項(xiàng)目管理培訓(xùn)課件

工程管理培訓(xùn)XXXX科技02個(gè)人簡介工程管理認(rèn)證03引言在劇烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，管理者是不可能只靠直覺去管理，他必須精通管理的系統(tǒng)和方法，設(shè)想各種運(yùn)營模式，將個(gè)別資源整合成整體，他還必須能夠說明原理，應(yīng)用規(guī)律，否那么將必?cái)o疑，無論在大企業(yè)或小公司，擔(dān)任高層管理者或部門主管，管理者都必須要用“系統(tǒng)實(shí)踐〞來武裝自己的頭腦，這些是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的?！说?德魯克著名管理學(xué)大師04工程經(jīng)理的故事一個(gè)旅客走進(jìn)硅谷的一家寵物店，瀏覽展示的寵物。這時(shí)，走進(jìn)一個(gè)顧客，對店主說：“我要買一只C猴。〞店主點(diǎn)了點(diǎn)頭，走到商店一頭的獸籠邊，抓出一只猴，遞給顧客說：“總共5000美元。〞顧客付完款，然后帶走了他的猴子。這位旅客非常驚訝，走到店主跟前說：“那只猴子也太貴了！〞店主說：“那只猴子能用C編程，非?？欤a緊湊高效，所以值那么多錢。〞這時(shí)，旅客看到了籠子中的另一只猴子，它標(biāo)價(jià)10000美元。于是又問：“那只更貴了！它能做什么？〞店主答復(fù)：“哦，那是一只C++猴；它會面向?qū)ο蟮木幊蹋瑫肰isualC++，還懂得一點(diǎn)Java，是非常有用的。〞旅客又逛了一會兒，發(fā)現(xiàn)了第三只猴子，它獨(dú)占一個(gè)籠子，脖子上的標(biāo)價(jià)是50000美元。旅客倒抽一口氣，問道：“那只猴子比其他所有猴子加起來都貴！它究竟能做什么？〞店主說：“我們也不知道它究竟能做什么，不過它是做工程經(jīng)理出身的。〞第一局部工程管理概念一05工程工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致上可以分成兩類：一類是根本上天天如此、經(jīng)常地重復(fù)，沒有結(jié)束的跡象?！怖缥覀兊墓粠煾甸_車、門衛(wèi)安保工作等〕我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)而另一類是每次做的事情都有獨(dú)特性，且持續(xù)的時(shí)間有規(guī)定的限制，到達(dá)目的就結(jié)束，只做一次，不重復(fù)。〔例如新產(chǎn)品開發(fā)、樓盤建設(shè)、信息系統(tǒng)搭建等〕我們稱之為：工程什么是工程工程的定義美國工程管理協(xié)會〔PMI〕對工程的定義為：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。工程的根本特征獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。06工程與常規(guī)業(yè)務(wù)的區(qū)別特殊的工程經(jīng)理有限的風(fēng)險(xiǎn)性一次性獨(dú)特性工程組織多變性常規(guī)的部門經(jīng)理相對無限的確定性重復(fù)性普遍性職能部門穩(wěn)定性07工程干系人參與或可能受到項(xiàng)目活動(dòng)影響的個(gè)體和組織;他們也可能對項(xiàng)目及其結(jié)果產(chǎn)生影響。工程干系人〔Stakeholder〕項(xiàng)目發(fā)起人相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)管理員相關(guān)配合人員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員項(xiàng)目經(jīng)理特別關(guān)注：需求的把握08工程管理關(guān)注的六要素質(zhì)量〔Quality〕本錢〔Cost〕時(shí)間〔Time〕范圍〔Scope〕組織(Organization〕客戶滿意度〔Satisfaction〕滿足和超過工程干系人對工程的需求和期望在范圍、時(shí)間、本錢、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的矛盾之間尋求平衡實(shí)現(xiàn)既定的需求目標(biāo)09工程管理的組織形式項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部職能部職能部綜合部綜合部項(xiàng)目經(jīng)理參加項(xiàng)目工作的人員職能型矩陣型工程型職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點(diǎn)的工程，而不適宜時(shí)間限制性強(qiáng)或要求對變化快速反響的工程。如果一個(gè)工程需要利用多個(gè)職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為工程工作，這時(shí)，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個(gè)工程需要同時(shí)共享這些技術(shù)人員的時(shí)候。如果一個(gè)公司中包括多個(gè)相似工程，如多個(gè)建筑工程，那么應(yīng)選擇工程式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的工程，更應(yīng)采取工程式組織形式。公共工程管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。10工程管理工程管理的定義美國工程管理協(xié)會〔PMI〕對工程的定義為：將知識、技能、工具與技術(shù)運(yùn)用于各工程之中，以到達(dá)工程要求。個(gè)人對工程管理定義的補(bǔ)充上面的定義僅僅是工程管理的科學(xué)管理層面，實(shí)戰(zhàn)中工程管理還應(yīng)包含人性化層面、管理藝術(shù)層面的東西。富有創(chuàng)造性的行為〔變通〕項(xiàng)目管理

=科學(xué)

+藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)11工程經(jīng)理工程經(jīng)理：負(fù)責(zé)方案和規(guī)劃工程任務(wù)以及工程執(zhí)行的日常管理。職責(zé)：1、對整個(gè)工程負(fù)完全責(zé)任

2、確保全部工作在預(yù)算范圍內(nèi)按時(shí)優(yōu)質(zhì)地完成，使客戶滿意

3、領(lǐng)導(dǎo)工程的方案、組織和控制工作，以實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)

4、嚴(yán)格執(zhí)行公司對工程管理的標(biāo)準(zhǔn)

5、負(fù)責(zé)整個(gè)工程干系人〔客戶、上級領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)成員等〕之間關(guān)系的協(xié)調(diào)

6、制定工作方案、工程執(zhí)行方案、人員配置方案、工作分解結(jié)構(gòu)、本錢方案等

7、定期報(bào)告工程進(jìn)度

8、對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行工作安排、督查

9、定期召開團(tuán)隊(duì)成員會議，在可能的情況下邀請客戶、其他干系人參加

10、工程結(jié)束時(shí)，進(jìn)行結(jié)項(xiàng)工作，整理各種相關(guān)文件一個(gè)工程工程經(jīng)理應(yīng)為企業(yè)最主要帶回什么？？工程管理的職責(zé)：第二局部工程管理過程二12工程管理主要內(nèi)容工程管理中的9大知識領(lǐng)域，5大過程組和42個(gè)子過程的關(guān)系13工程界定為了保證工程一次完成，事前一定要把工程先界定清楚。而工程界定至少應(yīng)該包含如下四個(gè)方面：范圍、時(shí)間、本錢、質(zhì)量〔之前介紹了5個(gè)主要關(guān)注因素，為什么我沒有考慮組織？？〕重要性：這四個(gè)要素不清楚就貿(mào)然開展工程，往往工程還沒有開展就已經(jīng)埋下了失敗的種子！“事前一定要把工程界定清楚〞與“工程具有逐漸完善性〞是具有相對性的，這是一個(gè)反復(fù)的過程。

工程界定的重要性理想的方法：上級或客戶下達(dá)工程時(shí)候，直接說清四個(gè)要素；一般做法：由工程經(jīng)理牽頭做如下兩件事情：1、根據(jù)工程背景規(guī)劃四個(gè)要素2、得到主要干系人〔上級、客戶等〕的認(rèn)可忌諱：按照自我經(jīng)驗(yàn)和憑空想象來進(jìn)行工程范圍界定

工程界定的一般方法14工程界定工程界定的理想情況工程名稱：A公司X產(chǎn)品廣告籌劃工程經(jīng)理：張三◆范圍：按A公司的要求，設(shè)計(jì)和制造X產(chǎn)品的電視廣告〔不包括廣告的發(fā)布〕；◆進(jìn)度：工程的開始日期為2021年7月3日，必須在2021年8月3日之前完成；◆費(fèi)用：工程的總預(yù)算為50000元；〔附：預(yù)算明細(xì)表〕◆質(zhì)量：廣告的時(shí)間為1分鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高20%?！羝渌簼M足工程目標(biāo)，酬金3000元。簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：工程派送單

15工程界定爬山工程4月23日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年“5·1〞勞動(dòng)節(jié)由工會牽頭組織一次“爬泰山〞工程，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)施。工程界定的一般做法范圍：為了豐富職工生活〔Why〕，公司決定今年“5·1〞〔When〕，由工會〔Who〕牽頭，組織全體員工到山東泰安〔Where〕“爬一次泰山〞〔What〕。進(jìn)度：工程自4月26日開展籌劃，5·1實(shí)施，5·5提交“工程后評價(jià)報(bào)告〞。費(fèi)用：每人暫定400元，共50人，此次工程預(yù)算20000元。質(zhì)量：1〕員工滿意度不低于85%；2〕意外傷亡事故為0；3〕每人提交一份“游記〞〔5月3日下午5點(diǎn)前〕。一定不要忘記拿給主要干系人確認(rèn)16工程范圍管理為了保證工程成功完成所需做的全部工作

工程范圍管理定義范圍規(guī)劃：制定?工程范圍管理方案?范圍定義：制定?工程范圍說明書?、制定WBS〔重點(diǎn)介紹〕范圍核實(shí)：驗(yàn)證工程產(chǎn)出物是否能通過工程驗(yàn)收范圍控制：控制工程范圍的變更

工程范圍管理主要內(nèi)容17工程范圍管理將工程成果逐層分解成一系列易于完成的活動(dòng)，每向下分解一個(gè)層次就意味著對工程工作更詳細(xì)的說明。

工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕的表達(dá)方式樹狀層次結(jié)構(gòu)圖鋸齒狀列表矩陣試列表17工程范圍管理詳細(xì)程度要與管理層次相一致，提供給高層人員使用的應(yīng)簡明扼要，提供給基層人員執(zhí)行的應(yīng)詳細(xì)具體最底層的每一個(gè)要素都應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或小組負(fù)責(zé)

最底層的每一個(gè)要素都是對范圍、進(jìn)度、本錢和質(zhì)量進(jìn)行控制的最小工作單元下層的組成局部不但是為完成上層對應(yīng)的可交付成果所必需的，而且是充分的WBS的每一個(gè)分支并不一定要分解到相同的層次。工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕應(yīng)該分解到什么程度18工程范圍管理工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕舉例–XXXX工程WBS19工程進(jìn)度管理為了保證工程按時(shí)完成各工程目標(biāo)所進(jìn)行的管理

工程進(jìn)度管理定義活動(dòng)定義：確定產(chǎn)生工程可交付成果的活動(dòng)活動(dòng)時(shí)間估算：估算完成各方案活動(dòng)的時(shí)間活動(dòng)排序：確定各方案活動(dòng)之間的依賴關(guān)系。重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法〔PDM〕制定進(jìn)度方案：重點(diǎn)介紹：關(guān)鍵路徑法〔CPM〕控制進(jìn)度拖前方法時(shí)間管理四象限

工程進(jìn)度管理主要內(nèi)容20工程進(jìn)度管理用方格或矩形表示活動(dòng)，并用表示依存關(guān)系的箭線將多個(gè)活動(dòng)鏈接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖

優(yōu)先順序圖法PDM〔單代號網(wǎng)絡(luò)圖〕開始A

DBCEF結(jié)束21工程進(jìn)度管理家務(wù)活工程〔燉雞、電腦殺毒、手洗衣服、拖地〕1、首先進(jìn)行工程活動(dòng)定義和時(shí)間估算已識別的活動(dòng)和時(shí)間估算：1〕燉雞：120分鐘〔A啟動(dòng)20分鐘，E燉雞100分鐘〕；2〕電腦殺毒：60分鐘〔B啟動(dòng)10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘〕；3〕C手動(dòng)洗衣：30分鐘；4〕D拖地：15分鐘。2、對活動(dòng)進(jìn)行排序，并制作優(yōu)先順序圖PDM

優(yōu)先順序圖法PDM舉例備注:

E、F稱為消逝活動(dòng),又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動(dòng)B.電腦殺毒啟動(dòng)C.手動(dòng)洗衣結(jié)束F.電腦殺毒軟邏輯軟邏輯軟邏輯硬邏輯硬邏輯22工程進(jìn)度管理CPM是一種可確定工程持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)路徑：連接開始–活動(dòng)–結(jié)束的連接線路徑時(shí)間：把某條路徑上所有活動(dòng)的時(shí)間加合關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長的路徑就叫做關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)工程所有活動(dòng)的里路上的最短時(shí)間關(guān)鍵路徑的標(biāo)識：通常采用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示關(guān)鍵路徑法CPM23工程進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法CPM–識別關(guān)鍵路徑家務(wù)活項(xiàng)目50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動(dòng)B.電腦殺毒啟動(dòng)C.手動(dòng)洗衣結(jié)束F.電腦殺毒24工程進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法CPM–關(guān)鍵路徑分析表數(shù)據(jù)來自：家務(wù)活工程網(wǎng)絡(luò)圖25工程進(jìn)度管理關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間趕工：通過追加資源追趕進(jìn)度〔加人、加錢〕。1、只能對關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)進(jìn)行趕工2、趕工的結(jié)果往往容易導(dǎo)致工程本錢超標(biāo)快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并行進(jìn)行減少工作內(nèi)容或工作工程：但不能影響工程的主要功能和總體目標(biāo)外包：工作外包，但責(zé)任不外包工程進(jìn)度拖后的控制方法26工程進(jìn)度管理工程時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急26工程進(jìn)度管理將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234重要不重要緊急不緊急管理者追求的目標(biāo)高效人士的做事風(fēng)格27工程質(zhì)量管理為了保證工程完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理工程質(zhì)量管理定義質(zhì)量規(guī)劃：要求質(zhì)量滿足什么？如何到達(dá)？質(zhì)量保證：對產(chǎn)生質(zhì)量問題的每個(gè)過程進(jìn)行保障質(zhì)量控制：監(jiān)控工程的具體結(jié)果是否符合要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。多注重過程監(jiān)控，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。

工程質(zhì)量管理主要內(nèi)容28工程質(zhì)量管理可通過調(diào)查表來進(jìn)行質(zhì)量問題的記錄和收集，而且其格式多種多樣調(diào)查表某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表28工程質(zhì)量管理將導(dǎo)致質(zhì)量問題的原因、各問題占總問題比例進(jìn)行直觀的展現(xiàn)排列圖0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%29工程質(zhì)量管理因果圖〔魚骨圖〕▲設(shè)備中原因操作者〔大原因〕小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境

檢測

產(chǎn)生的質(zhì)量問題30工程質(zhì)量管理質(zhì)量問題應(yīng)對質(zhì)量問題跟蹤：可通過質(zhì)量問題對策表來對質(zhì)量問題進(jìn)行提出、描述、提出糾正建議、給出糾正措施等，記錄全程參與的人員與時(shí)間通過對過程的監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題：通過控制圖等工具進(jìn)行過程分析，發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題建立質(zhì)量問題歷史庫：記錄和排序常見質(zhì)量問題、記錄產(chǎn)生原因、糾正和預(yù)防措施等建立標(biāo)準(zhǔn)的簽審流程，從而降低質(zhì)量問題發(fā)生的概率31工程本錢管理確保工程在預(yù)算內(nèi)完成工程目標(biāo)工程本錢管理定義資源規(guī)劃：工程要什么資源？要多少？怎么獲??？本錢估算：估算完成工程所需資源總費(fèi)用本錢預(yù)算：確定每一個(gè)活動(dòng)的本錢基準(zhǔn)本錢控制：控制工程預(yù)算的變更

工程質(zhì)量管理主要內(nèi)容32工程本錢管理明確工程階段、規(guī)劃工程資源、計(jì)算每類資源所有花費(fèi)、計(jì)算每個(gè)活動(dòng)本錢基準(zhǔn)、明確工程利潤目標(biāo)，預(yù)留工程風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對資源工程本錢管理舉例資源花費(fèi)跟蹤，并及時(shí)調(diào)整和控制工程預(yù)算工程利潤目標(biāo)動(dòng)態(tài)表達(dá)33工程干系人管理工程干系人，就是與工程有利害關(guān)系的人干系人一般指兩類人：1、自身利益深受工程成敗影響的個(gè)人或組織2、由于掌控資源，能夠?qū)こ袒蚬こ痰慕Y(jié)果施加影響的個(gè)人或組織工程干系人定義工程干系人需求的權(quán)衡面對沖突的干系人需求，工程經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意工程管理不可能使所有的工程干系人都絕對滿意，只能是在工程投入限度內(nèi)到達(dá)相對滿意。所以說工程管理是一種殘缺的美34工程干系人管理如何管理不同需求立場的工程干系人“借助天使，讓魔鬼閉嘴〞魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無所謂參與較積極特別支持堅(jiān)決反對中間力量35工程干系人管理如何管理不同態(tài)度和影響力的工程干系人36工程干系人管理確定每個(gè)干系人的名稱，明確他們的所有需求確定他們的期望，并將期望轉(zhuǎn)化為工程需求管理并影響干系人融入工程的活動(dòng)讓他們簽名確認(rèn)最終的工程要求評估他們的知識和技能分析工程以確保干系人的需求能夠得到滿足，讓他們知道什么需求能實(shí)現(xiàn)，什么不能實(shí)現(xiàn)及原因通過指派給他們的一些工程工作保證他們?nèi)谌牍こ?，提高他們的“主人翁精神〞把他們?dāng)做專家通過溝通保證他們想知道信息的時(shí)候能獲得和他們一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在工程或階段結(jié)束時(shí)讓干系人接受可交付成果工程干系人行動(dòng)清單37工程干系人管理需要識別出全部的工程干系人需要考慮全部的工程干系人的利益和影響力干系人的期望會隨著工程的階段而變化，因而干系人的管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，從干系人識別、干系人管理策略、工程溝通管理方案都會隨之改變干系人管理做的不好，經(jīng)常是造成工程失敗的主要原因應(yīng)該盡早面對負(fù)面干系人，如同面對正面干系人一樣應(yīng)充分評價(jià)工程干系人的知識和技能，并加以充分利用工程干系人管理實(shí)戰(zhàn)要點(diǎn)提示38工程管理的組織形式項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能部職能部職能部職能部職能部職能部綜合部綜合部項(xiàng)目經(jīng)理參加項(xiàng)目工作的人員職能型矩陣型工程型職能式組織適宜于規(guī)模較小的、以技術(shù)為重點(diǎn)的工程，而不適宜時(shí)間限制性強(qiáng)或要求對變化快速反響的工程。如果一個(gè)工程需要利用多個(gè)職能部門的資源而且技術(shù)相對復(fù)雜，但又不需要技術(shù)人員全職為工程工作，這時(shí)，矩陣式組織形式是最好的選擇，特別是當(dāng)幾個(gè)工程需要同時(shí)共享這些技術(shù)人員的時(shí)候。如果一個(gè)公司中包括多個(gè)相似工程，如多個(gè)建筑工程，那么應(yīng)選擇工程式組織結(jié)構(gòu)；另一方面，長期的、大型的、重要的和復(fù)雜的工程，更應(yīng)采取工程式組織形式。公共工程管理的組織形式經(jīng)常采取這種結(jié)構(gòu)。39工程管理的組織形式工程經(jīng)理與職能經(jīng)理的比照項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結(jié)構(gòu)管理方式責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專家過程管理權(quán)責(zé)對等監(jiān)督者40工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)分為積極風(fēng)險(xiǎn)和消極風(fēng)險(xiǎn)兩類風(fēng)險(xiǎn)〔危機(jī)〕=危機(jī)+時(shí)機(jī)辯證的看待風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)識別風(fēng)險(xiǎn)識別的方法很多：回憶你所列出的假設(shè)和限制〔每一項(xiàng)代表一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)〕、回憶WBS〔甄別哪里會出錯(cuò)〕、與團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴、考慮以往類似工程出現(xiàn)過的問題、或通過德爾菲技術(shù)。德爾菲技術(shù)：工程風(fēng)險(xiǎn)管理專家以匿名方式參與此項(xiàng)活動(dòng)。主持人用問卷征詢有關(guān)重要工程風(fēng)險(xiǎn)的見解。問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進(jìn)一步發(fā)表意見。此過程進(jìn)行假設(shè)干輪之后,就不難得出關(guān)于主要工程風(fēng)險(xiǎn)的一致看法41工程風(fēng)險(xiǎn)管理考慮風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性高：發(fā)生可能性大于60%中：發(fā)生可能性介于30%與60%之間低：發(fā)生可能性小于30%考慮如果發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)對工程的影響高、中、低風(fēng)險(xiǎn)等級劃分評估風(fēng)險(xiǎn)等級根據(jù)某個(gè)具體風(fēng)險(xiǎn)的整體評估所得出的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性和風(fēng)險(xiǎn)影響而做出的綜合評級42工程風(fēng)險(xiǎn)管理躲避：指改變工程方案，以排除風(fēng)險(xiǎn)或條件，使工程目標(biāo)不收影響轉(zhuǎn)移：指設(shè)法將風(fēng)險(xiǎn)的后果連同應(yīng)對的責(zé)任轉(zhuǎn)移到第三方減輕：指設(shè)法把不利的風(fēng)險(xiǎn)事件的概率或后果降低到一個(gè)可以接受的臨界值接受：該策略可以分為主動(dòng)和被動(dòng)方式制定風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)方案風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)接受風(fēng)險(xiǎn)減輕風(fēng)險(xiǎn)躲避

風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金

不理睬否是43工程溝通管理規(guī)劃溝通規(guī)劃不當(dāng)，將會導(dǎo)致信息傳遞延誤，項(xiàng)錯(cuò)誤的受眾傳遞敏感信息，與干系人溝通不夠等44工程溝通管理有效溝通的三大原那么及時(shí)準(zhǔn)確信息量恰到好處制定有效溝通的溝通模式45工程溝通管理充分認(rèn)識并理解工程干系人之間的差異，設(shè)法以他們能夠接受的方式、方法進(jìn)行溝通把主要工程干系人整合在工程目標(biāo)之下，防止各自為政工程工作的參與者都應(yīng)該受過一定的工程管理培訓(xùn)如果溝通出現(xiàn)問題，首先從自己方面找下原因工程執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題，不要急于責(zé)備，先