一樣，有時(shí)候反而比較容易指導(dǎo)?？墒侨绻麤](méi)有仔細(xì)解說(shuō)清楚直到對(duì)方完全理解和接受的話，對(duì)方只會(huì)當(dāng)場(chǎng)回答“是”或“好”來(lái)應(yīng)付了事。很快又會(huì)偷懶或開始照自己的方法做?！筍先生的做法是把全部心力放在要求這些國(guó)外作業(yè)員遵守「標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)」，並且和當(dāng)?shù)氐陌嚅L(zhǎng)一起先遵照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)執(zhí)行，直到不會(huì)出現(xiàn)不良品之後，再請(qǐng)班長(zhǎng)把做法傳授給部屬。如果被對(duì)方問(wèn)到「為什麼必須遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)？」就必須不厭其煩的解釋「為了把良品交給顧客，這是必要的作業(yè)」，並且讓他們理解和接受，累積這類的努力，生產(chǎn)線才能順暢地生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。?如果無(wú)法理解和接受，部屬會(huì)怠忽職守：豐田的資深訓(xùn)練師S先生回憶起剛升任生產(chǎn)線班長(zhǎng)時(shí)的慘痛經(jīng)驗(yàn)指出：「在皇冠車種的組裝線，某一位前製程的作業(yè)員每天都會(huì)忘記用工具鎖緊某個(gè)零件精實(shí)管理專欄好幾次。結(jié)果我們單位有一位部屬來(lái)嗆我說(shuō)―“班長(zhǎng)你在幹嘛啊，你到底有沒(méi)有去跟前製程的作業(yè)員反映啊!!”我一來(lái)因?yàn)楹苊?，其?shí)也去跟前製程反映了，馬上又怒斥他“你給我閉嘴!!該做的我都做了”。結(jié)果那位部屬三天沒(méi)上班，我就得跳下去當(dāng)作業(yè)員替補(bǔ)他的工作?！醽?lái)我深刻反省，雖然我知道前製程有問(wèn)題，卻只回覆自己的部屬一句“我跟前製程反映了”。積極的做法應(yīng)該是跟前製程的作業(yè)員反映，告知他忘了鎖緊零件，會(huì)造成後製程多大的困擾才對(duì)。也就是我沒(méi)有花心思讓自己的部屬和前製程的作業(yè)員理解和接受，忽視部屬心情所致。後來(lái)，我特地還為此事到部屬的老家說(shuō)服他回來(lái)工作。此事，讓我切身體悟到讓部屬理解和接受的重要性?！?看起來(lái)忙碌地在動(dòng)，談不上是創(chuàng)造附加價(jià)值。有必要讓部屬思考怎麼行動(dòng)才能產(chǎn)生附加價(jià)值。．教導(dǎo)部屬，附加價(jià)值的源泉在哪：在豐田公司清楚區(qū)分「動(dòng)」和「働」兩個(gè)字的差別。身體「瞎忙」沒(méi)有產(chǎn)生附加價(jià)值的情況稱為「動(dòng)」；相較之下，可以產(chǎn)生附加價(jià)值的身體行動(dòng)稱為「働」。例如，某電腦廠商的營(yíng)業(yè)人員到家電量販店跑業(yè)務(wù)時(shí)，就做了很多沒(méi)有效率瞎忙的行動(dòng)。當(dāng)他看到貨架上缺貨時(shí)，會(huì)往返10分鐘走到後場(chǎng)取貨並補(bǔ)到貨架上。此時(shí)花掉的10分鐘其實(shí)就是沒(méi)有附加價(jià)值的「動(dòng)」。對(duì)營(yíng)業(yè)人員而言，最重要且會(huì)產(chǎn)生附加價(jià)值的事情是「和賣場(chǎng)負(fù)責(zé)人約時(shí)間、討論生意，儘量讓自己公司的商品擺放在最好的銷售位置，或者是提供新產(chǎn)品資訊給賣場(chǎng)負(fù)責(zé)人，請(qǐng)他們多採(cǎi)購(gòu)自家商品，這樣自己公司的營(yíng)業(yè)額才會(huì)提高。營(yíng)業(yè)部門的上司，其職責(zé)就是教導(dǎo)部屬這樣的邏輯，讓部屬理解和接受這個(gè)邏輯，並應(yīng)用到其他業(yè)務(wù)上，這樣一來(lái)工作績(jī)效就可以提高好幾倍了。部屬「會(huì)做什麼」、「想做什麼」、「希望他/她做什麼」麼」、「希望他/她做什麼」豐田公司很重視「仔細(xì)觀察現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)之後再做決定」的做法。如果沒(méi)有仔細(xì)觀察部屬，就無(wú)法好好管理他們。．上司不瞭解部屬，就無(wú)法管理他們：豐田公司有個(gè)很重要的思維就是三現(xiàn)主義―「現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)」。此處所謂的現(xiàn)實(shí)，指的是事實(shí)或事情的真相。因?yàn)橛袝r(shí)候光看數(shù)字也未必能掌握事情的真相。例如，某個(gè)商品在某個(gè)門市銷售業(yè)績(jī)上升了，看到業(yè)績(jī)上升的數(shù)字固然令人高興，可是真正去到這個(gè)門市(＝現(xiàn)地)後，才發(fā)現(xiàn)門市附近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的商品剛好缺貨(＝現(xiàn)物)，並瞭解到自家商品銷售業(yè)績(jī)上升，並非客戶真正喜歡才買而是出於對(duì)手的商品剛好缺貨的無(wú)奈(＝現(xiàn)實(shí)：事情的真工具機(jī)與零組件相)。三現(xiàn)主義的思維也適用於部屬的培育。豐田公司的資深訓(xùn)練師N先生回憶當(dāng)年擔(dān)任工長(zhǎng)時(shí)的經(jīng)驗(yàn)指出：「在女性作業(yè)員相當(dāng)稀少的年代，有一位身材嬌小高中畢業(yè)的A小姐進(jìn)到製造現(xiàn)場(chǎng)上班。當(dāng)時(shí)製造現(xiàn)場(chǎng)清一色都是男性員工，因此不管是A小姐或者是A小姐的所屬單位都會(huì)很辛苦?！?dāng)A小姐漸漸適應(yīng)工作環(huán)境後，N先生問(wèn)她三個(gè)問(wèn)題―“妳會(huì)做什麼？”、“妳想做什麼？”“我希望妳做這件事，OK嗎？”。A小姐回答“她會(huì)簿記和打算盤”，想做的事是“成為女組長(zhǎng)”。」N先生觀察到A小姐是懷抱熱情和理想進(jìn)入豐田公司的，心想「無(wú)論如何都不能讓A小姐離職」。．如果沒(méi)看到結(jié)果，人們是不會(huì)採(cǎi)取行動(dòng)的：為了留住A小姐，身為上司的N先生做了很多機(jī)制上的改善。例如，「調(diào)低作業(yè)臺(tái)高度」「地板鋪上軟墊」「裝滿零件的料箱總重量從20kg減為10kg」。但這樣的改善也引來(lái)男性員工的抗議，質(zhì)疑「為什麼要為她做這樣的改變？」身為上司的N先生則認(rèn)為：「女員工加入職場(chǎng)是改善的契機(jī)。例如，料箱重量減半，雖然搬運(yùn)次數(shù)變兩次，但重量變輕，男性員工的身體負(fù)擔(dān)也可以降低。另一方面，數(shù)量減半也有降低庫(kù)存的功效?！?jīng)過(guò)不斷地改善，我們建立了一個(gè)適合男女生工作的職場(chǎng)環(huán)境，只要將結(jié)果呈現(xiàn)給部屬看，就能夠化解不滿的情緒，他們才會(huì)動(dòng)起來(lái)。」雖然很多人都討厭改變，不過(guò)環(huán)境和人的大幅改變本身就是個(gè)很好的改善機(jī)會(huì)，可以藉由這種機(jī)會(huì)培育出人才。．上司和部屬之間必須互動(dòng)才能夠知道部屬的熱情和想法，掌握這些訊息才能夠激發(fā)部屬的潛能，讓部屬成長(zhǎng)：在前述的案例中，身為上司的N先生在得知A小姐的理想是成為一個(gè)女組長(zhǎng)後，就想著該如何協(xié)助她完成心願(yuàn)，於是透過(guò)交付任務(wù)的方式讓她有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。在豐田公司內(nèi)部主辦的馬拉松接力賽中，N先生的部門也派出代表隊(duì)並任命A小姐擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)，並且訂下「贏得全工廠第一名」的目標(biāo)，在全體隊(duì)員共同努力下，在總參加隊(duì)伍70隊(duì)的情況下，成績(jī)從前一年的第17名，躍升為第3名。A小姐因此事建立了自信，後來(lái)也持續(xù)得到男性同仁們的支持，並順利升任組長(zhǎng)。 6r聽→看→實(shí)做」課堂聽講和實(shí)做是整套的訓(xùn)練過(guò)程，光靠課堂聽講是無(wú)法真正學(xué)會(huì)，得透過(guò)實(shí)做才可以內(nèi)化成自己的東西變成智慧。．聽講和實(shí)做是整套的培訓(xùn)過(guò)程：光靠口頭方式是無(wú)法真正教會(huì)部屬的。在豐田公司有一個(gè)想法是「我先做給你看，然後你做給我看」。所以教過(guò)的內(nèi)容都會(huì)儘量「當(dāng)場(chǎng)讓部屬實(shí)做」，如果當(dāng)天不行，就儘量在隔天做且儘可能地早一點(diǎn)。資深訓(xùn)練師O先生甚至認(rèn)為「課堂學(xué)習(xí)如果沒(méi)有搭配實(shí)做，意義不大」。77精實(shí)管理專欄．上司要不斷地做，才能把部屬教好：上司教導(dǎo)部屬知識(shí)或訣竅時(shí)，得搭配實(shí)做才行。例如，假設(shè)要教導(dǎo)銷售人員如何有效說(shuō)明商品的方法，除了知識(shí)以外，應(yīng)該讓他們實(shí)際解說(shuō)商品，或者是讓他們一起到銷售現(xiàn)場(chǎng)，先由上司親自示範(fàn)怎麼解說(shuō)，然後再由部屬解說(shuō)給上司看。不過(guò)，想要當(dāng)上司的人，不但要經(jīng)歷「聽→看→實(shí)做」的訓(xùn)練，還要做到「聽→看→體驗(yàn)→不斷地做」，才能夠真正具備把部屬教好的能力。不要只看「一時(shí)的現(xiàn)象」，要看其「想法」不能光靠看到「事情不順利」這個(gè)現(xiàn)象就妄下判斷，上司還得看是否有部屬的「想法」在其中。．