小家電行業(yè)調(diào)研報告

(海量營銷管理培訓資料下載)家電制造商與電子通路商的結(jié)合。通過流通事業(yè)部門，生產(chǎn)部門可以更了解熟悉市場需求，生產(chǎn)設計出市場認可的產(chǎn)品——“末端通路可以決定品牌”。因此，在結(jié)束市場開發(fā)階段進入產(chǎn)銷整合期后，燦坤的中國市場總部也從上海撤回廈門，通過廈門眾多的人才，便捷的通訊和交通，及時收集來自全國各地的市場信息，其能夠很快的與生產(chǎn)單位互動，開發(fā)出市場適銷、客戶歡迎的產(chǎn)品。通過銷售，迅速及時地把握世界市場的變化，及時反饋，改進設計。世界工廠，利用中國大陸廉價勞動力，使燦坤成為世界小家電的制造業(yè)中心，燦坤依靠其縱向一體化體制的成本戰(zhàn)略，奠定和穩(wěn)固“世界工廠”的本業(yè)。雙本位的發(fā)展戰(zhàn)略，相輔相成，彼此配套，燦坤充分把握世界地區(qū)分工與專業(yè)分工，從全球產(chǎn)業(yè)鏈中確立了能夠發(fā)揮自身競爭力的定位，成為全球化浪潮中的弄潮兒。3.2垂直架構(gòu)與集權(quán)式管理3.2.1垂直性組織結(jié)構(gòu)燦坤公司曾嘗試建立一種扁平性企業(yè)架構(gòu)，大力推行事業(yè)部責任中心制，使企業(yè)的管理、效益層層落實，責任至人，減少了企業(yè)內(nèi)部各部門間相互扯皮、推諉的企業(yè)同聽，建立了一個精煉、扁平的管理體系。這為廈門燦坤的發(fā)展曾起了相當重要的作用。但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，這種扁平性組織結(jié)構(gòu)使得在不同的事業(yè)部內(nèi)，重復設立了相同的職能機關(guān)，浪費了資源，無法形成規(guī)模優(yōu)勢，同時，也造成了高層經(jīng)理人互相溝通比較困難，使得各個事業(yè)部優(yōu)勢難以發(fā)揮。因此，公司及時調(diào)整了企業(yè)組織形式，改為采用垂直等級（hierarchical）架構(gòu)。作為生產(chǎn)基地的廈門燦坤，根據(jù)產(chǎn)品設立不同的事業(yè)部，但每個事業(yè)部只負責生產(chǎn)業(yè)務，而研發(fā)、財務、人事等工作均由其平行職能機關(guān)進行。同時，作為燦坤集團的下屬公司，廈門燦坤的研發(fā)、財務、人事等部在擁有一定自主權(quán)的同時，都要接受臺灣總公司的領(lǐng)導，尤其是財務部門，只對臺灣總公司財務部負責。而生產(chǎn)原料的采購以及產(chǎn)品的市場營銷等工作，也均由集團總公司的采購部與貿(mào)易部直接負責。這種垂直的企業(yè)架構(gòu)，使得燦坤對企業(yè)的控制緊湊而有力，減少了任務指令從下達到執(zhí)行的時間延遲，同時提高了各部門的工作效率，降低了管理成本，使得燦坤在激烈的市場競爭中具有極強的應變能力。與垂直架構(gòu)相配合，集團實行具有強烈色彩的集權(quán)式經(jīng)營體制。集團僅在總部設一名總經(jīng)理，世界各地的子公司最高負責人都是副總經(jīng)理。集團全球業(yè)務由總部統(tǒng)一調(diào)度，各子公司直接向總經(jīng)理負責，子公司的一些權(quán)力與業(yè)務亦由總部直接控制。例如，公司財務高度集中，各子公司2萬元以上的資金支配均需董事長、總經(jīng)理兩人簽字才能生效。臺灣集團總部在總經(jīng)理領(lǐng)導之下，設有五大重點部門：研發(fā)、財務、人發(fā)、采購、貿(mào)易部，對集團的行動進行統(tǒng)一的調(diào)控。研發(fā)部是新產(chǎn)品的最終確定部門。目前燦坤的小家電研發(fā)主要分為三部分，廈門燦坤研發(fā)負責機構(gòu)設計，臺灣燦坤負責商業(yè)設計，而外觀設計則交由國外設計師負責，發(fā)揮各自的優(yōu)勢；財務部直接受控于總經(jīng)理，下設一個重要的資源規(guī)劃處，統(tǒng)籌處理集團的資金運用與調(diào)配，并對效率、績效進行審核，下達處理意見；人發(fā)部，負責各地的干部任命、人員招聘、員工培訓、薪酬設置；采購部負責大宗的物資購買（因為燦坤采用垂直整合型生產(chǎn)，因此購進的主要是基礎性生產(chǎn)數(shù)據(jù)）；貿(mào)易部負責燦坤家電的全球市場營銷。因為燦坤家電是銷往世界各地，因此必須適應全球不同的市場特點，這樣就決定了貿(mào)易部的重要地位。在某種程度上看，這種垂直等級制具有家族式集中管理經(jīng)營的特點。但是它并沒有表現(xiàn)出死板和僵化。而恰恰相反的是，這種結(jié)構(gòu)適應了這十幾年燦坤起步階段的發(fā)展特點和要求，是集團總部控制緊湊而有力，指令的下達直接、迅速，提高了各部門的工作效率，降低了管理成本。因此燦坤在市場應變與競爭當中，能夠展現(xiàn)它的快速反應能力。垂直整合，第一適合成本領(lǐng)先的經(jīng)營戰(zhàn)略，第二適合利用全球化創(chuàng)造集團各環(huán)節(jié)、各部門的最佳效益的整體運作流程。因此，雖然與當今分權(quán)經(jīng)營、子公司自主化的潮流相背，但對燦坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生產(chǎn)流程上基本上沒問題，因為生產(chǎn)車間都集中于廈門，主要集中于研發(fā)環(huán)節(jié)，研發(fā)的自身特征，與集權(quán)體制和準軍事化管理相背，它需要張揚研發(fā)人員的自主性。燦坤的研發(fā)機構(gòu)設置，更與其公司的垂直整合多少有些不兼容。燦坤研發(fā)的三個環(huán)節(jié)各分散于歐美日本、廈門、臺灣，其協(xié)調(diào)與銜接至為關(guān)鍵。各環(huán)節(jié)研發(fā)人員時常出現(xiàn)沖突，意見相左，外觀設計很好，機構(gòu)設計無法實現(xiàn)其意圖。協(xié)調(diào)與銜接工作，三方會談，成本當然很高，而且在歐洲的設計是委外包。此外，員工管理方面，公司也實行嚴格的統(tǒng)一管理。在廈門燦坤，像許多臺資企業(yè)一樣，流水線車間實行準軍事化管理。因為工人都來自農(nóng)村，從自由散漫的農(nóng)民到紀律、規(guī)定約束嚴格的工人，嚴格管理是必需的。不過，由于廈門社會化服務較為發(fā)達，員工沒有像珠三角洲許多企業(yè)那樣實行員工統(tǒng)一住宿與管制，研發(fā)部人員也與生產(chǎn)部一塊，很少彈性化時間，除應急時爭取之外。臺干也實行準軍事管理。123平均價格利潤利潤利潤成本成本成本1是一般參與者，2是成本領(lǐng)先者，3是差異化兼成本領(lǐng)先者燦坤進行成本領(lǐng)先策略的方式有：垂直整合生產(chǎn)燦坤在世界各地的子公司，都只負責實現(xiàn)整體運作流程中最具效益的一環(huán)，而且這種高效益是通過全球范圍的集團內(nèi)部整合，以產(chǎn)業(yè)分工的全球化操作來實現(xiàn)的。這使得燦坤的集團垂直整合實際上是充分利用經(jīng)濟全球化，使世界范圍內(nèi)的比較優(yōu)勢集于一身。垂直整合度高，能有效實現(xiàn)成本控制，而且是具有全球競爭力的成本控制。燦坤的產(chǎn)品從最小的零部件起都是自己來生產(chǎn)，各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)整合到一起，產(chǎn)品的自制率極高，95%的生產(chǎn)與裝配在公司一體化完成。即將遷往的漳州園區(qū)也是為了更好的發(fā)揮垂直整合生產(chǎn)的效應，避免很多中間環(huán)節(jié)的成本浪費。2）擴大規(guī)模效應。垂直整合是內(nèi)部的規(guī)模效應，那么要取得外部的規(guī)模效應，就要擴大生產(chǎn)規(guī)模。銷售量是實現(xiàn)低成本的一個重要的先決條件。力爭獲得并保持較大的市場份額，才能發(fā)揮規(guī)模效應。燦坤正是向著這個目標努力。目前是全球最大的煎烤器生產(chǎn)基地，全球最大的電熨斗生產(chǎn)基地，咖啡壺銷量僅次于菲利普。2001年，累計生產(chǎn)煎烤器1700萬臺，電熨斗1000萬臺，咖啡壺300萬臺。作為全球最大的煎烤器與電熨斗生產(chǎn)基地，廈門燦坤擁有員工10500名，49條裝配生產(chǎn)線，2001年累計生產(chǎn)各種產(chǎn)品共3000萬臺，營業(yè)額高達2.7億美元，有效的發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，以強大的制造能力甩開了競爭對手。3）通過培訓，快速移動經(jīng)驗曲線實踐證明，反復做同一件事，從生疏到熟練可以發(fā)現(xiàn)更有效的生產(chǎn)方法，更有可能提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，這就是經(jīng)驗曲線的效應。燦坤通過教育培訓基層崗位員工和管理干部，加速他們對工作的熟悉程度，就可以移動經(jīng)驗曲線，從而實現(xiàn)成本領(lǐng)先。全廠推動Cost-down活動，從采購－生產(chǎn)－管理全方位降低成本。燦坤在全廠推動Cost—down活動，從采購—生產(chǎn)—管理全方位降低成本，確立了“在合理的成本上，生產(chǎn)出市場接受、客戶歡迎的產(chǎn)品”的經(jīng)營方針。廈門燦坤充分發(fā)揮全廠的技術(shù)力量，落實技術(shù)改造鼓勵措施，積極推進新工藝技術(shù)改良。燦坤為了鼓勵員工提出一些能夠改善工作狀況，提高效率降低成本的“改善提案”，規(guī)定提案一旦被公司采納，則會給予獎金及其它方式的獎勵。因此，僅燦坤下屬的鋁加工廠2001年所實施的“改善提案”就達8000多份。2001年，廈門燦坤所實施的重大技術(shù)改造項目達到34項，節(jié)約成本近1000萬元。低成本是如何造成競爭優(yōu)勢的呢？當買方對價格有要求時，低成本者會贏得競爭，產(chǎn)生的利潤可進行再投入，以提高產(chǎn)質(zhì)量量，與此同時價格仍舊保持同行業(yè)平均水平。所以，并不是低成本帶來競爭優(yōu)勢，而是低成本帶來的一系列后效增強了競爭實力。同時，成本領(lǐng)先存在一些問題，1）.過分強調(diào)效率會導致企業(yè)失去與顧客需求變化的聯(lián)系，在此方面，燦坤通過其另一本業(yè)“世界通路”得以彌補。2）.許多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出現(xiàn)具有更高利潤、更低固定成本的競爭對手將是一個更大的威脅。低價格是新興企業(yè)進入小家電的重要算途徑，燦坤通過不遺力地降低成本，實際等于抬高了該行業(yè)的進入門坎。燦坤的規(guī)模優(yōu)勢與重直整合效應，是一般新興企業(yè)難以模仿的。因此，僅此還不夠，燦坤通過“差異化”來強固其核心競爭力。3.3.2差異化差異化成功的關(guān)鍵是，對于顧客來說，產(chǎn)品在某些方面是唯一的、有價值的。即使價格高些，顧客也會為這些特點付款；如果同時還有成本控制的話，就會獲得更高的利潤。如上面的圖示。典型的例子是燦坤針對美國市場設計的傾斜式牛排機，減少高脂肪的攝入，熱銷美國近500萬臺，成為全美十年來最暢銷的家庭用品。當年，即在美國市場上達到80%的壟斷。這是典型的差異化策略取勝的例子。燦坤是通過不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)差異化的，通過強大的研發(fā)來擴大差異化。燦坤現(xiàn)在擁有500名集團研發(fā)人員，不惜高薪聘請國外著名設計師，研發(fā)經(jīng)費占年營業(yè)額的5%以上。同時，廈門燦坤擴建了一支200人規(guī)模的技術(shù)中心，繼續(xù)鞏固和擴大在產(chǎn)品研發(fā)上的領(lǐng)先優(yōu)勢。燦坤通過集團的“世界通路”，密切關(guān)注消費者需求的變化，引領(lǐng)產(chǎn)品市場。特別注重結(jié)合世界各主要市場的消費特點、飲食習慣以及地域文化特征，通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構(gòu)和專業(yè)設計人才，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設計。燦坤每年重金投入5%的年營業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費，2001年新產(chǎn)品帶來的經(jīng)濟效益約占全年度營業(yè)收入的30%。2002年，燦坤準備大提速，開發(fā)246種新產(chǎn)品，其中近100種投放內(nèi)地市場。通過不斷的研發(fā)創(chuàng)新，燦坤以產(chǎn)品差異化創(chuàng)造了其核心競爭力?？焖賾獙蛻舻姆磻灰?0%的把握就推出產(chǎn)品。與此相對照，日本公司往往把新產(chǎn)品琢磨得很透，才推向市場，這面對變幻莫測的消費者市場，應對嫌慢。開發(fā)新產(chǎn)品的速度相當快。2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，如此快的產(chǎn)品上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手望塵莫及。2002年預計再推出242種新產(chǎn)品。3.3.3一切服從于核心競爭力燦坤集團的縱向一體化組織結(jié)構(gòu)與集權(quán)化管理，是服務于其核心競爭力取向的，是為了通過集團內(nèi)運作最大限度地降低成本。95%的主要配件都由本集團內(nèi)提供，通過組織內(nèi)富有效率的指令與行政配置來替代市場，降低交易成本，這種模式已經(jīng)不是企業(yè)經(jīng)營主流和趨勢，但在燦坤目前是行之有限的，或者說適合中國小家電制造的行業(yè)特征。小家電產(chǎn)業(yè)制造在中國起步相對較晚，燦坤獨得先機；與之相關(guān)的零部件的配套生產(chǎn)廠家有限，也使燦坤樂于“自給自足”。但是，小家電產(chǎn)業(yè)進入門坎低，在可預見的將來，大陸制造廠商與配套生產(chǎn)廠家將會增加，屆時，燦坤面臨的競爭將加劇，其現(xiàn)有核心競爭力及與之相配的組織結(jié)構(gòu)也會面臨挑戰(zhàn)。為了服務于提高核心競爭力，廈門燦坤將品保環(huán)節(jié)與生產(chǎn)密切結(jié)合起來。無論是成本領(lǐng)先優(yōu)勢還是差異化都必須保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，否則就不得不降價處理，那么一切努力獲得的競爭力都白費了。燦坤高度重視品保環(huán)節(jié)，提出僅靠抽樣檢驗是達不到控制質(zhì)量的目的的。因為此時一批產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來，缺陷是無法改變的，而且浪費了物力。因此，燦坤提出將品保納入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)車間執(zhí)行PQC（Processqualitycontrol）和FQC（Finalqualitycontrol）制度。前者是由各個事業(yè)部車間來自己管理，后者是由公司的品保部門來管理。有效地提高了燦坤產(chǎn)品的質(zhì)量水平。3.3.4核心競爭力與多元化擴張在發(fā)展戰(zhàn)略方面，燦坤鞏固核心產(chǎn)業(yè)，收縮擴張戰(zhàn)線。燦坤集團在高速成長期間，經(jīng)營戰(zhàn)略曾一度膨脹，從相關(guān)多元化走向非相關(guān)多元化。它曾經(jīng)試圖走出小家電領(lǐng)域，發(fā)展微波爐制造。在1990年代后期新經(jīng)濟膨脹的誘惑下，燦坤也像許多企業(yè)一樣，卷入IT業(yè)的浪潮之中。微波爐與IT業(yè)的冒險沖擊均告失敗，吳燦坤急流引退，迅速回歸其核心產(chǎn)業(yè)，退出非核心產(chǎn)業(yè)，如虧損的燦坤科技公司，全力發(fā)揮自身的集中優(yōu)勢。如何尋求適當?shù)某砷L途徑，結(jié)合企業(yè)情況，適時、適度、適向地拓展業(yè)務，是企業(yè)越來越值得深思的問題。在競爭激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)是實行專業(yè)化還是多元化，是實行相關(guān)多角化還是非相關(guān)多角化，在企業(yè)發(fā)展周期的什么階段實行，都應把是否有利于培養(yǎng)或增強企業(yè)核心競爭力作為根本。集中有限的資源，重視Ｒ&Ｄ，鼓勵創(chuàng)新，培養(yǎng)長期有效的核心能力，為長期的競爭做準備。在建立核心競爭力的基礎上，再向與核心優(yōu)勢相關(guān)的行業(yè)發(fā)展，實行低度多角化經(jīng)營。許多企業(yè)在不適當?shù)臅r機展開多元化經(jīng)營，尤其是在高速成長階段四處擴張，急劇膨脹，或者選擇了不合適的行業(yè)進行多元化擴張，結(jié)果連同整個集團都陷入多元化的泥淖之中。燦坤集團在這方面也走了彎路，所幸能夠及時改弦更張，確定了鍛造核心競爭力的基本方向，和與此緊密相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。大企業(yè)與小企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別在于小企業(yè)經(jīng)營的是具體的產(chǎn)品和項目，而大企業(yè)經(jīng)營的是整個行業(yè)和市場。燦坤集團屬于后者。任何具體的產(chǎn)品和項目的生命周期都是有終結(jié)的。任何具體的產(chǎn)品和項目經(jīng)過創(chuàng)新、普及、成熟之后都會轉(zhuǎn)入衰退，最后退出市場。但一個行業(yè)卻不是如此。一個行業(yè)之所以存在，不是因為它能供應某些具體產(chǎn)品，而是因為它能滿足特定的需要，滿足需要的方法則變化多樣，技術(shù)變革、時尚轉(zhuǎn)換、社會變遷都會引起特定產(chǎn)品的更新?lián)Q代。因此，從本質(zhì)上講，有成熟產(chǎn)品，無成熟行業(yè)。絕對成熟、以至毫無新機會的市場并不存在。如果說，小企業(yè)因為缺乏促進產(chǎn)品創(chuàng)新、升級換代的資金與技術(shù)實力，可以借助于“船小好掉頭”，四面出擊，追求短期內(nèi)獲取超額利潤的市場機會，那么大企業(yè)因組織龐大，結(jié)構(gòu)復雜，大企業(yè)的經(jīng)營特征應該是不輕易進入新行業(yè)，但一旦進入，就要長期經(jīng)營這一行業(yè)。因此，大企業(yè)在選擇投資領(lǐng)域時，不僅僅著眼于項目的短期利潤，而要考慮更多的長遠因素。企業(yè)要想經(jīng)營行業(yè)，在一個市場領(lǐng)域中保持長期的競爭優(yōu)勢，就不能靠一種或少數(shù)幾種贏利產(chǎn)品，而要憑借企業(yè)雄厚的資金實力和技術(shù)儲備，在經(jīng)營范圍上涵蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線。只有這樣才能發(fā)揮大企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟上的巨大潛能。要想在經(jīng)營范圍上覆蓋一個行業(yè)中的多數(shù)產(chǎn)品線，企業(yè)必須有卓越的技術(shù)創(chuàng)新能力和精良的營銷組織能力，這是大企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。企業(yè)要獲得持久穩(wěn)定的優(yōu)勢，就必須注重核心能力的培養(yǎng)，改變原有只追求財務利潤的非相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。大集團要經(jīng)營的是行業(yè)，通過對技術(shù)創(chuàng)新能力與營銷能力的培養(yǎng)，不斷獲取在一個行業(yè)中經(jīng)營的優(yōu)勢，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤與財富。3.4財務狀態(tài)與特征公司的財務狀態(tài)，即資金來源與運用的情況是衡量一個企業(yè)當前是否運轉(zhuǎn)良好，以及在今后能否有更大作為的主要依據(jù)。因為沒有良好的財務運轉(zhuǎn)，出現(xiàn)資金需求問題，則無法促進企業(yè)的正常發(fā)展，甚至會使企業(yè)陷入危機和破產(chǎn)；出現(xiàn)資金運用低效率的問題，則會降低企業(yè)的潛在競爭能力，不能實現(xiàn)目標收益、進一步影響今后的發(fā)展。燦坤從一個只有八十多人，營業(yè)額60萬美元的小廠發(fā)展到今天員工近萬人，營業(yè)額達到3億美元的跨國企業(yè)，它的財務情況良好性可以分以下幾個方面體現(xiàn)：3.4.1財會制度廈門燦坤的財務由兩個獨立的部門負責：會計部和財務部。會計部負責帳目，財務部隸屬于總經(jīng)理室，負責資金調(diào)配，并受控于集團總部的資源管理處。獨立的財務及會計部門和獨立完整的會計體系和財務管理制度，避免了財務欺詐行為的發(fā)生，也便于及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。3.4.2上市融資，解決主要資金需求廈門燦坤十幾年的發(fā)展，也得益于它的成功上市，籌得了擴大發(fā)展的寶貴資金。燦坤成立后，資金匱乏一直是巨大的路障。在廈門建廠初期，盈利遠遠不敷使用。到1992年，急需資金建立一個5000平方米的廠房以應付訂單。而對于臺資企業(yè)來說，向大陸的銀行貸款十分艱難，而此時正值大陸正在尋找一家外資上市的“試點企業(yè)”，于是經(jīng)過6個月的日夜奮戰(zhàn)，終于在1993年6月1日，閩燦坤在B股在深圳交易所掛牌上市，發(fā)行價4.78元港幣，募集資金達新臺幣7億元。由此公司得到了下一步跳躍式發(fā)展的啟動資金。（值得注意的是，當時大陸的上市條款當中還沒有“企業(yè)必須連續(xù)三年盈利”的條款，燦坤是以一家虧損企業(yè)的身份上市發(fā)行的，這在國內(nèi)主板市場是前無古人后無來者的。）大陸上市公司，是一種稀缺資源，不僅獲得了籌募資金的渠道，而且獲得一種頗具含金量的資格。就此而言，廈門燦坤可以說獲得天賜良機，在臺資企業(yè)中是獨一無二的，因此也不具備代表性。2000年，燦坤實施了上市7年來首次增發(fā)5000萬股B股，為燦坤今后的發(fā)展奠定了雄厚的資金基礎。同時，有了上市公司這個盤子，一旦需要擴大發(fā)展時，從資本市場上籌資無疑將是便利的。最近幾年，燦坤跨國集團相繼在臺灣、香港及日本上市，籌資渠道從中國兩岸三地擴展到國際資本市場。因此，到目前為止，燦坤暫時還不需要對外舉債，完全以自有盈利以及上市籌集的資金暫時可以滿足公司的資金需求?？梢娚鲜袑τ跔N坤發(fā)展是關(guān)鍵的一個轉(zhuǎn)折點。有時候機遇可以造就一個成功的企業(yè)，就要看是否可以把握住它。盡管燦坤可以說是資金無憂了，但是并未放松對資金利用效率的控制。接下來的幾點是從這一角度來闡述的。3.4.3資金利用效率特殊的收付款方式。對于燦坤這類小家電制造商來說，必須要有啟動資金購買原材料、生產(chǎn)、運輸?shù)?，并且只有當產(chǎn)品銷售并資金回流后才有現(xiàn)金流入。這一生產(chǎn)制造的費用及運輸、流通所占用的流動資金是相當大的。燦坤具備這樣的優(yōu)勢以有效降低流動資金需求：收款方式多為及時票據(jù)，平均收款期為40天；付款方式多數(shù)為賒銷，平均付款期為90天（當然，這也與燦坤打造的良好信譽直接相關(guān)）。接單生產(chǎn)，存貨周轉(zhuǎn)速度快。燦坤財務狀況良好還表現(xiàn)為它的存貨周轉(zhuǎn)速度快上。這主要是因為燦坤大都為接單生產(chǎn)，事前不需要留有大量的存貨。接到訂單之后，再進行購買原料和生產(chǎn)。平時只需要備有安全庫存即可。有時候這些庫存都不計入燦坤的庫存，只是作為供貨商的賒銷，因此庫存甚至可以為零。3.4.4成本控制不遺余力。對于小家電制造商來說，成本核算是財務中的一個重要方面，不僅決定著競爭優(yōu)勢，也決定著今后發(fā)展的潛力有多大。這一點已在產(chǎn)品核心競爭能力中作了探討。近期資料指針分析項目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投資收益每股收益0.37790.160.410.2040.37每股凈資產(chǎn)71.811.95凈資產(chǎn)收益率16.847.620.7611.2918.88償債能力流動比率0.940.910.91.331.22速動比率0.670.610.6911應收帳款

周轉(zhuǎn)率7.881.422.931.82.57盈利能力主營業(yè)務

利潤率18.6620.0418.7320.0221.41經(jīng)營能力存貨周轉(zhuǎn)率7.012.667.062.724.34總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.140.461.150.661.09資本構(gòu)成凈資產(chǎn)比率41.141.1340.8947.4136.13資產(chǎn)負債比率54.0353.7459.1152.5963.87固定資產(chǎn)比率46.1845.5941.3928.5320.73.5跨文化人力資源管理與燦坤臺干管理模式3.5.1臺資企業(yè)跨文化分析1）隱藏在同文同種表像背后的文化差異。大陸與臺灣雖然同屬中華文化，但20世紀不同的社會演進，使二者形成相當大的文化差異。1945年以前臺灣在日本殖民統(tǒng)治下長達半個世紀，1949年以后兩岸長期分治，臺灣在保持傳統(tǒng)文化的同時，更多地接受了日本文化、美國文化的影響，而大陸自1919年以來傳統(tǒng)文化的改造幾乎貫穿整個世紀。這種隱性的文化差異，比外化的顯性的中西文化差異帶來的沖突及其處理可能更為棘手。2）基于不同社會經(jīng)濟制度的管理與經(jīng)營理念的差異。大陸社會主義公有制深入人心，目前處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，人們的價值取向與管理理念尚未定型。臺灣社會經(jīng)濟體制取法美國式資本主義，企業(yè)經(jīng)營管理又受日本影響，在成功的經(jīng)濟起飛過程中，形成了兼融美國式、日本式經(jīng)營管理方法、以中華文化為基礎的獨具特色的管理方法。兩岸員工同處廈門燦坤，文化差異之下的沖突成為管理難點。文化與管理差異，往往成為跨文化管理的瓶頸，如果處理不當，沖突激發(fā)，甚至會釀成危機。如1990年代后期大陸報章媒體不時所報道的，臺商對大陸員工過于苛刻，甚至體罰等行為，引起員工反感與輿論反彈。甚至形成臺商與韓資企業(yè)老板的不良印象較為突出。雖然同屬中華文化或東亞文化，但并不比中西企業(yè)管理的沖突少。恰恰是在同文同種的表像所掩蓋下的文化差異，使雙方對文化沖突缺乏足夠的心理準備，因而一旦沖突發(fā)生，就會不知所措。在臺資企業(yè)中，通常會看到，臺籍干部看不起大陸員工，看不慣大陸員工的行為舉止與生活習慣，對其工作態(tài)度頗多怨言。而大陸員工也會有同樣多的怨言，尤其是同種工作薪酬差異巨大導致強烈的反差。1999年我在汕頭海霸王公司調(diào)研，與一主管訪談，聽到的全是對大陸員工的埋怨，對投資環(huán)境的不滿。我所體會到的是此人溝通能力不足，適應環(huán)境的能力有限。不是自我調(diào)適，而是一味抱怨。在任何環(huán)境中，即使在成熟的市場下，也不會有盡善盡美的條件等待企業(yè)或主管，不僅需要調(diào)適，更要能夠在不利的環(huán)境下去開拓。另一方面，差異意味著潛在的互補性，如果將二者有機地結(jié)合起來，各自揚長避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一個問題，雙方從不同角度考慮，從而更為全面，即使同樣的角度，由于思維方式不同，也許得出的結(jié)論不同，從而能夠更為周全?；町悶榛?，啟動企業(yè)能量。因此，大陸臺資企業(yè)在某種程度上也一種跨文化管理，既有沖突的一面，也有互補的一面。如果能夠在沖突中實現(xiàn)互補與互動，則可望形成更具競爭力的人力資源配置。反之，文化沖突會造成組織內(nèi)耗。潛在的優(yōu)勢或劣勢，全在于管理，這使得外資企業(yè)中的人力資源管理更為重要。在這方面，廈門燦坤在文化磨合上取得了成功。但具體的經(jīng)驗或尚存在的缺陷，有待深入的調(diào)研與總結(jié)，本文只能是一些粗淺的看法。廈門燦坤作為臺資企業(yè)，其高層干部以臺灣干部為主，中層干部雖然大陸干部居多，但是每個事業(yè)部和職能機關(guān)的經(jīng)理中至少有一位是臺灣干部。企業(yè)成員不同的文化背景，使得文化融合問題在廈門燦坤對企業(yè)的管理中變得十分突出。相對大陸干部而言，臺灣干部較為現(xiàn)實，雇傭觀念較強，絕對服從上司的決定，甚至有時明知是錯誤的決定也仍然堅持，導致了很強的短期行為，而不考慮公司的長遠利益。大陸干部思維活躍，經(jīng)常會有不同意見的反映，但同時責任心不夠強，而且由于較少接觸國外的先進管理模式，相對臺灣干部其經(jīng)營理念較為落后。因此，為了促進文化融合，使臺灣干部和大陸干部能夠更好的合作，互為補充，燦坤在管理中首先強調(diào)互相的溝通。企業(yè)的每個部門和生產(chǎn)單位每星期都要組織一次“小朝會”，給予各級管理人員和員工互相交流的機會。同時，每月還有一次跨部門的“大朝會”，由公司高級經(jīng)理人主持，使不同部門的想法和意見能夠更好的交流。燦坤一直倡導“做事冷酷，做人溫暖”的原則，無論是臺灣干部還是大陸干部，在工作上一視同仁。也正是在這種原則下，在燦坤才能出現(xiàn)部門經(jīng)理是大陸干部，而副經(jīng)理是臺灣干部的情況。這種協(xié)作精神涵蓋了人才與企業(yè)的協(xié)作、人才與人才之間的協(xié)作。具備了這種協(xié)作精神，任何人都不會是企業(yè)麻煩的制造者，而是效益的創(chuàng)造者?？缥幕镜钠髽I(yè)文化，要在種種差異下形成組織內(nèi)共有的價值觀、行為準則、信仰和習慣體系，并與正式的組織結(jié)構(gòu)相互作用形成行為規(guī)范，是否具有通過融合達致和諧的可能性？抑或只可能形成在沖突中共存與發(fā)展的矛盾統(tǒng)一體？這種企業(yè)文化在企業(yè)精神、制度文化、行為文化、形象文化各層面的表現(xiàn)、形成過程與功能有何獨特性？在這方面，我們的調(diào)研還有待深化。3.5.2臺干集中管理的燦坤模式臺灣干部30余人，統(tǒng)一住在吳燦坤租下的鳳凰山莊，周圍自然風光宜人，公寓中有11個管家，游泳池、桌球、乒乓球等活動設施一應俱全?？梢?，臺灣干部的生活環(huán)境非常好，不過他們很不自由。燦坤對他們管理很嚴，每天晚上七、八點鍾公司統(tǒng)一送他們回去，11點鍾以前必須回到宿舍。已婚者3個月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回臺灣探親，公司報銷往返機票。燦坤這樣做自然有理由：臺灣干部遠離親人，工作壓力大，因而很容易犯錯誤，為了對臺干安全及其家屬負責，為了維護公司的名譽，必須嚴格要求臺灣干部。但是，這種做法將會產(chǎn)生較大的負面影響。1）隨著燦坤規(guī)模的擴大，臺灣干部人數(shù)的增加，公司需要支付越來越高的費用去維系這種管理方式。燦坤臺干休假期比許多臺資企業(yè)都長，因而成本也更高。2）更重要的，這種半軍事化的管理績效如何需要認真考慮。準軍事化管理常見于勞動密集型企業(yè)中流水在線的藍領(lǐng)工人，對白領(lǐng)和中高層管理者一般少見。臺灣干部每天都要工作十幾個小時，至少一個月才能休息一次，這不是一般人所能夠承受得了的，因而他們需要有自由的時間去放松。而臺灣干部的自由受到很大限制，他們幾乎沒有屬于自己的時間，日常生活基本上是兩點一線：單位和公寓。在強大的工作壓力下，單調(diào)而且沒有自由的生活會使他們感到過于壓抑，因而很難在公司長久做下去。無怪乎燦坤臺干被解職者不少，自動離職者也不鮮見，更換頻繁。在職位安排上，大陸人員在高層管理中的比例太小，公司沒有實行本土化管理。臺灣人有天生的地域觀念，他們不信任大陸人，更愿意讓臺灣人負責管理工作。當然，不重用大陸人不止是地域觀念的問題，這也和大陸人的素質(zhì)有關(guān)系。我們調(diào)研的對象既包括臺灣干部，也包括大陸干部，他們普遍認為：大陸的管理者責任心不夠強，在工作時會有很大的折扣，而臺灣管理者有組織倫理，比較敬業(yè)。尤其現(xiàn)在臺灣的經(jīng)濟不景氣，許多人都尋求海外發(fā)展，并且把離臺灣最近大陸作為首選對象，這樣，大陸的臺資企業(yè)中臺灣干部的比例是很大的。由于臺籍干部在高層管理者中占絕大部分，使得許多有才能的大陸人員感到在公司進一步發(fā)展的希望比較小，倒不如盡早離開公司，或者加入新的公司尋求更好的升遷機會，或者自己開公司做老板。集中式管理，使華人企業(yè)中家長式管理在燦坤得到淋淳盡致的體現(xiàn)。吳燦坤對臺干的目標是：“口袋健康，精神健康，身體健康”。而廈門燦坤副總作為最高領(lǐng)導，從婚姻生活，到安全，到工作，事無巨細，無不關(guān)心?，F(xiàn)任副總楊文芳先生，每周二、周四要與臺干開會進行溝通，了解其生活狀況與思想動態(tài)。還經(jīng)常組織臺干開展打球等體育娛樂活動，組織臺干外出旅游，突顯集體凝聚力與公司無微不至的關(guān)懷，力圖減少年輕人個性化發(fā)展受到阻礙對臺干的負面影響。廈門臺資企業(yè)，目前還具有一個獨特的優(yōu)勢，緊鄰金門，小三通創(chuàng)造了諸多便利。經(jīng)廈門臺商協(xié)會，金門接受廈門臺商子弟在當?shù)鼐妥x。雖然還不能與子女繞膝，盡享天倫之樂，但孩子的教育問題總算得以解決，這消除了大陸臺商臺干所面臨的最大后顧之憂。而在珠江三角洲、長江三角洲等臺商集中地，也經(jīng)大陸批準得以自行創(chuàng)辦臺屬學校，但這會增加臺商開支，師資等問題也少不少，與廈門臺商所享金門之近水樓臺，不可同日而語。臺干集中統(tǒng)一管理的燦坤模式，也存在于一些大型臺資企業(yè)中，但小型臺資企業(yè)不具備統(tǒng)一管理的條件，因為人數(shù)太少。這種模式，大體也僅存在于大型臺資企業(yè)中，這是由臺資企業(yè)的特殊性所決定的，其它外資企業(yè)不存在，不用說崇尚自由的歐美企業(yè)，日韓企業(yè)、港資企業(yè)、東南亞華商企業(yè)都不曾見。臺灣管理者來到大陸，他們的素質(zhì)呈現(xiàn)出參差不齊的狀況，許多大陸管理者的能力要比臺灣干部強，他們希望能夠獲得與臺灣干部一樣的發(fā)展機會。而且大陸人員更熟悉中國市場，懂得與大陸人打交道的規(guī)矩，將更有利于公司的發(fā)展。燦坤完全可以通過建立完善的監(jiān)督機制和激勵機制，對大陸人員責任心不強的缺點進行糾正。但是，目前燦坤并沒有很好地利用一批大陸人才。大陸市場一直經(jīng)營得不好，三角債務比較嚴重，主要原因也在于市場部的負責人是臺灣人，不懂得大陸市場的運作技巧。的確，一個企業(yè)應該有多種文化的融合，但是需要有度的把握，本地文化應該處于主流位置。在中國近代史上，絕大部分洋行都任用華商買辦幫助他們經(jīng)營管理，因為他們知道買辦更熟悉中國的行情。對于現(xiàn)代的外資企業(yè)，這也是同樣的道理。在臺商投資初期，管理體制與經(jīng)營方式的移植，需要臺干，并通過臺干培養(yǎng)大陸員工。在相當一段時期內(nèi)，臺資企業(yè)有一個適應大陸環(huán)境的調(diào)適與改造的文化磨合過程。據(jù)尤小姐曾參與的調(diào)查表明，過去臺干薪資，要比在臺加一倍，現(xiàn)在則50%，甚至大體相同，僅多一點補貼。這是由于臺灣就業(yè)形勢的嚴峻所致。這有利于降低成本，但也因為如此，管理本土化進程受到制約。然而，本土化是一種趨勢，尤其是燦坤一樣以成本領(lǐng)先的企業(yè)，通過管理本土化降低成本。附錄1：產(chǎn)品與服務五類產(chǎn)品系列燦坤目前的小家電主要有五類產(chǎn)品系列：foodpreparation,homecomforts,tea/coffeebreakfast,gourmetcooking,healthcare.2001年底產(chǎn)品狀況統(tǒng)計依行業(yè)及產(chǎn)品別單位：人民幣千元行業(yè)產(chǎn)品主營業(yè)務收入主營業(yè)務利潤小家電Homecomforts628,559130,368Gourmetcooking1,442,031318,920Tea/coffeebreakfast351,34436,794other281,64213,529合計2,703,576499,611計算器附件94,84112,385合計2,798,417511,997燦坤美食烹調(diào)類產(chǎn)品（Gourmetcooking）（主要是煎烤器）占業(yè)務收入的54%，其次是家居幫手（Homecomforts）（主要是電熨斗）占業(yè)務收入的23%，第三大是茗茶/咖啡系列（Tea/coffeebreakfast）（主要是咖啡壺）占業(yè)務收入的13%。此外燦坤還延伸其它的產(chǎn)品線，如吸塵器、電飯煲、電烤箱、果汁機等，增加產(chǎn)品的差異化。依地區(qū)別單位：人民幣千元地區(qū)主營業(yè)務收入主營業(yè)務利潤美洲1,871,395372,527歐洲453,28170,310亞洲273,58242,241其它200,15926,919合計2,798,417511,997燦坤的業(yè)務以國外為主，美洲的份額占到67%，歐洲占到16%，亞洲的份額只有10％，而且主要分布在日本。中國大陸市場的份額極低，且僅僅維持成本收益持平。原因是大陸市場不像國外那樣完善，燦坤在大陸的嘗試均以陷入三角債的危機，無法收款而宣告結(jié)束。因此，燦坤產(chǎn)品的投放目標主要是國外，并相應集中主要的研發(fā)力量設計國外的產(chǎn)品，對大陸沒有太大的投入。占主營業(yè)務收入10%以上產(chǎn)品情況產(chǎn)品類別比例銷售收入銷售成本毛利率家居幫手22.46%628,559498,19120.74%美食烹調(diào)51.53%1,442,0311,123,11122.12%茗茶、咖啡12.56%351,344314,55010.47%其它10.06%281,642268,1134.80%合計96.61%2,703,5762,203,96518.48%附錄2、保密薪酬制分析廈門燦坤崗位薪酬保密發(fā)放，而不是績效工資制。保密薪酬制，就是組織內(nèi)薪酬不公開發(fā)放，雇員之間互不知曉，并不允許相互探聽。從邏輯上而言，工資公開發(fā)放的理由是顯而易見的，薪酬體系必須建立在公開、公正、公平的基礎上，管理學教科書對此幾乎無一例外地加以強調(diào)。員工不了解彼此的報酬水平，就不可能正確認識其努力程度同報酬之間的關(guān)系，從而不可能知道他們所得報酬是否合理公平，薪酬激勵從何而來？然而，實際情形卻與此不同，甚至背道而馳，那么，保密薪酬制為什么被燦坤采用，并為臺資企業(yè)和其它華商投資企業(yè)所廣泛采用呢？從勞資關(guān)系而言，保密薪酬制對資方與管理者非常有利，應該說是其廣泛實行的重要原因。在目前的中國，企業(yè)幾乎處于勞動力無限供給的有利地位，勞資博弈中資方與經(jīng)營者處于絕對控制的地位。因此勞資關(guān)系的博弈格局是海外華商投資企業(yè)實行保密工資制的基礎性條件。不過也應該看到，20世紀后期以來，雇員的角色與地位已有了很大改變，雇員或被視為合作伙伴，管理人員尤其如此。而在我們調(diào)研的對象中，保密工資制恰恰在管理層實行得更徹底。因此，保密工資制可能更主要地是從管理績效出發(fā)，而不僅僅是因為雇員在與資方的博弈中處于弱勢地位。也就是說，保密薪酬制的基本出發(fā)點在于有效管理，在受訪企業(yè)中，這種薪酬管理的效價，被視為不言而喻的事實。如果再考慮這種習慣法并不受法律保護，還受工會的制衡，至少在美國是如此，在中國則既無慣例基礎，也沒有法律明文保障薪酬保密制度，那么，該制度基于有效管理的結(jié)論又得到了進一步的支持。保密薪酬制在企業(yè)管理上具有哪些合理性呢？與此相對應，薪酬公開發(fā)放制有哪些不利因素？試從彼此相關(guān)的四個層面略作分析。第一，公平認知的主觀性。薪酬作為一種最重要的激勵措施之一，在很大程度上取決于受激勵者對所獲報酬的公平認知。從邏輯上來說，公平認知必須通過比較，員工才能了解自己的勞動是否得到了公平的報酬。也就是薪酬的評定與發(fā)放必須公開、透明，而且程度越高，公平認知越強。不過這里必須具備兩個前提條件，前提之一，比較應該具有客觀性的可比要素，主觀性要素的比較難以形成客觀的公平認知。前提之二是這一標準是完善的、公正的，如果這一標準的主觀性強，不同個體對標準的認同就會千差萬別。公平認知恰恰具有較強的主觀性，公阪純一等日本學者對此作了論述。其一，就職位工資而言，職位估價的各個要素在性質(zhì)上是完全不同的，很難確立可比性。即使在通過團體交涉決定標準工資這一理想狀態(tài)下，也不可避免地帶有主觀隨意性，本質(zhì)上是一種主觀評價。其二，對企業(yè)的貢獻程度，小島健司認為不具備客觀性的尺度，而受判斷者主觀認識的左右。即使根據(jù)責任、根據(jù)多種評價要素全方位進行評價，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對某一職位的評價也不盡相同。即使同一評價標準，美國人與日本人對公平的認知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評價標準與主觀性的公平認知之下，當個體之間相互比較時，實際上增加了許多參照系，只有當每一個體在公正的共同標準之下都完全公平、公正時，比較對象越多，參照系越多，對公平的認知越強。但這種理想狀態(tài)很難達到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標準之外又形成比較差異，形成評價差別，從而對公平的認知越低。也許他與甲相比覺得公平，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公平了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認知也難以確立。比較對象越多，公平認知越難以達到。在秘密發(fā)放制度之下，人們只能與公共標準比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認知。第二，期望激勵。弗羅姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對行為結(jié)果的期望強度，及該結(jié)果對行為人的吸引力。雇員對績效薪酬的認知，主要以所獲薪酬是否與其績效相稱來衡量，及雇員對薪酬的滿意度來評價。一般而言，人們在主觀判斷之下，期望值往往過高，對自己所得薪酬通常會評價偏低，而對自己的貢獻則會評價偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對自己績效的評估平均落在75個百分點附近，在一個對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評定自己應處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會認為根據(jù)自己的工作水平與努力程度，應該得到更高的報酬，也是難以滿足的。這種情況不會因為秘密發(fā)放或公開發(fā)放而改變。但公開發(fā)放制度會強化“他比”過程，主觀判斷的差異化會加強，個體對自己所得薪酬的評價更為偏低，從而降低激勵效價。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價可能變?yōu)樨撝?，激勵力量隨之為負值。此外，公開發(fā)放之下會導致矛盾表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬秘密發(fā)放不會提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實際上就是一種批評或處罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價不致變?yōu)樨撝?。更為重要的是，秘密發(fā)放制度實際上強迫員工不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測，沒有具體的比較對象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對象或發(fā)泄對象，從而影響人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，除了通過制度管道向上級申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會李錦記的人事主管說，老板喜歡則工資就會高一點，看了（別人的工資，反而會造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說，一比較肯定會覺得自己少，反而心里不舒服，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動態(tài)性與差異性。薪酬定價政策有職位工資制、技能工資制、市場定價工資制，通常是多種標準混合的，都具有很大的彈性，需要隨時調(diào)整，尤其是市場定價工資制。這是因為，一方面勞動力市場處于不斷變動之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動的，員工的薪資水平必然處于不斷變動之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開化，企業(yè)會擔心，頻繁的調(diào)整會隨時引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會引起不必要的反應。同時，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會因人而異，不用說有績效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要根據(jù)市場波動而隨時變化，也要對組織內(nèi)各部門之間進行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體出發(fā)設計的薪酬標準，與員工個體對標準的認知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個人，其薪水就可能更高一些；要加強某一部門，就要加強其薪酬激勵。在授薪者看來，這些差異是必須的，但對受薪較少的員工通常會產(chǎn)生負面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與控制權(quán)，保持一定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會影響整個企業(yè)的人力資源管理效價，特別是薪酬作為激勵手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。一提起工資話題，人們就會一起談論不止，焦慮，抱怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳?？陀^公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評工作將更為繁雜，更為耗費時日，考評隊伍擴大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個平衡點，企業(yè)不會為了追求客觀公正而造成過大的考核成本。業(yè)績評估與薪酬考核，不可能做到完全客觀與公正，只可能是相對的。不同部門之間因為工作性質(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以控制管理成本。上級與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系濃厚的東方社會，拉關(guān)系，四處活動，求情游說，以致爭吵鬧事，將會使主管窮于應付，考核評比過程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會引發(fā)員工隊伍潛在的動蕩，會削弱激勵效果。因此，像安達信深圳事務所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績效評估結(jié)果也是不公開的。總之，薪酬制度是要通過監(jiān)控工資運行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公平和競爭性的，但同時不要讓員工陷入工資體系的評估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問題糾纏不休，而導致管理成本上升。由于工資標準及其評定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公平認知具有很強的主觀性，對薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在一定程度上可以減少管理成本，保持其激勵作用。對于臺資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會的特質(zhì)相適應。其一，面子觀念?！懊孀印睂τ谌A人來說是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵效價變?yōu)樨撝?。保密薪酬制既能保證合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會互相攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級低的教師不痛快，鬧情緒，定級高的教師在壓力之下甚至主動提出放棄。其三，平均主義意識。這既是中國傳統(tǒng)社會“不患寡而患不均”思想的延續(xù)，在大陸又因長期大鍋飯體制與國營企業(yè)管理體制的培育而強化。組織內(nèi)不能拉大收入差別，以致干好干壞一個樣，很難激勵員工的勞動積極性。保密工資制則杜絕平均主義的空間，又容許差距存在，獎勤罰懶，有效激勵。一般而言，在明確的產(chǎn)權(quán)制度與層層負責的管理體制之下，老板或主管會力求公平，以期調(diào)動下屬的積極性。其四，拉幫結(jié)派。公開薪酬之下，不同利益群體可能結(jié)成小集團，從而影響合作與團隊意識，甚至形成窩里斗。外商企業(yè)中，工會功能很弱，但有一些替代性的非正式組織。如作為弱勢群體的外來工，通常以同鄉(xiāng)為紐帶，結(jié)成小團體以互?；ブ?。集團紛爭，派別沖突，內(nèi)耗不斷，此為組織之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制這種傾向。附錄3、燦坤企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂，因而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須注重企業(yè)文化的提升。企業(yè)文化之所以如此重要，是因為企業(yè)文化是指導企業(yè)和引導全體員工的價值理念，是企業(yè)的導向。沒有企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不會成為成功的發(fā)展戰(zhàn)略。廈門燦坤正是仍是到了這一點，非常重視企業(yè)文化的塑造。（一）溝通與團隊精神公司的價值創(chuàng)造依靠卓越的經(jīng)營管理來實現(xiàn)，管理也是一種文化，是企業(yè)文化裂變的核心。在燦坤的每一個角落里，隨時隨地可以看到向“觀念改變，行動改變，習慣改變，命運改變”、“你是來公司解決問題的，還是制造問題的”、“主管再忙也要和員工溝通”這樣的口號和標語。1990年11月，燦坤公司創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《燦坤人》，稍后又創(chuàng)辦《燦坤管理周報》，一直持續(xù)至今，是其成為傳播企業(yè)文化的重要載體。而在激勵企業(yè)員工的能動性方面，燦坤設立了總經(jīng)理信箱，為員工與上層管理者之間開辟了有效的溝通