薪酬管理的六大問題及解決方法

薪酬管理的六大問題及解決方法薪酬管理的六大問題及解決方法【案例】制樣師楊軍在某運動鞋企業(yè)工作5年了，月工資固定3500元。他技術(shù)水平好，工作又努力，深得領(lǐng)導(dǎo)的重用?？紤]到公司領(lǐng)導(dǎo)對自己不錯，所以有幾次5000元月薪的跳槽機會，他都放棄了。他最近得知，另外一個新來的同事的工資竟然有5800元。楊軍就待不下去了，他馬上找到公司領(lǐng)導(dǎo)，遞交了辭職書，很快他在另一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作，月薪6000元，并且還有月獎、年終獎。楊軍走后兩個月內(nèi)，那公司又有一批骨干員工辭職，其中幾個人到了楊軍所在的企業(yè)。那么，這個企業(yè)的管理尤其是薪酬管理有什么問題?首先，該公司的工資結(jié)構(gòu)單一。它只有一個固定的工資。其次，它沒有激勵性措施，新員工的工資比老員工高，造成不公平。第三它還不了解市場行情，外面已經(jīng)幾次5000元的機會，楊軍都放棄了意味著現(xiàn)在的行情已經(jīng)是5000元了。這么多的信息全傳遞給企業(yè)，企業(yè)還是麻木不仁，不了解行情。當(dāng)然，也有可能這個公司的老板是了解行情的，因為他給了新員工5800的工資，但是他在了解行情的情況之下，還是給老員工3500元。有一些老板們，以為金錢激勵不一定有用，他們認為可以靠為人，靠自己對員工不錯就可以挽留員工，這個辦法短期內(nèi)可以，3個月可以，甚至6個月也行，有的甚至一年也行，特別是創(chuàng)業(yè)期,老板跟大家一起同吃同住，天天一塊拼命地干，大家也覺得很有干勁，沒有什么怨言，工資拿了一點點也沒關(guān)系。但到了一定的時間，就有一些人打退堂鼓了，如果超過2年的話，沒人跟他玩了。所以薪酬激勵是很重要的。薪酬管理的六大問題內(nèi)部不公平性這家企業(yè)的內(nèi)部很不公平，楊軍是在得知另外一個同事的工資竟然有5800多的時候遞交的辭職書。中國人非患寡而患不均，憑什么人家拿5800元自己拿3500元，他沒有辦法接受這個。所以，導(dǎo)致內(nèi)部的一些沖突，兩個人容易掐起來，并且對公司產(chǎn)生怨言，最后離開。沒有市場競爭性該企業(yè)對老員工的薪酬沒有市場競爭力。企業(yè)的薪酬沒有市場競爭力的時候，容易導(dǎo)致人才流失。缺少激勵性一個企業(yè)的薪酬缺少激勵性的話，意味著貢獻大、付出多的人的收入和其他人一樣。貢獻大的人付出的比別人多，甚至還可能做出一些犧牲，可能是健康上的犧牲，感情上的犧牲。如果他付出了這么多，公司的薪酬又沒有激勵性，他就覺得得不償失，這個時候干脆不干了。對企業(yè)來說，意味著剩下的都是一些懶人、庸人，這樣的企業(yè)，滅亡是遲早的事。所以，激勵非常重要，激勵是薪酬管理的一個核心的職能。戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯或者說是缺少結(jié)構(gòu)性的傾斜。所謂結(jié)構(gòu)性的傾斜，就是對那些支撐企業(yè)核心競爭力的崗位，我們給他的薪酬要給得更高。對于做定單的企業(yè)、制造業(yè)來說，打樣的速度快，你就贏得了時間，打樣的質(zhì)量好，速度又快，你就贏得了定單。另外打樣打得如何，最后生產(chǎn)也得按照這個來做，那么生產(chǎn)的相關(guān)的材料、一些工藝，都是一些小的影響。這些小的影響對整個企業(yè)的生產(chǎn)成本，甚至品質(zhì)都有一定的影響。所以，這樣的崗位是一個核心崗位，而核心崗位在企業(yè)里面沒有給予傾斜，說明這個老板的腦子是有問題的。在改革開放的初期，出現(xiàn)了大量的老板，有的人是不懂管理的。我有一次我到一個企業(yè)里去跟人家訪談。訪談的第一天，他們會計就跟我說：“張老師，我都想遞交辭職書，在遞交辭職書的同時，我再遞交一個求職書，我頭腳辭職后腳再求職進來?！彼f他們新來的出納的工資都比他高，企業(yè)是老員工工資拿得低，新員工拿得高，它沒有薪酬的調(diào)整。其實，薪酬的調(diào)整要與時俱進，隨著競爭市場環(huán)境的變化而變化。勞資不平衡勞資不平衡在比較多數(shù)國企都存在，有相當(dāng)多的國企是虧損的，但是管理層不虧損，管理層的腰包鼓鼓的，這叫窮了廟，富了方丈這種情況其實導(dǎo)致股東的利益受損，員工的利益沒得到保障。我們在制定薪酬方案的時候，像股東監(jiān)管不到的企業(yè)會導(dǎo)致勞方和資方利益上不平衡，往往工資過高，導(dǎo)致資方的利益受損。這個也是不可以的。有些老板常年在國外，回來之后發(fā)現(xiàn)公司是虧損的，一查賬就發(fā)現(xiàn)，有的甚至引起訴訟，這樣它就不能長久。這樣的人自己的名聲慢慢也變得越來越壞。中國現(xiàn)在沒有建立個人信用體系，老總變壞了沒關(guān)系，他到下一個地方還可以繼續(xù)當(dāng)老總。如果整個社會有了個人信用評估和記錄體系，那就不一樣了?？傊?，勞資的勞方和資方的利益要平衡。薪酬萬能論早期的一些外企和現(xiàn)在的.有些企業(yè)還有這種論調(diào)。有一個國有上市公司的人力資源總監(jiān)打電話跟我說他想辭職，因為他覺得在這個企業(yè)里面學(xué)不到什么東西，樣樣都得聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)是唯領(lǐng)導(dǎo)意志是尊，更重要的是他和他的直接上司之間關(guān)系不好，他看不起這個直接上司。所以他一直覺得非常痛。我問他可不可以考慮離開這個企業(yè)，他說自己很多次確實想離開，但是實在是舍不得薪水，工資給的太高了。試想，公司給那么高的工資，結(jié)果員工干得還不開心，他會努力去干嗎?肯定不會。這種情況是比較突出的，尤其是國企，有體制上的問題。另外有的公司，一些高管會壓他那些有才華的下屬?？傊@種情況都導(dǎo)致高薪水發(fā)揮不了作用。解決辦法內(nèi)部不公平性：崗位評價對于那種內(nèi)部的不公平，就要通過崗位價值評估，通過價值評估判斷哪個崗位值多少錢，值5800元就是5800元，大致上有一個波動，不要有太大差異。沒有市場競爭性：調(diào)整薪酬戰(zhàn)略對于沒有市場競爭性，我們就要通過市場調(diào)查調(diào)整我們的薪酬戰(zhàn)略。達到吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。缺少激勵性：績效薪酬、獎金、提成、分紅等如果公司沒有激勵性，就設(shè)了一些激勵性的薪酬，比如給員工發(fā)獎金、分紅、提成，甚至一些激勵性的補貼措施，都是可以的。通過設(shè)立一些績效性的獎金、提成、分紅等等這些措施，使得我們的薪酬具有激勵性，讓那些干得出色的人獲得更高的收入。戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯:崗位傾斜對于戰(zhàn)略導(dǎo)向性不明顯，我們就要對我們的薪酬改革，不要一刀切，而是進行結(jié)構(gòu)性的傾斜。對于支撐我們核心競爭力的崗位，進行適當(dāng)?shù)募詈蛢A斜。勞資不平衡:考慮到勞資雙方的效益如果勞