六西格瑪-質(zhì)量效率與效益

六西格瑪?SixSigma——質(zhì)量效率與效益

前言當(dāng)今中國的商業(yè)銀行面臨著監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高、市場競爭激烈、客戶需求不斷迅速變化的經(jīng)營環(huán)境。政府對利率控制的在逐步放松，2006年底人民幣業(yè)務(wù)將對外開放，中國境內(nèi)銀行在公司和個人銀行業(yè)務(wù)上的同業(yè)競爭和利潤爭奪也將變得異常激烈；國外銀行對中國銀行業(yè)在服務(wù)效率、服務(wù)水平、服務(wù)質(zhì)量上的競爭挑戰(zhàn)將逐步加劇。中國建設(shè)銀行的愿景是成為“為客戶提供最佳服務(wù)、為股東創(chuàng)造最大價值，為員工提供施展才能的平臺的國際一流商業(yè)銀行”。為了實現(xiàn)這一愿景目標(biāo)，建設(shè)銀行必須大幅度的提高服務(wù)質(zhì)量和風(fēng)險與回報管理水平，這兩個方面缺一不可。要做到這兩條，銀行從公司治理結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)，管理方式，到激勵約束機(jī)制、薪酬、用人制度等各項管理，都需要發(fā)生根本性的變化。

六西格瑪（6σ）可稱為質(zhì)量與效率的管理，即以對工作流程的精細(xì)化管理為目標(biāo)，對工作流程的效率進(jìn)行定量度量，要求缺陷率控制在百萬分之三點四以內(nèi)。六西格瑪管理是以客戶為中心，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，針對過程采取改進(jìn)措施，重視預(yù)防性管理，強(qiáng)調(diào)無邊界合作，持續(xù)改進(jìn)和追求質(zhì)量與效率的管理機(jī)制。很多國際一流企業(yè)將六西格瑪全面應(yīng)用于業(yè)務(wù)運(yùn)作過程，作為不斷滿足客戶和股東需求與期望的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略舉措。我行的戰(zhàn)略合作伙伴美國銀行的成功實踐表明，六西格瑪管理是提高銀行市場競爭能力的成功之道。中國建設(shè)銀行將六西格瑪質(zhì)量效率管理戰(zhàn)略作為發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分。通過推行六西格瑪質(zhì)量管理，完全面向客戶和市場，以追求卓越的理念努力減少偏差，持續(xù)有效地改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和管理體系，降低損失和成本。通過提高質(zhì)量和效率來創(chuàng)造效益，促進(jìn)我行服務(wù)水平及風(fēng)險與回報管理能力的持續(xù)提升，以滿足顧客、股東和相關(guān)方的需要和期望。全行上下要充分認(rèn)識到:實施六西格瑪意味著整個銀行改革創(chuàng)新的突破性理念飛躍，是在全行全面的、持續(xù)的實施。意味著在各級領(lǐng)導(dǎo)者的直接帶動下，銀行全員都要努力參與到六西格瑪項目中來。六西格瑪將成為全行員工共同的工作語言和行為方式。為了能夠為六西格瑪管理在建設(shè)銀行的成功推進(jìn)打下良好基礎(chǔ)，形成變革創(chuàng)新的共識，特編寫了這本六西格瑪基礎(chǔ)知識手冊，供本行各級領(lǐng)導(dǎo)、各個部門和廣大員工學(xué)習(xí)參考。

目錄前言一、六西格瑪是什么？（一）什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義？（二）什么是六西格瑪管理？主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。主題二：關(guān)注過程能力，提升流程績效。主題三：以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。主題四：不斷改進(jìn)和突破，追求卓越。二、如何實施六西格瑪？（一）啟動六西格瑪項目。1、選擇六西格瑪項目。2、組建六西格瑪項目團(tuán)隊。（二）實施六西格瑪項目。1、“定、測、析、改、控”——定義階段。2、“定、測、析、改、控”——測量階段。3、“定、測、析、改、控”——分析階段。4、“定、測、析、改、控”——改進(jìn)階段。5、“定、測、析、改、控”——控制階段。（三）六西格瑪項目的績效評估。1、整體績效的評估。2、項目的績效評估。（四）實施六西格瑪項目所需的支持和保障。1、領(lǐng)導(dǎo)層的親歷親為。2、搭建合理有效的系統(tǒng)架構(gòu)。3、六西格瑪項目與團(tuán)隊工作。4、六西格瑪項目與培訓(xùn)。三、商業(yè)銀行為什么實施六西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略？（一）六西格瑪管理是實現(xiàn)商業(yè)銀行戰(zhàn)略計劃目標(biāo)的重要路徑。（二）六西格瑪管理滿足了商業(yè)銀行運(yùn)營績效改善的需求。（三）六格瑪管理使商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向型銀行。（四）六西格瑪管理使商業(yè)銀行從職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾怼＃ㄎ澹┝鞲瘳敼芾眢w系實施將改善商業(yè)銀行運(yùn)營績效。1、實施六西格瑪，壓縮周期時間。2、實施六西格瑪，減少錯誤。3、實施六西格瑪，提高運(yùn)營效率。（六）六西格瑪管理體系實施將為商業(yè)銀行帶來收益。1、實施六西格瑪，有利于銀行保持老客戶、吸引新客戶。2、實施六西格瑪，有利于銀行降低成本，開拓創(chuàng)新，保持盈利的穩(wěn)定性。3、實施六西格瑪，有利于銀行加強(qiáng)風(fēng)險管理，改變盈利模式，提高資本回報率。四、商業(yè)銀行實施六西格瑪管理會帶來哪些影響？（一）商業(yè)銀行市場競爭力的提高1、以客戶為中心，用事實和數(shù)據(jù)說話。2、強(qiáng)力推動質(zhì)量的改進(jìn)和突破。3、不斷優(yōu)化和提升過程能力。4、探尋效率和效益的有機(jī)結(jié)合。5、關(guān)注結(jié)果，以績效作為考核標(biāo)準(zhǔn)。（二）員工競爭力的提高。1、分享知識和經(jīng)驗，加速個人成長。2、以群策群力方式，提高工作主動性。3、以結(jié)果為導(dǎo)向，強(qiáng)化績效管理。4、拓寬職業(yè)生涯發(fā)展渠道。（三）商業(yè)銀行文化重塑與管理哲學(xué)。1、六西格瑪塑造主動管理的文化。2、六西格瑪塑造一種數(shù)據(jù)文化。3、六西格瑪塑造一種合作的文化。4、六西格瑪塑造追求卓越的文化。附錄詞匯表西格瑪水平換算表六西格瑪?shù)陌l(fā)展沿革六西格瑪和ISO9000、TQM、ERP之間的區(qū)別美國銀行的故事摩托羅拉財務(wù)部的六西格瑪質(zhì)量之路后記

一、六西格瑪是什么？（一）什么是六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計意義？如果你以前沒有聽說過“六西格瑪”這個術(shù)語，請不用擔(dān)心。小寫希臘字母“σ”（讀作西格瑪）代表波動，事實上，這個術(shù)語在日常交流中很少使用。理解六西格瑪并不需要很深的統(tǒng)計技術(shù)或背景，作為一次認(rèn)識六西格瑪旅途的起點，讓我們先來看看一個發(fā)生在身邊的故事：張三是一家商業(yè)銀行的客戶服務(wù)經(jīng)理，他知道客戶希望在銀行柜面服務(wù)的過程中等待時間不要超過5分鐘?？紤]到實際情況，客戶也能接受服務(wù)等待時間延長3分鐘（即等待時間小于8分鐘），這樣客戶可以及時的辦理完相關(guān)服務(wù)。（客戶的‘要求’）。事實上，大部分的服務(wù)等待時間都不完全是5分鐘，它們有可能是2.5分鐘，3.3分鐘，4.2分鐘，7.8分鐘，9分鐘，甚至12分鐘。其實，只要等待的時間不超過8分鐘（從0分鐘到8分鐘我們稱為‘區(qū)間’），客戶就會感覺滿意。但是，如果等待時間超過8分鐘，那么客戶一定會撥打投訴電話提出意見了。由上述例子我們引出“波動”和“缺陷”兩個概念。波動的定義是偏離了目標(biāo)值的結(jié)果。在這個例子中，我們可以說服務(wù)等待時間圍繞著5分鐘（目標(biāo)值）上下波動。在統(tǒng)計學(xué)當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)差“σ”就是來衡量波動大小的統(tǒng)計量?！唉摇笔沁@樣一把衡量和計算波動的“尺子”！在上例中，總共有六個數(shù)據(jù)，如果我們用標(biāo)準(zhǔn)差計算公式計算的話，這組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差為3.73。標(biāo)準(zhǔn)差越大，說明客戶服務(wù)等待時間的散布越大，離客戶要求的5分鐘的等待時間目標(biāo)距離也越大，這是客戶不希望見到的。圍繞目標(biāo)值在一定區(qū)間內(nèi)的波動被認(rèn)為是可以接受或者是正常的，正如大部分服務(wù)的等待時間是在0－8分鐘范圍之內(nèi)一樣。但是，一旦波動超出了正常范圍（等待超過8分鐘），沒有滿足客戶“要求”，我們就會說出現(xiàn)了缺陷。缺陷的準(zhǔn)確定義就是指產(chǎn)品或服務(wù)沒有滿足客戶的需求。另外，我們還必須了解波動和缺陷并不是截然分開的，現(xiàn)在可以接受的正常波動經(jīng)過一段時間后可能就變成了缺陷。仍引用上述例子，客戶對服務(wù)等待時間提出了更苛刻的要求——即服務(wù)等待時間必須不能超過3分鐘，那么原來認(rèn)為正常的服務(wù)等待時間（如3.3分鐘、7.8分鐘）都不能滿足客戶的需求了，我們必須想辦法改進(jìn)銀行柜面服務(wù)流程了。如果你已經(jīng)掌握了上面的內(nèi)容，接下來，我們就來揭開六西格瑪?shù)拿婕啺?。簡單地說，六西格瑪是一個描述西格瑪水平的名詞，它的統(tǒng)計意義是在100萬次活動中，僅僅出現(xiàn)3.4次缺陷，或者說合格率為99.99966%。西格瑪水平的含義是在100萬次活動中，出現(xiàn)了多少次缺陷。西格瑪水平越高，說明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越少，質(zhì)量水平越高；西格瑪水平越低，說明缺陷出現(xiàn)的次數(shù)越多，質(zhì)量水平越低。例如，三西格瑪意味著在100萬次活動中，出現(xiàn)了66807個缺陷，或者說合格率為93.3193%。下表是對一西格瑪?shù)搅鞲瘳數(shù)慕y(tǒng)計描述：西格瑪水平每百萬缺陷數(shù)合格率（％）一西格瑪69150030.85二西格瑪30850069.15三西格瑪6680093.32四西格瑪620099.38五西格瑪23099.977六西格瑪3.499.99966為了讓我們更加直觀地理解六西格瑪，我們以正態(tài)分布的面積和概率來描述六西格瑪。我們將正態(tài)曲線與橫軸之間的面積看作1，可以計算出上下規(guī)格線之外的面積，該面積即為出現(xiàn)缺陷的概率。如下圖所示上圖中：μ＝平均值LSL＝規(guī)格下限USL＝規(guī)格上限σ＝標(biāo)準(zhǔn)差圖中，正態(tài)分布曲線和橫軸之間的面積為100%（即為1），規(guī)格上下限（USL和LSL）與正態(tài)曲線和x軸之間的面積占總面積的比率是合格概率，如果在這個段中間放入的西格瑪越多，則合格率越高，相應(yīng)的西格瑪水平也越高。規(guī)格范圍合格率％西格瑪水平（-σ，+σ）30.85一西格瑪水平（-2σ，+2σ）69.15二西格瑪水平（-3σ，+3σ）93.32三西格瑪水平（-4σ，+4σ）99.38四西格瑪水平（-5σ，+5σ）99.977五西格瑪水平（-6σ，+6σ）99.99966六西格瑪水平事實上，如果你聽到3.8西格瑪，4.2西格瑪?shù)恼f法也不用大驚小怪，任何一個每百萬缺陷數(shù)或合格率都能換算成西格瑪水平（詳見附錄）。事實上，六西格瑪是一個趨向于完美的代名詞，或者說代表了一種極致。以上是我們從統(tǒng)計的角度認(rèn)識的六西格瑪，如果你還想知道六西格瑪與企業(yè)經(jīng)營有什么關(guān)系，為什么摩托羅拉公司和通用（GE）通過運(yùn)用六西格瑪取得輝煌業(yè)績的話，這些知識是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還必須了解下一個話題“六西格瑪管理”。（二）什么是六西格瑪管理？首先我們給出六西格瑪管理的定義，即通過減少波動、不斷創(chuàng)新，達(dá)到缺陷為百萬分之三點四的質(zhì)量水平，以實現(xiàn)客戶滿意和最大收益的系統(tǒng)科學(xué)?；蛟S這個概念過于抽象，也不好理解，的確如此，下面我們將從六西格瑪管理的相關(guān)主題入手，通過對六西格瑪管理有關(guān)概念、方法的介紹和解釋一步一步地解決疑惑。主題一：以客戶為中心，真正關(guān)注客戶。六西格瑪管理的一個非常重要的理念，就是任何問題的解決，都要從客戶的需求出發(fā)，并最終達(dá)到讓客戶滿意，追求客戶忠誠的目標(biāo)，也可以概括為六西格瑪管理以客戶需求為始，以滿足客戶為終。如何說明我們滿足了客戶需求了呢？為此，我們引入“客戶滿意度”這個概念?？蛻魸M意度的定義是客戶對產(chǎn)品/服務(wù)的感受與評價，這種感受與評價具有主觀性，來自客戶對接受產(chǎn)品/服務(wù)的實際值（感知質(zhì)量）與其期望值（認(rèn)知質(zhì)量）的比較。如果實際值小于期望值，客戶表現(xiàn)為不滿意；如果實際值等于期望值，客戶表現(xiàn)為滿意；如果實際值大于期望值，客戶則表現(xiàn)為很滿意，甚至達(dá)到忠誠（見下圖）。從客戶角度看，客戶滿意度是客戶對某項產(chǎn)品/服務(wù)的消費(fèi)經(jīng)驗的情感反應(yīng)狀態(tài)，簡而言之它就是一種心理狀態(tài)，是一種自我體驗；從企業(yè)角度看，客戶滿意度是用來評價和衡量企業(yè)業(yè)績，以客戶為導(dǎo)向的一整套指標(biāo)。在六西格瑪管理的實踐過程中，商業(yè)銀行必須要結(jié)合客戶的特點、產(chǎn)品/服務(wù)的特點、自身經(jīng)營管理的特點等方面，創(chuàng)建和開發(fā)一整套客戶滿意度評價和測量系統(tǒng)。這項工作將隨著六西格瑪管理推行的深入而逐步實施，下面，我們可以從產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量角度來理解導(dǎo)致客戶滿意的根本原因——即任何一項產(chǎn)品/服務(wù)，從客戶的感受及滿足要求的程度看，都可以分成三種質(zhì)量：潛在的基本質(zhì)量、顯現(xiàn)質(zhì)量和隱藏的興奮質(zhì)量?！駶撛诘幕举|(zhì)量，當(dāng)其特性不充足（不滿足客戶要求）時，客戶很不滿意；當(dāng)其特性充足（滿足客戶要求）時，無所謂滿意不滿意，客戶充其量是滿意?！耧@現(xiàn)質(zhì)量（即客戶表達(dá)的需求），當(dāng)其特性不充足時，客戶不滿意，充足時，客戶就滿意。越不充足，越不滿意，越充足越滿意?！耠[藏的興奮質(zhì)量，當(dāng)其特性不充足時，無關(guān)緊要客戶無所謂，當(dāng)其特性充足時，客戶就十分滿意。以銀行卡為例，它具有的能在POS機(jī)上刷卡付費(fèi)、通過ATM取現(xiàn)，在柜臺存取錢等電子錢包性質(zhì)功能可以稱為潛在的基本質(zhì)量，因為沒有這些功能，就不能稱為銀行卡了；如果它增加了轉(zhuǎn)賬功能、透支功能和自動代扣電話費(fèi)等等功能，客戶會認(rèn)為這張銀行卡使用起來很方便，則這些可以稱為顯現(xiàn)質(zhì)量；如果它能夠根據(jù)賬戶余額情況，合理分配定期存款、活期存款，并提供貨幣基金等理財工具，從客戶角度講，這些可能屬于銀行卡的隱藏的興奮質(zhì)量范圍了。同時，上述的三種質(zhì)量并不是一成不變的，隨著客戶需求水平的不斷提高，今天的興奮質(zhì)量在未來可能就變成了顯現(xiàn)質(zhì)量或基本質(zhì)量。因此，要做到以客戶為中心，就必須不斷改進(jìn)和創(chuàng)新，以適應(yīng)客戶需求的變化。在比較全面了解了什么是客戶滿意度、達(dá)成客戶滿意度的根本原因是什么之后，我們回到六西格瑪管理的專屬領(lǐng)地?？蛻糁暎╒oiceofCustomer）是六西格瑪管理實現(xiàn)以客戶為中心，追求高客戶滿意度的方法。客戶之聲的定義就是外部客戶和內(nèi)部客戶對我們工作需求和結(jié)果的一種信息反饋。對于商業(yè)銀行而言，外部客戶就是選擇銀行產(chǎn)品和服務(wù)的公司和個人；內(nèi)部客戶則是把商業(yè)銀行的內(nèi)部運(yùn)作視為一個市場，如培訓(xùn)部門的內(nèi)部客戶是業(yè)務(wù)部門員工，會計部門的內(nèi)部客戶是各個業(yè)務(wù)部門或業(yè)務(wù)單元等等。這種信息反饋既可以是一種評價，如“這家銀行辦理業(yè)務(wù)的效率太低了”，也可以是一種描述，如“這家銀行辦理業(yè)務(wù)需要等上10分鐘”，六西格瑪管理要求專門發(fā)起一項“客戶之聲項目”的工作，目的是收集客戶說了什么，把客戶說的轉(zhuǎn)化為對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的具體描述，并把這些具體描述分門別類進(jìn)行整理和概括。由于客戶之聲包含的內(nèi)容過于寬泛，過于發(fā)散，經(jīng)過初步整理和概括后還需要做一項非常重要的工作，即通過對客戶之聲的提煉，找出其中蘊(yùn)含的關(guān)鍵質(zhì)量特性（簡稱CTQ，Critical-to-quality）。關(guān)鍵質(zhì)量特性的定義是對客戶至關(guān)重要的產(chǎn)品、服務(wù)或信息的特征。關(guān)鍵質(zhì)量特性可用定量方式（比如3分鐘）或定性方式（比如客服電話接通/沒有接通）來測量。例如，在客戶對在銀行網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)提出了環(huán)境整潔、溫度適宜、服務(wù)態(tài)度、等候時間等等方面的要求，經(jīng)過提煉，我們發(fā)現(xiàn)決定客戶對銀行服務(wù)是否滿意的最關(guān)鍵因素是等候時間和服務(wù)態(tài)度，那么我們就可以說等候時間和服務(wù)態(tài)度是改進(jìn)網(wǎng)點服務(wù)、提高客戶滿意度的CTQ。CTQ的作用是確定導(dǎo)致結(jié)果的主要原因，明確改進(jìn)的方向。主題二：關(guān)注過程能力，提升流程績效。無論把六西格瑪管理的重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計、業(yè)績的評估、效率和客戶滿意度的提高上，還是在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，六西格瑪都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。六西格瑪管理的最顯著特征是確信過程是向客戶提供具有市場競爭優(yōu)勢產(chǎn)品或服務(wù)的途徑。什么是流程呢？流程的定義是：一個或一系列有規(guī)律的活動，這些行動以確定的方式發(fā)生，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。流程包含3個基本要素：輸入（Input）、過程（Process）和輸出（Output），它們各自都有特定含義，它們之間互相聯(lián)系，相互影響。同時，六西格瑪對流程進(jìn)行了拓展，在輸入的前端引入供應(yīng)商（Supply）,在輸入的后面引入客戶（Customer），形成了一條完整的供方、輸入、過程、輸出和客戶的鏈條，我們簡單稱為SIPOC圖（見下圖）：六西格瑪流程導(dǎo)向思維體現(xiàn)了“輸入好，結(jié)果才可能好”，“過程好，結(jié)果才可能好”，“輸入和過程的最佳結(jié)合，才是追求最佳績效的充分提交”等一系列理念。Y是X的函數(shù)，要想得到理想的Y，即客戶滿意的產(chǎn)出，我們必須尋找、控制X。當(dāng)然，影響Y的X很多，六西格瑪通過統(tǒng)計分析、根本原因分析、精益技術(shù)等工具和方法找出幾個關(guān)鍵的X，并發(fā)現(xiàn)這幾個關(guān)鍵變量X與產(chǎn)出Y之間的數(shù)量相關(guān)性，進(jìn)而通過X的改進(jìn)與控制達(dá)到對Y的改進(jìn)與控制。同時，輸入、過程和輸出之間存在密切的互動關(guān)系。一般而言，要想取得好的輸出，正確的輸入和合理的過程都必不可少。如果輸入不正確，即使過程多么完美，也不能得到預(yù)期的產(chǎn)出。例如，在新產(chǎn)品設(shè)計時，客戶的需求沒有把握準(zhǔn)確（輸入不正確），即使投入了充裕的資金、能力突出的員工、采用了領(lǐng)先的設(shè)備，客戶對設(shè)計出來的產(chǎn)品也不會感興趣；如果過程不合理，存在不足或缺陷，即使輸入正確，也不能得到符合客戶預(yù)期的輸出。例如，商業(yè)銀行準(zhǔn)確采集了某個客戶的需求，但是拿出來的金融服為了形象地描述“流程”這個概念，我們引入另外一個與大家生活聯(lián)系密切的概念——放大器，或者進(jìn)一步明確地說是，“價值放大器”。從整體上看，商業(yè)銀行的流程正如一個復(fù)雜的“價值放大器”，各種各樣的輸入經(jīng)過“價值放大器”后，提供了客戶滿意的產(chǎn)出，也就是在實現(xiàn)客戶價值增長的前提下，完成了商業(yè)銀行的價值增值，實現(xiàn)了股東價值目標(biāo)。從局部上看，商業(yè)銀行內(nèi)部的各個子流程就是一個個大小不一的“價值放大器”，它們有各自特定的輸入，輸出特定的結(jié)果，只有在確保每個“價值放大器”都高效工作的前提下，我們才能達(dá)成商業(yè)銀行在整體上實現(xiàn)價值增值的結(jié)果。當(dāng)然，“價值放大器”僅僅是一個概括的描述，針對于不同業(yè)務(wù)流程，不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，“價值放大器”的結(jié)構(gòu)可能千差萬別，但我們還是可以找出一些共性的特征來描述它。例如，最典型的就是“功率”的概念，一個“價值放大器”的“功率”是多少，概括地描述了這個“價值放大器”的價值創(chuàng)造能力的高低，如果“功率”是一個正數(shù)，說明它創(chuàng)造了價值，如果“功率”是一個負(fù)數(shù)，說明它沒有創(chuàng)造了價值，甚至可以說是帶來了損失。而我們所要做的就是：修理“功率”為負(fù)數(shù)的“價值放大器”，使它的功率變成正的；改進(jìn)“功率”為正數(shù)的“價值放大器”，使它的“功率”變得更大，以創(chuàng)造更多價值。六西格瑪管理從流程的視角來看待一切業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，并且運(yùn)用了一系列的概念來描述和評價流程。（1）劣質(zhì)成本（COPQ，CostofPoorQuality）。劣質(zhì)成本是指過程中不增值的運(yùn)行成本。對于商業(yè)銀行，劣質(zhì)成本可能包括時間、人員和原材料的浪費(fèi)，重復(fù)勞動，客戶投訴，加班過多等等。例如，由于營業(yè)網(wǎng)點柜面人員的操作失誤，導(dǎo)致客戶必須第二次返回柜臺辦理匯款業(yè)務(wù)；由于ATM網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中存在缺陷，客戶進(jìn)行異地提款的成功率很低，導(dǎo)致客戶投訴大量增加等等。這些都是商業(yè)銀行劣質(zhì)成本的具體體現(xiàn)。國際上的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，在大多數(shù)公司中劣質(zhì)成本（costofpoorquality）超過了總成本的30％。這個數(shù)據(jù)非常讓人吃驚，但更值得注意的是，劣質(zhì)成本像一座冰山（見下圖），我們能觀察和意識到的僅僅是浮出水面的一小部分，大部分都潛藏在水面以下，這大概是我們平常對劣質(zhì)成本缺乏概念或沒有引起足夠重視的原因吧。（2）“隱蔽工廠”（thehiddenfactory）。一般而言，過程的根本作用是實現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的增值，理想的過程應(yīng)該是增值活動或程序的總和。但是，在實際生活中，由于過程運(yùn)行失效或缺乏效率，實際上存在著大量的不增值活動或不被人所察覺的損失，這種活動或過程即稱“隱蔽工廠”，這就好像一家公司同時運(yùn)作著兩個工廠，一個生產(chǎn)有用的產(chǎn)品，一個生產(chǎn)無用的垃圾。對于銀行來講，可以稱作“隱蔽銀行”。這個“銀行”只會消耗成本，而不會帶來任何的收益?！半[蔽工廠”的發(fā)現(xiàn)可以說是六西格瑪管理的一個自身創(chuàng)造，它為六西格瑪管理找到了缺陷的表現(xiàn)形式，從而有助于找到過程中造成潛在損失。（3）流通合格率（RTY）。流通合格率又可以稱為滾動產(chǎn)出率，它表示過程中沒有不良品（不需要修理、返工）的產(chǎn)出率。它與我們平常所說的合格率有什么不同呢？我們先觀察一下兩者的計算公式：合格率＝最后產(chǎn)出合格產(chǎn)品數(shù)量/投產(chǎn)總量×100％流通合格率＝第一道程序的首次合格率×第二道程序的首次合格率×…………×第N道程序的首次合格率（注：首次通過率是指不經(jīng)過返工和修理一次產(chǎn)出的合格品的比率，N代表總程序數(shù)）顯然，合格率的計算沒有考慮在過程中部分產(chǎn)品發(fā)生的返工、修理等情況，也就是說把過程中的程序完全隱藏起來了。套用上面的概念，我們可以說通過合格率無法看出“隱藏工廠”有多大，通常也會高估過程能力。例如，商業(yè)銀行辦理一筆貸款審批通常要經(jīng)過材料受理、分析評價、貸款審批和簽訂合同等4個程序（步驟），一周內(nèi)共受理了100筆貸款，每個步驟淘汰10筆，每個步驟由于各種原因返工上一個步驟的有2筆，簡單計算一下：●貸款審批的合格率＝（100－4×10）/100×100%＝60％●貸款審批的流通合格率＝90％×[（90－12）/90]×[（80－12）/80]×[（70－12）/70]=55%經(jīng)過簡單的計算和比較，我們發(fā)現(xiàn)流通合格率要低于合格率，也就是說在商業(yè)銀行貸款審批過程中，假設(shè)每100筆貸款的審批共發(fā)生成本33萬元，則按合格率60％計算，則通過的每筆貸款成本是5500元，而按流通合格率計算，則通過的每筆貸款成本是6000元。單筆貸款存在500元的成本差異，可以肯定這正是“隱蔽工廠”的產(chǎn)生的不良效果。因此，我們可以得出這樣結(jié)論：要評價這家商業(yè)銀行貸款審批流程的過程能力，55％的流通合格率更加具有說服力。（4）過程能力。相信“過程能力”這個詞平常很少有人談?wù)摶蛏婕?，而在六西格瑪管理中，這將稱為我們工作的共同語言。過程能力(ProcessCapability)的定義是過程（Process）能夠產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品能力，能力的高低說明了過程穩(wěn)定程度的高低。而過程能力指數(shù)（Cp）的定義是把過程能力與客戶要求相比較，以衡量一個過程滿足客戶要求的程度。我們也可以這么理解：一個提供產(chǎn)品/服務(wù)的過程，如果它的過程能力越強(qiáng)(Pc值大)，則它的波動越小，產(chǎn)出的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量越穩(wěn)定，那么客戶對于產(chǎn)品/服務(wù)就越滿意（Cp值大），反之亦然。在解釋過程能力(Pc)和過程能力指數(shù)（Cp）是如何計算之前，我們還要花一點時間來了解它們與六西格瑪?shù)年P(guān)系。在六西格瑪管理中，我們經(jīng)常會說某個過程具有幾個西格瑪?shù)哪芰?，這是如何得到的呢？通過正態(tài)分布可以對此做出解釋（見下圖）。在上面的分布圖中：●μ＝平均值●LSL＝規(guī)格下限，（我們可以理解為滿足客戶需要的最低限）?！馯SL＝規(guī)格上限，（我們可以理解為滿足客戶需要的最高限）?！瘭遥綐?biāo)準(zhǔn)差從上圖中我們可以看出，在規(guī)格上限（或規(guī)格下限）和平均值μ之間有3個σ的范圍，即3倍的標(biāo)準(zhǔn)差都落在目標(biāo)值和規(guī)格上（下）限內(nèi)，我們就稱該過程有3σ的能力。如果在規(guī)格上限（或規(guī)格下限）和平均值μ之間有5個σ的范圍，我們就稱該過程有5σ的能力。從商業(yè)銀行的實際經(jīng)營管理角度講，實際的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量偏離了預(yù)定目標(biāo)，例如客戶希望匯款能夠在1個小時內(nèi)到帳，而我們的能力只能達(dá)到平均1.2個小時到帳（在統(tǒng)計上可以理解為：數(shù)據(jù)的平均值偏離目標(biāo)值，即μ不等于M=（USL＋LSL）/2）和產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量的穩(wěn)定性，例如在匯款到達(dá)時間的波動范圍很大，有時候是10分鐘就到了，有時候卻3個小時后才到（在統(tǒng)計上可以理解為：數(shù)據(jù)分布的離散程度）都會影響到過程能力。為了便于直觀理解，我們用正態(tài)分布曲線來描述一個過程，則可能會出項以下4中情況（見下圖）：圖中，LSL為規(guī)格下限，USL為規(guī)格上限，T為規(guī)格中心（T＝USL－LSL，我們可以理解為客戶的要求，即只要在T值范圍內(nèi)，客戶都會滿意），μ為平均值。從這些圖中可以發(fā)現(xiàn)：●圖1中平均值（μ）與規(guī)格中心（T）完全重合，說明分布位置良好，但形狀過于扁平，說明數(shù)據(jù)太分散，波動大。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)能滿足客戶需求，但是產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量很不穩(wěn)定。●圖2中平均值（μ）與規(guī)格中心（T）完全重合，曲線形狀陡峭，說明數(shù)據(jù)相對集中，波動小，圖形的分布位置及形狀均比較理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)能滿足客戶需求，而且產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量很穩(wěn)定。●圖3中平均值（μ）與規(guī)格中心（T）發(fā)生了偏離，說明分布位置不好，形狀也過于扁平，說明數(shù)據(jù)太分散，波動大，因此該圖的分布位置及形狀均不理想。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)既不能滿足客戶需求，產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量也不穩(wěn)定?！駡D4中平均值（μ）與規(guī)格中心（T）發(fā)生偏離，說明分布位置不好，但形曲線形狀陡峭，說明數(shù)據(jù)相對集中，波動小。因此該圖的分布形狀較為理想，但位置嚴(yán)重偏離。從業(yè)務(wù)角度我們可以理解為：雖然商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量很穩(wěn)定，但是產(chǎn)品/服務(wù)偏離了客戶需求。以上四種分布中，圖2的分布是我們所要追求的，圖1、2、3的分布的過程能力均需要改善。接下來，我們將介紹衡量過程能力的指數(shù)（CP和CPk）是如何計算的，這將有助于我們發(fā)現(xiàn)過程能力與六西格瑪水平之間的關(guān)系：（1）Cp指過程能力指數(shù)，它是衡量過程潛在能力的一個指數(shù)，它假設(shè)過程輸出平均值（商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/服務(wù)結(jié)果）與T值（客戶的需求）是相等的，只考慮到過程輸出分布的離散程度（商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量穩(wěn)定性）與過程規(guī)格（六西格瑪）的比較結(jié)果。Cp的計算公式如下：Cp＝（USL－LSL）/6σ＝T/6σ＝客戶需求/6σ。根據(jù)上面公式，我們可以直觀得出結(jié)論：理論上，當(dāng)Cp大于等于1時，過程能力才能滿足客戶的需求。當(dāng)然，我們也可以認(rèn)為Cp值越大表明過程能力越高，六西格瑪水平的過程對應(yīng)的Cp＝〔6σ－（-6σ）〕/6σ＝2，五西格瑪水平對應(yīng)的Cp＝〔5σ－（-5σ）〕/6σ＝1.67。（2）Cpk指實際過程能力指數(shù)。事實上，Cp的假設(shè)條件——過程輸出平均值與T值相等，在實際中很難達(dá)到，我們必須要考慮過程輸出平均值的偏移，這就是把Cpk，作為衡量過程實際能力的一個指數(shù)的原因。在數(shù)值上，Cpk小于等于Cp，即只有當(dāng)過程輸出平均值等于T值時，兩者才相等。只要出現(xiàn)偏離，Cpk就會小于Cp。為確保市場競爭優(yōu)勢，保持客戶的占有率和較高的滿意度，Cpk的值不能僅僅停留在大于等于1的水平上。實踐經(jīng)驗表明，當(dāng)Cpk大于等于1.33時，過程能力能較好地滿足客戶需求，保持較高的客戶滿意度，并獲得較強(qiáng)的市場競爭優(yōu)勢。但盲目追求過高的過程能力也沒有必要，事實表明1.33≤Cpk≤1.67是最佳的區(qū)間范圍（見下表）。CPk值判斷客戶的反應(yīng)CPk≥1.67過程能力優(yōu)異客戶忠誠。1.33≤CPk≤1.67過程能力充足客戶滿意。1≤CPk≤1.33過程能力一般客戶存在不滿，但不會造成嚴(yán)重影響。CPk≤1過程能力不足客戶強(qiáng)烈不滿，出現(xiàn)客戶投訴?？戳诉@個表，大家可能會有這樣的疑問——過程能力是不是越高越好？這個問題實際上隱含著成本約束，也就是說，在同等成本投入下，過程能力越高越好，如果不考慮成本約束，一味追求高過程能力，那么放到實際經(jīng)營環(huán)境中則表現(xiàn)為不顧成本的發(fā)展和提高，對商業(yè)銀行的短期盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展都沒有什么好處。主題三：以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。如果留心觀察和思考，我們會發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的很多經(jīng)營決策、經(jīng)營行為和對市場的反應(yīng)仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。管理實踐證明，利用事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實施管理能夠更加有效地發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題，而六西格瑪管理正是這樣一種系統(tǒng)方法，它把“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”的概念提升到一個新的、更高的水平。在六西格瑪管理中，最強(qiáng)調(diào)的是事實。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)即使在以住的決策中很有經(jīng)驗，還應(yīng)以事實為依據(jù)進(jìn)行決策。正如杰克韋爾奇所說“作為一名CEO，為什么有時會誤判或者決策出現(xiàn)錯誤，這是因為有時收集到的是片面的和不完整的信息和事實。片面的和不完整的信息和事實無法確保做出科學(xué)的決策”。對于數(shù)據(jù)的重視和利用貫穿于六西格瑪管理的始終，它從分辨什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量，并對可能解決方案進(jìn)行量化評價，還對優(yōu)化結(jié)果進(jìn)行量化監(jiān)測和控制，只有這樣問題才能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決。因此，六西格瑪管理更愿意相信數(shù)據(jù)而不是經(jīng)驗，它通過一系列方法和工具的運(yùn)用，使大家相信：所有的結(jié)果都是可以測量、改善，并加以有效控制的；所有的輸出都需要量化，產(chǎn)品要有衡量品質(zhì)的指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量也要按照一定的規(guī)則進(jìn)行量化。看了上述文字，你一定想迫切知道六西格瑪管理到底是如何實現(xiàn)“以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)”的了吧？帶著這個問題，我們已經(jīng)走入了六西格瑪管理的最核心部分——解決問題的方法！簡單而言，六西格瑪管理運(yùn)用了一整套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范的流程化方法，來真正實現(xiàn)以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理，這就是六西格瑪管理取得輝煌成就的關(guān)鍵。為了進(jìn)一步界定目標(biāo)，我們可以在了解六西格瑪管理的核心方法前嘗試回答以下兩個問題：我們真正需要什么數(shù)據(jù)/信息?我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？這是兩個看似簡單的問題，但要解決起來絕對是一項系統(tǒng)工程。下面，我們將簡單介紹六西格瑪管理中解決這兩個問題的系統(tǒng)方法－DMAIC方法。DMAIC是定義（Define）、測量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)等5個英文單詞首個字母大寫的組合，習(xí)慣上讀做“迪魅克”。但是，為了更加符合中國人的習(xí)慣，我們也可以把它叫做“定測析改控”方法。該方法從調(diào)查客戶需求開始，了解客戶所關(guān)心的問題，從而確定所要研究的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），同時也得到了關(guān)鍵輸出（Y）。從關(guān)鍵輸出入手，通過對現(xiàn)有輸出結(jié)果、過程和程序進(jìn)行測量，尋找改進(jìn)空間，由此也確定改進(jìn)的質(zhì)量目標(biāo)。通過分析，尋找決定關(guān)鍵輸出的關(guān)鍵過程因素，也就是回答什么樣的過程因素導(dǎo)致了關(guān)鍵輸出的產(chǎn)生，確定了根本原因。在分析基礎(chǔ)上，經(jīng)過改進(jìn)，優(yōu)化或重新建立過程，確保過程能力與關(guān)鍵產(chǎn)出相匹配，并保證以最少投入獲得最大效益。最后，為了確保改進(jìn)優(yōu)化后的成果能保持下去，還必須對有關(guān)因素進(jìn)行監(jiān)測和控制。以下是一個簡單的描述圖，它將有助于大家對“定測析改控”方法形成一個大概輪廓，詳細(xì)的應(yīng)用和實施將在后面進(jìn)行講解。定義（define），對項目進(jìn)行明確定義，確定影響客戶滿意度的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CriticaltoQuality，CTQ）。測量（measure），測量目前階段公司在CTQ方面的實際水平。分析（analyze），分析影響CTQ水平的原因，并確定“關(guān)鍵的少數(shù)”影響因素。改進(jìn)（improve），運(yùn)用各種方法尋找CTQ的最優(yōu)值，確定對應(yīng)于CTQ的最優(yōu)值的“關(guān)鍵少數(shù)”因素的對應(yīng)水平，對那些達(dá)不到該水平的“關(guān)鍵少數(shù)”因素進(jìn)行改進(jìn)直至不斷提高。控制（control），將改善結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化并用控制工具對“關(guān)鍵的少數(shù)”因素進(jìn)行監(jiān)測。圖3-3DMAIC結(jié)構(gòu)示意圖六西格瑪管理中應(yīng)用的不僅僅局限于DMAIC方法，還包括DFSS、DMC和DIKSAV等方法。但是它們在解決問題的思路和原理上都沿用和遵循著DMAIC方法的步驟或理念，因此，可以視為DMAIC方法的外延，之間的區(qū)別只是由于面臨和解決問題不同罷了。（1）DFSS方法。DFSS（DesignForSixSigma），即六西格瑪設(shè)計，包括定義、測量、分析、設(shè)計和檢驗等5個步驟。DMAIC是對原有過程進(jìn)行的一種漸進(jìn)式的改進(jìn)方式，當(dāng)過程的西格瑪水平改進(jìn)到一定程度（大約4.5西格瑪）時，進(jìn)一步的改進(jìn)空間就變得非常狹窄，依靠DMAIC方式很難推動質(zhì)量水平的進(jìn)一步提高。此時應(yīng)考慮放棄原來過程，對原過程進(jìn)行重新設(shè)計，或者在設(shè)計一個新的業(yè)務(wù)流程和產(chǎn)品時，直接遵循六西格瑪?shù)囊箝_展，這種設(shè)計過程的方法就是六西格瑪設(shè)計（DFSS）。兩種方法雖然叫法不一樣，程序、步驟和方法卻完全一致，以下是兩種方法的比較分析。定義階段DMAICisforimprovingexistingprocessorproduct（用于改進(jìn)現(xiàn)有流程或產(chǎn)品）DFSS-DesignforSixSigma(以六西格瑪為目標(biāo)的設(shè)計)isfordesigningnewprocessorproduct（用于設(shè)計新的流程或產(chǎn)品）定定義一個有意義、可測量并定義完整的項目制定項目章程,收集客戶之聲,定義關(guān)鍵質(zhì)量特性測理解流程并采集數(shù)據(jù)，以量化其目前的表現(xiàn)好壞對于功能模塊與CTQ進(jìn)行質(zhì)量功能展開與分解，確立產(chǎn)品設(shè)計的要求析識別根本原因，為潛在的解決方案提供基礎(chǔ)尋找并選定概念設(shè)計，粗略流程(功能)設(shè)計改/設(shè)用試驗設(shè)計尋找潛在的解決方案細(xì)致流程(功能)設(shè)計，進(jìn)行必要的模擬測試，評估流程(產(chǎn)品/服務(wù))的效率(功能)控/驗部署并管理好流程改進(jìn)的成效試點運(yùn)行所設(shè)計的流程(產(chǎn)品/服務(wù))，部署并維持新流程(產(chǎn)品/服務(wù))的成效（其中，六西格瑪設(shè)計還細(xì)分為：●六西格瑪流程設(shè)計（DFSS-c）：設(shè)計新的商業(yè)流程●六西格瑪產(chǎn)品設(shè)計（DFSS-p）：設(shè)計新的產(chǎn)品●六西格瑪革新設(shè)計（DFSS-i）：新產(chǎn)品策劃其中，在商業(yè)銀行應(yīng)用較多的是六西格瑪流程設(shè)計和革新設(shè)計。）（2）DMC方法。不管商業(yè)銀行是否實施六西格瑪，隨著經(jīng)營管理能力的提升，它同樣可以創(chuàng)造出卓越的業(yè)務(wù)流程?；蛘咴谏虡I(yè)銀行持續(xù)實施一段時期的六西格瑪后，相當(dāng)多的業(yè)務(wù)流程一直運(yùn)行良好。對于這些業(yè)務(wù)流程，六西格瑪并不是采取一味地改進(jìn)和突破的方法，而是運(yùn)用DMC方法對已優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“定、測、控”，以實現(xiàn)持續(xù)精益流程管理。（3）DIKSA方法。六西格瑪在服務(wù)業(yè)，特別是銀行行業(yè)的應(yīng)用中，有一個消化、吸收、繼承和發(fā)揚(yáng)的過程，其中最富于挑戰(zhàn)的是實施符合商業(yè)銀行實際的六西格瑪創(chuàng)新，即從商業(yè)銀行銀行歷史產(chǎn)品、服務(wù)運(yùn)行的客戶數(shù)據(jù)（Data）挖掘，可以導(dǎo)出管理信息（Information），發(fā)展出管理知識（Knowledge），再設(shè)計和發(fā)展科學(xué)管理系統(tǒng)（System），實現(xiàn)自動化加智能化的管理和生產(chǎn)（Action）。主題四：不斷改進(jìn)和突破，追求卓越。對于我們來講，實施六西格瑪管理的目的決不是重新創(chuàng)造一個與以往完全不一樣的商業(yè)銀行，它采用的原理、理念，運(yùn)用的方法、技術(shù)和工具也不是要打破和否定現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程或做法。事實上，六西格瑪管理的口號是“不斷改進(jìn)和突破，追求卓越”。這個口號可以理解為，從滿足客戶需要的角度出發(fā)，在對現(xiàn)有的做法和流程進(jìn)行詳細(xì)、全面和量化的分析之后，按六西格瑪方法實施改進(jìn)和突破。很有可能我們的努力把某個業(yè)務(wù)流程的西格瑪水平從原來的3西格瑪提高到了3.8西格瑪，這已經(jīng)說明取得了階段的勝利和成功，可是我們的最終目標(biāo)是達(dá)到六西格瑪水平，這就促使我們站在3.8西格瑪水平的起點上又一次向六西格瑪發(fā)起沖擊，如此循環(huán)反復(fù)，如此堅持不懈，我們離六西格瑪?shù)哪繕?biāo)才會越來越近。從這個意義上講，六西格瑪管理是一個漸進(jìn)過程，它從一個夢想或一個遠(yuǎn)景開始，以接近完美的產(chǎn)品/服務(wù)和極高的客戶滿意為目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。以上談?wù)摿肆鞲瘳敼芾淼乃膫€主題，大家的腦海中一定充滿了各種概念和描述，但我們還需要從系統(tǒng)的角度來看待和了解六西格瑪管理，這就好像我們已經(jīng)知道了六西格瑪管理的長相、高度、身材，現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行歸納和總結(jié)，使我們能看到一個完整的“六西格瑪管理”。1、站在客戶的立場，從過程及其輸出和結(jié)果看問題。商業(yè)銀行的生存和發(fā)展涉及到許多方面，在這眾多的方面和因素之中，直接參與商業(yè)銀行價值創(chuàng)造過程并貫穿始終的就是客戶，客戶的范圍包括了外部客戶和內(nèi)部客戶。六西格瑪管理建立了系統(tǒng)的關(guān)注客戶機(jī)制——傾聽客戶之聲，確定客戶需求，滿足客戶需求，實現(xiàn)客戶滿意度的提高。簡而言之，六西格瑪管理在定義問題的時候，完全站在客戶的立場，它為商業(yè)銀行的生存和發(fā)展引入了強(qiáng)大的外部動力。2、運(yùn)用量化測量方法，掌握商業(yè)銀行的經(jīng)營狀態(tài)。通過上面的介紹，大家可能有通過數(shù)字進(jìn)行描述較多的直觀印象。實施六西格瑪管理給商業(yè)銀行帶來的一個直接影響是：用數(shù)字描述！例如，我們將說客戶的需求中包含了5個CTQ，而不是說客戶希望我們辦理業(yè)務(wù)的速度再快點，錯誤再少點；我們將說貸款審批的流程指數(shù)是1.67，而不是說我們對貸款審批工作很滿意；我們將說柜面服務(wù)的水平達(dá)到了3.8西格瑪水平，而不是說柜面服務(wù)質(zhì)量較好?！坝脭?shù)字描述”的另外一種提法是以事實和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，在六西格瑪管理中，強(qiáng)調(diào)商業(yè)銀行應(yīng)建立一整套對銀行經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行度量、監(jiān)測和反饋的測量體系，這個體系應(yīng)包括如下三個方面：第一，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸入測量；第二，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的狀態(tài)測量；第三，商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的輸出測量。3、運(yùn)用分析方法，了解商業(yè)銀行經(jīng)營中風(fēng)險出現(xiàn)的根本原因。我們可以把商業(yè)銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)的無法滿足客戶需求，產(chǎn)品/服務(wù)的質(zhì)量不穩(wěn)定等情況都稱為風(fēng)險。分析就是對風(fēng)險進(jìn)行診斷，找出根本原因，以有的放矢地解決問題。同時，商業(yè)銀行的經(jīng)營管理過程又是一個動態(tài)發(fā)展變化過程，動態(tài)的發(fā)展變化導(dǎo)致了各種波動的出現(xiàn)，波動越大，風(fēng)險就越大，問題也越突出，六西格瑪管理將運(yùn)用分析方法和工具建立起一整套符合商業(yè)銀行需要的、定制化的管理工具，以滿足對商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險診斷和控制的需要。4、實施改進(jìn)，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)全過程。找到了根本原因，實施改進(jìn)順理成章。六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向，選用資源投入和成本最低，客戶最滿意的方案來實施改進(jìn)。這種改進(jìn)以實施一個又一個的六西格瑪項目為載體，也表現(xiàn)為商業(yè)銀行實際的產(chǎn)品/服務(wù)與客戶需求不斷嘗試匹配、耦和并達(dá)成一致的過程。同時，這種改進(jìn)如果不應(yīng)用于業(yè)務(wù)的全過程，或僅僅局限在某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，則無法達(dá)到預(yù)期的效果，客戶也不會持續(xù)滿意。5、運(yùn)用控制手段，保證改進(jìn)的成果持續(xù)產(chǎn)生效益。六西格瑪管理的魅力還在于它能確保改進(jìn)成果持續(xù)保持下去，如果說改進(jìn)是把商業(yè)銀行的經(jīng)營狀態(tài)提升到一個水平的話，那么采取控制手段則是為了保證經(jīng)營狀態(tài)在新的水平上保持穩(wěn)定。實現(xiàn)這個目的并不是一件容易的事，六西格瑪管理提供了系統(tǒng)的經(jīng)營狀態(tài)控制工具箱，使我們能夠通過一些關(guān)鍵指數(shù)監(jiān)控經(jīng)營狀態(tài)，獲得持續(xù)收益。

二、如何實施六西格瑪？俗話說：“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，在了解了六西格瑪是什么，掌握了六西格瑪管理的相關(guān)主題以后，我們必須親自動手來做一次，以驗證六西格瑪?shù)牡拇_確是一種行之有效的管理方法論?，F(xiàn)在讓我們一起進(jìn)入如何實施六西格瑪這個話題。事實上，對于商業(yè)銀行或者任何一個企業(yè)而言，實施六西格瑪都是一個龐大的、持續(xù)的和復(fù)雜的系統(tǒng)工程，但是從日常的工作角度看，從與員工關(guān)系最為密切的角度看，六西格瑪?shù)膶嵤┛梢砸暈橐粋€接一個地做項目（Projects）。那六西格瑪項目與我們以往做的IT項目，管理項目，市場營銷項目有什么顯著區(qū)別呢？單從項目本身而論，它與一般項目沒什么兩樣，都是按明確和具體的時間、成本和質(zhì)量要求，為創(chuàng)造一整套交付成果而進(jìn)行的獨特活動。但是，從項目的選擇、實施的流程、采用的方法和相關(guān)要求等方面進(jìn)行比較，六西格瑪項目則體現(xiàn)出顯著差異。（一）啟動六西格瑪項目。1、選擇六西格瑪項目。正如“做正確的事”要優(yōu)先于“正確地做事”一樣，商業(yè)銀行在實施六西格瑪質(zhì)量管理過程中，面臨著企業(yè)內(nèi)外部需要改進(jìn)和突破的一系列問題和挑戰(zhàn)，首先面臨的問題是如何選擇和決定“正確的事”，也就是選擇正確的六西格瑪項目。以下我們從項目選擇的原則、方法和程序等3個方面來探究一下六西格瑪是如何確保做“正確的事”。（1）項目選擇的原則。六西格瑪項目選擇的原則是戰(zhàn)略性和方向性的。從戰(zhàn)略的角度看，如果六西格瑪項目偏離了商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，付出和投入越多，方向偏離得越遠(yuǎn)，所起到的反面作用越強(qiáng)。從資源的角度看，商業(yè)銀行的所有資源都是稀缺的，我們不可能為了一個正確的目標(biāo)，就不顧成本和效益，投入與產(chǎn)出，必須要做到“好鋼用在刀刃上”，先解決最緊迫的問題。從效益的角度看，商業(yè)銀行必須要追求盈利才能獲得生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，因此必須清楚了解和掌握我們實施六西格瑪項目所取得的成果。歸納起來，六西格瑪項目選擇的原則主要有以下幾個方面：戰(zhàn)略相關(guān)性，即項目的目標(biāo)和結(jié)果與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略計劃密切相關(guān)。重要性，即項目所解決的問題是商業(yè)銀行面臨的突出問題，并將帶來重大改進(jìn)。范圍合理性，即項目所解決的問題要避免涉及的范圍過窄或過于寬泛，范圍過窄將導(dǎo)致項目解決不了什么問題，范圍過寬則使項目永遠(yuǎn)無法結(jié)束。資源的可獲取性，即項目在實施過程中能夠獲得必要的資源支持。有清晰的質(zhì)量衡量指標(biāo)，即項目能夠用一套指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩ㄐ院投康脑u估，提供明確的質(zhì)量改進(jìn)結(jié)果。（2）項目選擇的方法。如果說項目選擇的原則向我們下達(dá)了“奪取高地”的命令，那么項目選擇的方法則會制定是“強(qiáng)攻”還是“迂回”或是“圍而不打”的作戰(zhàn)方案。六西格瑪要求在項目選擇方法方面必須有詳細(xì)而嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對于商業(yè)銀行來講，以遵循上述原則為前提，在制定六西格瑪項目選擇方法過程中，必須還要突出追求盈利最大化、股東回報最大化等效益性方面的特點、突出通過有效控制風(fēng)險水平，追求風(fēng)險與回報平衡等風(fēng)險性方面的特點，突出作為信用中介角色，以向客戶提供各類金融服務(wù)等服務(wù)性方面的特點，以及突出以信用為立身、生存和發(fā)展的根本，獲得客戶認(rèn)可和同業(yè)信任等信用性方面的特點，最終制定科學(xué)、合理、可行的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)和方法。為了便于理解，以下我們用某商業(yè)銀行的六西格瑪項目選擇評價表作為例子。

項目選擇評價表項目選擇要素評價內(nèi)容客戶滿意商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)讓客戶滿意直至忠誠，并避免任何的差錯，即滿足客戶的需求和期望的關(guān)鍵質(zhì)量特性。用西格瑪水平的測量方法來持續(xù)檢查滿足客戶需求的業(yè)績表現(xiàn)。過程要素確定商業(yè)銀行產(chǎn)品/服務(wù)的過程能力、過程的關(guān)鍵輸入和輸出，以及過程詳細(xì)分析SIPOC（供方、輸入過程、輸出和客戶）。劣質(zhì)成本從成本角度分析，理想的改進(jìn)項目必須在成本節(jié)省方面具有很大的潛力，并涉及到關(guān)鍵過程輸出變量的有關(guān)問題。改進(jìn)取得的成果，客戶和銀行的利益相關(guān)者都比較關(guān)心的問題。通過西格瑪水平反映成本與銷售收入的比例。增值能力運(yùn)用流通合格率（RTY）找出“隱蔽工廠”的地點和數(shù)量，對過程是否增值做出判斷。計算RTY值，判斷已經(jīng)達(dá)到的西格瑪水平。如果你感覺上面的表述過于學(xué)術(shù)和專業(yè)化的話，我們可以把上表適當(dāng)?shù)刈鲆幌隆胺g”：

項目選擇要素評價內(nèi)容應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意從客戶的需求出發(fā)，能為商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)確定關(guān)鍵質(zhì)量特征（CTQ），如果項目能達(dá)到CTQ要求，就能說明客戶需求得到了滿足，并且這種滿足程度能用客戶滿意度來進(jìn)行衡量?？蛻魸M意度過程要素分析商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)的過程，尋找出決定過程能力的關(guān)鍵要素，看這些要素是否具有改進(jìn)的空間。過程能力指標(biāo)劣質(zhì)成本商業(yè)銀行的產(chǎn)品/服務(wù)在生產(chǎn)過程中劣質(zhì)成本的占比是多少？在成本壓縮方面的空間是否比較大？西格瑪水平增值能力能尋找出來多少“隱蔽工廠”，它們都隱藏在什么地方？把過程拆分成程序，判斷每個程序是否提供了增值活動。西格瑪水平事實上，六西格瑪項目的選擇結(jié)合了外部（客戶滿意度）和內(nèi)部（過程能力）兩個方面，并最終把評價內(nèi)容轉(zhuǎn)化成為量化的數(shù)據(jù)來比較、權(quán)衡和選擇。（3）項目選擇的程序。上述原則和標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)向我們表明，成功選擇六西格瑪項目的最關(guān)鍵的因素是與商業(yè)銀行的戰(zhàn)略相關(guān)性，或者稱為項目的戰(zhàn)略特性。從程序上看，項目的選擇可以是“從上至下”，以這種方式選擇的六西格瑪項目更加側(cè)重從戰(zhàn)略層面思考商業(yè)銀行需要解決的問題，例如，“縮短新產(chǎn)品推出的時間”、“提升網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)量”、“建立新的公司類貸款審批流程”等等。同時項目的選擇也可以是“從下至上”，以這種方式選擇的六西格瑪項目更加側(cè)重于實際業(yè)務(wù)問題的解決，同時也更加貼近商業(yè)銀行的市場和客戶，項目效益也能很快顯現(xiàn)出來，例如，“縮短客戶辦理業(yè)務(wù)的等待時間”，“提高Call-Center電話的接通率”“縮短客戶投訴的處理時間”等等。六西格瑪?shù)膶嵺`表明，這兩種方式都非常重要。從數(shù)量上看，大多數(shù)的六西格瑪項目都來源于市場或業(yè)務(wù)一線，也就是從事具體工作的員工和基層負(fù)責(zé)人主動提出的六西格瑪項目。因此，六西格瑪?shù)捻椖窟x擇也是一個發(fā)動員工，鼓勵員工主動提出需要改進(jìn)的問題和建議的過程。以下是某商業(yè)銀行的六西格瑪項目選擇和立項審批流程圖，需要說明的是：業(yè)務(wù)部門或分行在形成項目草案前必須進(jìn)行大量的調(diào)查、研究和分析工作，運(yùn)用“從上至下”和“從下至上”方式展開。

六西格瑪項目選擇評價程序2、組建六西格瑪項目團(tuán)隊。如果說選擇項目還停留在“紙上談兵”階段，組建項目團(tuán)隊則可以形象比喻成“招兵買馬”，組建作戰(zhàn)部隊。六西格瑪項目團(tuán)隊是典型的一個跨部門的多功能的團(tuán)隊：首先它的人員來源是多樣的，流程涉及到的各個部門，從管理層到一線操作崗位都有涉及；其次，成員的角色是多樣的，包括倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶、綠帶（詳細(xì)解釋見后面部分）和其他業(yè)務(wù)骨干。最后，團(tuán)隊的運(yùn)行是自我管理型的，整個團(tuán)隊接受倡導(dǎo)者的指導(dǎo)，由指定的黑帶大師、黑帶或者綠帶帶領(lǐng)，以完成確定的項目目標(biāo)為任務(wù)，具有較大的獨立性、自主性和能動性。以下是某銀行一個六西格瑪綠帶項目團(tuán)隊的構(gòu)成：序號部門/職務(wù)人數(shù)1倡導(dǎo)者12黑帶大師13綠帶24銀行業(yè)務(wù)中心流程顧問15人力資源部16財務(wù)部17信息技術(shù)部18流程擁有者（例如，解決一個前臺客戶營銷問題，則可能包括：營銷市場服務(wù)經(jīng)理、銷售經(jīng)理和前臺操作人員等）3合計11注：以底色標(biāo)明的人員是項目必須的人員。在組建項目團(tuán)隊過程中，除了要選擇合適的黑/綠帶，挑選業(yè)務(wù)骨干以外，還要選配得力的職能部門人員參與，以獲取在財務(wù)資源、人力資源、信息技術(shù)等方面的支持和保障，這對于項目是否取得成功也至為重要。項目團(tuán)隊組建完成后，要立即對項目團(tuán)隊成員開展針對性的六西格瑪培訓(xùn)（詳細(xì)內(nèi)容見后），以迅速形成“戰(zhàn)斗力”。（二）實施六西格瑪項目。目標(biāo)明確，人員到位，我們即將開始發(fā)起“進(jìn)攻”，也就是進(jìn)入六西格瑪最實質(zhì)、最核心的部分——實施六西格瑪項目。通過前面的介紹，我們已經(jīng)初步了解了六西格瑪運(yùn)用的DMAIC方法（又稱‘定測析改控’方法）的概貌，并且知道了六西格瑪區(qū)別于以往任何一種管理方法的顯著特征就是應(yīng)用一整套科學(xué)、規(guī)范、合理、高效的方法論來解決問題。事實上，實施六西格瑪項目就是按照“定、測、析、改、控”方法的步驟和方法做事，并且所有的六西格瑪項目都必須統(tǒng)一應(yīng)用“定、測、析、改、控”方法。假如我們把“定、測、析、改、控”方法比喻成攻克問題堡壘的武器的話，那么我們?nèi)魏我粋€六西格瑪項目團(tuán)隊、任何一個參與者使用的“武器”都是整齊劃一的，這樣才能形成強(qiáng)大的“火力”。下面，我們從實施的角度來認(rèn)識它的全貌（見下圖）。接下來，我們最關(guān)心的是——武器的性能如何？六西格瑪在各類企業(yè)的運(yùn)用和實踐的經(jīng)驗表明，如果能運(yùn)用得當(dāng)，持之以恒，“定、測、析、改、控”方法將發(fā)揮以下幾個方面的強(qiáng)大優(yōu)勢：（1）清晰地知道要解決的問題是什么，明確了工作的目標(biāo)。（2）更加關(guān)注客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶），掌握客戶的需求。讓客戶滿意，避免差錯，降低成本，減少風(fēng)險，充分體現(xiàn)了客戶特性和經(jīng)濟(jì)特性。（3）通過測量問題，用數(shù)據(jù)和事實來辨別、認(rèn)定產(chǎn)生問題的根本原因，用數(shù)據(jù)化的語言描述產(chǎn)品/服務(wù)或過程的表現(xiàn)。（4）打破舊的習(xí)慣，用創(chuàng)新的解決問題的方案來解決問題，帶來新的變化和新的結(jié)果。（5）對任何項目或解決方案都從財務(wù)效益的評價標(biāo)準(zhǔn)來測量其結(jié)果，讓利益相關(guān)者充滿信心。（6）在商業(yè)銀行內(nèi)引入持續(xù)變革，不斷創(chuàng)新的力量，進(jìn)而達(dá)到精益管理。1、“定、測、析、改、控”－定義階段。正如我們在工作中不能漫無目標(biāo)地瞎忙活一樣，定義階段的最形象描述就是明確我們該干點什么。從項目角度看，定義階段的目標(biāo)是確定項目核心，即預(yù)期收益是什么？取得這些預(yù)期收益需要哪些資源？定義階段的另一個目標(biāo)是明確識別產(chǎn)品/服務(wù)的流程、客戶是誰，以及了解客戶的需求。商業(yè)銀行通過定義階段必須抓住一些問題：“我們正在做什么？”，“為什么我們要處理這個特殊問題？”，“客戶是誰？”，“客戶的需求是什么？”，“如何開展工作？”，“促進(jìn)改進(jìn)的益處是什么？”，這些問題都是基本的業(yè)務(wù)思考。六西格瑪促使我們用新的和獨創(chuàng)的方式來思考過去經(jīng)常忽略的業(yè)務(wù)問題，并且還要在項目倡導(dǎo)者和參與者（包括黑帶大師、黑帶、綠帶和業(yè)務(wù)骨干）之間達(dá)成以下幾個方面共識：（1）對問題達(dá)成共識：什么客戶受影響了，他們是怎么說的，現(xiàn)在的過程或輸出為何不能滿足他們的需求等等。（2）充分理解該項目與公司戰(zhàn)略的關(guān)系，以及它到底能獲得多少收益（包括成本減少和效益提高）。（3）明確界定項目的范圍。（4）制定衡量該項目成功與否的量化指標(biāo)。在澄清上述問題，并確定好項目范圍之后，就可以著手收集有關(guān)客戶之聲的數(shù)據(jù)。在動手收集數(shù)據(jù)之前，我們先來簡要介紹客戶之聲的概念以及它是如何發(fā)揮作用的?？蛻糁暎╒OC）是客戶對商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)渠道的看法和感受的集中反映，體現(xiàn)客戶需求和期望。全面深入地掌握存量優(yōu)質(zhì)客戶的需求，是挖掘存量客戶潛在利潤貢獻(xiàn)度的關(guān)鍵，積極有效地把握潛在優(yōu)質(zhì)客戶的需求，是獲取新增利潤機(jī)會的關(guān)鍵?？蛻魸M意度是VOC的量化測評，改善客戶滿意度需要六西格瑪?shù)闹С?，VOC給六西格瑪流程優(yōu)化提供改進(jìn)線索。商業(yè)銀行的VOC系統(tǒng)是一個客戶群、產(chǎn)品、渠道、區(qū)域的多層級維度的VOC集成，其信息采集渠道包括前臺交易結(jié)算柜臺，銀行內(nèi)部開展的客戶需求和滿意度調(diào)查，統(tǒng)一組織的外部供應(yīng)商調(diào)查，客戶愿望反映的自助設(shè)備（專門信箱、語音信箱、網(wǎng)上反饋信息）；采集的行為主體包括分支機(jī)構(gòu)和總部直接經(jīng)營部門。見下圖：各經(jīng)營窗口反饋的VOC數(shù)據(jù)，以及商業(yè)銀行組織外部供應(yīng)商調(diào)查的VOC數(shù)據(jù)，匯集提供給總部的質(zhì)量效率管理部門；在此基礎(chǔ)上，質(zhì)量效率管理部門綜合分析商業(yè)銀行自助設(shè)備采集的VOC信息和對內(nèi)部交易數(shù)據(jù)挖掘出的客戶信息，歸集匯總目標(biāo)客戶的有聲需求和沉默需求，并對上述信息進(jìn)行歸納整理和相關(guān)性分析，提取流程優(yōu)化線索和改進(jìn)方向，計算各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的客戶滿意度，并提交有關(guān)部門納入KPI考核；運(yùn)用上述數(shù)據(jù)測量分析，總部的質(zhì)量效率管理部門可以對有關(guān)部門和分行優(yōu)化業(yè)務(wù)流程提供數(shù)據(jù)和技術(shù)支持，并進(jìn)行客戶滿意度的持續(xù)監(jiān)測。見下圖：SIOPC圖是確定客戶和過程的直觀工具和方法（詳見下圖），項目團(tuán)隊可以通過多種渠道收集客戶之聲，例如與客戶進(jìn)行座談，從客戶投訴中心的資料中歸納整理，發(fā)放調(diào)查問卷等等。數(shù)據(jù)收集完成后，團(tuán)隊成員進(jìn)行整理和分析，將客戶之聲（VOC）轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求（見下表），深入分析客戶所關(guān)心的問題的每個方面，確認(rèn)關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ，見下表）。描述了這么多，讓我們來具體做一下：以下繪出了一家商業(yè)銀行的SIOPC圖：

供應(yīng)商（S）輸入（I）流程（P）輸出（O）客戶（C）資本金提供者信息供應(yīng)商風(fēng)險管理技術(shù)信息技術(shù)設(shè)備人力資源ATM等硬件和軟件人力資源培訓(xùn)服務(wù)現(xiàn)金押運(yùn)更多……充足的資金技術(shù)嫻熟、可用的員工領(lǐng)先的硬件設(shè)備和應(yīng)用軟件高質(zhì)量的網(wǎng)點更多……戰(zhàn)略計劃制定管理制度和管理流程市場數(shù)據(jù)分析及報告市場營銷銷售客戶服務(wù)文檔管理更多……客戶認(rèn)可的產(chǎn)品/服務(wù)品牌價值公司類客戶個人類客戶內(nèi)部客戶股東商業(yè)銀行的SIPOC分析實例這是一張把客戶（外部）之聲轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求的表格：客戶說的對我們業(yè)務(wù)的意義客戶需求“辦筆業(yè)務(wù)排隊時間太長了?！蔽覀儽徽J(rèn)為辦理業(yè)務(wù)的時間太長了把下一個客戶的等待時間壓縮到3分鐘“幾乎每次打客服電話都占線。”我們Call-Center因為繁忙造成客戶電話等待把任何時點的客服電話接通率提高到95％“為何在我不在家的時候把信用卡投遞給我？”我們的信用卡投遞服務(wù)沒有考慮到客戶是否便利在投遞之前電話咨詢客戶合適的時間將客戶之聲（VOC）轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求這是一個針對內(nèi)部客戶，確定CTQ的過程：以員工招聘為例，商業(yè)銀行人力資源部的客戶就是有關(guān)業(yè)務(wù)部門，“客戶”要求也各不相同，假定客戶為信息技術(shù)部門，其要求可能如下表：客戶對招聘員工的要求（VOC）信息技術(shù)部招聘對象具有適當(dāng)?shù)墓ぷ鹘?jīng)驗招聘對象能夠盡快上崗招聘對象能夠持久穩(wěn)定的服務(wù)于組織招聘對象能夠稱職的工作結(jié)合以往員工招聘經(jīng)驗，我們將VOC轉(zhuǎn)化為CTQ，如下表：CTQVOC填補(bǔ)空位的時間工作技能測試問卷福利待遇水準(zhǔn)明確缺勤率考核工作意向調(diào)查問卷聯(lián)絡(luò)方式招聘對象具有適當(dāng)工作經(jīng)驗◎招聘對象能夠盡快上崗◎◎招聘對象能夠持久為部門服務(wù)◎◎◎招聘對象稱職◎◎總結(jié)一下：定義階段完成后，六西格瑪項目需要解決的問題、涉及的客戶、產(chǎn)品/服務(wù)流程、以及客戶的要求等等都從原來模糊的狀態(tài)變得清晰。但是，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們還需要明確化，即所有這些都要用數(shù)據(jù)進(jìn)行說明。因此，我們緊接著進(jìn)入下一階段：測量階段。2、“定、測、析、改、控”－測量階段。有了定義階段為項目打下的堅實基礎(chǔ)，團(tuán)隊成員們就開始了解所有影響過程輸出的變量了。測量的目的是收集反映目前表現(xiàn)的真實數(shù)據(jù)，并換算成西格瑪水平以量化目前的表現(xiàn)好壞。具體要開展以下工作：第一步是評審客戶的需求和產(chǎn)品/服務(wù)流程，詳細(xì)地查找流程中哪些地方達(dá)到了客戶需求，哪些地方?jīng)]有達(dá)到客戶的需求，并且按照“80/20”法則挑選出對過程影響大的關(guān)鍵少數(shù)因素。第二步，收集反映關(guān)鍵少數(shù)因素的數(shù)據(jù)，例如我們確定了臨柜人員接聽電話是商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)辦理流程中的關(guān)鍵少數(shù)因素之一，那么我們就會選擇多個柜臺（我們稱為‘樣本’），采取現(xiàn)場觀察的方法，記錄每個客戶辦理業(yè)務(wù)期間臨柜人員接聽電話的次數(shù)和時間以及客戶辦理一筆業(yè)務(wù)的總時間，這樣的數(shù)據(jù)收集需要持續(xù)一定時間，并且積累足夠多的數(shù)據(jù)。第三步，我們要利用收集的數(shù)據(jù)來確定過程能力，也就是把一個一個單獨的數(shù)據(jù)匯集起來，用西格瑪水平來直觀反映過程滿足客戶需求的能力。當(dāng)然，在測量階段，商業(yè)銀行還要采取有效方法和途徑解決團(tuán)隊成員和內(nèi)部員工提出的以下疑問：需要的數(shù)據(jù)以前根本沒有采集過，我們不知道如何做。我們已經(jīng)采集了數(shù)據(jù)，但是不知道如何利用。數(shù)據(jù)太多，我們沒有篩選辦法。我們認(rèn)為數(shù)據(jù)不能測量出它應(yīng)該反映的東西。按照往常的理解，測量階段過程中的確認(rèn)和量化工作往往被大家誤認(rèn)為需要高深的統(tǒng)計學(xué)知識，運(yùn)用復(fù)雜的統(tǒng)計公式，事實上大部分的計算是比較簡單的。下面我們以一個業(yè)務(wù)問題的西格瑪計算作為例子：在Call-Center業(yè)務(wù)中，研究的問題是客戶打進(jìn)來的電話，我們確定了4個主要“需求”：熱情問候，耐心傾聽、準(zhǔn)確解答和遇到業(yè)務(wù)難題能正確轉(zhuǎn)接后臺，對應(yīng)的這4個需求也是每個客戶電話潛在的4個“缺陷機(jī)會”。假如我們抽樣收集了1000個客戶打進(jìn)來的電話的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有50個沒有熱情問候，20個粗暴打斷了客戶，14個答非所問，以及32個轉(zhuǎn)接錯誤，按照如下公式計算西格瑪：實際缺陷總數(shù)/可能出現(xiàn)的缺陷總數(shù)＝（50＋20＋14＋32）/(1000×4)＝0.029換算后得到每百萬次出現(xiàn)29000個缺陷，這時我們通過查表（詳見附錄）得出Call-Center業(yè)務(wù)過程的業(yè)績水平大約在3.3西格瑪。過了一段時間，我們再收集1000個數(shù)據(jù)，但4種缺陷的數(shù)量發(fā)生了變化，分別為25、10、7、16，缺陷總量下降了一半，我們得出0.0145的結(jié)果，換算后為3.75西格瑪?？偨Y(jié)一下：測量階段完成后，我們收集了詳細(xì)的數(shù)據(jù)，并用西格瑪水平直觀描述了當(dāng)前過程滿足客戶需求的能力。但是，這還停留在就問題論問題的階段，我們?nèi)匀徊恢劳裁吹胤脚?，或者說還沒有找到根本原因，那么就讓我們再深入一步，進(jìn)入分析階段。3、“定、測、析、改、控”－分析階段。經(jīng)過測量，我們已經(jīng)確切知道了過程中存在問題的嚴(yán)重程度，那么導(dǎo)致問題出現(xiàn)的根本原因是什么？找到“病癥的根源”以做到“對癥下藥”就成了分析階段的主題。從項目角度看，分析階段的目的是識別根本原因，為潛在的解決方案提供基礎(chǔ)?；蛘哒f在分析階段，我們要讓測量階段收集到的信息和數(shù)據(jù)有意義，并且還要用這些數(shù)據(jù)確定延遲、浪費(fèi)和質(zhì)量問題的來源，制定和試驗多種解決方案。具體要開展以下工作：第一步，確定問題產(chǎn)生的潛在原因。產(chǎn)品/服務(wù)過程的任何一個因素都有可能是導(dǎo)致問題產(chǎn)生的潛在原因，過程越長、越復(fù)雜，潛在原因就越多，彼此之間的關(guān)系也越復(fù)雜。描繪出詳細(xì)的過程圖（流程圖）可以確保我們不遺漏任何問題，也保證了我們的工作是從全局和整體著眼的。第二步，團(tuán)隊要綜合利用前兩個階段的事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行集體討論，采用因果圖（見下圖）的方法，建立類似“這個原因存在所以導(dǎo)致了這樣的結(jié)果”的因果聯(lián)系或著說是因果假設(shè)。第三步，團(tuán)隊將利用統(tǒng)計方法和工具來逐一驗證這些推測，最終確定根本原因。由于六西格瑪為統(tǒng)計方法和工具的運(yùn)用提供了強(qiáng)大的統(tǒng)計軟件支持，我們沒有必要自己動手設(shè)計函數(shù)關(guān)系、做復(fù)雜的運(yùn)算，我們只需要把數(shù)據(jù)正確導(dǎo)入程序，輕輕點一下按鈕就可以了（這些內(nèi)容留給我們到具體項目中去實踐）。對結(jié)果的解讀也不需要我們具備專深的統(tǒng)計學(xué)背景，而是我們對業(yè)務(wù)的理解和把握。魚骨圖需要特別強(qiáng)調(diào)的是，商業(yè)銀行在分析階段面臨的最大挑戰(zhàn)并不來源于技術(shù)方面，而是團(tuán)隊能否做到忠于數(shù)據(jù)和事實，而不是利用自己的經(jīng)驗和意愿判斷問題產(chǎn)生的根本原因?？偨Y(jié)一下：分析階段完成以后，我們就象一個醫(yī)生找到了病人患病的真正癥結(jié)一樣，問題已經(jīng)完全暴露在眼前，立即行動吧！4、“定、測、析、改、控”－改進(jìn)階段。事實上，在我們工作經(jīng)歷中，或多或少存在沒有先理解問題就開始解決問題的習(xí)慣，這正是我們耐著性子，投入大量精力完成“定、測、析”3個階段工作的原因。有了前三個階段的鋪墊，我們已經(jīng)做好了所有準(zhǔn)備工作，是發(fā)起總攻的時候了。不過，正如俗話說的“條條大路通羅馬”，一個問題總會有多種解決辦法，因此，我們要在綜合衡量成本、解決速度和效果等諸多因素后挑出一個我們最滿意的辦法。具體的工作包括：第一步，團(tuán)隊要利用頭腦風(fēng)暴等方法創(chuàng)造性地提出各種可能的解決辦法，制定可能的執(zhí)行方案。第二步，進(jìn)行可能方案的成本/效益核算，綜合各種因素進(jìn)一步篩選方案。對選定的方案進(jìn)行潛在的風(fēng)險評估，實施失效模式和后果分析（FMEA，詳見解釋見附錄）。第三步，為確保大規(guī)模實施能取得成功，與我們以往的經(jīng)驗一樣，先在小范圍試點，再經(jīng)過必要調(diào)整和完善后，最終進(jìn)行推廣，實現(xiàn)“消滅問題”的目標(biāo)。事實上，改進(jìn)階段的目的就是為問題找到一個成本效益合理、具有可操作性的最佳解決方案。與以往不同的是，六西格瑪倡導(dǎo)的不是一味地“埋頭苦干”，而是進(jìn)行科學(xué)的、謹(jǐn)慎的實驗。我們也可以把改進(jìn)階段理解成一個試錯的過程，即把滿足客戶需求的各種可能解決方法進(jìn)行組合搭配，形成不同執(zhí)行方案，并放到現(xiàn)實工作條件下進(jìn)行不斷試驗，最終找到最佳方案。以下是某銀行實施的一個把客戶等待時間縮短為2分鐘的六西格瑪項目，他們在改進(jìn)階段所做的部分工作如下：首先是梳理出針對工作過程（流程）的所有可能的改進(jìn)方法（如下圖）。流程步驟問題描述可能原因改善方案問候客戶臨柜人員被電話打斷缺乏網(wǎng)點電話員高峰期將電話轉(zhuǎn)至客服中心客戶進(jìn)入銀行客戶無所適從方向指示不明a)設(shè)指示標(biāo)志b)設(shè)置大堂經(jīng)理崗位客戶排隊等候排隊等候時間太長a)臨柜人員上班時間安排不妥b)高峰時段臨柜人員上班時間靈活安排客戶站錯隊伍方向指示不明設(shè)指示標(biāo)志接下來，我們開展多項實驗（在六西格瑪項目中，它有一個專有名詞－實驗設(shè)計，DOE，詳細(xì)解釋見附錄），從可能原因入手，組合不同的解決方案，統(tǒng)計測試實施效果。測試順序臨柜人員上班靈活安排電話轉(zhuǎn)至客服中心標(biāo)志設(shè)置設(shè)置大堂經(jīng)理崗位等候時間（分鐘）1按現(xiàn)有時間安排臨柜人員接電話無指示標(biāo)志安排大堂經(jīng)理2.662按現(xiàn)有時間安排呼轉(zhuǎn)客服中心無指示標(biāo)志不安排大堂經(jīng)理3.483按現(xiàn)有時間安排臨柜人員接電話設(shè)置指示牌安排大堂經(jīng)理3.014根據(jù)客流量安排臨柜人員臨柜人員接電話無指示標(biāo)志安排大堂經(jīng)理1.765…………如此反復(fù)，經(jīng)過系統(tǒng)比較、分析和權(quán)衡，我們得出結(jié)果如下：實驗結(jié)果對臨柜人員上班時間靈活安排對客戶等候時間有明顯積極影響。電話處理和是否設(shè)置標(biāo)志對客戶等候時間不起什么作用。增設(shè)大堂經(jīng)理讓客戶能夠很快找到能夠辦理業(yè)務(wù)的窗口。改善方案按客戶量安排出納員數(shù)量。推行設(shè)置大堂經(jīng)理作法?？偨Y(jié)一下：改進(jìn)階段完成后，我們已經(jīng)初戰(zhàn)告捷，成功的喜悅彌漫在我們整個團(tuán)隊中，但是，這還不是開慶功大會的時候，我們還必須完成最后一項工作－把勝利的果實保存下來！5、“定、測、析、改、控”－控制階段。俗話說：“行百里者半于九十”，六西格瑪項目實踐也一樣，如果沒有控制階段的工作，我們在前面所有的努力和付出都將隨時間推移而付諸東流。我們也可以打個比喻，把業(yè)務(wù)流程比作一根橡皮筋，在六西格瑪改進(jìn)過程中，你可以盡情拉伸它，做出你想要的形狀，但一旦放松，它突然又會回到原來的形狀。而避免“橡皮筋”回到“舊習(xí)慣”和“舊程序”正是控制階段所要做的工作。事實上，控制階段就是要確保流程變革或改進(jìn)中所得到的良好效果保持下來，或者說它的核心就是保持“勝利果實”。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，團(tuán)隊要建立監(jiān)控方法和應(yīng)對方案。在制定監(jiān)控方法過程中，我們需要確定一些關(guān)鍵過程變量的下限，也就是說一旦監(jiān)控系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)變量超出了下限，我們能迅速采取應(yīng)對方案中擬定的行動計劃，把它們“拉回來”。控制階段的另外一項重要工作是進(jìn)行移交，即把改進(jìn)后的業(yè)務(wù)流程移交給進(jìn)行日常經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)部門或分支機(jī)構(gòu)，為確保移交工作的質(zhì)量，我們需要把一些操作規(guī)范和要求變成文件或操作規(guī)則，同時還可以寫下團(tuán)隊在整個過程中取得的教訓(xùn)和經(jīng)驗。以下是某銀行制定的控制計劃：工作流程CTQ最低要求測量系統(tǒng)抽樣檢驗方法/頻率負(fù)責(zé)人/工具應(yīng)急計劃/持續(xù)培訓(xùn)柜面等待時間等候時間2分鐘秒表5個樣本，從11：45－13：45，每15分鐘選取一個，第一周選擇單數(shù)（周1，3），第二周選擇偶數(shù)（周2，4）營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人/規(guī)范表格通知個人金融部進(jìn)行分析/營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人對新臨柜人員進(jìn)行培訓(xùn)柜面等待時間臨柜人員數(shù)量取決于網(wǎng)點大小和功能組合――在收集等候時間數(shù)據(jù)同時采集時點臨柜人員數(shù)量營業(yè)網(wǎng)點負(fù)責(zé)人/規(guī)范表格――到現(xiàn)在為止，我們已經(jīng)按照“定測析改控”方法完整地實施了六西格瑪項目，接下來還需要干什么呢？很簡單，召開一個團(tuán)隊?wèi)c功會并期待著管理層給予的獎勵吧！慶祝完后，讓我們再一起來回顧和總結(jié)一下六西格瑪項目實施的全過程：它從傾聽客戶的需求開始，經(jīng)過明確問題、找出問題的根本原因步驟后，采用最有效的方法來解決問題，最后再通過制定控制計劃確保改進(jìn)成果持續(xù)產(chǎn)生效益。以下是某商業(yè)銀行完整的實施流程圖：下面是持續(xù)監(jiān)控圖：或許上面的圖過于單調(diào)，那我們就采用一個漏斗效應(yīng)圖（見下圖）來形象描述一個運(yùn)用“定、測、析、改、控”方法解決問題的六西格瑪項目的全過程：上圖形象地描述了六西格瑪項目實施改進(jìn)的整個過程——把分散的變成集中的（波動由大變小），把寬泛的問題提煉成關(guān)鍵質(zhì)量特性（去除了非關(guān)鍵因素），通過解決實際問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進(jìn)，以達(dá)到業(yè)務(wù)流程銜接緊密，程序簡潔，運(yùn)行合理的目標(biāo)。最后，讓我們合理預(yù)計一下：如果每個六西格瑪項目都取得了不同程度的改進(jìn)，大量的六西格瑪項目所實現(xiàn)改進(jìn)不斷地積累和疊加，那么從整體層面則反映出商業(yè)銀行六西格瑪水平的不斷提升，而且這種提升可以形象的比喻為登山的過程——從山下到半山腰耗時費(fèi)力不多，進(jìn)展較快；越往上，海拔越高，則耗時費(fèi)力越多，進(jìn)展較慢。但隨著DMAIC改進(jìn)工作持之以恒、堅韌不拔地推進(jìn)，商業(yè)銀行經(jīng)營管理的西格瑪水平將不斷提高并進(jìn)而進(jìn)入精益管理，達(dá)到精益求精的目標(biāo)（見下圖）。（三）六西格瑪項目的績效評估。如果把六西格瑪項目簡單定義成技術(shù)項目的話，我們的介紹可能就此結(jié)束，但是六西格瑪?shù)恼嬲举|(zhì)在于：它是一整套管理模式，它必須向著商業(yè)銀行原有的管理制度、方法和模式的縱深處延伸。事實上，商業(yè)銀行推行六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是提高績效或盈利，而企業(yè)績效是通過客戶滿意度提高、業(yè)務(wù)經(jīng)營管理能力提升、財務(wù)指標(biāo)上升等各方面綜合體現(xiàn)的。因此，我們要回到最根本的問題上，解答六西格瑪項目的實施到底會給商業(yè)銀行帶來多少收益？1、整體績效的評估。六西格瑪?shù)耐菩薪o商業(yè)銀行造成的影響是多方面和多層次的，并且最終還要體現(xiàn)在商業(yè)銀行整體績效的提升上。由于六西格瑪強(qiáng)調(diào)和突出了業(yè)務(wù)流程績效的改進(jìn)，因此，整體績效的評估必須基于業(yè)務(wù)流程，同時還要綜合考慮、外部環(huán)境因素、內(nèi)部改進(jìn)、財務(wù)結(jié)果、創(chuàng)新和成長等方面。同時，按照六西格瑪以客戶為中心的核心理念，整體績效又是通過向客戶提供能滿足其需要的產(chǎn)品/服務(wù)，從而獲得高客戶滿意度來體現(xiàn)的。所以，對于商業(yè)銀行來講，關(guān)注整體績效來源和發(fā)展趨勢，制定符合現(xiàn)狀，結(jié)合未來的績效目標(biāo)就顯得尤為必要（見下圖）。圖6-3整體績效目標(biāo)與客戶需求實現(xiàn)的關(guān)系上圖說明了商業(yè)銀行設(shè)