沃爾瑪公司配送業(yè)務(wù)優(yōu)化設(shè)計畢業(yè)設(shè)計

摘要本文首先分析了沃爾瑪公司及其物流配送的全球發(fā)展情況，闡述了畢業(yè)設(shè)計的目的與意義。其次，系統(tǒng)分析了沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀重點闡述其配送系統(tǒng)的四大優(yōu)勢。然后，重點剖析影響沃爾瑪在中國發(fā)展速度的三大難題：物流系難降成本、配送模式難顯效率以及信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢。最后有針對性的提出三項改進(jìn)措施：一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)建與新增配送中心；二是要加速實施物流外包以強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)；三是要實行配送模式的多元化以提高物流系統(tǒng)效率。關(guān)鍵詞：沃爾瑪物流配送現(xiàn)狀問題優(yōu)化策略目錄引言 1第一章沃爾瑪公司及配送業(yè)務(wù)簡介 2第二章沃爾瑪配送業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析 32.1沃爾瑪公司的配送模式分析 32.2沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀 5第三章沃爾瑪配送業(yè)務(wù)存在的問題 73.1沃爾瑪配送中心 73.2運輸公司問題分析 73.3環(huán)境的因素 83.4公路環(huán)境的制約 83.5配送中心的數(shù)量少 83.6現(xiàn)有配送中心存在缺陷 93.7配送模式難顯效率 93.8信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢 10第四章沃爾瑪物流配送業(yè)務(wù)優(yōu)化的策略 114.1加強(qiáng)配送中心內(nèi)部管理 114.2提高對運輸公司的要求 114.3中心城市采取直送 114.4擴(kuò)建與新增配送中心 114.5實施物流外包 124.6實施物流外包的優(yōu)勢 134.7物流外包質(zhì)量的保證 144.8配送模式多元化 15總結(jié) 16致謝 18參考文獻(xiàn) 19引言20世紀(jì)90年代中期以來，我國流通領(lǐng)域發(fā)生了巨大變化，社會商品銷售額以前所未有的速度快速增長，社會消費品零售總額增長率持續(xù)高于GDP增長率。然而，由流通方式落后引致的流通效率低下問題，目前已成為流通業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙。沃爾瑪公司也同樣遇到這方面的問題。因此，大力發(fā)展現(xiàn)代流通方式，已經(jīng)成為我國加快發(fā)展流通產(chǎn)業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。配送在整個物流中占有很重要的地位，配送對物流總成本的節(jié)約具有舉足輕重的作用。文章分別從發(fā)展現(xiàn)代物流配送的必要性和沃爾瑪公司物流配送方面所產(chǎn)生的問題，以及相關(guān)的解決措施進(jìn)行分析，避免不合理的方面，從而節(jié)約物流成本，提高效益！第一章沃爾瑪公司及配送業(yè)務(wù)簡介沃爾瑪百貨有限公司是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，總部設(shè)在阿肯色州本頓維爾。以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營業(yè)態(tài)式。配送中心的職能包括1.轉(zhuǎn)運，2.提供增值服務(wù)。

3.調(diào)劑商品余缺，自動補(bǔ)進(jìn)，4.訂單貨。1970年沃爾瑪建立了第一家配送中心，在不斷增長擴(kuò)大的過程當(dāng)中，沃爾瑪雖然也建立了大量新的配送中心。如今，沃爾瑪已有配送中心120多個，美國本土已有70多個，這些配送中心服務(wù)于沃爾瑪在世界各地的近7000家商場，從沃爾瑪任何一個配送中心出發(fā)，汽車只需一天就能抵達(dá)它所服務(wù)的商店。當(dāng)沃爾瑪?shù)纳痰暧糜嬎銠C(jī)發(fā)出訂單，到它的商品補(bǔ)充完畢，這個過程平均只需2天，比以往大大縮短了時日。在物流建設(shè)方面的大力投資大大降低了成本。其中配送中心和進(jìn)貨成本控制機(jī)制最為關(guān)鍵和成功，它們構(gòu)成了確保沃爾瑪成功的壟斷優(yōu)勢。第二章沃爾瑪配送業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析2.1沃爾瑪公司的配送模式分析2.1.1快速高效的物流配送中心沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中的用于物流配送中心建設(shè)。在配送中心，計算機(jī)掌管著一切。供貨商將商品送到配送中心后。先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機(jī)都會把它們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦商店提出要貨計劃，計算機(jī)就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商品代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨；通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。2.1.2采用先進(jìn)的配送運輸作業(yè)方式沃爾瑪在配送作業(yè)時，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送達(dá)配送中心，在由公司卡車送達(dá)商店。每店一周約收到1-3卡車貨物。60%的卡車在返回配送中心又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品。這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量資金。據(jù)統(tǒng)計，70年代初公司的配送成本只占銷售額的2%，比一般零售大公司低了近一半。同時集中配送還為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，并使公司能更好的控制存貨。而競爭對手卻只有大約50%-65%的商品實行集中配送。2.1.3挑戰(zhàn)無縫的供應(yīng)鏈管理物流[1]的涵義不僅包括了物資流動和存儲，還包含了上下游企業(yè)的配合程度。沃爾瑪之所以能夠取得成功，很大程度上在于沃爾瑪采取了“無縫點對點”的物流系統(tǒng)。“無縫”[2]的意思指的是，使整個供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的連結(jié)。沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架，這個過程應(yīng)盡可能平滑，就像一件外衣一樣是沒有縫的。在供應(yīng)鏈中，每一個供應(yīng)者都是這個鏈當(dāng)中的一個環(huán)節(jié)，沃爾瑪使整個供應(yīng)鏈成為一個非常平穩(wěn)、光滑、順暢的過程。這樣，沃爾瑪?shù)倪\輸、配送以及對于訂單與購買的處理等所有的過程，都是一個完整網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的一部分，這樣大大降低了物流成本。

在銜接上游客戶上，沃爾瑪有一個非常好的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)，沃爾瑪稱之為“零售鏈接”。通過零售鏈接，供貨商們就可以隨時了解銷售情況，對將來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測，以決定生產(chǎn)情況，這樣他們的產(chǎn)品成本也可以降低，從而使整個流程成為一個“無縫”的過程。2.2沃爾瑪連鎖超市配送體系現(xiàn)狀2.2.1建立了高效的配送中心從建立沃爾瑪折扣百貨公司之初，沃爾瑪公司就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫，配送中心的好處不僅使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗、配貨、送貨。

對于每家連鎖店，其所銷售的商品有兩種采購?fù)緩?，一是本地采購，另一種是外地采購。本地采購的商品不要經(jīng)配送中心轉(zhuǎn)運，而外地采購的商品一定要通過配送中心轉(zhuǎn)運。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商根據(jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負(fù)責(zé)完成對商品的篩選、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用?？梢哉f，配送中心的成功，保證了沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司發(fā)展成為全國性連鎖公司，使沃爾瑪公司能在現(xiàn)代的高速發(fā)展和激烈競爭中立足。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一種是"干貨"配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲存和配送，該公司目前這種形式的配送中心數(shù)量很多。第二種是食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲和運輸設(shè)施，直接送貨到店。第三種是山姆會員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨立的配送中心。由于這種商店1983年才開始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會員店配送中心取代。第四種是服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。第五種是進(jìn)口商品配送中心，為整個公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心。第六種是退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費。2.2.2科學(xué)的衛(wèi)星定位配送運輸，采用先進(jìn)的配送作業(yè)方式沃爾瑪在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)鐵路送達(dá)配送中心，再由公司卡車送達(dá)商店。每店每周收到1―3卡車貨物，60%的卡車在返回配送中心的途中又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品，這樣的集中配送為公司節(jié)約了大量的資金。擁有全美最大的私人運輸車隊為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準(zhǔn)確、高效、快速、滿負(fù)荷的狀態(tài)。沃爾瑪?shù)倪@種做法可有效降低運輸成本。精確的衛(wèi)星定位系統(tǒng)是沃爾瑪保持配送優(yōu)勢的有力武器在強(qiáng)大的運輸能力背后，是沃爾瑪超凡出眾的IT能力。沃爾瑪擁有世界一流的IT管控、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。全球7000家店的銷售、訂貨、庫存情況都可以讓供應(yīng)商隨時調(diào)出查閱?？茖W(xué)的配送運輸策略是強(qiáng)化競爭優(yōu)勢的有效保障快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸。第三章沃爾瑪配送業(yè)務(wù)存在的問題3.1沃爾瑪配送中心對于其配送中心，雖然說有很好的信息技術(shù)支持，但是，貨物的種類在電腦上不能很好，有些重貨，或者體積大的輕貨，不能第一時間顯示，預(yù)約車柜的時候，沒有很好的輕重搭配，有些是貨物沒有裝滿就達(dá)到了車的載重，有些是貨物很快就占滿了車柜，但都是輕貨，這時，就要求裝貨人員把貨卸了，重新裝，無形中使得成本提高了。3.2運輸公司問題分析對于運輸公司，雖然有很好的一個考核評估方案，但是也避免不了一些問題。運輸部門要根據(jù)貨物的多少來預(yù)約相應(yīng)體積的貨柜，運輸公司沒有相應(yīng)體積的車柜，可能會調(diào)來容量很大的車柜，貨物沒辦法裝滿，沒有相應(yīng)的門店拼柜的，只能壓柜，造成貨物滯留在配送中心，沒有辦法及時送達(dá)門店。3.3環(huán)境的因素天氣的影響，尤其是冬天，雨后路面易滑及大霧天氣能見度很低，配送難度加大，而春節(jié)的前一段時間又是貨物需求的高峰，車沒有辦法按時到達(dá)配送中心，貨物也不能幾十送達(dá)門店。各個城市的管理制度不一樣，沃爾瑪?shù)拈T店大多都在城市繁華地段，城市有隊大卡車的限制。城市對車輛，地段，時間段等限制，也導(dǎo)致配送運輸增加了很多難度。3.4公路環(huán)境的制約在美國，沃爾瑪配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨只要兩天時間，但在中國高速公路發(fā)展水平還很低，并且由于我國各區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不平衡，造成交通條件的差異性很大，這使得沃爾瑪?shù)呐渌玩湸蟠蛘劭?，降低了其配送系統(tǒng)的效率。3.5配送中心的數(shù)量少在中國市場，沃爾瑪在深圳、天津設(shè)有兩個物流配送中心，但因為開店數(shù)目始終有限，配送中心處于半閑置狀態(tài)，成本較高，且速度緩慢。與沃爾瑪自建物流中心配送模式不同，家樂福從進(jìn)入中國一開始就采用供應(yīng)商直供模式。由于供應(yīng)商資源與家樂福的門店多集中于同一個城市，有助于實現(xiàn)門店“小批量、多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商供貨快捷、方便，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。到目前為止，沃爾瑪在中國設(shè)立的80多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出。在中國，沃爾瑪還遠(yuǎn)沒有建立起像美國那樣高效、完整的物流配送體系。3.6現(xiàn)有配送中心存在缺陷零售企業(yè)有許多銷售不穩(wěn)定的貨物和季節(jié)性商品，這些都需要大量備貨。沃爾瑪現(xiàn)有的配送中心受倉庫面積影響，這部分的功能并沒有真正的發(fā)揮出來。配送中心還只是一個貨物的中轉(zhuǎn)站，其配送功能無法與美國沃爾瑪?shù)母咝锪髋渌椭行孪嗵岵⒄?。?jù)調(diào)查，沃爾瑪南方區(qū)遠(yuǎn)沒有達(dá)到能夠發(fā)揮出其連鎖優(yōu)勢的規(guī)模，因此配送中心的功能處于半閑置狀態(tài)，市場價格也相應(yīng)的不能完全壓下來。3.7配送模式難顯效率3.7.1在中國，由于店鋪數(shù)量的不足，配送中心的巨額費用往往會成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，統(tǒng)一配送反而增加了成本。另外在中國，沃爾瑪開的店鋪大都位于中心城市，物流資源相對豐富，大量的供應(yīng)商可以提供專業(yè)化服務(wù)，一味強(qiáng)調(diào)集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。3.7.2國內(nèi)地方貨運系統(tǒng)各成體系，地方保護(hù)主義嚴(yán)重。各地方政府的物流體系與標(biāo)準(zhǔn)又各不相同，每個省都建有自己的運輸配送體系，而全國性的運輸網(wǎng)尚未建立起來，這對沃爾瑪這樣需要在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)大規(guī)模物流配送的公司造成了較大的阻礙。沃爾瑪物流配送照搬美國的做法，不符合中國的情況。3.7.3沃爾瑪在美國可以天天平價，在中國就不一定。3.7.4中國消費者的消費方式也對沃爾瑪?shù)慕y(tǒng)一采購配送模式提出了新的挑戰(zhàn)。中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高。不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，具有很大差異性，難以統(tǒng)一，這也為沃爾瑪全國統(tǒng)一采購配送增添了難度。。所以沃爾瑪一定要充分考慮中國國情，不能一味固守其“美國”經(jīng)驗。3.8信息系統(tǒng)難顯優(yōu)勢沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。但是，在中國，其信息系統(tǒng)的優(yōu)勢卻難以顯現(xiàn)，主要有以下原因：3.8.1現(xiàn)階段我國的商業(yè)環(huán)境束縛了沃爾瑪這一優(yōu)勢的發(fā)揮。國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的數(shù)據(jù)交換。同時，由于受政策的限制，沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)無法在我國發(fā)揮作用，其全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)的有效共享在我國市場大打折扣。3.8.2在執(zhí)著地要把美國的沃爾瑪復(fù)制到中國的時候，除了其配送體系在中國不能發(fā)揮高效率外，沃爾瑪在美國所堅持的許多條款，在中國不得不面臨著“屈服”的命運。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進(jìn)貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現(xiàn)。3.8.3中國的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境目前遠(yuǎn)不及美國，供應(yīng)商方面也沒有完全實現(xiàn)數(shù)據(jù)化來支持網(wǎng)絡(luò)，大部分供貨商只能在沃爾瑪?shù)膸酉?，做簡單的?shù)據(jù)交換，完全缺乏對生產(chǎn)、銷售等情況更詳細(xì)、更先進(jìn)的數(shù)據(jù)監(jiān)控、反饋能力。同時又由于沃爾瑪?shù)木W(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)發(fā)揮作用的能力在中國受到硬件限制，也使得系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)不能做到像國外那樣嚴(yán)密配合，從而造成了資源浪費和高成本。第四章沃爾瑪物流配送業(yè)務(wù)優(yōu)化的策略4.1加強(qiáng)配送中心內(nèi)部管理由于國內(nèi)的信息技術(shù)沒有美國的系統(tǒng)化，應(yīng)加強(qiáng)人工的作業(yè)，在貨物進(jìn)入配送中心時，這部門之間的配合應(yīng)該及時，將貨物的種類等信息及時提供給運輸部，運輸部工作人員根據(jù)準(zhǔn)確的信息，有效的安排運輸。此外合理安排裝卸貨人員數(shù)量，使得裝卸更有效率的進(jìn)行。4.2提高對運輸公司的要求對于平常出現(xiàn)的很大程度上影響運輸作業(yè)的問題，要和運輸公司進(jìn)行協(xié)商，制定出一套可行方案，規(guī)范運輸公司，提高運輸效率。隨著發(fā)展，門店的增加，合理注入新的運輸公司，讓原來的運輸公司有壓力，更好的為配送中心服務(wù)。4.3中心城市采取直送中心城市應(yīng)采取直送，即供銷商直接送至門店。中心城市地方相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重，各地消費者商品偏好的差異較大，宜直送。大部分商品應(yīng)從配送中心配送運輸，以滿足消費者的需求。4.4擴(kuò)建與新增配送中心沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的運輸結(jié)合得非常緊密，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式一直無法復(fù)制。沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的問題，其主要原因就是由于店面較少，因而物流優(yōu)勢無法發(fā)揮。反過來，按照沃爾瑪“統(tǒng)一配送”的配送模式，配送中心的規(guī)模和數(shù)量少，又制約了店鋪的發(fā)展。隨著沃爾瑪在中國的加速，擴(kuò)建與新增配送中心勢在必行。4.4.1戰(zhàn)略規(guī)劃新建與擴(kuò)建配送中心，要在全國各地區(qū)廣開店鋪，就要考慮在經(jīng)濟(jì)次發(fā)達(dá)的中部地區(qū)和經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)的西部地區(qū)新建配送中心。如果按照設(shè)想的選址方案新建配送中心，那么沃爾瑪在中國版圖內(nèi)的物流布局將基本完成，為其進(jìn)一步擴(kuò)大銷售規(guī)模、提高市場份額奠定堅實的基礎(chǔ)，提供強(qiáng)有力的支撐。4.4.2技術(shù)要求沃爾瑪通過擴(kuò)建與新增配送中心，利用自己的倉庫做整合進(jìn)行備貨，相當(dāng)于做了集中倉儲，可以讓整條供應(yīng)鏈的總體成本降低。短期看似乎不合算，但長期來看，降低整體采購成本，改善供應(yīng)商的關(guān)系大有好處。而且，沃爾瑪也完全可以通過對供應(yīng)商多征收的物流費用實現(xiàn)短期的投入產(chǎn)出平衡。擴(kuò)建與新增配送中心最大的功能是為開設(shè)新店備貨，通過擴(kuò)大倉庫面積，提高儲備商品的能力，加速店鋪擴(kuò)張的速度。4.5實施物流外包物流外包，是指企業(yè)將其內(nèi)部物流業(yè)務(wù)委托給物流專業(yè)公司；同時通過信息系統(tǒng)，與物流服務(wù)企業(yè)保持聯(lián)系，以達(dá)到對物流全程的管理和控制。4.6實施物流外包的優(yōu)勢4.6.1支持沃爾瑪快速戰(zhàn)略擴(kuò)張沃爾瑪要想將業(yè)務(wù)快速拓展到全國各區(qū)域，就必須預(yù)先在該區(qū)域構(gòu)建物流體系，包括新建配送中心，且不論配送中心成本巨大，光是時間就耗費過長，這將大大延緩沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略擴(kuò)張。采用第三方物流模式后，第三方物流商廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)能助沃爾瑪快速將物流體系延伸到該區(qū)域。4.6.2提高沃爾瑪資產(chǎn)效益沃爾瑪采用第三方物流外包模式后，可以大大節(jié)省對物流設(shè)施與設(shè)備的投資；由于連鎖超市銷售具有一定的季節(jié)性波動，如果采用“自營物流”，在業(yè)務(wù)相對淡季的時侯，物流設(shè)施和設(shè)備的利用率會較低，管理成本相對較高，而第三方物流商服務(wù)多家客戶，客戶之間的物流業(yè)務(wù)在淡旺季相互補(bǔ)償，可以大大提高社會資產(chǎn)利用率，降低管理成本。4.6.3優(yōu)化沃爾瑪資源配置在當(dāng)今時代，技術(shù)和需求的變化十分復(fù)雜，一個企業(yè)的資源配置不可能局限于本組織的范圍之內(nèi)。即使對于實力非常強(qiáng)大、有著多年經(jīng)驗積累的跨國企業(yè)集團(tuán)沃爾瑪來說，僅僅依靠自身的力量，也是不經(jīng)濟(jì)的。利用物流外包策略，沃爾瑪可以集中資源進(jìn)行中國市場擴(kuò)張，不必拘泥于美國模式，從而確保公司能夠長期獲得穩(wěn)定利潤，有利于企業(yè)自身的發(fā)展。通過第三方物流不僅可以減少物流基礎(chǔ)設(shè)施的新投資，而且可以騰出自有倉庫與車隊所占用的資金，并把資金用在更有效率的地方。4.7物流外包質(zhì)量的保證4.7.1嚴(yán)格篩選物流供應(yīng)商在選擇供應(yīng)商時，沃爾瑪應(yīng)以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思想來對待外包，通過外包既實現(xiàn)自身利益最大化，又有利于供應(yīng)商持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，達(dá)到供需雙方雙贏的局面。調(diào)查供應(yīng)商管理的深度和廣度、戰(zhàn)略導(dǎo)向、信息技術(shù)支持能力、自身的可塑性和兼容性、行業(yè)運營經(jīng)驗等，其中戰(zhàn)略導(dǎo)向尤為重要，要確保供應(yīng)商有與企業(yè)相匹配的或類似的發(fā)展戰(zhàn)略。4.7.2加強(qiáng)物流伙伴關(guān)系加強(qiáng)和改進(jìn)與供應(yīng)商在各種層次上的通訊和溝通；需求和程序必須嚴(yán)格地定義；加強(qiáng)資源共享的程度，以避免不必要的浪費；增強(qiáng)有效的關(guān)系管理，形成穩(wěn)固的伙伴關(guān)系，形成風(fēng)險共擔(dān)、利潤共享的機(jī)制。甚至讓他們使用沃爾瑪?shù)男畔⒐芾硐到y(tǒng)，將信息透明化，由中央來控制各區(qū)域訂單管理、庫存管理、運營管理等。4.7.3控制物流外包的風(fēng)險與供應(yīng)商建立雙方合作信任機(jī)制。信任關(guān)系的構(gòu)筑將有助于形成供應(yīng)鏈成員間有效的合作關(guān)系，這是一個逐步累積的過程。明確外包效績考核標(biāo)準(zhǔn)。第三方物流供應(yīng)商應(yīng)該對沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)需求有比較強(qiáng)的理解能力，而沃爾瑪要確認(rèn)所有的要點都包括在合同中并且清楚地了解物流的解決方案。4.8配送模式多元化4.8.1中心城市可直送這樣做的好處是：送貨快速、方便。由于供應(yīng)商資源多集中于同一個城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷成本大幅降低。便于逆向物流，商品退換貨處理非常迅速。4.8.2二三線城市宜配送由于二、三線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。可以考慮將上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。4.8.3社區(qū)店和折扣店須有高效配送中心社區(qū)店、折扣店一般面積較小，主要經(jīng)營生鮮、食品、洗化等日用消費品，購物的便利性是這類小店生存的基礎(chǔ)，如果缺斷貨，必然會對這類商店的銷售帶來巨大影響。因此，補(bǔ)貨的及時性成為這類店鋪最重要的工作之一?？偨Y(jié)沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪有他自己一套獨特的經(jīng)營模式，憑借這一模式，讓它成為了零售巨頭。但是由于地域的差異，在美國高效的物流系統(tǒng)，在中國卻吃了閉門羹，沃爾瑪要想在中國有更好的發(fā)展，或許改變創(chuàng)造一套適合在中國運營的一種方式才是更好的選擇。對沃爾瑪來說，盡快提升門店的數(shù)量是其提升在中國市場長期競爭力的最關(guān)鍵因素。沃爾瑪?shù)某晒δＪ接匈囉谝?guī)模效應(yīng)，而門店數(shù)量是支持規(guī)模效益的基礎(chǔ)，一旦門店達(dá)到一定數(shù)量，并越過足以支撐兩家配送中心實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的平衡點，沃爾瑪有望大幅削減成本，實現(xiàn)在中國市場的長期競爭力。鑒于本土零售企業(yè)和家樂福等外資零售企業(yè)目前在中心城市的強(qiáng)勢地位，沃爾瑪應(yīng)考慮在未來尋求在中國小城鎮(zhèn)市場的增長?？茽柲嶙稍児镜膱蟾骘@示，到2017年，75％的中級市場將出現(xiàn)在中國的二線或三線城市中，隨著人們收入的增長，這些城市將成為強(qiáng)勁的消費者基礎(chǔ)。改良僵化的思維和做法，適當(dāng)吸取家樂福的成功經(jīng)驗，是沃爾瑪在中國進(jìn)一步擴(kuò)張需要解決的問題，在其它國家市場上被證明成功的商業(yè)模式未必適應(yīng)中國市場。戴爾的直銷模式就一度在中國市場遇到困境。沃爾瑪需要從組織架構(gòu)到運營策略上進(jìn)行不斷調(diào)整，盡可能貼近中國市場的實際情況和發(fā)展變化。比如調(diào)整高度集權(quán)的管理結(jié)構(gòu)，使沃