企業(yè)薪酬變革決策及方案設計

企業(yè)(qǐyè)薪酬變革決策及方案設計一、如何(rúhé)決定薪酬改革〔一〕如何理解(lǐjiě)報酬問題工資(gōngzī)與報酬工資(gōngzī)是工資單中所包含的實際貨幣數(shù)量;報酬包括工資、短期或長期性鼓勵、福利、津貼以及各種無形報酬等報酬=根本工資+短期鼓勵+長期鼓勵+福利+津貼如何理解報酬的本質工資并不僅僅意味著錢，同時也是一種關于人的價值的溝通；工資也是連接管理層和員工之間的媒介，它向員工說明什么是組織看重的，什么不是組織希望的；個案：一個組織的報酬政策宣言您的報酬不僅包括錢，如工資，同時也包含獎金、鼓勵、福利如保險、帶薪假期、孩子老人關心、健康俱樂部效勞、退休投資等。我們的哲學基于以下原那么：1.按照如下原那么公正地回報員工對組織的奉獻：在組織目標實現(xiàn)過程中所取得的成果；組織能夠獲得的成果；同樣的奉獻在其他組織中所能掙得的收入；有相同奉獻的其他人在組織中所獲得的收入；2.支持干中學，以保證組織(zǔzhī)需求的實現(xiàn)、個人的提高和生涯的開展(kāizhǎn)；3.積極(jījí)提高在各團隊中的奉獻(fèngxiàn)；4.嚴格遵守各種(ɡèzhǒnɡ)法規(guī)；5.保證時機平等；6.負責解釋薪酬的決定過程；7.支持個人之間、同事之間和與各層主管之間建立友好合作的關系薪酬政策的功能〔1〕：管理組織的有效方法1.宣揚公司的價值觀；2.為經(jīng)理人員利用薪酬制度傳播公司價值觀提供指南；3.顯示勞動本錢費用；4.為經(jīng)理人員判斷其在勞動市場競爭優(yōu)勢提供依據(jù)；5.為管理層預測薪酬方面選擇的結果提供一個模型；6.用做應付法規(guī)爭端的依據(jù)薪酬政策的功能〔2〕：管理員工的理性方式公正有效地回報員工的奉獻防止種種誤解是與員工談論報酬的指南是改善與員工關系的指南；便于維持士氣可以減少員工抱怨可以(kěyǐ)回報優(yōu)秀員工指明(zhǐmíng)努力方向可以(kěyǐ)吸引和保存(bǎocún)員工(yuángōng)可以提高員工的參與意識有效薪酬制度的根本特征對內公正性對外競爭性對個人鼓勵性易于管理性〔二〕薪酬改革的前兆員工對工資的抱怨誰不想多掙錢？沒有人認為錢掙夠了每個人都會認為他們的工作負擔重，所掙的錢無法回報他們的工作；如果他們對其他事情不滿意，可能會首先對工資不滿；給我提工資，否那么，我就離開如何看待員工的抱怨在任何組織中，都容易出現(xiàn)分配不公的抱怨；組織雖然要永遠關注薪酬問題，但是也要慎重：在對待工資抱怨時，一定要慎重。要研究這些抱怨，分析其中的理由；考慮(kǎolǜ)歷史；考察模式；考慮組織中其他問題；要確認，這些問題是真正的工資的問題，而不是其他問題。員工抱怨(bàoyuàn)的調查方式現(xiàn)行(xiànxíng)薪酬政策分析座談會調查(diàochá)個別(gèbié)訪談問卷調查和統(tǒng)計分析個案：座談會調查提綱個案：問卷調查方式人力資源指數(shù)調查問卷企業(yè)薪酬管理有效性調查問卷員工抱怨調查的綜合分析原因主要有：工作描述不準確；職位評價不精確；工資調查不完整；工資策略存在問題；個別經(jīng)理人員錯誤操作等應該仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)問題是個別現(xiàn)象還是普遍現(xiàn)象？是根本性的還是技巧性的？從組織層面發(fā)現(xiàn)薪酬變革的征兆任何薪酬制度都必須與組織文化特征保持一致，例如，在一個鼓勵團隊工作、鼓勵授權、倡導員工與管理層之間合作的組織中，薪酬制度就必須與這種組織特征保持一致；相關管理人員要準確識別所在組織的價值觀和管理實踐，使您的薪酬政策能夠成為組織成功的保證。薪酬制度變革可以成為組織變革的保障或組織變革的先導例如：一個(yīɡè)組織可能希望培養(yǎng)一批多面手特征的熟練勞動力，以便迅速迅速適應新崗位的工作。這種運營策略就要求組織重新進行工作描述、減少職位類別和數(shù)量、重新進行職位評價、創(chuàng)立(chuànglì)寬泛性的工資等、重新建立(jiànlì)能力階梯和鼓勵(gǔlì)措施(cuòshī)等。獲取什么組織信息組織為什么存在：目的是什么？如何運行？如何效勞？誰是競爭對手？組織目前的運行情況如何：有哪些產(chǎn)品效勞？質量和本錢如何？組織的財務、質量等如何？組織當前的目標是什么？在考慮組織問題時，可以思考如下問題您從組織結構圖中可以發(fā)現(xiàn)組織有哪些功能？組織功能發(fā)揮得如何？在組織功能發(fā)揮方面存在什么問題？組織處于什么開展階段？管理層如何看待組織的狀態(tài)？是什么因素在促進組織的變化？如何理解組織的目的？影響組織構建的因素有哪些？管理層如何考慮未來的組織結構？誰有權決定組織設計的特征？如何提升員工的奉獻？如何與薪酬聯(lián)系起來？如何同員工溝通組織結果？團隊在組織中的影響如何？個案(ɡèàn)：組織成長階段的變化導致的薪酬改革〔三〕薪酬變革(biàngé)決策薪酬變革(biàngé)決策應該考慮的主要內容內部(nèibù)公平性與外部公平性；固定(gùdìng)工資與可變工資；績效與成員；職位與個人平均主義與精英主義低于市場水平與高于市場水平貨幣性報酬與非貨幣性報酬公開與保密集權與分權個案：一家公司薪酬變革原那么的決定過程二、工資制度的設計現(xiàn)代工資制度的根本模式以職位為根底的工資制度以能力為根底的工資制度〔一〕、以職位為根底的工資制度以職位為根底的薪酬制度的根本原那么崗位(gǎngwèi)工作的奉獻(fèngxiàn)決定(juédìng)了員工對組織奉獻(fèngxiàn)的大小(dàxiǎo)，也決定了他/她在業(yè)績回報中應該得到的局部。以職位為根底的薪酬方案的設計流程第一步：工作分析與職位描述工作分析：職位根本信息、職位功能、職責、任職資格、工作條件、績效要求工作分析的方法：問卷調查方法+面談工作分析的結果是編制出科學的職位描述描述是進行職位評價的根本依據(jù)工作分析方法舉例工作分析問卷工作分析訪談提綱職位說明書舉例第二步：職位評價職位評價是評價職位的相對價值還是評價職位的市場價值？主要方法有：排列法、等級分類方法、基點法、要素比擬法職位評價的結果是決定職位的等級方法一：排列法將評價的職位按照價值依上下次序排列在評價表格中；具體步驟：第一步：決定要評價的職位；第二步：進行工作分析和職位(zhíwèi)描述；第三步：選擇(xuǎnzé)評價者；第四步：闡釋(chǎnshì)職位的奉獻(fèngxiàn)和價值(jiàzhí)；第五步：按照配比照擬或者上下方式評價；第六步：合并排列結果排列法舉例方法二：等級分類法的步驟決定評價的職位和單元；執(zhí)行工作分析和職位描述；選擇評價者；闡釋職位類別；識別和確定同類職位中的標桿性職位；將其余職位比標桿職位進行比擬并決定等級形成職位等級表等級分類法舉例等級分類法的分類標準職位類型、責任的復雜性；履行職位職責所必須的能力或經(jīng)驗；職位工作的環(huán)境；方法三：基點法的步驟決定評價(píngjià)的職位和單元；進行(jìnxíng)工作分析和職位說明；選擇(xuǎnzé)可補償性因素；決定各個因素(yīnsù)的權數(shù)；準備(zhǔnbèi)評價手冊；識別和確定標桿職位〔或者對每個職位進行評價〕；應用到其余職位基點法舉例〔1〕—因素確實定基點法舉例〔2〕—權數(shù)與評價使用基點法的考前須知選擇合理的評價因素；全面分析因素指標；對指標的評價標準進行準確解釋；選擇恰當?shù)臋鄶?shù)方法四：因素比擬法的步驟決定評價的職位和單元；進行工作分析和職位說明；選擇可以進行比擬的關鍵職位；調查關鍵職位的工資率；按照比擬因素對每個職位的工資率進行分解；將評價結果應用到其余職位并確定(quèdìng)其工資標準因素(yīnsù)比擬(bǐnǐ)法舉例(jǔlì)使用(shǐyòng)因素比擬方法時值得思考的問題如何選擇恰當?shù)年P鍵職位；如何準確了解工資率；如何按照因素對工資率進行分解；在關鍵職位和其余職位職位間如何比擬各項因素的程度差異第三步：工資調查工資調查的目的：1、為制訂薪酬政策提供依據(jù)；2、確定合理的工資水平；3、答復員工、管理者以及相關方的問題；4、保證信息的連續(xù)性調查對象：特定地區(qū)、人員類別、時間的員工的薪酬構成和水平；調查渠道：直接到相關單位調查、咨詢公司、政府統(tǒng)計數(shù)據(jù)、行業(yè)協(xié)會、出版信息；工資調查的主要方式調查問卷調查工資調查的困難工資(gōngzī)數(shù)據(jù)保密；職位(zhíwèi)名稱和內涵不統(tǒng)一；工資(gōngzī)結構不同；〔二〕、以能力(nénglì)為根底(gēndǐ)的工資制度什么是以能力為根底的工資制度根底：員工個人的技能分析或能力分析評價依據(jù)：個人技能或能力薪酬確定：技能或能力的相對差異/同種技能或能力的人的市場工資水平作用：鼓勵員工創(chuàng)新和學習以技能為根底的工資制度通常適用于藍領工人；有利于人員流動、增強內部公平性；技能分析緯度通常有技能的深度和廣度；個案：以技能為根底的工資制度的應用四個生產(chǎn)階段：原料處理、混合、裝瓶、包裝；生產(chǎn)團隊/一種職位；每個生產(chǎn)階段作為一個技能區(qū)/每個技能區(qū)有三個能力等級：有限的能力、局部熟練、完全勝任；任何一個員工先實習三個月并獲得起薪；然后進行技能等級評價并獲得相應的證書和提薪；公司進行培訓、發(fā)證書；整個公司體系由12個等級構成；每個等級的工資差距相同；達不到2水平就將被解聘。應用(yìngyòng)以技能為根底(gēndǐ)的工資制度的考前須知(xūzhī)通常采取(cǎiqǔ)團隊工作模式；技能(jìnéng)等級的劃分要明確；技能等級的評價過程要透明和公正；各個等級之間的工資差異要能為員工接受；什么是以能力為根底的工資制度就是對員工可衡量的、對公司的業(yè)績有重要作用的技術、能力和表現(xiàn)所給予的報酬；是一種有爭議的工資制度；有三種使用形式：將能力與職位評價結合，采取寬泛式的職位工資制度；將能力用于職位工資〔根本工資〕調整；完全按照能力程度建立工資制度；個案：以能力為根底的工資制度的應用一家效益不好的醫(yī)藥公司取消員工現(xiàn)有的職位頭銜，分成多個團隊；決定對公司成功有重要作用的能力：創(chuàng)造能力、充分利用資源的能力、技術能力、團隊協(xié)作能力、客戶效勞能力，并建立能力評價標準；將員工開展過程分為四個階段：學習階段、應用階段、指導階段和領導階段；對處于各個階段的每個員工進行能力測試并確定其能力程度；按照開展階段確定工資幅度；工資提升取決于每年一次的能力測評；應用以能力為根底的工資制度的考前須知結合公司實際決定應用方式；恰當決定公司所倡導(chàngdǎo)的能力因素；如何(rúhé)科學地建立能力標準和評價能力狀況；如何決定(juédìng)不同能力層次的工資標準。人力(rénlì)資源管理：未來十年的變化人力資源經(jīng)理面臨著新的時代。這是一個(yīɡè)以知識和信息的生產(chǎn)、使用、分配為社會開展(kāizhǎn)和經(jīng)濟(jīngjì)增長為根底(gēndǐ)的時代；這是一個高度信息化，網(wǎng)絡化的時代；這是一個沒有邊界的世界，所有的工作都需要內裝一個全球的理念，不僅經(jīng)營、貿易在24小時里全面展開，連同文化、連同語言都需要基于全球的認識和理解。作為在企業(yè)管理中扮演著越來越重要戰(zhàn)略角色的人力資源管理者，必須前瞻到未來的某些變化，只有在別人還沒有意識到它的存在，而你卻抓住了它律動的脈搏的時候，你才能把握未來，引領未來。

面對靈活的工作環(huán)境工作環(huán)境的靈活性是未來十年企業(yè)管理面對的顯著特征之一。由于網(wǎng)絡的廣泛使用，使得辦公變得更加虛擬；只要有網(wǎng)絡接口，只要能將自己與整個網(wǎng)絡聯(lián)通起來，只要你能獲得預期甚至超過預期的業(yè)績和成果，原先結構嚴謹?shù)墓ぷ鲿r間、工作進度變得不怎么重要，盡管人們可能每周仍要工作40個小時。但在工作的時間、地點以及任務和進度安排方面的自主選擇權，更多地落到了員工的手里，而不是被傳統(tǒng)的冷冰冰的命令體系控制著。人力資源經(jīng)理必須適應各種新的變化，因為在未來的人力資源管理過程中，不是讓個性豐富、需求多樣、經(jīng)驗各異的員工來適應人力資源經(jīng)理單一的需要，而是人力資源經(jīng)理必須通過積極的工作適應不同層面的員工的需求。這包括：在恰當?shù)臑槠髽I(yè)提供恰當?shù)娜瞬牛辉谛匠牦w制上，應該更加重視經(jīng)營之結果，而不是其他細枝末節(jié)的地方；在員工管理方面，讓核心人才擁有更利于其才能發(fā)揮的工作環(huán)境與空間，而不是把他象鉚釘死定在一個位置。與此同時，人力資源經(jīng)理還要善于運用廣泛的網(wǎng)絡，創(chuàng)造共享，合作的企業(yè)文化，促進員工的溝通，讓大家彼此合作，共同分享，共同解決問題，因為在靈活的工作環(huán)境中更利于完滿人性的展開和豐富化，在自己卓越創(chuàng)造與奉獻根底上的合作與共享是未來工作模式的主流。

培養(yǎng)全球化的觀念WTO也許是未來十年里人們使用頻率最高的詞語之一，在資金、產(chǎn)品、人員遷移、流動全球化世界里，對于一個企業(yè)來說，勞動力的國際化并不是一個讓人感到驚詫的結果，不同皮膚的經(jīng)理完全有可能坐在一起討論公司的開展戰(zhàn)略；來自于地球不同地點的員工也完全有可能在一起裝配同一輛轎車。因此，對于專門從事人力資源的經(jīng)理來說，必須具有全球化的觀念，必須逐漸培養(yǎng)起對國際經(jīng)營實踐、國際人力資源實踐、國際勞動法規(guī)及習慣有全面的感知和體認，需要更多地關于其他文化、語言和經(jīng)營的廣泛知識；必須理解別人的文化，同時幫助企業(yè)中的所有人，無論是首席執(zhí)行官，還是生產(chǎn)車間的員工，理解和尊重他人的文化，并促進來源不同文化背景的人相互合作，相互幫助。因為，這是企業(yè)能在全球范圍尋找并融入市場的關鍵。如果你是一個跨國公司的人力資源總監(jiān)，應考慮到本地的人才和觀念(guānniàn)參與新的創(chuàng)造和本地化的過程。

關注終生(zhōngshēng)的學習學習將成為終生的需要，而不僅僅是法國人鮑爾朗格朗的教育理想。而且不僅是企業(yè)，就連員工本身也會日益重視和投資于此，同時，對它也提出了更高的期望和需求。因為大家都開始認識到，這個世界變化的如此快，以至于如果(rúguǒ)3-5年再不充電，自己也會象門外漢一樣。在這個世界里，沒有計算機操作能力，你就會停滯不前(tíngzhìbùqián)，不能掌握多種語言，你就永遠(yǒngyuǎn)只會處于孤立的狀態(tài)之中；在這個世界里，具有廣博的知識和技能可能比單單是一方面專、深的行家更具有競爭力。因此，人力資源經(jīng)理必須重視員工終生的成長，積極地賦于其以智慧和力量，讓他們在高期待下產(chǎn)生積極的結果。就培訓而言，將有更多的視線集中在業(yè)績表現(xiàn)的改善上，在課程內容上，人們將開始更多地重視戰(zhàn)略思維、領導能力、解決問題能力、決策能力、技術能力以及團隊合作和知識管理等方面有沒有真正的提高，而不在于僅僅簡單技能上的操練，因為，上述能力的形成將更直接地決定員工本身具有的價值。

轉變戰(zhàn)略角色未來十年，人力資源面臨著來自組織更高的要求和期待：(1)在恰當?shù)臅r間，為組織選擇，提供恰當?shù)娜瞬偶皟Σ兀?2)開展和提高組織和個人直接經(jīng)營戰(zhàn)略相關的能力；(3)及時地發(fā)現(xiàn)問題，提供綜合的問題解決方案，對有關人力資源特定問題傳遞專家的咨詢意見等等。這說明，人力資源的角色必須轉變?yōu)閼?zhàn)略角色，從傳統(tǒng)意義上的行政管理者轉變成為企業(yè)經(jīng)營管理者的合作者，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供人力支持。美國著名石油化工企業(yè)AMOCO的人力資源總監(jiān)WayneAnderson指出，適應未來經(jīng)濟開展和市場競爭的理想人力資源應該是用25%的時間著手戰(zhàn)略性人才資源規(guī)劃上，用50%的時間考慮人力資源咨詢和技術開發(fā)上，還有25%的時間可以進行有關人力資源管理的行政性，事務性的工作上。然而，目前的情況恰恰相反。大多數(shù)的人力資源經(jīng)理還是把更多更好的精力投放到行政事務中去，僅有25%的時間在做咨詢上，在人力資源規(guī)劃上的時間那么更少，10%的時間顯然不能適應未來經(jīng)濟開展對人力資源管理的要求。人力資源管理必須變革，必須從以行政功能為主的傳統(tǒng)角色轉向成為企業(yè)經(jīng)營者的良好的合作伙伴。在公司的最高會議上，人力資源經(jīng)理不僅僅是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更應該成為制定公司戰(zhàn)略的積極的主要力量，通過他們發(fā)現(xiàn)未來開展趨向，引導變革，通向企業(yè)最高領導和其他平行部門提供法規(guī)的，提高組織業(yè)績的建議等。與此同時，人力資源經(jīng)理必須關注員工，關注他們的職業(yè)成長。因為，在這個世界中，員工是組織開展的最可珍貴的資源，必須通過積極的建議，開掘和激發(fā)其內部的潛力，為組織做出更大的奉獻。因而，面對未來十年的開展，人力資源管理者開始發(fā)現(xiàn)了自己新的角色定位，他們已經(jīng)不再是唯唯諾諾，引經(jīng)據(jù)典，照章辦事的執(zhí)行者，也不再是沉溺于控制一一命令型，不再是習慣于對員工進行監(jiān)控的警察，他們也開始在公司最高會議上找到了自己發(fā)言的席位，在員工群體也確定了自己的定位，而兩者的共同特征就是開始運用他們的睿智和專才，為組織和員工個人提供引導變革，改善績效，開發(fā)潛力的最可信賴的意見和建議。正如美國南加利福尼亞大學有效組織研究(yánjiū)中心主任愛德華E勞勒爾三世指出的那樣，未來的人力資源管理者將是——追隨者和領導者、受動者和主動(zhǔdòng)者、行政官和戰(zhàn)略家、控制者和經(jīng)營伙伴、道德家和生意人、員工代言人和經(jīng)理、實踐者和咨詢參謀(cānmóu)。人力資源中的工程管理一流(yīliú)的人才并不等于一流的企業(yè)，一流的人力資源結構，才是一流企業(yè)的根底(gēndǐ)，而傳統(tǒng)的職能結構模式遠遠不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。由于高新技術人才短缺等原因，某些高新企業(yè)的人力資源部主管甚至高層領導都自覺或不自覺地陷入這樣一種誤區(qū)：“高新企業(yè)既然是以人為本的企業(yè)，那么，誰擁有了一流的人才，誰就有一流的企業(yè)〞。但現(xiàn)代管理理論認為：“誰擁有了一流的人力資源結構，誰才有可能成就一流的企業(yè)〞。傳統(tǒng)企業(yè)：以職能為中心這是一種呈金字塔形分布的結構，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者那么沿著塔頂向下分布。公司的經(jīng)營活動按照產(chǎn)品研發(fā)、設計、生產(chǎn)、營銷和財務管理等職能劃分成部門。職能型組織結構適合于傳統(tǒng)制造業(yè)的“工、管、營〞分權結構，而高新企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期的人力資源管理容易沿襲這種傳統(tǒng)模式而陷入誤區(qū)?！奥槿鸽m小，五臟俱全〞。根據(jù)這種模式的要求，無論企業(yè)是由幾十人、還是數(shù)百人構成，都少不了要設置總經(jīng)辦、人力資源部、市場部、財務部和技術〔工程〕部。其中，總經(jīng)理分工負責人力資源部和財務部的運營；副總經(jīng)理負責市場部運作；總工程師負責工程技術部門的日常工作。當市場部爭取到工程訂單后，立刻通過總經(jīng)理協(xié)調，轉給總工程師所轄的工程技術部門按用戶的要求進行需求調研、規(guī)劃、設計、開發(fā)、安裝和調試，平時“守株待兔〞的部門一下子忙亂了套，加班加點做設計方案、競標……如遇其他工程投標、緊急的售前支持或者售后效勞任務時，工程技術部門的技術支持便難以到位。為此，企業(yè)必須具有將近四分之一的工程技術人員儲藏。這種組織結構的缺點是：內部溝通困難——等級結構使信息溝通、民主決策和解決問題進展緩慢；外部反響遲鈍——等級結構使人們強烈地忠誠于自己的部門，而不是工程或客戶。這種模式顯然不能滿足高新企業(yè)高效運營的要求。高新企業(yè)(qǐyè)：以工程(gōngchéng)為中心(zhōngxīn)“在當今社會，一切都是工程(gōngchéng)，一切(yīqiè)也將成為工程〞。美國工程管理專業(yè)人員資格〔ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌ〕認證委員會主席Ｐａｕｌ·Ｇｒａｃｅ這樣斷言。最近幾年，高新企業(yè)涌現(xiàn)出了與職能式組織結構截然相反的、以工程為中心的人力資源組織結構。這種結構是根據(jù)企業(yè)已簽或待簽的幾個大中型工程的要求，把傳統(tǒng)的工程技術部門分為幾個相應的工程組，設立工程經(jīng)理，并實行工程經(jīng)理負責制。對于各個工程所需的人力資源規(guī)劃和招聘事宜，本著“自下而上〞的原那么，由工程經(jīng)理向人力資源部提交人力資源申請表，其中包括崗位需求、對應聘人員的學歷、專業(yè)、知識結構、工作能力和到崗時間的要求。對骨干人員的招聘，由人力資源部配合工程經(jīng)理共同面試、甄選和完成。同時，公司總經(jīng)理授予工程經(jīng)理辭退工程組員工的權利。這樣做一方面提高了工程的運作效率，另一方面也減少了總經(jīng)辦、人力資源部和財務部門的管理工作量和管理人員的總數(shù)，從而真正做到“因事設崗，因崗用人；精兵簡政，少人高效〞，提高了高新企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。在這種組織結構中，每個工程就如同一個微型公司那樣運作。工程從公司的組織中剝離，作為獨立的單元，有自己的企劃人員、管理人員和技術人員。有些公司對工程的行政管理、財務、人事及監(jiān)督等方面做了規(guī)定；而有些公司那么在工程的責任范圍內給予工程自主權；還有好多公司采取了介于這兩者之間的做法。各個工程目標所需的所有資源完全分配給這個工程，專門為這個工程效勞，專職的工程經(jīng)理對工程團隊擁有完全的人事權力和行政權力。由于每個工程團隊嚴格致力于一個工程，所以，工程型組織的設置完全是為了迅速、有效地對工程目標和客戶需要做出反響。目前，世界上高新企業(yè)興旺國家和地區(qū)，如美國、歐洲、澳大利亞、日本，乃至印度都采用這種組織結構。入世之后，國內一些高新企業(yè)為加強國際競爭力，也已經(jīng)開始采用這種組織結構，并直接應用于工程的組織管理，收到了一定成效。如某公司在大亞灣核電站的建設中，運用工程管理組織結構和技術使得工程質量優(yōu)秀、工期縮短了１０天，單利息一項就節(jié)約了１０００萬元。從企業(yè)利潤(lìrùn)最大化出發(fā)，降低本錢(běnqián)是永恒的主題(zhǔtí)。最近有資料說明(shuōmíng)，因職工(zhígōng)流動導致對新職工的本錢支出將是原支出的１５０％。雖然試用人員的工資較低，但其管理費用遠遠高于對熟練工的管理，再就是因對工作不熟悉，而造成勞動效率的損失?，F(xiàn)在企業(yè)內人工本錢占生產(chǎn)經(jīng)營本錢的比例正在逐年提高，高新技術企業(yè)已達３５％，尤其是軟件開發(fā)企業(yè)已超過５０％。如果再因員工的頻繁流動而增加人工本錢，那就太得不償失了?？刂迫藛T流動，具體地說就是要解決好兩個問題，一是如何保證企業(yè)盡量少的辭退職工；二是如何盡量減少職工辭職。這需要我們從客觀上營造良好的工作氣氛。微觀上在實施具體的經(jīng)營管理行為過程中做好兩個管理階段的管理工作，聘用企業(yè)真正所需要的人才，讓員工真正了解企業(yè)。 試用期的管理一個良好的工作氣氛，是吸引人才的關鍵一步。但是被吸引住的那些人才均是企業(yè)所需要的嗎？企業(yè)用得了那么多人嗎？這就需要建立一套嚴格的錄用考查機制，從被公司吸引住的人才中挑選出真正需要的人才?！玻薄骋蚴略O崗設崗時，應對工作量進行合理的配置，防止因人設崗或即使是因事設崗因沒有安排合理的工作量，產(chǎn)生的人浮于事和人工本錢浪費的現(xiàn)象。因事設崗不會使新招的人無事可做，也不會對現(xiàn)有人員產(chǎn)生危機感而導致辭職，另謀他路。〔２〕應聘資格確實定與考查我們要事先認真分析需用人崗位的工作職責，并依此確定一個較全面、合理的應聘資格，包括自然條件、經(jīng)驗和能力、性格特性等。按需選人可使企業(yè)盡快地招到適宜的人員，又能保持新聘人員的穩(wěn)定。因為你不會因其力不從心而辭退他；也不會因其大材小用，另謀高就后而辭職。全面的考查體系是非常重要的，只有這樣才能保證所招人員符合崗位的要求(yāoqiú)，能夠從事企業(yè)對崗位設定工作職責。在考查能力時，最重要的是杜絕一人決策，防止(fángzhǐ)選人(xuǎnrén)不當用錯人，而辭退職工。性格特性要求是完成工作的一個補充條件(tiáojiàn)，某種情況下，可能是很重要的條件。在具體的操作中，常將上述三個方面的考查按內容分別采用筆試、面試、情景模擬的形式，按招聘級別的不同分別采用輪流公開(gōngkāi)競聘、民主評審、多種考評相結合及分別面試、分別測評、共同決策兩種方式。前者適用于中高層管理人員和重要崗位的人員，后者適用于一般職員?！玻场彻ぷ鳝h(huán)境適應性培訓初選者雖然根本滿足了應聘資格，但他還需要工作環(huán)境適應性培訓。企業(yè)應把每位新員工均當成公司的財富，詳細地向他們介紹各方面的情況，讓其產(chǎn)生被重視感，縮短其適應環(huán)境、進入角色的時間，盡早為企業(yè)創(chuàng)造效益。詳細地介紹企業(yè)情況，就是向初選者“注射疫苗〞。使人體產(chǎn)生一種對“疾病〞的抵抗力?！玻础澈侠砝迷囉闷谠囉闷?，用人單位應有意識的為全面考查新聘用人員而科學的安排其工作，以真正了解他們的工作能力、合作精神、品行、人生觀等，從而提高試用期限的運用效果，防止轉正后不能勝任工作而被辭退?！玻怠侈D正考評對試用人員的轉正考評也應嚴格、全面、客觀地進行，確保正式聘用人員是企業(yè)真正需要的人員。招聘工作中還有一項了解應聘人員應聘目的任務，對到企業(yè)工作心存疑慮的人員應認真對待，詳細了解其調開工作的頻次及其真實原因，以確定招聘的每一個人都有在企業(yè)長期工作的愿望，從而降低企業(yè)的人員流動率以降低企業(yè)的人工本錢。 公正、合理的考評與獎懲通過考評可以了解到企業(yè)所聘人員是否能夠勝任本職工作及其工作效績。下面就能夠嚴重影響職工工作情緒、可能產(chǎn)生離職之意的幾個方面進行一下討論?！玻薄衬繕斯芾砟繕斯芾碛纸校停拢希钱斍爸贫üぷ鞣桨?、考核工作成績較有效的方法之一。它最主要的優(yōu)點表現(xiàn)在互動性上，管理者與具體操作者共同制定工作目標和工作方案，能大大提高員工的主動性?！玻病晨荚u方式學術界對考評方法已根本有所共識，就是數(shù)量考核與３６０度考核相結合的方式。但是雖然３６０度考核是周邊(zhōubiān)調查，但考評人，勢必會有憑感覺打分的工程(gōngchéng)，這就不合理、不公正。在實踐中我們采用個人(gèrén)述職與３６０度調查相結合的方法，效果甚佳?！玻场唱剳蜆藴?biāozhǔn)的制定超額完成工作(gōngzuò)方案就應當獎，沒有完成任務就要考慮是否罰。為什么沒有完成任務就要考慮是否罰呢？而不是一定就罰呢？這又是一個能否留住員工的關鍵。完不成工作任務共有三種情況：一是自身能力缺乏；二是有能力，但工作不努力；三是外界不可抗力原因。外界不可抗力還包括公司內不可抗力和公司外不可抗力兩種。如果獎懲制度不合理，誰又能保證企業(yè)沒有與“倒霉〞的高素質人才失之交臂呢？最后，培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃制度也是留住員工的一個關鍵因素?！净匾舯凇咳耸陆?jīng)理應搜集哪些情報？作為一名優(yōu)秀的人事經(jīng)理，為了找出員工跳槽或接受工作的原因，應該不斷進行市場調查及搜集情報。在準確了解競爭對手在做些什么之后，可以制定一套應對策略，包括為部門經(jīng)理提供比擬待遇清單，讓他們知道競爭對手為求職者可能提供的待遇。當他們與求職者面談時，可以提高待遇直至將優(yōu)秀的人才挖到手。★搜集哪些情報競爭對手的有價值情報，包括策略、方案、工作方法及人員資料。這些信息能使我們在其下一次的招聘活動開展之前進行人才招聘，更好地對抗對方。招聘方面的情報通常是：最優(yōu)秀的求職者為什么向競爭對手申請工作，而不愿意向我們申請？假設求職者不來我們公司求職，他們會轉向哪家公司？我們公司與其它公司之間的薪水差額是多少？我們公司在招聘中最終取勝的因素是什么？哪些因素促使一些求職者最終選擇競爭對手提供的職位？★怎樣搜集情報最常用方法是當求職者來公司上班的第一天起，采用小組或直接一對一的方式(fāngshì)與他們進行面談，在求職者辭職三至六個月之后，對他們離職后的情況進行追蹤。如在求職者上班的第一天，招聘人員與他們面談，可以詢問一些簡單的問題，例如：來本公司前，你在別的公司干過什么工作？在你以前任職的公司里，誰的表現(xiàn)(biǎoxiàn)非常突出？你能否說服他來本公司工作？你為什么要離開上一個工作崗位？在你以前的公司里，促使人們離開公司的不良因素是什么？我們招聘期間，哪些方面使你對本公司產(chǎn)生興趣或使你不喜歡本公司？你能將本公司的特點列舉出來嗎？你的前任老板最好的管理方法是什么？最大的弱點是什么？★其它(qítā)情報也很重要你還可以向新員工搜集其它有價值的情報。這類情報包括：幫助我們了解如何激發(fā)你的積極性及充分發(fā)揮你的能力？在招聘期間我們哪方面令你失望？希望在我們公司任職多久，你的下一份工作是什么(shénme)？此外，在三個月之后，還可以詢問其最初階段的感受，并詢問他們是否懊悔(àohuǐ)離開以前的公司。與美國西雅圖的華盛頓大學準備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對，校方于是順從了教授們的意愿，取消了這項方案。教授們?yōu)槭裁磿磳δ兀吭蚴切７竭x定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學教授的工資一般要低20％左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學去尋找更高報酬的教職，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一———雷尼爾山峰，開車出去還可以到一息尚存的火山———海倫火山。他們?yōu)榱嗣篮玫木吧鵂奚叩氖杖霑r機，被華盛頓大學經(jīng)濟系的教授們戲稱為“雷尼爾效應〞。這說明，華盛頓大學教授的工資，80％是以貨幣形式支付的，20％是由良好的自然環(huán)境補償?shù)?。如果因為修建體育館而破壞了這種景觀，就意味著工資降低了20％的程度，教授們就會流向其它大學?？梢灶A見，學校就不能以原來的貨幣工資水平聘到同樣水平的教授了。由此可見，美麗的景色也是一種無形財富，它起到了吸引和留住人才的作用。我們可否利用“雷尼爾效應〞呢？美麗的西雅圖風光可以留住華盛頓大學的教授們，同樣的道理，我們的企業(yè)也可以用“美麗的風光〞來吸引和留住人才。當然，這里的“美麗的風光〞不僅是自然界的風光，同樣包含著良好的人際關系和親和的文化氣氛。良好(liánghǎo)的人際關系有利于溝通，使人心情愉快；親和的文化氣氛(qìfēn)，有助于凝聚人心，培養(yǎng)團隊精神和力量。納爾遜女士是美國卡爾松旅游公司的總裁，以魅力和智慧領導著其公司。該公司規(guī)定：公司的員工有為期一周的帶薪休假；公司對好的建議、出色(chūsè)的工作給予鼓勵。納爾遜女士堅決(jiānjué)不移地信守諾言使她獲得了美譽，員工欣賞她的企業(yè)是因為她的企業(yè)不只是追求利潤，而且很關心自己的員工。像納爾遜這樣出色的企業(yè)家都明白，健康向上的企業(yè)文化將成為公司成功(chénggōng)與否的基石，是企業(yè)能否留住人才的關鍵；如果公司沒有一種屬于自己的文化氣氛，營造一個“企業(yè)為我家〞的軟環(huán)境，就根本無法將人才凝聚在一起。良好的人際關系和親和的文化氣氛是企業(yè)文化重要的內涵的表達，而通過始終保護人、尊重人，成認人們的勞動和做出的成績，構建企業(yè)上下左右良好的溝通系統(tǒng)，讓人才了解和參與企業(yè)的決策與管理，并切實為他們提供各種必要的保障，增強他們的認同感、歸屬感和忠誠心，讓他們毫無怨言地努力與奉獻，才是抓住企業(yè)文化建設的“本〞，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才。薪酬設計的原那么和方式傳統(tǒng)薪酬設計的原那么有：公平性、適度性、平安性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和本錢控制法等原那么。總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的鼓勵作用，但是隨著時代的開展，現(xiàn)代企業(yè)實踐以及管理原那么中更多需要的團隊合作，事業(yè)的成功更多的是依賴團隊的合作，而不僅僅是個人十分有限的作用，所以有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質刺激到達一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)鼓勵的作用也伴隨著逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去鼓勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。薪酬設計的團隊原那么在國內的一家著名的高科技通信企業(yè)中，長期以來并沒有為銷售人員提供提成的獎勵，而是團隊的奮斗和振興民族企業(yè)的文化創(chuàng)造這個企業(yè)的領先市場地位。而在協(xié)作性的企業(yè)中，基于團隊的獎勵對組織的績效具有十分重要的作用，使人們意識到只有團隊協(xié)作，自己也才能獲益。盡管從鼓勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象，所以有必要建立團隊獎勵方案。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準，要事先定義清楚并保證團隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約本錢為根底的獎勵，比方斯坎倫方案，將員工節(jié)約的本錢乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊。另一類是以分享利潤為根底的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一局部設定為獎勵基金，根據(jù)團隊目標的完成情況、企業(yè)文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。酬設計(shèjì)的隱性報酬原那么(nàme)從宏觀角度而言，報酬由兩種不同性質的內容構成：金錢報酬和非金錢獎勵(直接報酬和間接報酬、物質報酬和心理報酬)。金錢報酬屬于有形的外在報酬主要包括：直接報酬和福利。直接報酬由工資和獎金構成。福利由生活福利、有償假期(jiàqī)、個人福利和公共福利等內容組成。非金錢獎勵屬于內在的附加報酬，它是基于工作任務本身但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵又可以細分為：職業(yè)平安(píngān)、自我開展(kāizhǎn)、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升時機等等；而社會性獎勵由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成。這是一種內在的鼓勵方式。外在的金錢鼓勵方式雖然能顯著提高效果，但是持續(xù)的時間不長久，處理的不好，會產(chǎn)生適得其反的反作用；而內在的心理鼓勵，雖然鼓勵過程需要較長的時間，但一經(jīng)鼓勵，不僅可以提高效果，更主要的是具有持久性。對于高層次的人才和知識型的員工，內在的心理報酬很大程度上左右著工作滿意感度和工作成績。因此，企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執(zhí)行內在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉而滿足和推發(fā)動工，使員工更多地依靠內在鼓勵，也使企業(yè)從僅靠金錢鼓勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。薪酬目標設計的雙贏模式個人與組織都有其特定的目標指向。個人參與某個組織是為了實現(xiàn)自己的目標，而組織目標的形成必然壓制個人目標的實現(xiàn)。就薪酬而言，個人和企業(yè)組織都有各自的薪酬目標。作為員工為了實現(xiàn)自己的價值就希望通過獲取高的報酬來加以表達，而企業(yè)組織為了有效利用資源和降低運轉本錢希望以“較小的投入〞換取較大的回報。結果，兩個薪酬目標之間沒有適宜的接口，企業(yè)付出的薪酬沒有能鼓勵員工更不能換回高的回報，而員工的愿望和目標同樣被壓制，產(chǎn)生怠工心理。造成企業(yè)對員工不滿，員工對企業(yè)抱怨的局面。所以，管理層在制訂薪酬制度時，有必要上下相互溝通和協(xié)調，讓員工參與薪酬制度的制訂，找到勞資雙方都滿意的結合點。很多外國公司嘗試讓員工參與企業(yè)薪酬制度的設計和管理，結果令他們發(fā)現(xiàn)了很多意想不到的好處。讓員工參與薪酬設計的顯著優(yōu)點是：與沒有員工參加的績效付酬制度相比，讓員工參與設計和管理的報酬制度非常令人滿意且具有長期鼓勵的效果，同時，企業(yè)的投入到達最有效和最優(yōu)化。讓員工參與薪酬設計還有很多其他隱含的優(yōu)點，這些對于企業(yè)開展的意義也是十分巨大的。1.增強(zēngqiáng)團隊觀念員工如果能夠參加薪酬設計，在心理上就會感到自己是整個企業(yè)管理團隊的一員，而不是一個單純的被管理者。從而激發(fā)員工的積極參與企業(yè)事物(shìwù)的意識。會努力為企業(yè)的開展(kāizhǎn)獻計獻策。2.增強(zēngqiáng)對企業(yè)和管理層的信任度許多公司采取的是保密工資制度，薪酬發(fā)放是不公開的，員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。人們對于自己所獲得(huòdé)的報酬和對企業(yè)的奉獻之間沒有比擬的可能，同時，與別人的比擬也不可能進行，企業(yè)付出的薪酬是否公平讓員工感到疑惑和疑心。這種封閉式制度難以給人平等的感覺，員工對于管理層的信任度降低。所以，讓員工參與可以減少這種疑心，增加上下層之間的信任感。3.完善薪酬制度員工在參與制度設計的過程中，可以針對企業(yè)報酬政策及目的和管理層進行必要的溝通。一方面可以促進管理者與員工之間的相互信任，另一方面可以讓薪酬制度中的缺陷充分暴露出來，企業(yè)針對缺乏的地方有的放矢的改良和完善，構建一個有效的全面的薪資系統(tǒng)。員工參與薪酬設計的方式薪酬制度作為驅動公司戰(zhàn)略的工具之一，擔負著引導員工行為方式符合公司戰(zhàn)略需要和融合于企業(yè)文化中的職責。企業(yè)可以建立薪酬制訂團隊，對于成員的選擇要注意不同部門，不同的背景和身份、不同學歷、不同年齡、不同性別和不同層級人員的比例。用保密的方式讓員工提出各種意見和建議，然后將員工對于各種意見用圖表結合數(shù)據(jù)的方式連接起來，找出那些影響員工工作效率的因素。針對這些因素加以分析，如果是剛性障礙就調整工資結構，如果是柔性障礙(人為因素的考評不公正等)就完善其他的配套制度。并通過溝通和調查確定員工能夠認同的合理工資的內容構成。結合外部市場的研究，制定員工可以接受的在企業(yè)內的絕對工資數(shù)，這一工資數(shù)和同類企業(yè)員工工資相比，能最大限度地滿足員工的心理需求和預期。勞動報酬是基于人力資源本錢與員工需求之間進行權衡后得到的公允的勞動力價值。最正確的絕對公平的薪酬制度是不可能存在的，全體員工都能滿意的理想薪酬制度也是沒有的，現(xiàn)代企業(yè)所要建立的是一種基于大多數(shù)員工滿意又能保證企業(yè)利益的雙贏的薪酬制度。視窗通用汽車公司薪酬方案(fāngàn)——關于(guānyú)普通員工的鼓勵(gǔlì)一、工資(gōngzī)的組成●直接(zhíjiē)工資－－薪酬的最大局部〔占全部補償?shù)乃姆种常竟べY/增加的工資－－歸并認可的報酬－－加班補貼●浮開工資－－與經(jīng)營業(yè)績相聯(lián)系●福利－－向雇主提出保護和未來〔退休后〕平安方面的要求二、浮開工資變化的歷程●利潤分享－－以基準價格計算的利潤分享總額〔1982至1995年〕●浮開工資－－現(xiàn)金工資的一定比例〔1996年〕－－現(xiàn)金工資的一定比例，引入股票期權〔1997、1998年〕●增強浮開工資〔1999年〕－－與公司績效水平相聯(lián)系的工資百分比－－可用現(xiàn)金和股票期權傳遞的1、什么要增強浮開工資●與市場趨勢保持一致●重視高管隊伍，并對員工進行分類●更加重視成功和對經(jīng)營的衡量－－在理解和滿足特定經(jīng)營目標前提下，支持員工的利益2、增強浮開工資的重點●浮開工資時機增加－－時機與責任水平相聯(lián)系－－時機被表示為根本工資的更大比例－－尚未揭示的支付時機●現(xiàn)金和股票期權的同時使用－－現(xiàn)金和每年成認的期權數(shù)量的混合將在經(jīng)營結果的根底上變化●全球經(jīng)營績效衡量尺度和目標與高管人員一樣－－50%的凈收入和50%的凈資產(chǎn)報酬率一個ＥＶＰ支付的例子●第７級的員工，根本工資為65000美元●目標時機為：＄65000×4%=$2600●經(jīng)營業(yè)績(yèjì)結果為：凈收入：100％凈資產(chǎn)報酬率：80％三、挑戰(zhàn)(tiǎozhàn)●期權(qīquán)的擴展擴大了美國和加拿大之外的員工人數(shù)●通過(tōngguò)鼓勵(gǔlì)方案，更加關注產(chǎn)品質量和消除競爭差距●增強績效過程和同支付面的聯(lián)系如何使用薪資調查報告企業(yè)通過薪資調查，可以獲得一套完整的薪資福利的統(tǒng)計數(shù)據(jù)——薪資調查報告。標準的薪資調查報告包括以下兩個主要內容：①根本資料概述〔其中包括所調查企業(yè)的常規(guī)數(shù)據(jù)、人事聘用制度、薪資福利保險政策〕；②職位薪資水平〔包括所調查的每個職位的數(shù)量及簡要職位說明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來表達的薪金數(shù)額〕。企業(yè)在進行薪資管理時，如能科學地使用薪資報告中的數(shù)據(jù)，就可以最大限度地發(fā)揮薪資調查報告的效用，使企業(yè)的人事本錢結構最優(yōu)化，否那么，將會事倍而功半?？偟膩碚f，要從這樣幾方面把握對薪資報告的利用：

計算薪資總額標準企業(yè)計算薪資總額的主要依據(jù)是自己企業(yè)的支付能力、員工的根本生活需要以及現(xiàn)行的市場行情，薪資調查的目的就是幫助企業(yè)了解本地區(qū)勞動力市場中、特別是同行業(yè)中的普遍的薪資行情。企業(yè)在制定薪資總額標準時，可以參照薪資報告中當前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關指標，如平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，與企業(yè)實際支付能力以及員工根本生活費用狀況相結合綜合考慮。同時兼顧企業(yè)與雇員的利益，最后確定出一個合理而明智的薪資總額標準。

制定薪資政策企業(yè)薪資政策的內容涉及薪資體系、薪資結構、福利和保險政策。薪資調查報告可以清楚地顯示目前本地區(qū)不同性質的企業(yè)、不同行業(yè)的企業(yè)所執(zhí)行的薪資政策。如，有薪資調查報告說明，當前市場中通行的薪資體系有年工資體系、職務工資體系和職務職能工資體系。薪資結構呈現(xiàn)多元化傾向，有根本工資＋獎金＋福利＋業(yè)績提成，還有根本工資＋獎金＋福利＋內部股權，等等。企業(yè)應根據(jù)自己的根本管理模式、行業(yè)經(jīng)營特點以及企業(yè)開展需要，定性地確立最適合自己企業(yè)的薪資政策體系。

企業(yè)利用薪資調查報告制定職位薪資方案時，要同時參考報告提供的各職位的平均薪資水平和所有的職位說明書，再結合本企業(yè)各職位實際工作特點、任職人員狀況和企業(yè)對不同職位的需求程度區(qū)別對待。例如，一份薪資調查報告的數(shù)據(jù)顯示，所調查三資企業(yè)財務經(jīng)理的平均月薪資是１６７００元人民幣，其中最高水平是２３０００元，最低為８５００元。同時，薪資調查報告所附的“職位說明書〞中對財務經(jīng)理的主要工作職責描述如下：“負責公司財務監(jiān)控、財務管理和會計核算制度的建立和完善；負責財務部工作管理方案的制定、推行、指導和監(jiān)督；處理財務部內部重大問題；考核、指導和培訓財務部工作人員〞，任職要求是“財會專業(yè)本科以上學歷，相關工作經(jīng)歷３年以上〞，由此，企業(yè)在制定財務經(jīng)理的職位薪資時，要具體考慮本企業(yè)該職位的實際工作內容如何，該職位在企業(yè)的重要程度，以及該職位任職人員的實際工作能力、資歷和學歷，這樣再參考８５００—２３０００元的標準來浮動，使薪資體系真正具有公平性和競爭力，幫助企業(yè)吸引人、鼓勵人和留住人。企業(yè)(qǐyè)的薪酬體系對企業(yè)的開展(kāizhǎn)意義重大，其參考依據(jù)必須是客觀準確(zhǔnquè)的，所以，薪資調查應當在嚴密而科學的體系中進行，它必須由專業(yè)調查咨詢機構來組織并實施。紹興市經(jīng)營管理者人才資源開發(fā)中心具備薪資調查系統(tǒng)，可以為企事業(yè)效勞(xiàoláo)。培養(yǎng)(péiyǎng)員工正確心態(tài)上司和下屬最大的分別是什么？薪水、權力或者職銜？都不是，答案是心態(tài)。有一個故事，有一天，老板和兩名員工一起下班，看見一名小孩坐在人行道上放聲大哭，老板假設無其事地走過，兩名員工卻走向小孩想撫慰他，最后小孩的母親走過來將他接回去，并向兩名員工致歉。老板并非冷漠無情，而是他看穿了小孩耍賴的目的，是要引起途人的注意，令母親感到為難為難。兩位員工主動慰問，因他們認為小孩是需要幫助的弱者，他們低估了小孩的智慧，結果中了小孩的詭計，令小孩母親屈服，被迫走回來接他。小孩最終成了勝利者，兩名員工只是他的棋子。這個故事，可以反映上司和下屬在心態(tài)上的分別。了解問題的癥結所在，上司就應嘗試改變員工的心態(tài)。大多數(shù)員工〔尤其是年輕的〕都有“凈賺薪水〞的心態(tài)，認為“你給多少錢，我就出幾分力〞是理所當然、各不拖欠，這是因為他們涉世未深，未能看到事業(yè)前景，所以才以金錢來衡量工作價值。上司可以嘗試下放權力，從旁指導員工負責很重要的工作，讓他們從工作中學習，也有時機了解上司的難處，員工得到金錢以外的報酬，投入感自然越大。否那么，有些人工作了十幾二十年，依然抱著凈賺薪水的心態(tài)，拒絕接受新事物，職務原地踏步。有管理專家認為，人才是評量公司優(yōu)劣的標準。一間公司有什么樣的老板，什么樣的管理干部，什么樣的員工，足以決定一間公司的成與敗。許多企業(yè)一時的成功，全賴老板的能力和優(yōu)秀的產(chǎn)品，但它們只是把員工當作生產(chǎn)工具，如果表現(xiàn)不佳那么隨時撤換，當然也無視了培訓的需要。這樣的企業(yè)，在經(jīng)濟蓬勃時，有才能的員工會拂袖而去，而當經(jīng)濟衰退，只有一群無能、毫無競爭力的員工留下來，企業(yè)還有前途可言嗎？這也正是不少傳統(tǒng)型企業(yè)和家族企業(yè)要面對的問題。HR實務※※HR實務※※HR實務※編寫(biānxiě)人力資源方案(fāngàn)的步驟(bùzhòu)_______________________________________________________________________________由于各企業(yè)(qǐyè)的具體情況不同，所以編寫人力資源方案(fāngàn)的步驟也不盡相同。下面是編寫人力資源方案的典型步驟，讀者可根據(jù)企業(yè)的實際情況進行裁減。1、制定職務編制方案

根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，結合職務分析報告的內容，來制定職務編制方案。職務編制方案闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。制定職務編制方案的目的是描述企業(yè)未來的組織職能規(guī)模和模式。2、制定人員配置方案

根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，結合企業(yè)人力資源盤點報告，來制定人員配置方案。人員配置方案闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。制定人員配置方案的目的是描述企業(yè)未來的人員數(shù)量和素質構成。3、預測人員需求

根據(jù)職務編制方案和人員配置方案，使用預測方法，來預測人員需求預測。人員需求中應說明需求的職務名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。最好形成一個標明有員工數(shù)量、招聘本錢、技能要求、工作類別，及為完成組織目標所需的管理人員數(shù)量和層次的分列表。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的局部。因為它要求以富有創(chuàng)造性、高度參與的方法處理未來經(jīng)營和技術上的不確定性問題。4、確定人員供應方案

人員供應方案是人員需求的對策性方案。主要闡述了人員供應的方式〔外部招聘、內部招聘等〕、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施方案等。通過分析勞動力過去的人數(shù)、組織結構和構成以及人員流動、年齡變化和錄用等資料，就可以預測出未來某個特定時刻的供應情況。預測結果勾畫出了組織現(xiàn)有人力資源狀況以及未來在流動、退休、淘汰、升職及其他相關方面的開展變化情況。5、制定培訓方案

為了提升企業(yè)現(xiàn)有員工的素質，適應企業(yè)開展需要，對員工進行培訓是非常重要的。培訓方案中包括了培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。6、制定人力資源管理政策(zhèngcè)調整方案(fāngàn)

方案(fāngàn)中明確(míngquè)方案(fāngàn)期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。其中包括招聘政策、績效考評政策、薪酬與福利政策、鼓勵政策、職業(yè)生涯規(guī)劃政策、員工管理政策等。7、編寫人力資源部費用預算

其中主要包括招聘費用、培訓費用、福利費用等費用的預算8、關鍵任務的風險分析及對策

每個企業(yè)在人力資源管理管理中都可能遇到風險，如招聘失敗、新政策引起員工不滿等等，這些事件很可能會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列活動來防范風險的發(fā)生。人力資源方案編寫完畢后，應先積極地與各部門經(jīng)理進行溝通，根據(jù)溝通的結果進行修改，最后在提交公司決策層審議通過。******************************************************************************許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，任用標準無法與工作執(zhí)掌的實際要求一致，在甄選人才時往往只憑自己的喜好，這時不妨透過工作說明書來建立任用標準，專家建議依以下程序進行：一、依部門分別挑出代表性的職位，針對這些職位的主要工作職責的描述、績效評估指針，與職務能力的標準做腦力激蕩，列舉的結果與該部門主管確認后，編成三項任用標準：請應征者列出其過去任職的職責，以查核是否適合其應征的職位；請應征者提出過去任職的績效數(shù)字，以評鑒其工作能力；以測驗等方式評鑒，以增加甄選的準確度。二、收集離職人員對原任工作職責的說明，包括交接工程、待辦事項、工作困難、建議接班人的條件等。將以上資料整合出對該職位工作內容、方法與薪資等其它配合條件，以這些任用標準來征才。另外，統(tǒng)計出離職人員的特質，依此可以找出讓應征者留任的可能性，減少任用本錢。三、推行工作合理化，找出工作流程與窗體作業(yè)的問題點與瓶頸，或是利用員工意見調查收集(shōují)員工對規(guī)章制度、薪資福利、工作方法等方面的意見。從這些資料也可以分析出工作上所需的能力、性格與態(tài)度，可做為任用標準的參考。四、將工作分析所得的職務能力定義區(qū)分為兩類：有效的工作行為與無效(wúxiào)的工作行為，在面談時，這些資料可用來查證應征者是否有此類工作行為，也可以在設計職務能力訓練時加強。五、分析出公司內績效(jìxiào)優(yōu)異的員工與績效差的員工，其能力、性格、態(tài)度的差異為何。假設(jiǎshè)能確認出這些特質，是一種有效(yǒuxiào)的任用標準。老總觀點從用“好人〞向“有用的人〞轉變華點通國際參謀首席執(zhí)行官蘇珊女士把人分為五種：人財、人才、人材、人在、人災。人財是指能直接帶來社會財富的人，20％的人財創(chuàng)造了80％的財富；人才指在某些方面有特殊才能的人，20％的人才帶來了10％的財富；人材是指有開展和培養(yǎng)潛力的人，20％的人材帶來了財富的10％；人在是指對企業(yè)無所謂可有可無、人在心不在的人，其中30％的人沒有一次實際性奉獻；人災是指給企業(yè)帶來麻煩和災難的人，這種人不僅不能帶來社會財富，還會消耗掉社會財富。人財是企業(yè)間爭奪的關鍵，企業(yè)要千方百計留住他們；對于有潛力的人材就要提供一個好平臺使他轉化成人才；對于“人在〞，要有良好的用人制度、淘汰機制；將人力本錢最低化，對于“人災〞，決不能姑息養(yǎng)奸，只有一個決定：趕走他們。在企業(yè)里，讓老總們最揪心的就是如何吸引和保存主要雇員。據(jù)統(tǒng)計，在零售業(yè)，人員年流動率為60.3％；在銀行和非銀行金融機構，人員年流動率為23.4％；計算機制造業(yè)的人員年流動率為21.3％，醫(yī)院保健機構人員年流動率為19.2％。據(jù)統(tǒng)計，花在人員流動上的本錢是支付給雇員年薪的1.5至3倍。56％的經(jīng)理人員和64％的普通員工每年12次考慮離職，38％的經(jīng)理人員和47％的普通員工不滿意他們的工作。德勤人力資本(rénlìzīběn)效勞(xiàoláo)集團中國業(yè)務合伙人黎化民說，現(xiàn)在大家都在搶人才，可人才的內涵和外延都發(fā)生(fāshēng)了變化，現(xiàn)在的“人才〞不再是過去(guòqù)的“人才〞。過去，人才的標準是評價勞模的標準：他對工作很忠誠(zhōngchéng)，他很苦干，節(jié)假日不休息，最好一年干了三年的活，他的工作很投入，他具有一定的專長……可如今，企業(yè)開始經(jīng)歷用“好人〞向具備實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所需的技能的“有用的人〞轉變，企業(yè)需要具有口頭表達能力、良好的人際關系、團隊精神、分析能力，能運用計算機和英語的人才。于是，對個人而言，你屬于什么樣的人，就成了個人職業(yè)生涯設計的先決條件，對企業(yè)而言，他屬于什么樣的人就成了企業(yè)人力資源管理的第一要義?，F(xiàn)代企業(yè)文化五大要素企業(yè)管理的開展經(jīng)歷了三個階段：經(jīng)驗管理、科學管理和文化管理。在知識經(jīng)濟時代，一個企業(yè)要想做大，要想成為行業(yè)里的佼佼者，必須重視企業(yè)文化管理?，F(xiàn)代企業(yè)的文化管理至少必須具備以下五大特征：1、速度文化由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)在人才和時間上的競爭。人才流動強度和速度越來越快，新產(chǎn)品的研制時間越來越緊，新產(chǎn)品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產(chǎn)品具有良好的性價比，而且期望通過互聯(lián)網(wǎng)得到“零〞交貨期或瞬時效勞。這就要求企業(yè)的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。2、學習文化近十年來，人類的知識大約是以每3年增加一倍的速度向上提升。知識總量在以爆炸式的速度急劇增長，老知識很快過時，知識就像產(chǎn)品一樣頻繁更新?lián)Q代，使企業(yè)持續(xù)運行的期限和生命周期受到最嚴厲的挑戰(zhàn)。據(jù)初步統(tǒng)計，世界上IT企業(yè)的平均壽命大約為5年，尤其是那些業(yè)務量快速增加和急功近利的企業(yè)，如果只顧及眼前的利益，不注意員工的培訓學習和知識更新，就會導致整個企業(yè)機制和功能老化，成立兩三年就“關門大吉〞！IBM、HP、Cisco和聯(lián)想、TCL等企業(yè)成功的經(jīng)驗說明：培訓和學習是企業(yè)強化“內功〞和開展的主要源動力。只有通過有目的、有組織、有方案的培養(yǎng)企業(yè)每一位員工的學習和知識更新能力，不斷調整整個企業(yè)人才的知識結構，才能對付這樣的挑戰(zhàn)。3、創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化就是要讓企業(yè)的每一位員工都要深刻理解企業(yè)在劇烈的市場競爭中“人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我轉〞的理念和“窮那么變，變那么通，通那么久〞的游戲規(guī)那么。從制定企業(yè)中長期開展戰(zhàn)略、市場定位、年度營銷方案、人力資源規(guī)劃到具體實施的每一個環(huán)節(jié)中都要有創(chuàng)新意識，制定和選擇多套應變方案。因為新經(jīng)濟的特征之一就是創(chuàng)意經(jīng)濟，根據(jù)客戶和市場的需求在產(chǎn)品、技術和效勞上不斷創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)的生存開展之道。4、虛擬文化新經(jīng)濟的主要特征之一就是在企業(yè)的各種資源中，無形資產(chǎn)所占的比例越來越大于有形資產(chǎn)。虛擬文化可理解為通過技術監(jiān)督局、專利局、互聯(lián)網(wǎng)和其他媒體使無形資產(chǎn)增值的人文環(huán)境，例如企業(yè)的知識產(chǎn)權、專利、網(wǎng)頁和廣告宣傳等。虛擬文化使得企業(yè)的運作具有法律保障和靈活、柔性、合作、共享、快速反響、高效輸出等特點，并為企業(yè)帶來大量的有形資產(chǎn)。5、融合文化人類社會的現(xiàn)代化大致可分為兩個階段：第一次現(xiàn)代化是從農(nóng)業(yè)社會向工業(yè)社會的轉移，第二次現(xiàn)代化是從工業(yè)社會向知識社會的轉移。第一次現(xiàn)代化多是對大自然的征服，而第二次現(xiàn)代化那么是與大自然和相關行業(yè)的融合。企業(yè)在第二次現(xiàn)代化中從過去的惡性競爭逐步轉向既競爭又合作的新型“競合〞關系，要求企業(yè)必須不斷融合多元文化。這種融合多元文化、合作文化和共享文化的集合，使企業(yè)能夠突破看似有限的市場空間和社會結構，實現(xiàn)優(yōu)勢互補的資源重組，做到“雙贏〞乃至“多贏〞。在最近兩年以來，市場活動中常?？梢钥吹竭@樣一種情形，某工程如智能化住宅小區(qū)的建設工程，由于規(guī)模太大，涉及面廣，任何一個企業(yè)都無法單獨完成，所以業(yè)主先將整個工程劃分為假設干個子工程分別招標，再將中標的幾家企業(yè)優(yōu)化組合，共同完成，只有善于“競合〞的企業(yè)才能中標做大?！獙＜?zhuānjiā)課堂——人事制度改革(gǎigé)與人力資源管理建設講座——薪酬管理(guǎnlǐ)的目的和管理的程序薪酬管理(guǎnlǐ)的目的和程序在現(xiàn)代人力資源管理所涵蓋的范疇(fànchóu)中，薪酬管理是其中很重要的一環(huán)。它在處理一般的組織所遭遇的諸多問題中，一直擔當著相當重要的角色。它是主管人員所能掌握的鼓勵因子，因為它涉及到對勞動生產(chǎn)力的分配是否公平的問題，更會嚴重影響組織中每個人員是否能努力為之效力。我們將薪資的層次由單純的薪資制度擴大到廣泛的酬勞上，即薪酬所涵蓋的全部內容上。

過去的薪酬制度是以受薪人員自身素質為根本條件，以年資與學歷作為內部合法薪資的依據(jù)，是對受薪人員所付出的體力勞動的一種報酬〔計時工資和計件工資〕。而現(xiàn)在的薪酬制度是建筑在受薪人員的崗位職責根底上，以職責、目標和績效作為內部和外部平衡的依據(jù)，同時區(qū)分勞動者所付出勞動的性質，即：體力勞動和腦力勞動的區(qū)別、簡單勞動和復雜勞動的區(qū)別、重復性勞動和創(chuàng)造性勞動的區(qū)別，更注重勞動者所達成的勞動成果〔計效工資〕，并借鑒馬斯洛的需求層次論，擴大了勞動報酬的范疇，引入了內在的報酬，即人除了生理需求和平安需求外，還需要有團體的歸屬感、社會的尊重和最終的自我實現(xiàn)，而這種內在的需求是多方面的，更表達其精神的含量。當然，隨著企業(yè)的開展和人力資源管理體系的不斷完善，今后將依據(jù)崗位的職能和個人與團隊的績效確定薪酬。薪酬的意義： 薪酬的對象必須對其團體或組織有所奉獻； 薪酬必須是有效的。薪酬管理的目的：

＊建立一致性的薪酬標準；

＊建立薪酬的政策和管理的程序；

＊“協(xié)助〞主管管理員工。在企業(yè)中，建立一致性的薪酬標準是企業(yè)穩(wěn)定的必要條件。有些企業(yè)僅僅為了吸引高學歷人才或留住高學歷人才，在內部實行兩套或多套薪酬政策，對少數(shù)人采取特殊的傾斜政策，殊不知實行這種特殊政策的結果會傷害大多數(shù)員工的工作積極性，使企業(yè)的整體績效大打折扣。因此，除非對個別掌握有企業(yè)關鍵技能的員工外，一般不使用非一致性的薪酬標準，以消除可能帶來的負面效應。

企業(yè)的薪酬政策，應是一個連續(xù)有效的政策，它包括薪酬的標準，績效對薪酬的影響，加薪的原那么和幅度，薪酬的管理程序等。企業(yè)的薪酬政策及其制定的原那么和依據(jù)，應該是透明的，應為廣闊員工所了解，但某一個職位的具體薪資那么應該是保密的，這也是薪酬管理的一項內容，必須有一整套政策和程序來保證。

薪酬不但用于報答員工對企業(yè)所做出的奉獻，同時還是鼓勵員工發(fā)奮工作的有效工具。因此，通過薪酬管理來協(xié)助企業(yè)主管管理和鼓勵員工，定能有效地幫助企業(yè)和個人達成自身的目標。

薪酬管理的成敗不僅決定企業(yè)所招聘人員素質的優(yōu)劣，而且對整體的士氣具有莫大的影響。再那么，人工的費用往往占運行本錢的很大比例，因此，薪酬管理的有效與否，會影響企業(yè)的產(chǎn)品或效勞在市場上的競爭能力，進而影響獲利的厚薄，故現(xiàn)代薪酬管理是人力資源管理中的一個重大的研究課題。

現(xiàn)代企業(yè)支付薪酬的依據(jù)是建筑在勞動者所付出的勞動上。勞動者付出了勞動，為企業(yè)創(chuàng)造了財富，理應得到回報，但企業(yè)參照什么標尺來支付薪酬卻讓企業(yè)經(jīng)營者大傷腦筋。我們認為，建立起一個以職責為根底的薪酬管理體系將使該問題得以較完滿地解決。

以職責為根底的薪酬管理框架：

＊組織結構框架；

＊職位分析與評價；＊職位(zhíwèi)與職等分類；＊根本(gēnběn)薪資(xīnzī)設計；＊市場調查(diàochá)與分析；

＊績效調薪的準那么(nàme)；

＊執(zhí)行與控制。

薪酬管理體系的建立從企業(yè)組織結構框架起步。企業(yè)依據(jù)自身的經(jīng)營目標設置組織結構。為了達成企業(yè)的經(jīng)營目標，我們首先必須確定在企業(yè)內部該運用什么樣的業(yè)務戰(zhàn)略，在實施這個業(yè)務戰(zhàn)略時的關鍵成功因素是什么。根據(jù)這個關鍵成功因素來設置相應的職能部門，同時以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職能部門必須達成的具體職能，然后將這些職能分解細化到每一個職位，當然也要以書面形式并用最確切的文字描寫出這些職位必須完成的具體職責以及必須具備的能力。

在此根底上進行職位評估和排序，將企業(yè)的全部職位用量化的方法排出一個上下，再分成假設干個職位等級，每一個職位等級又分成假設干級，每一個級對應一個工資級別，但這個工資級別只是一個中位數(shù)，具體的工資還可以在該中位數(shù)上下有一定范圍的浮動。通過這一系列工作，企業(yè)得到了一條由高到低的工資等級分布曲線，而且職位越高，工資級差越大。

工資等級分布曲線僅說明企業(yè)中某一個職位的工資等級在整條曲線中所處的位置，而具體的工資數(shù)額還要依據(jù)企業(yè)的歷史政策與文化、企業(yè)的財力及該職位的市場價格來確定。其中，企業(yè)中一些傳統(tǒng)的政策和