關(guān)注細節(jié),強化管控,快速提升服務(wù)水平

本文格式為Word版，下載可任意編輯——關(guān)注細節(jié),強化管控,快速提升服務(wù)水平A客服中心有500多個座席，在過去的幾年獲得大量榮譽，然而隨著業(yè)務(wù)急速進展和隊伍急速膨脹，現(xiàn)場管理和隊伍創(chuàng)辦展現(xiàn)了管理粗曠、員工士氣下滑、流失急劇增加等問題，雇用難、話務(wù)量激增、員工效能不高、現(xiàn)場管理欠精細等現(xiàn)狀導(dǎo)致服務(wù)水平持續(xù)下降。切實提升服務(wù)水平，解決熱線打得通、說得清問題，是擺在面前的當(dāng)務(wù)之急。

為此中心成立攻關(guān)小組，專心分析各項報表數(shù)據(jù)，找出各種可能提升的節(jié)點，對現(xiàn)場管理的各個環(huán)節(jié)舉行分析和監(jiān)控，調(diào)整一切影響接話才能的因素；排班方面，建立了按月度話務(wù)行為模型分解按小時監(jiān)控調(diào)理的排班機制，隨時根據(jù)需要來調(diào)整資源；人員方面，除用各種手段加大雇用和裁減流失外將質(zhì)檢、投訴工單處理人員變?yōu)楹髠洳筷?，調(diào)動一切氣力支援前線。全中心齊心協(xié)力，開展了以提升服務(wù)水平為核心、促進綜合運營才能提升的系列活動，當(dāng)月扭轉(zhuǎn)了下滑趨勢，其次個月達成了考核標(biāo)準(zhǔn)。下面是該客服中心概括舉措的共享。

一、實施背景

中心服務(wù)水平已連續(xù)幾個月不達標(biāo)，掃視當(dāng)前重點問題，熱線服務(wù)水平提升工作面臨四大困擾：

一是現(xiàn)場運營管理欠精細，時段話務(wù)與人員上班數(shù)吻合度差，員工關(guān)鍵時段遵時率低，概括表現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：

1.日排班關(guān)鍵點未根據(jù)近期的業(yè)務(wù)進展及客戶需求作規(guī)劃和實時調(diào)整，導(dǎo)致人員安置與話務(wù)曲線不匹配。

2.通過對前3、4月份的時段話務(wù)與排班人數(shù)吻合度處境分析，在話務(wù)顛峰時段11～14、17～20點的人員安置卻比13～17點話務(wù)低峰時的上班人員少，導(dǎo)致黃金時段服務(wù)水平低、話務(wù)呼損大。

3.現(xiàn)場管理沒有運用有效數(shù)據(jù)管理交接班、用餐時長、在線非工作態(tài)等，導(dǎo)致班組長不重視交接班，經(jīng)常超出排班時間3～5分鐘簽入；客服代表用餐時長超時嚴重，簽入簽出次數(shù)超出正常值，示忙、整理態(tài)沒有模范應(yīng)用，首解率指標(biāo)沒有與員工個人一次解決率指標(biāo)掛鉤，現(xiàn)場管理完全陷入忙、茫、盲。

4.對指標(biāo)管控沒有策略，基層管理人員只想到做好眼前的事情就好了，不領(lǐng)會每天的指標(biāo)數(shù)據(jù)對整月的影響程度，未建立有效的達標(biāo)預(yù)料模型。

二是員工效能低，一季度人均效能為2847個/月，概括分析理由如下：

1.通過對客戶熱點來電信息分析察覺片面業(yè)務(wù)處理流程繁瑣、易出錯，導(dǎo)致通話時長比平均通話時長高近40秒，需進一步優(yōu)化處理流程和話述。

2.片面員工春節(jié)過后存在消極心態(tài)，對上線接話存在抗拒心理，導(dǎo)致展現(xiàn)屢屢示忙整理等，頻繁簽入簽出，嚴重影響關(guān)鍵時段的工作效率。

三是隨著用戶的迅猛進展，話務(wù)量大幅上升，有什么手段可平抑話務(wù)？

今年來每月話務(wù)200多萬，帳期峰值日話務(wù)高達12萬。承接的用戶數(shù)同比去年增加了119%，承接的話務(wù)量同比去年增長53%，而接話人員數(shù)同比去年僅增長33%，在人力缺乏的處境下話務(wù)引流的舉措缺乏。

四是人員流失大，一季度人員流失率高達8%，流失理由如下：

1.從我們加入的雇用會來看，客服崗位雇用競爭加劇，僅百伯網(wǎng)客服代表雇用信息就高達637條，同比去年增長68%；其他外包公司雇用力度加強，雇用條件放寬至中專、高中，雇用宣傳投入較大。

2.參考近期同行業(yè)雇用信息，中心薪酬水平偏低，低于同行業(yè)20%-30%左右。

3.中心地理位置偏遠且沒有地鐵直達，在就業(yè)機遇多的處境下易選擇放棄。

4.根據(jù)近期人員流失理由分析來看，約40%的人員是剛踏出校門，對工作選擇沒有明顯路線或進展目標(biāo)，團隊工作空氣對于這批員工來講分外重要。

二、改善措施

（一）優(yōu)化排班管理，提高話務(wù)吻合度

1.調(diào)整日排班鍵點：根據(jù)前兩個月的日話務(wù)曲線，每個月末前5天確定次月每天引發(fā)客戶來電量的目標(biāo)事情后調(diào)整預(yù)料日話務(wù)系數(shù)，再確定排班的要求。5、6月主要調(diào)整了三項：為擬合話務(wù)曲線，8～15日加大輪休比例，16～25日裁減輪休人數(shù)；15、21日系統(tǒng)群發(fā)客戶的套餐內(nèi)資源指點，為應(yīng)對話務(wù)增長，增加15～17日、21～22日的排班人數(shù)；26日執(zhí)行半停機后的來電規(guī)律，增加26日晚、27日早的排班人數(shù)。

2.裁減黃金時段呼損：話務(wù)顛峰期多展現(xiàn)在兩個用餐時段，即11～14、17～20時段，分別占全天話務(wù)的22.07%和22.16%，時段平均服務(wù)水平僅為47.76%和55.73%，達標(biāo)率僅有15%。針對達標(biāo)率低的時段，在人員缺乏的處境下調(diào)整4個班次上班時間，將有限的人力資源放在關(guān)鍵時段。調(diào)整后，用餐時段——11～14時段：6月較5月同期達標(biāo)率提升45%，服務(wù)水平提升18.3%；17～20時段：6月較5月同期達標(biāo)率提升29%，服務(wù)水平提升8.35%。

3.變更排班規(guī)矩：為進一步提升時段排班吻合度，變更慣用的排班及人員管理模式，借助排班系統(tǒng)對人力資源的整合優(yōu)化，經(jīng)過4、5月份對排班系統(tǒng)功能、適用性舉行初步評估后，6月份正式上線使用，排班的根本顆粒由“組”改為“人”，降低人員管理對排班的限制，提高時段話務(wù)與在線人數(shù)的擬合程度。

4.建立達標(biāo)預(yù)料模型：以話務(wù)量、出勤率、現(xiàn)場調(diào)度、效能變化作為強關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)，設(shè)定月服務(wù)水平目標(biāo)值，并遵循服務(wù)水平月波動曲線，分解每日話務(wù)接起量、服務(wù)水平預(yù)達值。每日對指標(biāo)完成率及進度完成率實施通報并下達當(dāng)天及次日服務(wù)水平目標(biāo)值要求，實現(xiàn)將排班與現(xiàn)場管理精細結(jié)合，現(xiàn)場管理人員將排班師排出的班舉行完滿執(zhí)行，排班師根據(jù)執(zhí)行完成指標(biāo)對日指標(biāo)要求適時調(diào)整，有效掌控進度。

5.建立支援部隊機動班表：根據(jù)帳期洪峰特點制定帳期支援模范，質(zhì)檢員與班組長作為后備支援氣力專設(shè)機動班表，補充到排班吻合度差的黃金時段，同時要求支援人員的效能要高于普遍客服代表，以形成有力的后備突擊戰(zhàn)斗力，應(yīng)對突發(fā)洪峰等。（二）增加過程指標(biāo)管控，促使現(xiàn)場管理精細化

1.客服代表首次解決率指標(biāo)：每日從報表系統(tǒng)中導(dǎo)出每一位員工的首次解決率，分析首次解決率不達標(biāo)的客服代表，對于首次解決率低的后20位員工通過使用SQL統(tǒng)計工具匹配“來電理由明細”報表來挖掘客服代表解決率低的業(yè)務(wù)問題點，是屬于共性問題還是天性問題。對于共性問題，由培訓(xùn)師或質(zhì)檢統(tǒng)一組織培訓(xùn)；若屬于天性問題，由班組長或輔導(dǎo)員一對一舉行輔導(dǎo)，以此提升首次解決率，裁減用戶重復(fù)來話，6月份首次解決率比執(zhí)行前提升了1個百分點，效果明顯。

2.客服代表遵時率指標(biāo)：中心承接全省話務(wù)，規(guī)模大、人員多、內(nèi)容細，且座席分布在不同樓層，依靠人工管理有較大難度，每一個環(huán)節(jié)管理不好都有可能會影響工作效能。從5月份起精細化監(jiān)控每一個環(huán)節(jié)的遵時處境，提升排班工時與系統(tǒng)工作時長吻合度。

（1）客服代表上下班交接實時處境

每日從報表系統(tǒng)中導(dǎo)出客服代表簽入簽出處境，通過匹配班表，分析客服代表上下班交接是否實時。前期通過監(jiān)控察覺片面客服代表存在上下班交接不實時的處境，延遲3～5分鐘簽入系統(tǒng)，影響了交接班時段服務(wù)水平。統(tǒng)計分析崗人員每日統(tǒng)計出超時員工，發(fā)給語音室各層管理人員，由語音室班組長落實查找理由并實時由語音室逐一落實整改，從6月份開頭全體員工均能確保實時簽入接話。

（2）客服代表用餐遵時處境

每日從報表系統(tǒng)中導(dǎo)出客服代表用餐時間，通過匹配班表，分析客服代表是否能在規(guī)定的時間內(nèi)用餐，用餐時間設(shè)置時長是否合理，通過數(shù)據(jù)察覺平均用餐時間比規(guī)定時間約長2分鐘，超時的人次約占總?cè)舜蔚?0%。經(jīng)過與客服代表了解溝通，深入了解到概括理由，主要有飯?zhí)霉┎筒粚崟r、打飯時人員太多需要確定時間排隊、員工自身理由等。對于供餐問題由綜合室實時與供餐單位協(xié)調(diào)解決，對于員工自身問題由班組長與員工一對一溝通解決，通過一個月的提升，用餐時長已不再超時，平均每個客服代表每天工時提升了2分鐘，按接話500個客服代表計算，每天可提升1000分鐘，可多接約300個電話。

3.中心內(nèi)部話務(wù)轉(zhuǎn)接頻次指標(biāo)：每日從報表系統(tǒng)中導(dǎo)出客服代表話務(wù)轉(zhuǎn)接處境，監(jiān)控3G中心內(nèi)部話務(wù)轉(zhuǎn)接頻次，裁減因轉(zhuǎn)接產(chǎn)生的無效話務(wù)。通過匹配員工技能，分析員工的話務(wù)轉(zhuǎn)接是否符合模范。從前期監(jiān)控數(shù)據(jù)來看，察覺個別客服代表在同技能之間轉(zhuǎn)接話務(wù)，即該業(yè)務(wù)按模范理應(yīng)由該客服代表解答，但該客服代表沒有解答而轉(zhuǎn)到同技能的客服代表，增加了轉(zhuǎn)接的無效話務(wù)。統(tǒng)計分析崗人員每日將監(jiān)控結(jié)果發(fā)給前臺班組長，由班組長核查理由并一一監(jiān)控改善處境，通過一個月的監(jiān)控與落地整改，6月客服代表已按范規(guī)執(zhí)行。

4.非工作態(tài)指標(biāo)：明確整理態(tài)與示忙態(tài)的使用模范，現(xiàn)場由專人內(nèi)部監(jiān)控，并在績效考核指標(biāo)中增加非工作態(tài)考核占比，6月非工作態(tài)占比6.95%，較執(zhí)行前下降了3PP。

（三）優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高在線接話效率

1.優(yōu)化難點業(yè)務(wù)解釋口徑和處理指引：每月定期專題分析客服代表通話時長較長的業(yè)務(wù)問題，深入挖掘通話時長的問題點，并通過聽取錄音和向客服代表了解通話時長偏長的理由，有針對性擬定提升措施。通過優(yōu)化流程，6月份通話均長較4月下降1.9秒。

2.簡化客服代表終止語：通過數(shù)據(jù)分析了解到用戶合意度與員工的首問及終止語的相關(guān)性分外小，為提升員工工作效能、提升服務(wù)水平，原掛機前的“接待加入合意度調(diào)查”直接刪除。

3.裁減中心內(nèi)部轉(zhuǎn)接次數(shù)：由于中心分區(qū)域承接話務(wù)，前期較多需內(nèi)部轉(zhuǎn)接的話務(wù)，為了裁減中心內(nèi)技能間轉(zhuǎn)接量，對于全省共性的業(yè)務(wù)內(nèi)容按首問制均要求不執(zhí)行轉(zhuǎn)接，裁減內(nèi)部轉(zhuǎn)接量和轉(zhuǎn)接呼損。

4.預(yù)設(shè)投訴工單錄入要素模板：通過非工作態(tài)數(shù)據(jù)（示忙及整理占工作時長的占比）分析察覺員工下工單需花較長的時間，為簡化和提高客服代表工單錄入的速度及切實性，現(xiàn)根據(jù)各類型的投訴工單提前設(shè)定工單錄入模板并上傳學(xué)識庫，預(yù)計新版工作流上線后可直接關(guān)聯(lián)到工作流中，無須員工直接粘貼。

5.每日業(yè)務(wù)關(guān)鍵點指點：每日根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)矩及過錯熱點直接由公司內(nèi)部系統(tǒng)針對員工群發(fā)溫馨指點：如1、2日指點員工在出帳期無法查詢用戶話費、26、29日溫馨指點員工針對開機模范的留神事項等。

6.優(yōu)化外呼流程：針對非用戶掛機導(dǎo)致斷線需外呼的次數(shù)由前期的2次改為1次，如外呼不告成那么直接下發(fā)溫馨短信指點，裁減因外呼次數(shù)過多在線占用人力的現(xiàn)象，間接裁減在線等待呼損。

7.簡易性業(yè)務(wù)在線人工不受理：對普遍客戶執(zhí)行常規(guī)簡易性的28項服務(wù)不受理，分流至手廳、網(wǎng)廳、短廳或自動臺等電子化自助服務(wù)渠道，并將執(zhí)行模范率納入日常質(zhì)檢考核。

（四）聚焦關(guān)鍵指標(biāo)，助服務(wù)效能提速

1.效能目標(biāo)視覺化，提升全員接話熱心：制定效能競賽方案，以班組為單位起隊名，以保障服務(wù)質(zhì)量為根基，對每月完成率達標(biāo)120%至150%的個人、團隊舉行嘉獎，提升員工主動接話的熱心。

2.關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo)三線管理，杜絕重大服務(wù)質(zhì)量過錯：制定中心關(guān)鍵服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)：服務(wù)質(zhì)量投訴、越級投訴、質(zhì)檢評分、業(yè)務(wù)切實率、工單合格率的目標(biāo)線、預(yù)警線和特警線三線標(biāo)準(zhǔn)，并實施日、周、月通報，增設(shè)對達成特警線的責(zé)任科室限期整改和中心全員短信通報流程。啟動黃牌、紅牌、黑牌考核機制，對關(guān)鍵服務(wù)指標(biāo)末位30名客服代表和末位10名班組長及紅牌客服代表舉行待崗（客服代表非上班時間）1.5天專項培訓(xùn)及過錯驗收考試。5、6月越級投訴0宗。

3.加強專項話務(wù)監(jiān)視，提升在線解決才能：（1）加強對來話30秒內(nèi)的錄音質(zhì)檢，制止推諉、敷衍現(xiàn)象，提升客服代表在線解決才能；（2）加強重復(fù)來電錄音的專項抽檢工作，分析客戶重復(fù)來電公司端、服務(wù)端和客戶端理由，進一步完善公司業(yè)務(wù)流程和服務(wù)短板問題；（3）加強平均通話時長末位客服代表的錄音抽檢，進一步提升客服代表溝通和在線快速解決才能，助力全體客服代表的效能提升。6月份首次解決率比4月份提升1個百分點。（五）關(guān)注新老員工成長，從源頭抓質(zhì)量提升

1.增加融入期的培訓(xùn)內(nèi)容：客服中心開展了“關(guān)于新員工融入期的研討”，察覺新員工融入期面對的不是業(yè)務(wù)學(xué)識的問題，而是角色轉(zhuǎn)換和社會認知的問題。由此設(shè)計了新員工融入期培訓(xùn)內(nèi)容，包括“角色轉(zhuǎn)變、工作心態(tài)、職業(yè)生涯規(guī)劃、團隊拓展”等心靈成長和素質(zhì)成長類課程，讓新員工了解和認可組織，扶助員工做好角色轉(zhuǎn)變、開展自我探索，促使新員工從認知、角色、價值觀等融入組織。同時還增設(shè)導(dǎo)師制度，從新員工開班至培訓(xùn)驗收都由導(dǎo)師全程跟蹤，第67批新員工首創(chuàng)先例，舉辦了一場沖動人心、精彩紛呈的拓展溝通會。新員工從開班到培訓(xùn)終止期，培訓(xùn)通過率提升了15.14%，方案執(zhí)行初見成效。

2.制定新員工第一次籌劃：一個好的開頭是告成的一半！為緩解新員工的工作壓力，扶助新員工快速成長，使新員工更好地實現(xiàn)從被培訓(xùn)到為用戶服務(wù)的角色轉(zhuǎn)變，在試接驗收期重點從新員工的第一次啟程，制定“第一次籌劃”，扶助新員工更好地快速過渡成為專業(yè)的客服代表。

3.建立公允、公正、公開的晉升機制：客服中心結(jié)合員工的特性，建立技能特長的檔案庫，從員工入職開頭，根據(jù)學(xué)歷、性格、興趣愛好等特點設(shè)計職業(yè)進展的雙通道，并通過競聘考核方式，把素質(zhì)好、業(yè)務(wù)精、潛力大的客服代表聘任到關(guān)鍵崗位，其間我們組織了班組長、統(tǒng)計分析崗等崗位的公開競聘。

4.高目標(biāo)牽引，建立正向鼓舞的績效考核方式：客服中心結(jié)合公司進展戰(zhàn)略、部門工作目標(biāo)，在中心內(nèi)部營造了高績效工作空氣，通過明確工作目標(biāo)與個人績效相結(jié)合，對高業(yè)績、高產(chǎn)的員工實現(xiàn)職級晉升和業(yè)績賞賜。

（六）豐富服務(wù)自助推廣手段，助力話務(wù)分流創(chuàng)辦

1.精確服務(wù)自助目標(biāo)用戶挖掘，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷：在原有助銷系統(tǒng)開發(fā)的功能上舉行全面優(yōu)化，增加營銷切入點、營銷話述關(guān)鍵點、客服代表營銷數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能。系統(tǒng)實現(xiàn)可強化一線客服代表來電理由的收集，通過數(shù)據(jù)模型分析，提取用戶階段性接洽熱點，實現(xiàn)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)品的功能評估，快速評估可營銷的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，裁減人工判斷環(huán)節(jié)，提升預(yù)售精確度和裁減客戶來話頻次。當(dāng)前主要是對帳期頻繁查詢用戶舉行了針對性開展手機營業(yè)廳、話費秘書等自助軟件和業(yè)務(wù)產(chǎn)品的推舉。通過助銷系統(tǒng)開展來話營銷的一線客服人員平均通話時長為118秒，同比整體通話時長123秒下降5秒，助銷系統(tǒng)提升在線營銷精確度的同時也促進了通話時長下降。

2.