武漢院薪酬體系課件

1武漢鋼鐵設(shè)計研究總院

薪酬體系設(shè)計北大縱橫管理咨詢公司二OO三年五月法妞問答

目錄現(xiàn)狀描述設(shè)計步驟新體系特點總結(jié)實施方案戰(zhàn)略方向及方案要落實所有單位，并確定每一級與上級的銜接建立責(zé)任制觀念及方法職等體系應(yīng)以職責(zé)為根底業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)要質(zhì)與量并重業(yè)績要通過薪酬得以反響要成功的落實人力資源及組織戰(zhàn)略要注意目前體系的主要問題

重新設(shè)計的目標(biāo)重新設(shè)計薪酬體系的目標(biāo)局部崗位薪酬無法表達崗位價值和員工的個人價值薪酬結(jié)構(gòu)中浮動薪酬占總體薪酬的比例沒有因人而異，不能實現(xiàn)對不同崗位的鼓勵最大化薪酬體系中的浮動薪酬局部沒有與公司、團隊和個人的業(yè)績緊密掛鉤通過采用新的職等體系，對同一職等中的不同崗位、同崗位不同人員按其具體價值給以不同的薪酬按照層級的不同和崗位性質(zhì)的不同，設(shè)置不同的浮動薪酬比例強調(diào)業(yè)績、業(yè)績、業(yè)績：未來獎金的發(fā)放將嚴(yán)格與公司、團隊和個人的業(yè)績掛鉤武漢院薪酬體系公司總裁副總裁副總裁職能部門副總裁事業(yè)部專業(yè)科室工程管理部工程辦公室主設(shè)計人設(shè)計人主設(shè)計人設(shè)計人市場營銷部副總裁技能績效工資體系：技能工資：工程管理職系和技術(shù)職系績效工資：工程考核為主，其它工作〔如參與報價工程、施工效勞、審核等〕也按工程考核崗位績效工資體系：崗位工資：管理及行政職系績效工資：分具業(yè)績合同人員、不具備業(yè)績合同人員事業(yè)部：經(jīng)營層—按業(yè)績合同，實行年薪制技術(shù)人員—按技能績效工資體系職能人員—按崗位績效工資體系崗位評價結(jié)果顯示局部崗位薪酬與崗位價值背離崗位評價結(jié)果與武漢院目前薪酬總體趨勢根本一致局部崗位出現(xiàn)崗位評價結(jié)果與目前薪酬背離現(xiàn)象原因之一是崗位評價專家小組成員仍受習(xí)慣性思維的影響，原因之二是薪酬現(xiàn)狀確有不合理之處薪酬結(jié)構(gòu)也有待改善各職系和職等薪酬結(jié)構(gòu)的確定缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，尚有不合理之處，比如同為中層管理崗位或基層管理崗位，薪酬結(jié)構(gòu)相差很大技術(shù)、項目管理和營銷崗位的固定薪酬所占比例有些偏高，而基層管理崗位有些偏低公司總體業(yè)績對個人收入的影響太小，無法鼓勵員工將自己與公司和部門/團隊整體利益緊密聯(lián)系僅僅按照工作量設(shè)計步驟建立新職等體系確定各職等薪酬水平及其構(gòu)成建立薪酬與業(yè)績掛鉤機制確定新體系與原有體系銜接方法〔1〕建立新的職等系統(tǒng)職等評級標(biāo)準(zhǔn)采用國際成功工程管理型組織通用的職等系統(tǒng)，將所有崗位劃分為管理職系、工程管理職系和專業(yè)技術(shù)職系三類然后根據(jù)二十七個因素將所有崗位進一步劃分為1至14個職等根據(jù)上述因素對所有崗位打分，再乘以權(quán)重得出總分。然后根據(jù)得分所處的區(qū)段確定崗位的職等。武漢院目前的職等包括1至14級，其中的工程管理和專業(yè)及技術(shù)職系只覆蓋10級〔C6至A3〕武漢院新的職等體系A(chǔ)1A2A3A4B1B2B3〔C1〕B4〔C2〕B5〔C3〕B6〔C4〕C5C6D1D2職等管理職系技術(shù)職系工程管理職系高層團隊中層管理人員資深行政人員〔TA1—TE2〕專業(yè)及技術(shù)人員〔PMA1—PME2〕工程管理人員基層管理及行政輔助人員中層管理人員新職等體系的特點基于崗位職責(zé)和技能每個職等與崗位明確對應(yīng)，員工不升遷將不進行職等變動在職等內(nèi)劃分薪檔，確保薪酬的彈性高職等的平均薪酬高于低職等的平均薪酬其中，管理及行政輔助職系職等系統(tǒng)技術(shù)職系職等系統(tǒng)工程管理職系職等系統(tǒng)崗位的安排對專業(yè)職務(wù)的要求不建議的安排考慮武漢院薪酬現(xiàn)狀和薪酬導(dǎo)向，新薪酬體系中各職等和薪檔的薪酬總額如下〔管理職系1〕管理職系〔2〕其各職等薪酬總額的上下限C4C3C2C1B4B3B2B1B6B5C6C5技術(shù)職系其各職等薪酬總額的上下限TDTCTBTA工程管理職系其各職等薪酬總額的上下限〔工程管理職系〕PMAPMBPMCPMD各職系總收入曲線圖管理職系新舊休系薪酬總額比照〔2〕確定各職等薪酬水平及構(gòu)成薪酬中各組成局部比例：保存以前薪酬體系中浮動局部占總收入的比例高的特點，但會依據(jù)崗位特點對薪酬結(jié)構(gòu)局部有所調(diào)整不同職等中薪酬構(gòu)成有很大不同，職等越高，可變薪酬所占比例越大業(yè)務(wù)人員的浮動比例將高于職能人員各組成局部的浮動范圍根本工資：各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)根本工資占總薪酬的百分比，并根據(jù)據(jù)此計算出的標(biāo)準(zhǔn)根本工資定出該職等根本工資上下限獎金：各職等均設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)獎金占總薪酬的百分比，并根據(jù)此計算出的標(biāo)準(zhǔn)獎金額，設(shè)定該職等個人獎金的上限，下限為零典型薪酬總額構(gòu)成月獎金=崗位系數(shù)×月獎金基數(shù)×考核系數(shù)月獎金基數(shù)由員工的薪酬總額測算得出，一般在一個考核年度不變，員工所得獎金取決于武漢院、其所在團隊和其個人業(yè)績完成情況員工所得獎金總額同考核結(jié)果的關(guān)系如以下圖目前薪酬體系新的薪酬體系113/211/21固定工資與業(yè)績掛鉤的獎金固定工資與業(yè)績掛鉤的獎金固定工資所有員工最差業(yè)績者平均業(yè)績者最正確業(yè)績者要點最差業(yè)績者薪酬尚不如以前平均業(yè)績者薪酬根本總額根本持平最正確業(yè)績者薪酬總額將有提高增加主要來自可變局部以職等B3為例典型薪酬結(jié)構(gòu)要點職等越高，變動薪酬局部越大職等相同或相近，營銷、技術(shù)、工程管理人員的變動薪酬局部會更大些薪酬總額主要由固定薪酬、變動薪酬和年終獎金組成固定薪酬=崗薪基數(shù)×崗位系數(shù)月度變動＝〔月獎金基數(shù)×崗位系數(shù)〕×部門考核系數(shù)×個人季度考核系數(shù)年終獎金＝〔3〕建立薪酬與業(yè)績掛鉤機制獎金與業(yè)績掛鉤具有業(yè)績合同的崗位每個人獲得的獎金額是根據(jù)業(yè)績合同的綜合分值而定的，低于80分者，沒有獎金；超過80分后，每一分相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)獎金的5%；100分者，獲得100%獎金；130分者，獲得150%獎金；從此封頂。這樣做的含義是：〔1〕如果沒有100%的完成業(yè)績指標(biāo)，將扣其獎金，直到業(yè)績分值為80分時扣完；〔2〕獎金的增幅很大，每多完成業(yè)績分值1%，獎金額增加標(biāo)準(zhǔn)額5%；〔3〕公司從控制薪酬總開支和預(yù)算誤差方面考慮，將業(yè)績分值封頂。不具有業(yè)績合同的崗位個人獎金額職決于業(yè)務(wù)單元獎金發(fā)放總額以及本人業(yè)績在業(yè)務(wù)單元中的排序〔1〕業(yè)務(wù)單元年終根據(jù)本單元全年實際完成預(yù)算利潤額和薪酬預(yù)算來確定業(yè)務(wù)單元全年獎金發(fā)放總額，對于沒有利潤預(yù)算的單位，視單位正職年終業(yè)績分值為利潤預(yù)算完成百分比，以同樣方法計算獎金總額；〔2〕在實際完成預(yù)算利潤的0％－90％時，獎金發(fā)放總額為預(yù)算的80％；完成預(yù)算利潤100％時，發(fā)放預(yù)算獎金額的100％；當(dāng)完成預(yù)算利潤200％時，發(fā)放預(yù)算獎金的140％；以此封頂?！?〕對員工的業(yè)績強行排序，將全體參與排序的員工分為業(yè)績表現(xiàn)最正確到最差的共五組，業(yè)績最正確的10％得到雙倍獎金，業(yè)績最差的10％沒有獎金；經(jīng)董事會批準(zhǔn)的特殊重大奉獻者的獎金無上限。業(yè)績合同綜合分值決定獎金數(shù)額業(yè)績合同收益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)KPI權(quán)重預(yù)算略工作目標(biāo)完成效果評價獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金額的百分比綜合業(yè)績分值75100150100％150％50％薪酬曲線獎金業(yè)績影響根本工資 每年末按該年度員工的工作表現(xiàn)，提高低一年度該員工的職務(wù)工資水平 隨著人員級別上的晉升，職務(wù)工資將進入上一薪級，其工資水平將得到更大的上升空間未來個人根本工資的上調(diào)將來自于同一檔次內(nèi)的工資上升或由晉升所帶來的檔次上的變化業(yè)績決定業(yè)務(wù)單元獎金發(fā)放總額〔事業(yè)部基層員工〕在實際完成預(yù)算利潤的0％－90％時，獎金發(fā)放總額為預(yù)算的80％；完成預(yù)算利潤100％時，發(fā)放預(yù)算獎金額的100％；當(dāng)完成預(yù)算利潤200％時，發(fā)放預(yù)算獎金的140％；以此封頂2009010080％140％100％實際發(fā)放總額與預(yù)算獎金額的百分比業(yè)務(wù)單位實際完成預(yù)算利潤的百分比業(yè)績決定獎金〔基層員工〕根據(jù)員業(yè)績表現(xiàn)排序確定個人應(yīng)得獎金數(shù)額對員工的業(yè)績強行排序，將全體參與排序的員工分為業(yè)績表現(xiàn)最正確到最差的共五組，業(yè)績最正確的10％得到1.5倍獎金，業(yè)績最差的10％沒有獎金；經(jīng)營層批準(zhǔn)的特殊重大奉獻者的獎金無上限與標(biāo)準(zhǔn)獎金的比例％607050125010203040508090100150100標(biāo)準(zhǔn)獎金無獎金業(yè)績最差平均業(yè)績業(yè)績最佳0原那么所有員工的根本工資均不會減少200？年？月開始實施新體系，半年后新體系完全到位在新體系下，根本工資加薪、招聘以及晉升將僅注重業(yè)績和能力〔4〕實施新體系盡可能減少新體系的震動和沖擊盡快過渡到變體系今后加薪、招聘及晉升將嚴(yán)格執(zhí)行新體系新舊體系銜接現(xiàn)有員工根本工資調(diào)整〔1〕凡低于新職等下限的，上調(diào)至該下限；〔2〕凡高于現(xiàn)有職等上限的，保存，原那么上今后短期內(nèi)不加薪；〔3〕處于現(xiàn)有職等上下限之間的，不調(diào)整；〔4〕一年后根據(jù)業(yè)績評估，員工的根本工資將進行調(diào)整以反映其業(yè)績表現(xiàn)：業(yè)績出色者加薪幅度大，業(yè)績不佳者不加薪。招聘與晉升時的根本工資〔1〕各職等新聘人員的根本工資起薪原那么上為該職等的下限，能力突出者的根本工資起薪可根據(jù)市場行情高于該職等的下限；〔2〕晉升職等時，如目前根本工資低于新職等下限者，調(diào)整到該下限；如目前根本工資處于新職能上下限范圍內(nèi)的不加薪。批準(zhǔn)新體系完成配套業(yè)績管理體系