企業(yè)績效管理研究

企業(yè)績效管理研究企業(yè)績效管理研究

Abstract：Thispaperstudiesthebasicargument，characteristicsandclassification，functionandsignificanceofenterpriseperformancemanagement，expoundsrelatedtheorymethodsandtoolsofseveraldifferentdelperformancemanagementmethods，andanalyzesthedifferencesofseveralcommonlyusedperformancemanagementmethods.Besides，takingALCompanyasthebackground，thisarticlemainlyintroducesthestrategymapdevelopment，scorecardsystemconstruction，establishmentoftheindexandweightdistribution，heestablishementofbalancedscorecardperformancemanagementsystem.Finally，thisarticlemakesanevaluationoftheeffectsofperformancemanagementsysteminALcompany.

Keywords：balancedscorecard；performancemanagement；strategy；indicators

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311〔2022〕19-0057-03

0引言

進(jìn)入二十一世紀(jì)，隨著世界金融、經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變化，特別是2022年世界金融危機后，全球也快來越多企業(yè)的興起與衰落的演變歷程給了我們一個重要啟示：企業(yè)要在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的劇烈競爭中脫穎而出早已不是簡單地靠產(chǎn)品和市場的競爭優(yōu)勢就能獲得的，而是要轉(zhuǎn)向組織內(nèi)部管理能力與外部資源利用能力的競爭，無論是在專業(yè)化的企業(yè)，還是在產(chǎn)品集成總裝的企業(yè)，其在價值發(fā)明過程中都存在“價值塌陷洼地〞，過度專業(yè)化和品牌化都不利于提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)基業(yè)常青。而這一現(xiàn)狀趨勢也折射出了企業(yè)經(jīng)營管理和產(chǎn)業(yè)模式已成為當(dāng)今企業(yè)在劇烈的全球競爭格局下生存開展并謀求利益最大化的有效途徑。企業(yè)管理模式的競爭已成為企業(yè)成敗的決定因素。

本文的研究目的和意義就是要著眼于AL公司戰(zhàn)略調(diào)整的實際以及上述亟待解決的多方面問題，試圖通過系統(tǒng)的研究績效管理體系和平衡計分卡的相關(guān)原理，建立起適用于AL公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀和企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整需要的績效管理系統(tǒng)，以期實現(xiàn)公司各層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與流程管理的有效對接，保證AL公司開展戰(zhàn)略的有效實施，推動其持續(xù)健康開展。

1績效管理的概念與常用辦法

績效管理也稱績效評估，是管理主體通過設(shè)定工作目標(biāo)及管理規(guī)范，對被管理對象的履職程度、任務(wù)的完成情況以及員工自身的開展?fàn)顩r進(jìn)行評價?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以鼓勵員工持續(xù)改良業(yè)績從而最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理辦法。

目前績效管理常用辦法主要有關(guān)鍵績效指標(biāo)法〔KPI〕、360°績效評價法和標(biāo)桿超越法〔benehmarking〕。在實踐中，應(yīng)結(jié)合不同的應(yīng)用需求選擇選擇適宜的績效管理辦法，以期到達(dá)事半功倍的效果。

2平衡計分卡簡介

平衡計分卡的主要思想理論是在1986年由阿爾弗雷德在股東價值中提出，經(jīng)過二十幾年的開展和演變到了大量應(yīng)用期，主要的管理思想是杰弗里的修正的經(jīng)濟(jì)增加值〔EVA〕。

作為一種先進(jìn)的績效評價辦法平衡計分卡強調(diào)傳統(tǒng)的業(yè)績評價只能衡量過去發(fā)生的事項，而無法評估企業(yè)前瞻性的因素，因而必須將愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€系統(tǒng)的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價績效，這個績效指標(biāo)架構(gòu)包含了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面，四方面測評企業(yè)績效，迫使管理者把所有重要業(yè)績評價指標(biāo)放在一起考慮，使增強公司競爭力的不同舉措同時出現(xiàn)在同一份報告中。平衡計分卡與傳統(tǒng)績效管理有下列幾方面優(yōu)勢：①評估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，是自上而下貫徹的，有利于公司整體戰(zhàn)略落地。②平衡計分卡注重四個維度的平衡，可充當(dāng)公司當(dāng)前和未來的成功基石。③平衡計分卡采用了來源于企業(yè)愿景和戰(zhàn)略的衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指針，彌補了僅僅衡量過去業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)的缺乏。因此平衡計分卡績效管理系統(tǒng)是將企業(yè)開展愿景經(jīng)過層層分解，最終讓企業(yè)愿景得以落地的一種企業(yè)長期經(jīng)營管理必不可少的管理伎倆。

3AL公司績效管理現(xiàn)狀分析

3.1AL公司績效管理現(xiàn)狀

近幾年，AL公司積極引進(jìn)和吸收先進(jìn)的管理辦法和理念，在現(xiàn)實中不斷摸索和總結(jié)經(jīng)驗，在績效管理工作中的思路和辦法得到了一定的改良，但是整個績效管理框架和體系源于方案經(jīng)濟(jì)時期的傳統(tǒng)思維。近些年，公司在戰(zhàn)略開展和市場爭奪方面不斷發(fā)力，反而在績效管理上拘泥于細(xì)枝末節(jié)，現(xiàn)有績效管理系統(tǒng)主要通過績效考評進(jìn)行薪酬分配，而不是效勞于公司的戰(zhàn)略調(diào)整和未來開展，這顯然無法滿足AL公司的戰(zhàn)略開展要求。3.2AL公司現(xiàn)有的績效管理體系和辦法

考核分為兩個層面，一是針對部門領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，采用的是360度打分的方式，由上級領(lǐng)導(dǎo)、各職能部門、生產(chǎn)廠相互評價，部門得分即領(lǐng)導(dǎo)得分；另一方面是對于一般員工的考核，采用的疊加系數(shù)考核法，考核主體主要是上級和相關(guān)工程經(jīng)理等。評分表見表1。

3.3AL公司現(xiàn)有績效管理體系存在問題

3.3.1考核辦法本身存在的缺陷

采用360度績效考核法評價各單位績效，容易出現(xiàn)互賣人情、打擊報復(fù)等現(xiàn)象，出現(xiàn)與公司核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不高的部門評分結(jié)果卻很高的現(xiàn)象，評價不足針對性，結(jié)果難以體現(xiàn)各單位工作的重要性。這種辦法沒有具體定量的指標(biāo)為依據(jù)，評分的隨意性較大，容易產(chǎn)生主觀偏差和趨中誤差，可能會影響管理的客觀性和公道性。疊加系數(shù)考核法存在職能領(lǐng)導(dǎo)與工程經(jīng)理重疊對員工考核周期的全部績效進(jìn)行評價的現(xiàn)象，且受重疊評價影響，系數(shù)屢次疊加調(diào)整后，收入可能出現(xiàn)不升反降現(xiàn)象，公司設(shè)立工程的數(shù)量，將造成工資總額的浮動，工資總額不能鎖定。

3.3.2績效管理體系設(shè)計辦法上不足科學(xué)系統(tǒng)的理論指導(dǎo)

AL公司在指標(biāo)設(shè)定上主要按照各部門的職能進(jìn)行分解，沒有引入科學(xué)的評價規(guī)范和評價辦法，只是用定性的打分辦法進(jìn)行績效管理，這樣會導(dǎo)致評價過程中摻雜過多的主觀成分，造成對各項指標(biāo)的設(shè)定不足統(tǒng)一的原那么和辦法，主觀經(jīng)驗判定較多，指標(biāo)量化程度不高，在目標(biāo)指標(biāo)的分值、權(quán)重設(shè)計上多根據(jù)主觀判斷產(chǎn)生，不足科學(xué)的分析辦法。

3.3.3宏觀效果差

明確戰(zhàn)略規(guī)劃可以讓企業(yè)有強烈的凝聚力和向心力，使績效管理成為環(huán)環(huán)相扣的管理體系。AL公司各部門的績效管理目標(biāo)沒有從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，這樣戰(zhàn)略目標(biāo)和績效管理產(chǎn)生了脫節(jié)，使得員工的行為不能很好地趨于組織目標(biāo)。

4AL公司平衡計分卡的設(shè)計思路與原那么

4.1AL公司平衡計分卡設(shè)計思路

結(jié)合AL公司的實際，以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，以平衡計分卡的理論為依托，設(shè)計出適合公司本身的績效管理體系和合理的績效管理指標(biāo)。首先，進(jìn)一步明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，通過繪制戰(zhàn)略地圖，確定AL公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；其次，通過記分卡的設(shè)計，將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到部門和員工，使得因果關(guān)系更加明晰；第三，建立指標(biāo)體系，細(xì)化各層級指標(biāo)、責(zé)任人，并確定目標(biāo)值和行動計劃，最后形成各層級的指標(biāo)體系，形成一個完整的、有方案地、可行的，有驗證并能持續(xù)改良的閉環(huán)系統(tǒng)，縱向?qū)嵤?zhàn)略的層層分解和落實，實現(xiàn)至上而下的績效驅(qū)動和至下而上的戰(zhàn)略撐持。設(shè)計思路見圖1。

4.2AL公司平衡計分卡設(shè)計原那么

①戰(zhàn)略導(dǎo)向原那么：績效評價體系設(shè)計必須站在企業(yè)戰(zhàn)略開展的高度，推動其核心能力的培植，提升國際競爭力。因此，以平衡計分卡指標(biāo)作為績效管理的主要依據(jù)，就是要全面實施戰(zhàn)略績效管理促進(jìn)公司戰(zhàn)略開展。

②三結(jié)合原那么：堅持KPI與非KPI管理相結(jié)合，關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效結(jié)果評價與崗位職責(zé)履行相結(jié)合，崗位績效評價與員工待遇相結(jié)合。

5AL公司平衡計分卡實施效果評估

5.1切實提高了經(jīng)濟(jì)效益

平衡計分卡績效管理體系在AL公司實施兩年以來，AL公司員工的精神面貌有了明顯提升，員工對公司開展戰(zhàn)略及目標(biāo)的理解程度大大加深，這使得各層級管理者的管理行為能夠聚焦公司戰(zhàn)略，關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行，同時使各系統(tǒng)、職能部門、生產(chǎn)部門承接的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)在不同程度上得到了明顯改善，公司制度流程、業(yè)務(wù)流程得以理順，組織的協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮，這也使得各項經(jīng)營、財務(wù)指標(biāo)有不同程度地提升。自實施平衡計分卡以來，AL公司的銷售收入從2022年至2022年提高了近2倍，利潤增長了3倍，員工的人均工資平均增長了19%。由于企業(yè)的運營流程更加順暢，工作效率得到了顯著提升，AL公司雖然實現(xiàn)了銷售收入的翻倍增長，但員工卻相比2022年減少了近一千人。

5.2企業(yè)內(nèi)部運營質(zhì)量和效率得到顯著提升

平衡計分卡的實施使AL公司內(nèi)部的制度和流程更加清晰、順暢，組織間的協(xié)同效應(yīng)顯著增強，公司各業(yè)務(wù)單位在管理上由過去的“各自為政〞轉(zhuǎn)變?yōu)榱恕巴膮f(xié)力〞，公司的各部門、各業(yè)務(wù)流程圍繞企業(yè)戰(zhàn)略更加緊密地聯(lián)系在一起，產(chǎn)生了1+1>2的協(xié)同效果，在提升了企業(yè)效益的同時，企業(yè)的內(nèi)部運營質(zhì)量和效率得到了顯著改善。

6結(jié)論

經(jīng)過幾年的摸索和研究，AL公司通過平衡計分卡績效管理系統(tǒng)的實施和應(yīng)用，已完全探索出適合AL公司自身企業(yè)管理模式的績效管理體系。通過實施平