人力資源管理(長虹集團(tuán)HR介紹)

人力資源管理(長虹集團(tuán)HR介紹)第一頁，共89頁。長虹集團(tuán)概況主要內(nèi)容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第二頁，共89頁。長虹集團(tuán)概況主要內(nèi)容123長虹人力資源概述長虹人力資源管理介紹第三頁，共89頁。前言長虹創(chuàng)始于1958年，公司前身國營長虹機(jī)器廠是我國“一五”期間的156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，是當(dāng)時(shí)國內(nèi)唯一的機(jī)載火控雷達(dá)生產(chǎn)基地。從軍工立業(yè)、彩電興業(yè)，到信息電子的多元拓展，產(chǎn)業(yè)拓展至黑電、白電、IT/通訊、服務(wù)、零部件、軍工等多種門類，已成為集軍工、消費(fèi)電子、核心器件研發(fā)與制造為一體的綜合型跨國企業(yè)集團(tuán)，并正向具有全球競(jìng)爭力的信息家電內(nèi)容與服務(wù)提供商挺進(jìn)。第四頁，共89頁。根植四川，面向全球川企排名第1

位電子百強(qiáng)排名第7位中國制造業(yè)排名第65位以上數(shù)據(jù)均為2012年統(tǒng)計(jì)長春第五頁，共89頁。合肥景德鎮(zhèn)長春北京合肥嘉興荊州景德鎮(zhèn)深圳中山生產(chǎn)基地重慶宜賓成都綿陽廣元綿陽成都北京深圳合肥景德鎮(zhèn)研發(fā)、生產(chǎn)基地布局研發(fā)基地第六頁，共89頁。西班牙捷克巴基斯坦印尼韓國華意壓縮（巴塞羅那）有限公司海外戰(zhàn)略布局第七頁，共89頁。

1200億720億900億戰(zhàn)略目標(biāo)第八頁，共89頁。數(shù)碼科技華意壓縮合肥美菱紅星公司長虹電源電子科技華豐集團(tuán)

零八一集團(tuán)俄羅斯長虹中東長虹歐洲長虹印尼長虹澳洲長虹廣東長虹廣元長虹合肥長虹長虹光電電子系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)公司多媒體公司服務(wù)業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)軍工產(chǎn)業(yè)集團(tuán)長虹集團(tuán)公司長虹股份公司多媒體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)家用電器產(chǎn)業(yè)集團(tuán)技佳精工欣銳科技精密電子包裝印務(wù)模塑公司器件科技世紀(jì)雙虹虹歐公司格潤科技虹信軟件民生物流樂家易快益點(diǎn)國虹通訊長虹佳華控股虹微技術(shù)長虹國際酒店創(chuàng)新投資虹視公司香港長虹長虹照明新能源零部件產(chǎn)業(yè)集團(tuán)直屬事業(yè)部直屬子公司

長虹置業(yè)虹城地產(chǎn)成都科技北京科技深圳科技

寰宇實(shí)業(yè)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)第九頁，共89頁。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第十頁，共89頁。致力成為全球受人尊重的企業(yè)！企業(yè)理想致力成為全球受人尊重的企業(yè)！第十一頁，共89頁。長虹集團(tuán)概況主要內(nèi)容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第十二頁，共89頁。勞動(dòng)人事權(quán)力、管理、指揮人力資源服務(wù)、工具、伙伴人力資本投入產(chǎn)出、核心（高端）人才占有或擁有HR在現(xiàn)代企業(yè)中角色變化第十三頁，共89頁。長虹員工關(guān)系建設(shè)（廣義）員工與企業(yè)員工與管理者員工與員工員工與社會(huì)員工關(guān)系涵蓋同創(chuàng)共享風(fēng)雨同舟和諧共振文明道德第十四頁，共89頁。人力資源管理人力資源部成立1999年以前，“勞動(dòng)人事處”負(fù)責(zé)勞資管理等常規(guī)人事工作，即目前人力資源部的前身。1999年，以人力資源部的成立為標(biāo)志，從傳統(tǒng)的人事管理逐漸向現(xiàn)代人力資源管理過渡。人事管理人力資本開發(fā)人力資源發(fā)展歷程第十五頁，共89頁。人力資源管理改革歷程1993年1996年2000年2005年2008年大量引進(jìn)勞務(wù)工，改造正式工，打破鐵飯碗破冰“檔案工資加集體系數(shù)獎(jiǎng)金”模式，實(shí)行“年薪制”試點(diǎn)，拉開收入差距。工資改革，推行崗位年薪、計(jì)件工資制度，崗位成為決定薪酬分配的主要因素。人力資源系統(tǒng)變革，管理系統(tǒng)化、規(guī)范化?；A(chǔ)管理更加規(guī)范，管理重心向人才工作和人力資本管理轉(zhuǎn)移。2012年強(qiáng)化效率管理，將“人效提升、人才配置”作為管理核心。第十六頁，共89頁。人力資源管理體系遵循公司統(tǒng)一政策體系，開展具體業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（SBU）子公司（BU）集團(tuán)總部HR戰(zhàn)略與規(guī)劃、HR體系建設(shè)、HR管理評(píng)估、雇主品牌建設(shè)、技術(shù)指導(dǎo)、服務(wù)支持、高端人才梯隊(duì)建設(shè)SBU：人力資源體系建設(shè)、高端人才開發(fā)、績效激勵(lì)、HR指導(dǎo)與評(píng)估第十七頁，共89頁。123人力資源管理制度。HR“憲法”HR管理辦法HR工作指引招聘管理辦法、培訓(xùn)管理辦法、職位管理辦法、薪酬管理辦法、勞動(dòng)合同管理辦法、干部管理辦法等。XX年度人力資源費(fèi)用預(yù)算管理指引、XX年度培訓(xùn)管理指引、XX年度薪酬與職位管理指引等。人力資源管理制度體系集團(tuán)人力資源部負(fù)責(zé)制定系統(tǒng)的HR制度體系，提供HR工作的程序、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一工作口徑。第十八頁，共89頁。人力資源部機(jī)構(gòu)設(shè)置

人力資源部（黨委組織部）（干部科、黨建科）人才發(fā)展處（干部考評(píng)科）薪酬福利處人事服務(wù)處（長虹職業(yè)技術(shù)學(xué)校）培訓(xùn)中心第十九頁，共89頁。長虹人力資源開發(fā)理念

有德行的人有夢(mèng)想的人有目標(biāo)的人愛學(xué)習(xí)的人以人為本第二十頁，共89頁。長虹人力資源管理理念優(yōu)化人才配置提升人效水平人才建設(shè)工作重點(diǎn)人效提升核心經(jīng)營指標(biāo)人力資源管理保障機(jī)制基礎(chǔ)平臺(tái)第二十一頁，共89頁。長虹人力資源管理理念人才建設(shè)人效提升對(duì)外：加強(qiáng)雇主品牌建設(shè)

加強(qiáng)人才交流對(duì)內(nèi)：打造核心人力資源

調(diào)整人才結(jié)構(gòu)

完善人才梯隊(duì)對(duì)外：加強(qiáng)行業(yè)對(duì)標(biāo)

強(qiáng)化溝通協(xié)調(diào)對(duì)內(nèi)：推進(jìn)用工改革優(yōu)化人事服務(wù)挖掘人效潛力基礎(chǔ)平臺(tái)建設(shè)人事項(xiàng)目改革、人事服務(wù)優(yōu)化、制度體系建設(shè)、評(píng)價(jià)機(jī)制完善。

實(shí)現(xiàn)三個(gè)“減少”。第二十二頁，共89頁。長虹集團(tuán)概況主要內(nèi)容123長虹人力資源管理概述長虹人力資源管理介紹第二十三頁，共89頁。人力資源管理體系薪酬管理用留選育育提供招聘依據(jù)依據(jù)需求外部補(bǔ)充依據(jù)需求內(nèi)部調(diào)整提供培訓(xùn)依據(jù)創(chuàng)造員工價(jià)值外部競(jìng)爭性內(nèi)部公平性培訓(xùn)管理體系

人力資本增值選育用留提供職業(yè)發(fā)展雙通道多元化的用工方式幫助業(yè)績改進(jìn)為崗位、能力、績效付薪核心人才體系薪酬管理體系職位管理體系招聘管理體系績效管理體系用工管理績效管理招聘管理晉升管理核心人才管理第二十四頁，共89頁。人力資源管理介紹崗位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第二十五頁，共89頁。年度招聘計(jì)劃的制定戰(zhàn)略推進(jìn)與戰(zhàn)略目標(biāo)人才隊(duì)伍搭建人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化人員效率提升

年度招聘計(jì)劃第二十六頁，共89頁。主要招聘途徑內(nèi)部選拔校園招聘

勞務(wù)派遣

社會(huì)招聘基礎(chǔ)人才補(bǔ)充的主要途徑（全國選拔+重點(diǎn)區(qū)域）人才發(fā)展與晉升的主要手段（內(nèi)部發(fā)展+跨區(qū)域調(diào)配）中高端人才配置的主要渠道（全球化招聘）技能員工招募的有效方法（區(qū)域性配置，補(bǔ)充用工手段）第二十七頁，共89頁。外部人才的招聘流程體檢與試用背景調(diào)查錄用面談結(jié)構(gòu)化面試（HR面試+專業(yè)面試）初選面試（/筆試）信息發(fā)布與簡歷收集第二十八頁，共89頁。高端人才配置清華大學(xué)

西安交通大學(xué)電子科技大學(xué)

專業(yè)人才機(jī)構(gòu)地方政府人才中心戰(zhàn)略合作行業(yè)推薦獵頭機(jī)構(gòu)招募合作供應(yīng)商行業(yè)協(xié)會(huì)第二十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第三十頁，共89頁。職位體系職位等級(jí)管理職專業(yè)職操作職職能技術(shù)黑帶公司高管核心產(chǎn)業(yè)高管高端專家高端專家紅帶部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主任設(shè)計(jì)師副主任設(shè)計(jì)師首席技師藍(lán)帶主管主管設(shè)計(jì)師高級(jí)技師綠帶主辦設(shè)計(jì)師助理設(shè)計(jì)師技師、班組長黃帶助理技工職位等級(jí)由“五帶”構(gòu)成，并按工作內(nèi)容不同分為管理職、專業(yè)職和操作職三大類。第三十一頁，共89頁。雙通道發(fā)展機(jī)制第三十二頁，共89頁。明確員工成長路線圖和職位發(fā)展路徑，建立專業(yè)發(fā)展通道、拓展上升空間。主任設(shè)計(jì)師副主任設(shè)計(jì)師主管設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)師技術(shù)部門經(jīng)理設(shè)計(jì)所長高級(jí)經(jīng)理經(jīng)理主管公司高管專員首席技師高級(jí)技師技師技工新進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展途徑第三十三頁，共89頁。崗位評(píng)價(jià)要素評(píng)估成果－崗位矩陣職帶帶位區(qū)間標(biāo)準(zhǔn)分值財(cái)務(wù)處資金管理處紅帶紅帶C670財(cái)務(wù)預(yù)算主管

藍(lán)帶藍(lán)帶A580

藍(lán)帶B540財(cái)務(wù)分析主管信用管理主管內(nèi)部控制主管資金計(jì)劃主管信息管理主管

藍(lán)帶C500人事管理主管風(fēng)險(xiǎn)管理主管內(nèi)部結(jié)算主管因素子因素權(quán)重1.影響程度決策影響度(工作領(lǐng)域)39％2.管理監(jiān)督下屬人數(shù)9％下屬種類3.職責(zé)范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨(dú)立性4.任職資格教育背景10％工作經(jīng)驗(yàn)5.內(nèi)外溝通內(nèi)部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識(shí)/技能知識(shí)水平(業(yè)務(wù)知識(shí))19％解決問題難度創(chuàng)新性7.環(huán)境條件環(huán)境3％穩(wěn)定性職位評(píng)估機(jī)制第三十四頁，共89頁。職位價(jià)值評(píng)估示例對(duì)工作領(lǐng)域的影響影響極其微弱：可覺察的影響：有限的影響：對(duì)所在領(lǐng)域起主要影響，直接影響當(dāng)前操作影響本工作領(lǐng)域短期計(jì)劃內(nèi)問題：對(duì)本工作領(lǐng)域的工作方案計(jì)劃或計(jì)劃起主要影響僅對(duì)本職位的直接工作領(lǐng)域（包括本工作領(lǐng)域其他職位）施加微小影響，對(duì)其他職位工作幾乎不存在影響或影響極其微弱。不存在任職者職權(quán)范圍以外的任何責(zé)任。對(duì)本職位的直接工作領(lǐng)域（包括本工作領(lǐng)域的其他職位）施加可覺察到的影響，其影響實(shí)質(zhì)上是間接、輔助性的。很少存在任職者職權(quán)范圍以外的責(zé)任。通常指對(duì)本工作單元/內(nèi)設(shè)部門（包括本工作單元/內(nèi)設(shè)部門其他職位）施加有限的影響，對(duì)本工作單元或內(nèi)設(shè)部門中與其直接相關(guān)的活動(dòng)施加短暫的影響，有助于本工作單元或內(nèi)設(shè)部門其他職位工作的完成。如助理崗位通常指對(duì)本工作單元/內(nèi)設(shè)部門當(dāng)前的工作起到主導(dǎo)作用或在操作中處于一線地位，對(duì)本工作單元工作業(yè)績的完成起到較為顯著的作用。直接影響其他職位工作的完成。如專員、主辦崗位需制定或協(xié)助制定本工作領(lǐng)域部門短期計(jì)劃，并解決出現(xiàn)的問題，日常工作可以影響到其它工作領(lǐng)域的活動(dòng)。可為工作領(lǐng)域以外的決策制定過程提供相關(guān)信息。如主管崗位其工作的完成對(duì)本工作領(lǐng)域的工作業(yè)績起到重要/顯著的作用。日常工作主要影響本部門其他工作領(lǐng)域。可為工作領(lǐng)域之外的決策制定過程提供主要信息。如項(xiàng)目經(jīng)理、科長崗位123456因素一：對(duì)企業(yè)的影響等級(jí)（1）－對(duì)工作領(lǐng)域的影響第三十五頁，共89頁。職位價(jià)值評(píng)估對(duì)部門的影響對(duì)一個(gè)職能簡單的職能部門的主要工作領(lǐng)域業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)如大部分處長崗位對(duì)一個(gè)職能簡單的職能部門的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)(職能部門包括集團(tuán)的二級(jí)部門和產(chǎn)品公司的三級(jí)部門）對(duì)一個(gè)職能復(fù)雜的職能部門的主要工作領(lǐng)域的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；如保衛(wèi)部、公司辦公室、對(duì)外經(jīng)營部、戰(zhàn)略采購處長、運(yùn)營管理處處長崗位、部分產(chǎn)品公司三級(jí)部門對(duì)一個(gè)職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；或?qū)Χ鄠€(gè)職能簡單的部門(部門包括集團(tuán)的二級(jí)部門和產(chǎn)品公司的三級(jí)部門）的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；該部門對(duì)下屬單位的工作偶爾進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督；對(duì)下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)有一定的影響如資本運(yùn)作部、技術(shù)裝備公司負(fù)責(zé)人、空調(diào)廠廠長對(duì)一個(gè)職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；對(duì)下屬單位的工作偶爾進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督；對(duì)下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)有主要影響如規(guī)劃發(fā)展部、技術(shù)質(zhì)量部、物資部、物流公司負(fù)責(zé)人對(duì)多個(gè)職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；或?qū)σ粋€(gè)職能復(fù)雜的部門的業(yè)績或活動(dòng)負(fù)責(zé)；對(duì)下屬單位的工作經(jīng)常進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督；該部門對(duì)下屬單位的經(jīng)營活動(dòng)影響重大如營銷管理部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營管理部部長等7891011示例因素一：對(duì)企業(yè)的影響等級(jí)（2）－對(duì)部門的影響第三十六頁，共89頁。職位價(jià)值評(píng)估示例對(duì)全公司的影響對(duì)公司內(nèi)某個(gè)經(jīng)營單位的運(yùn)作施加重大影響，但不具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位目前對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響一般如產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（新興業(yè)務(wù)）、產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)）對(duì)公司內(nèi)某個(gè)經(jīng)營單位的運(yùn)作施加重大影響，但不具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位對(duì)公司的業(yè)績影響重大；或公司某個(gè)經(jīng)營單位的運(yùn)作負(fù)責(zé)，具備決策控制權(quán)，但該經(jīng)營單位目前對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響一般如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)）、如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（新興業(yè)務(wù)）、產(chǎn)品公司副總經(jīng)理（核心業(yè)務(wù)）等對(duì)公司某個(gè)經(jīng)營單位的運(yùn)作負(fù)責(zé)，具備決策控制權(quán)，該經(jīng)營單位對(duì)公司的業(yè)績影響重大如產(chǎn)品公司總經(jīng)理（核心業(yè)務(wù)）直接影響整個(gè)公司的長期戰(zhàn)略規(guī)劃或業(yè)績?nèi)绺笨偛脤?duì)整個(gè)（集團(tuán)）公司負(fù)責(zé)如總裁1213141516參考值：

操作類：1-6；

職能管理及市場(chǎng)：2-9；

專業(yè)技術(shù)：3-9；

中層管理：7-14；

高層管理：13-16因素一：對(duì)企業(yè)的影響等級(jí)（2）－對(duì)全公司的影響第三十七頁，共89頁。職位價(jià)值評(píng)估示例因素一：對(duì)企業(yè)的影響分為16個(gè)等級(jí)，不同職群通?？蛇x擇的等級(jí)范圍如藍(lán)色區(qū)域所示等級(jí)類別技能操作類職能管理及市場(chǎng)中層管理類經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人及高層專業(yè)技術(shù)等級(jí)1對(duì)工作領(lǐng)域的影響122334455667對(duì)部門的影響788991010111112對(duì)企業(yè)的影響121313141415151616第三十八頁，共89頁。職位價(jià)值評(píng)估LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評(píng)估前評(píng)估后示意第三十九頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第四十頁，共89頁。培訓(xùn)管理原則主動(dòng)培育下屬是管理者的職責(zé)價(jià)值創(chuàng)造內(nèi)訓(xùn)為主，外訓(xùn)為輔，能力互補(bǔ)成果分享目標(biāo)前提方式目的第四十一頁，共89頁。培訓(xùn)協(xié)同機(jī)制集團(tuán)公司統(tǒng)一培訓(xùn)本單位針對(duì)性培訓(xùn)崗位發(fā)展性培訓(xùn)

新員工入職培訓(xùn)全集團(tuán)的通用性與適應(yīng)性培訓(xùn)

集團(tuán)公司層面組織的專業(yè)培訓(xùn)

（如管理人員培訓(xùn)、職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)等）

本單位新員工適應(yīng)性培訓(xùn)本單位的制度性培訓(xùn)本單位各相關(guān)專業(yè)培訓(xùn)

崗位能力提升性培訓(xùn)

崗位的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)第四十二頁，共89頁。培訓(xùn)開發(fā)流程效果評(píng)估

價(jià)值創(chuàng)造需求發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵能力員工素質(zhì)人才戰(zhàn)略經(jīng)營客戶需要敬業(yè)素質(zhì)個(gè)人發(fā)展需要培訓(xùn)需求業(yè)務(wù)計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃分類分層培訓(xùn)體系培訓(xùn)計(jì)劃安排培訓(xùn)信息管理培訓(xùn)課程與師資管理培訓(xùn)項(xiàng)目組織實(shí)施反應(yīng)層評(píng)估學(xué)習(xí)層評(píng)估行為層評(píng)估效果層評(píng)估員工滿意度知識(shí)水平提升態(tài)度與能力提升業(yè)績改善情況戰(zhàn)略需求匹配度員工需求匹配度第四十三頁，共89頁。人才培養(yǎng)——專業(yè)職一專多能：

專業(yè)類知識(shí)與應(yīng)用通用知識(shí)的掌握

（團(tuán)隊(duì)管理、工具方法、管理藝術(shù)、素養(yǎng)等）相關(guān)性知識(shí)與應(yīng)用管理職：橫向上做強(qiáng)專業(yè)職：縱向上做深第四十四頁，共89頁。

公司重點(diǎn)關(guān)注“稀缺”與“戰(zhàn)略需求”雙高的高端核心職位，從引進(jìn)、考核、激勵(lì)、培訓(xùn)等方面建立高端人才管理機(jī)制。人才培養(yǎng)——高端人才管理獲取：內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)并重考核：重點(diǎn)考評(píng)業(yè)績與能力激勵(lì)：側(cè)重中、長期激勵(lì)培訓(xùn)：定制化的培訓(xùn)，重點(diǎn)培養(yǎng)低高低高對(duì)公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)的重要性人才市場(chǎng)上的稀缺性高端核心職位以項(xiàng)目形式與外部合作，降低用人成本。如專家顧問、咨詢公司等高端通用職位獲?。和獠空衅笧橹骺己耍褐攸c(diǎn)考評(píng)業(yè)績激勵(lì)：為績效付薪培訓(xùn)：短期培訓(xùn)高端非常設(shè)職位——第四十五頁，共89頁。人才吸引職業(yè)發(fā)展&后備計(jì)劃人才評(píng)估人才獲取組織推薦人力系統(tǒng)發(fā)掘外部引進(jìn)績效評(píng)估360度評(píng)估勝任力評(píng)估建立職業(yè)發(fā)展通道建立人才工程高端人才預(yù)警機(jī)制設(shè)計(jì)高端人才培養(yǎng)計(jì)劃高端人才評(píng)估報(bào)告高端人才述職高端人才內(nèi)部客戶

滿意度調(diào)查報(bào)告長虹公司高端職位勝任力模型長虹公司高端人才管理制度沉淀反饋領(lǐng)導(dǎo)層針對(duì)高端人才專門管理，公司開發(fā)、建全了一套完整的人才管理體系和工具。人才培養(yǎng)——高端人才管理第四十六頁，共89頁。新進(jìn)員工的“成功基石”精彩課堂訓(xùn)12345刺激拓展訓(xùn)磨練生產(chǎn)訓(xùn)豐富市場(chǎng)訓(xùn)升華崗位訓(xùn)人才培養(yǎng)——專業(yè)職第四十七頁，共89頁。人才培養(yǎng)——操作職技能課程體系技能等級(jí)提升技能提升：班組管理技能培訓(xùn)第四十八頁，共89頁。人才培養(yǎng)資質(zhì)四川省安全生產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)四川省技能大師工作室四川省職業(yè)技能鑒定所國家級(jí)工程實(shí)踐教育中心高校大學(xué)生實(shí)踐教學(xué)基地四川長虹職業(yè)技術(shù)學(xué)校此外，公司目前正在申報(bào)、審批“高校畢業(yè)生就業(yè)見習(xí)國家級(jí)示范單位”。第四十九頁，共89頁。企業(yè)榮譽(yù)2013年，人力資源管理杰出獎(jiǎng)2013年，第十一屆中國最佳雇主調(diào)查家電類十佳雇主2012年，“中國年度最佳雇主”百強(qiáng)企業(yè)、四川省企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)2011年，“中國年度最佳雇主”百強(qiáng)企業(yè)2010年，中西區(qū)最佳雇主TOP10近期榮譽(yù)第五十頁，共89頁。

四大核心人才庫核心人才地圖職位等級(jí)發(fā)展?jié)摿θ温氋Y歷專業(yè)職務(wù)職位等級(jí)技能人才專業(yè)人才后備人才管理人才高級(jí)經(jīng)理黑帶C經(jīng)理專家紅帶A紅帶B紅帶C主管藍(lán)帶A藍(lán)帶B藍(lán)帶C高級(jí)技師技師高級(jí)工黃帶A黃帶B核心人才體系構(gòu)建第五十一頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第五十二頁，共89頁。管理人員的管控理念

“三化”原則“三感”意識(shí)開放心態(tài)以“業(yè)績、能力”為導(dǎo)向，堅(jiān)持“市場(chǎng)化、職業(yè)化、國際化”原則樹立“責(zé)任感、緊迫感、危機(jī)感”意識(shí)，強(qiáng)調(diào)管理人員隊(duì)伍的活力和創(chuàng)新力倡導(dǎo)新生干部選拔，“關(guān)注70后、大膽提拔80后、敢于嘗試90后”第五十三頁，共89頁。管理人員的管控模式總部直接管理干部總部備案管理干部總部協(xié)助管理干部構(gòu)建與公司管理架構(gòu)匹配的管理人員的管理體系。一級(jí)干部二級(jí)干部三級(jí)干部第五十四頁，共89頁。領(lǐng)導(dǎo)人員選拔的流程考核優(yōu)秀（優(yōu)先程序）提名/推薦（必備程序）紀(jì)檢監(jiān)察（監(jiān)督程序）推薦選拔程序（直管干部）組織考察（核心程序）黨委審議（認(rèn)定程序）公開選拔程序職位信息發(fā)布員工報(bào)名組織推薦公開答辯背景考察素質(zhì)測(cè)評(píng)評(píng)審組審議說明：涉及直管干部的選拔，還須經(jīng)過紀(jì)檢監(jiān)察、黨委審議兩個(gè)考察程序。第五十五頁，共89頁。后備A庫基層管理者的后備軍后備A+庫中高級(jí)管理者的后備軍英才計(jì)劃庫中高管后備軍的新渠道具有國際視野的中高級(jí)管理者海外人才庫兩年一期，公開選拔，已開展5期，任職率85%以上兩年一期，隱性選拔，動(dòng)態(tài)調(diào)整，多種形式隱性培養(yǎng)（3年）1-2年一期，定向推薦選拔(已開展3期)國際知名高校學(xué)習(xí)，1-2年脫崗、學(xué)歷晉升高起點(diǎn)招收、重點(diǎn)關(guān)注、輔導(dǎo)+訓(xùn)練式培養(yǎng)、

快速成長、動(dòng)態(tài)淘汰領(lǐng)導(dǎo)人員后備隊(duì)伍建設(shè)第五十六頁，共89頁。后備A庫人員的選培流程培養(yǎng)環(huán)節(jié)管理理論課程訓(xùn)（2-4天）拓展訓(xùn)（3天）12345職業(yè)道德訓(xùn)（2天）市場(chǎng)鍛煉訓(xùn)（3-4周）輪崗訓(xùn)（2-4周）6高層輔導(dǎo)（4周-6周）入庫360°民主測(cè)評(píng)、在線素質(zhì)測(cè)評(píng)小組案例討論、成果發(fā)表高層面試、進(jìn)入后備庫選拔程序信息發(fā)布、員工報(bào)名基本資格核查12345入庫人選

培訓(xùn)指導(dǎo)思想：

教練結(jié)合、一站否決、自我提升、持續(xù)關(guān)注第五十七頁，共89頁。西安交大開學(xué)典禮選拔面試現(xiàn)場(chǎng)清華大學(xué)畢業(yè)留影培訓(xùn)學(xué)習(xí)現(xiàn)場(chǎng)中層管理者的“搖籃”后備A庫人員的選培第五十八頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第五十九頁，共89頁。付薪理念為崗位付薪：通過崗位評(píng)估，確定所在薪級(jí)。為能力付薪：通過人崗匹配度，確定所在薪檔。為業(yè)績付薪：通過在崗位工資中設(shè)立績效工資，薪酬與業(yè)績掛鉤。為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪。以崗位工資制為主?？茖W(xué)的薪酬體系體現(xiàn)崗位價(jià)值體現(xiàn)人員差異體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向同一崗位不同技能水平的個(gè)體，所處薪檔不同通過客觀的崗位評(píng)估，將不同的崗位劃入不同的薪酬級(jí)別部分工資為浮動(dòng)工資，發(fā)放額度與績效考核結(jié)果掛鉤第六十頁，共89頁。戰(zhàn)略目標(biāo)薪酬策略領(lǐng)先者跟隨者保持者薪酬水平領(lǐng)先薪酬水平跟隨人工成本優(yōu)先總體策略：區(qū)域市場(chǎng)跟進(jìn)。特殊定位：關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵職位的競(jìng)爭型人才采用領(lǐng)先策略。說明：現(xiàn)階段關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵職位主要指公司核心技術(shù)領(lǐng)域的研發(fā)人員。公司現(xiàn)有六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，涉足多個(gè)行業(yè)。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)及子公司在制定薪酬策略時(shí)，首先必須遵循集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬政策和策略，在此基礎(chǔ)上可根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、戰(zhàn)略定位和發(fā)展現(xiàn)狀采取差異化的薪酬措施。薪酬策略第六十一頁，共89頁。原體系薪酬區(qū)間圖新體系薪酬區(qū)間圖各職級(jí)設(shè)定較寬幅度的薪酬范圍，并通過職級(jí)延伸實(shí)現(xiàn)一定薪酬帶寬，以保證員工能在本專業(yè)、本崗位上獲得足夠的職業(yè)發(fā)展空間。寬幅薪酬體系第六十二頁，共89頁。職位等級(jí)段位薪級(jí)專業(yè)職務(wù)職位等級(jí)段位薪級(jí)專業(yè)職務(wù)綠帶A

15技師主辦黑帶A30高層領(lǐng)導(dǎo)高級(jí)經(jīng)理14B29B13C2812紅帶A27經(jīng)理專家C112610B25黃帶A9高級(jí)工中級(jí)工初級(jí)工248C23722B6藍(lán)帶A21高級(jí)技師主管5204B19C3182C17116公司崗位工資等級(jí)依據(jù)職位等級(jí)而設(shè)，共分為5帶3段（高段、中段和初段）30級(jí)，并在崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)上定薪定級(jí)。薪酬等級(jí)設(shè)計(jì)第六十三頁，共89頁。進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，確定職位等級(jí)。根據(jù)員工個(gè)人業(yè)績表現(xiàn)、能力素質(zhì)等確定具體薪檔、薪級(jí)。職帶(薪級(jí)/薪檔)崗位工資確定程序確定職位等級(jí)因素子因素權(quán)重1.影響程度決策影響度(工作領(lǐng)域)39％2.管理監(jiān)督下屬人數(shù)9％下屬種類3.職責(zé)范圍工作多樣性(廣度)12％工作獨(dú)立性4.任職資格教育背景10％工作經(jīng)驗(yàn)5.內(nèi)外溝通內(nèi)部溝通（技巧/頻率）8％外部溝通（技巧/頻率）6.知識(shí)/技能知識(shí)水平(業(yè)務(wù)知識(shí))19％解決問題難度創(chuàng)新性7.環(huán)境條件環(huán)境3％穩(wěn)定性職位/段位段位薪級(jí)標(biāo)準(zhǔn)檔崗位評(píng)估區(qū)間1……5綠帶A

153400-4503200……36002700……31001414-3B133350-4002500……29001212-32000……2400C113300-3501900……21001010-31600……1800確定薪檔員工A：工作表現(xiàn)優(yōu)秀員工B：工作表現(xiàn)良好員工C：工作表現(xiàn)一般第六十四頁，共89頁。主要薪酬形式崗位類別薪酬特點(diǎn)固定薪酬短期獎(jiǎng)勵(lì)中長期激勵(lì)特殊薪酬基薪福利提成計(jì)件/

計(jì)費(fèi)月度

績效季度

績效年

績效項(xiàng)目

獎(jiǎng)金利潤

分享股權(quán)

激勵(lì)評(píng)比專項(xiàng)

獎(jiǎng)勵(lì)管理職崗位年薪√√

√√

√√√√專業(yè)職職能崗位工資√√

√√√

√√專業(yè)職技術(shù)項(xiàng)目工資√√

√√√√√

√√營銷職提成工資√√√

√

√√操作職計(jì)件/時(shí)工資√√

√

√

√√長虹公司總體薪酬形式為固定薪酬+浮動(dòng)薪酬。為充分體現(xiàn)激勵(lì)性，對(duì)不同的職位序列采取了差異化的薪酬形成。第六十五頁，共89頁。工資管理的主要機(jī)制工資集體協(xié)商機(jī)制年度工資增長機(jī)制工資定期支付機(jī)制典型崗位的工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)長虹公司最低工資標(biāo)準(zhǔn)第六十六頁，共89頁。非工資性福利

大薪酬（薪酬+福利）社保公積金五險(xiǎn)一金補(bǔ)充醫(yī)保普惠性福利班車、節(jié)日慰問品文娛設(shè)施、EAP服務(wù)……激勵(lì)性福利員工集資房新員工周轉(zhuǎn)房……第六十七頁，共89頁。非工資性福利—員工心理關(guān)愛計(jì)劃第六十八頁，共89頁。人力資源費(fèi)用管理體系投入-產(chǎn)出分析：第六十九頁，共89頁。人力資源費(fèi)用管理體系預(yù)算管理原則：第七十頁，共89頁。

管控權(quán)限費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算與績效管理委員會(huì)SBUBU備注工資費(fèi)用（含專項(xiàng)）確定預(yù)算原則、評(píng)估績效匹配、最終上限調(diào)整、執(zhí)行評(píng)估限度內(nèi)調(diào)整、協(xié)助評(píng)估、提出建議編制、控制日常管理為公司預(yù)算與績效管理委員會(huì)授權(quán)單位中長期激勵(lì)費(fèi)用協(xié)助管理、評(píng)估管理、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)擬制、建議社保費(fèi)用協(xié)助評(píng)估評(píng)估管理

勞動(dòng)補(bǔ)貼費(fèi)用協(xié)助評(píng)估評(píng)估管理

招聘費(fèi)用協(xié)助評(píng)估評(píng)估管理可由SBU集中管理培訓(xùn)費(fèi)用協(xié)助評(píng)估評(píng)估管理可由SBU集中管理人力資源費(fèi)用管控模式預(yù)算管控主體：預(yù)算與績效管理委員會(huì)，成員單位包括財(cái)務(wù)部、發(fā)展管理部、審計(jì)部、人力資源部等。預(yù)算管理模式：預(yù)算原則統(tǒng)一、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)監(jiān)督、執(zhí)行效果評(píng)估。第七十一頁，共89頁。公司負(fù)責(zé)制定預(yù)算統(tǒng)一原則，各單位在統(tǒng)一原則的指導(dǎo)下，開展年度預(yù)算總額的編制。費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算原則人力資源總費(fèi)用人力資源總費(fèi)用的增長率應(yīng)低于經(jīng)營規(guī)模（銷售收入或產(chǎn)值）的增長率工資費(fèi)用1、規(guī)模匹配原則：工資總額的增長率低于經(jīng)營規(guī)模的增長率。

2、人效提升原則：

（1）人工成本占比同比下降，成本利潤率同比增長；

（2）BU人均年收入水平增長低于人均效率增長，且人均年收入水平增長不超過年度增長上線。

3、市場(chǎng)導(dǎo)向原則：薪酬水平符合公司薪酬策略，即整體水平市場(chǎng)跟隨策略和關(guān)鍵核心崗位市場(chǎng)領(lǐng)先策略。中長期激勵(lì)費(fèi)用1、中長期激勵(lì)費(fèi)用預(yù)算編制和管理原則按公司預(yù)算與績效管理委員會(huì)的規(guī)定執(zhí)行；

2、各BU中長期激勵(lì)費(fèi)用的增長率（額）應(yīng)低于BU銷售收入和凈利潤的增長率（額）。社保費(fèi)用按國家社保政策執(zhí)行。勞動(dòng)補(bǔ)貼費(fèi)用符合公司退休、內(nèi)退職工待遇及離職員工合理補(bǔ)償政策；培訓(xùn)、招聘費(fèi)用年度總額控制在單位工資性費(fèi)用總額（P0）的規(guī)定比例內(nèi)。人力資源費(fèi)用管控模式第七十二頁，共89頁。公司工資總額預(yù)算管理實(shí)行工資與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，各單位的年度預(yù)算總額與單位年度經(jīng)營基本目標(biāo)的完成情況掛鉤，保持動(dòng)態(tài)調(diào)整；如BU經(jīng)營指標(biāo)實(shí)際完成高于年度基本目標(biāo)時(shí)，工資總額就會(huì)增加；反之，工資總額就會(huì)減少。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)經(jīng)營指標(biāo)聯(lián)動(dòng)比例及權(quán)重XX產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、XX產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、XX直屬子公司A%（其中：銷售收入A1%、利潤A2%）XX產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、XX產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、XX直屬子公司B%（其中：銷售收入B1%、利潤B2%）XX產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、XX服務(wù)中心C%（其中：銷售收入C1%、利潤C(jī)2%）XX部門D%部門績效考評(píng)（半年度、年度）人力資源費(fèi)用工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制每半年度，進(jìn)行預(yù)算評(píng)估與調(diào)整，且執(zhí)行預(yù)算負(fù)聯(lián)動(dòng)。每年底，進(jìn)行年度工資預(yù)算總額決算。第七十三頁，共89頁。預(yù)算執(zhí)行效果評(píng)估：對(duì)整體人均年收入水平增長幅度評(píng)估，結(jié)合人效提升效果、經(jīng)營規(guī)模和利潤實(shí)際增長情況等因素進(jìn)行綜合評(píng)估。

對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本費(fèi)用率、人工成本利潤率指標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)。評(píng)估周期評(píng)估指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)正常（綠燈）關(guān)注（黃燈）預(yù)警（紅燈）季度評(píng)估季度累計(jì)工資預(yù)算控制率80%至110%>110%至<=120%或>=70%至<=80%>120%或<70%年度評(píng)估年度工資

預(yù)算控制率<=100%---->100%對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（月度異常、年末獎(jiǎng)金支付）進(jìn)行審核評(píng)估，提出評(píng)估意見；對(duì)工資預(yù)算總額的過程管理按季度、年度（半年度）進(jìn)行評(píng)估，實(shí)行預(yù)警制。預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督：人力資源費(fèi)用的監(jiān)督與評(píng)估第七十四頁，共89頁。人力資源管理介紹職位體系與職業(yè)發(fā)展路徑培訓(xùn)體系與人才培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和管理人才梯隊(duì)建設(shè)薪酬福利體系績效管理體系HR服務(wù)平臺(tái)搭建人才招募與流動(dòng)第七十五頁，共89頁?？冃Ч芾砝砟畹谄呤摚?9頁。長虹不僅關(guān)注績效考核結(jié)果，更關(guān)注整個(gè)績效管理過程，關(guān)注如何通過績效管理提高員工的績效水平?？冃б?guī)劃1.制定工作目標(biāo)、工作計(jì)劃。結(jié)果應(yīng)用6.薪酬激勵(lì)。

7.學(xué)習(xí)與發(fā)展?？冃Э荚u(píng)4.績效評(píng)定。5.績效反饋、面談?？冃?zhí)行2.計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整。

3.過程輔導(dǎo)與激勵(lì)?？冃Ч芾砜冃Ч芾砹鞒痰谄呤唔?，共89頁。績效考評(píng)體系發(fā)展管理部人力資源部SBU組織績效高管個(gè)人績效BU組織績效資產(chǎn)管理部總經(jīng)理個(gè)人績效總經(jīng)理股權(quán)激勵(lì)……………………高管副職個(gè)人績效下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人個(gè)人績效第七十八頁，共89頁。績

效

考

評(píng)

二

維

結(jié)

構(gòu)對(duì)象職位等級(jí)考核周期考核方式管理職紅帶季度考核/年度考評(píng)KPI考核，其中對(duì)職能平臺(tái)部門干部再結(jié)合MBO考核專業(yè)職主管紅/藍(lán)帶周評(píng)價(jià)、月考核/年考評(píng)KPI考核+MBO考核主辦綠帶周評(píng)價(jià)、月考核/年考評(píng)MBO考核操作職黃帶日考核/月考評(píng)事件考核業(yè)績潛力（素質(zhì)）對(duì)象職位等級(jí)評(píng)估周期評(píng)估方式管理職紅帶1年1次360度評(píng)估或?qū)I(yè)測(cè)評(píng)專業(yè)職紅/藍(lán)/綠帶1年至少一次360度或270度評(píng)估+正確地做事做正確的事公司績效考評(píng)圍繞“業(yè)績+潛力（素質(zhì)）”兩個(gè)維度進(jìn)行，針對(duì)職位工作性質(zhì)采取不同的考評(píng)方式。績效考評(píng)方式第七十九頁，共89頁?？冃Э荚u(píng)系統(tǒng)公司采取電子化的績效考評(píng)系統(tǒng)：第八十頁，共89頁。隔級(jí)主管填寫本月/季個(gè)人KPI/考核表部門內(nèi)員工分?jǐn)?shù)匯總、等級(jí)確認(rèn)審核面談反饋考核本月/季個(gè)人KPI給出分?jǐn)?shù)擬訂個(gè)人下一考核周期KPI/工作計(jì)劃考核表備案本人保留部門正職匯總確定分?jǐn)?shù)審核、確認(rèn)雙方簽字、確認(rèn)人力資源部審閱、備案申訴確定下年度工作任務(wù)與重點(diǎn)溝通直接主管被考核者

舉例績效考評(píng)流程第八十一頁，共89頁。杰出業(yè)績低中高高低中潛力不稱職表現(xiàn)不佳基本稱職優(yōu)秀優(yōu)秀稱職杰出：根據(jù)能力和特長，結(jié)合公司人才規(guī)劃，合理晉升。優(yōu)秀員工：高績中潛者要針對(duì)其能力短板，制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，以提升其能力與技巧；高潛中績者要尋找影響其能力發(fā)揮的原因，采取相應(yīng)的改善措施?；痉Q職員工：給予適當(dāng)培訓(xùn)，以提升工作技能。表現(xiàn)不佳：低績效的，給予正確引導(dǎo)和溝通，盡可能提高績效；不稱職員工：應(yīng)考慮轉(zhuǎn)崗，給予一定培訓(xùn)后，仍無法達(dá)到新崗位要求時(shí)，可考慮辭退。

針對(duì)不同維度的員工，為其制定差異化的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：九宮格圖超級(jí)明星 10-15%；中堅(jiān)力量 25-30%；表現(xiàn)尚可者

25-40%；業(yè)績不佳者 15-25%；失敗者

5-10