勞務(wù)隊(duì)伍管理

Word版本，下載可自由編輯勞務(wù)隊(duì)伍管理勞務(wù)隊(duì)伍管理是十分重要的，利用管理能更好的處理好細(xì)節(jié)，很大程度上解決碰到的問題，第一時(shí)光達(dá)到目的。我就勞務(wù)隊(duì)伍管理和大家說明一下。

熟悉存在問題

勞務(wù)隊(duì)伍組織機(jī)構(gòu)松散。

勞務(wù)隊(duì)伍中的技術(shù)人員和管理人員大多出自操作工人，實(shí)際操作能力強(qiáng)，但學(xué)問水平低，基本上是憑閱歷舉行管理和施工。作業(yè)人員需求量大，流淌性大，嫻熟工少，技術(shù)水平低，持證上崗率低。

勞務(wù)隊(duì)伍的挑選難度大。

對(duì)項(xiàng)目部而言，挑選長(zhǎng)久合作的隊(duì)伍便于管理，但長(zhǎng)期之后就簡(jiǎn)單浮現(xiàn)疲沓、肢解分包等現(xiàn)象，會(huì)越來越難管。而挑選未合作過的新隊(duì)伍，則由于考察了解不足，簡(jiǎn)單導(dǎo)致更大風(fēng)險(xiǎn)。久而久之，進(jìn)入一個(gè)怪圈，既不敢引進(jìn)新隊(duì)伍，對(duì)于老隊(duì)伍又缺乏有效的約束手段。

“以包代管”、“包而不管”思想依舊存在。

有些現(xiàn)場(chǎng)人員認(rèn)為勞務(wù)分包后，全部事情都是勞務(wù)隊(duì)伍的事情，放松了過程管控，造成現(xiàn)場(chǎng)管理混亂、材料鋪張嚴(yán)峻、設(shè)備使用率低下的局面。

缺乏“合作共贏”的服務(wù)理念。

有些人認(rèn)為勞務(wù)隊(duì)伍分走了我們的利潤(rùn)，有對(duì)立思維和心情。其實(shí)，勞務(wù)隊(duì)伍和項(xiàng)目是一個(gè)整體，一損俱損，一榮俱榮。一旦勞務(wù)隊(duì)伍虧損嚴(yán)峻，它必定會(huì)鋌而走險(xiǎn)，實(shí)行各種手段獵取經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，損失的不僅是勞務(wù)隊(duì)伍，也會(huì)增強(qiáng)項(xiàng)目的成本。

抓住兩條“紅線”

緊抓市場(chǎng)準(zhǔn)入“紅線”，嚴(yán)格審核把關(guān)。

要把好市場(chǎng)準(zhǔn)入這一“紅線”，必需明確公司與項(xiàng)目之間的管理權(quán)限。在勞務(wù)隊(duì)伍引進(jìn)和挑選上，應(yīng)落實(shí)“以項(xiàng)目為主，公司把關(guān)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)”的勞務(wù)管理責(zé)任制和“項(xiàng)目具有勞務(wù)隊(duì)伍推舉權(quán)，公司具有選定審批權(quán)”的管控思路。公司對(duì)項(xiàng)目加強(qiáng)指導(dǎo)、服務(wù)、管控，敬重項(xiàng)目的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)；項(xiàng)目必需聽從公司管控和審批，從局和公司合格勞務(wù)分包隊(duì)伍中挑選履約能力強(qiáng)、閱歷豐盛、長(zhǎng)久合作的隊(duì)伍，嚴(yán)禁使用“禁用”分包商。對(duì)于新引進(jìn)的隊(duì)伍，必需要有考察報(bào)告，并報(bào)公司審核，重點(diǎn)審核其經(jīng)營(yíng)資質(zhì)、工程業(yè)績(jī)、履約能力、人員組成。

緊抓分包限價(jià)“紅線”，嚴(yán)控分包額和合同單價(jià)。

對(duì)勞務(wù)分包采取限價(jià)管理，分包單價(jià)不得突破限價(jià)已經(jīng)成為共識(shí)。但分包額也是一項(xiàng)重要的控制內(nèi)容，假如忽略了對(duì)分包額的控制，簡(jiǎn)單造成分包內(nèi)容超越隊(duì)伍施工能力，導(dǎo)致嚴(yán)峻后果。尤其是新進(jìn)隊(duì)伍，分包額更不宜過大，履約考察期更不行少。公司不僅要舉行審批，也要對(duì)重點(diǎn)工程部位和關(guān)鍵分項(xiàng)工程的隊(duì)伍挑選和單價(jià)談判深化參加，履行好管控把關(guān)職責(zé)。

掌握“四個(gè)重點(diǎn)”

以策劃為龍頭，定好施工組織模式。

施工組織模式是項(xiàng)目組織管理的關(guān)鍵。項(xiàng)目分包策劃要與項(xiàng)目策劃相匹配，分析資源條件、重點(diǎn)難點(diǎn)、自身組織能力、工期目標(biāo)等，對(duì)分包模式、分包工程數(shù)量、勞務(wù)隊(duì)伍資源和招標(biāo)時(shí)光等舉行詳細(xì)策劃，作為分包實(shí)施的“總綱”。公司要把握項(xiàng)目分包策劃的審定和調(diào)節(jié)權(quán)，一旦審批不得任意調(diào)節(jié)，發(fā)生變化要準(zhǔn)時(shí)跟進(jìn)和調(diào)節(jié)審批。

以合同為主線，強(qiáng)化過程管控。

1.勞務(wù)分包必需“先簽合同后進(jìn)場(chǎng)”。公司要從快從嚴(yán)審批，監(jiān)督項(xiàng)目必需嚴(yán)格根據(jù)范本簽署合同，保證證章齊全、足額收取保證金。項(xiàng)目對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的“五證”、進(jìn)場(chǎng)人員、設(shè)備、特種人員操作證等必需舉行進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收和履約考察，確保其資質(zhì)、投入與合同相符，把好進(jìn)場(chǎng)關(guān)。

2.合同交底是雙方履行合同的基礎(chǔ)，但合同交底不全面、不徹底、不到位是勞務(wù)隊(duì)伍管理的一個(gè)較大問題。從文件資料上看，項(xiàng)目都在舉行合同交底，但實(shí)際調(diào)查發(fā)覺，有些項(xiàng)目交底流于形式，未將合同細(xì)節(jié)交代清晰，被交底人員也未弄清晰詳細(xì)執(zhí)行辦法和細(xì)節(jié)，給合同執(zhí)行留下了無(wú)數(shù)隱患。項(xiàng)目必需重視合同交底工作，重點(diǎn)把合同執(zhí)行中可能碰到的細(xì)節(jié)問題和處理辦法交底到位。

3.結(jié)算支付，要嚴(yán)格執(zhí)行合同條款，按商定收取和扣繳履約保證金和質(zhì)保金等。結(jié)算支付要守住三個(gè)紅線，即“沒有合同不能結(jié)算、沒有結(jié)算不能支付、超合同結(jié)算不能支付”，防止結(jié)算與支付兩張皮、終于支付超支現(xiàn)象。另外，對(duì)審計(jì)未定項(xiàng)目不得舉行支付。公司要堅(jiān)持結(jié)算監(jiān)控，嚴(yán)把合同外結(jié)算，杜絕因結(jié)算造成的成本歸集不準(zhǔn)時(shí)、超結(jié)算現(xiàn)象，項(xiàng)目要報(bào)審?fù)旯そY(jié)算及退場(chǎng)協(xié)議，防止債權(quán)債務(wù)造成的后期糾紛。

以信用評(píng)價(jià)為抓手，完美分包隊(duì)伍誠(chéng)信管理。

項(xiàng)目要仔細(xì)做好履約檢查，對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍的施工任務(wù)完成狀況、投入狀況、履行能力舉行客觀真切的評(píng)價(jià)。公司要審核項(xiàng)目履約檢查結(jié)果，組織對(duì)勞務(wù)隊(duì)伍舉行信用評(píng)價(jià)。按照評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)優(yōu)秀勞務(wù)隊(duì)伍賦予表彰，并在擔(dān)當(dāng)業(yè)務(wù)量的分配、履約保證金等方面賦予優(yōu)待和激勵(lì)，對(duì)違規(guī)違約隊(duì)伍舉行處理直至禁用，利用優(yōu)勝劣汰，增進(jìn)了勞務(wù)隊(duì)伍的良性進(jìn)展。

以合作共贏為目的，做好服務(wù)和幫扶工作。

勞務(wù)隊(duì)伍和項(xiàng)目的合作是雙方互利的。勞務(wù)管理要貫徹合作共贏理念，樹立“一盤棋”的思想，把勞務(wù)隊(duì)伍真正納入到項(xiàng)目管理中。項(xiàng)目必需對(duì)施工過程跟蹤檢查、監(jiān)督，有責(zé)任協(xié)助隊(duì)伍做好經(jīng)營(yíng)管理，協(xié)助隊(duì)伍算賬，準(zhǔn)時(shí)調(diào)節(jié)組織管理。比如，天天檢查把握隊(duì)伍人員進(jìn)場(chǎng)狀況、施工進(jìn)度、流程支配、質(zhì)量控制、平安防護(hù)，定期計(jì)算其發(fā)生成本，不僅可以把握勞務(wù)隊(duì)伍的投入和盈虧狀況，以便準(zhǔn)時(shí)調(diào)節(jié)，還可以準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺存在的問題，共同尋覓解決方法，最