華為基于價值鏈循環(huán)的績效管理體系建設

華為基于價值鏈循環(huán)的

績效管理體系建設Page

1華為發(fā)展的歷史演變?nèi)A為自1987年創(chuàng)立，短短30多年時間，實現(xiàn)了從“一無所有”到“三分天下”，從“積極跟隨者”到“行業(yè)領先者”1426 4189120220255221317

462680

880125293814661825

20392202239028703900520060367212858889140100020003000400050006000700080009000100001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20

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26研發(fā)IPD變革華為基本法供應鏈ISC變革VDBD戰(zhàn)略規(guī)劃

PBC績效管理變革

BLM戰(zhàn)略規(guī)劃

財經(jīng)IFS變革ILD集成領導力開發(fā)分三個BG運作人力資源管理綱要1.0戰(zhàn)略預備隊建設人力資源管理綱要2.0CNY億班長的戰(zhàn)爭市場LTC變革HR三支柱變革19951996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014201520162017201820192020Page

2人力資源管理是公司商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展的關鍵驅動因素Page

3企業(yè)價值鏈循環(huán)價值分配的對象及如何分配價值價值評價（論功）

價值分配（行賞）牽引前提依據(jù)改進創(chuàng)造了多少價值（結果）、如何創(chuàng)造價值（關鍵行為）（績效評價）（績效結果應用、激勵）（前輪、企業(yè)視角）動 基

（后輪、能 礎

員工視角）企業(yè)的經(jīng)營機制，說到底是一種利益的驅動機制。全力創(chuàng)造價值，正確評價價值，合理分配價值，構建價值創(chuàng)造、評價與分配的良性循環(huán)機制。為什么創(chuàng)造價值、為誰創(chuàng)造價值、誰創(chuàng)造了價值（績效目標制定、績效執(zhí)行）價值創(chuàng)造（做蛋糕）Page

4績效體系架構目標制定組織績效管理過程跟蹤 結果評估結果應用個人績效管理目標制定績效執(zhí)行與輔導績效評價結果溝通與應用業(yè)務戰(zhàn)略Page

5從戰(zhàn)略規(guī)劃到員工績效戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）年度目標重點工作年度業(yè)務規(guī)劃（BP）與述職指標目標值組織KPI結果性目標關鍵舉措個人PBC人員管理能力提升分解到當年確定當年指標及目標值選擇重點工作落入個人PBC戰(zhàn)略規(guī)劃中核心的、可衡量的目標形成組織KPI戰(zhàn)略舉措落入部門主管及下屬的個人績效目標選擇關鍵指標落入個人PBCSP:

Strategy

Plan

戰(zhàn)略規(guī)劃（未來3-5年）Page

6BP:

Business

Plan

年度業(yè)務規(guī)劃（當年）績效管理的關鍵：上下對齊，左右協(xié)同目標上下對齊目標左右協(xié)同公司目標部門目標團隊目標個人目標流程A流程B流程CPage

7部門1 部門2 部門3目標目標促使公司戰(zhàn)略落地和組織間協(xié)同運作組織績效管理目的之一是促使公司戰(zhàn)略落地和組織間協(xié)同運作，要將目標分解落實到各個作戰(zhàn)組織組織績效牽引著各組織對公司戰(zhàn)略目標達成一致認同為什么要做組織績效管理識別和顯現(xiàn)組織的價值與貢獻準確識別和顯現(xiàn)各層各類組織的價值與貢獻，發(fā)揮組織最大潛力，促進組織績效的持續(xù)改進貢獻值Page

8結合SP/BP/預算，明確目標【指標名稱、目標描述（含目標值）、權重、指標定義】SP應輸出下一年組織績效目標建議，在此基礎上結合BP/預算進行滾動刷新目標設置要體現(xiàn)組織的應負責任和獨特貢獻基于組織績效計分規(guī)則和數(shù)據(jù)提供，輸出組織績效得分組織績效目標納入例行管理，及時識別問題和閉環(huán)關鍵指標的預警和專項整改計劃過程中的紅黃牌警告機制業(yè)務戰(zhàn)略組織績效管理流程Page

9組織績效數(shù)據(jù)原則上由第三方提供不僅僅是結果，更要關注下一階段的持續(xù)改進組織績效結果影響部門獎金包、部門考評比例分配影響主管個人績效、管理者變動責任結果導向組織績效管理基本原則強化長期戰(zhàn)略目標考核牽引KPI要聚焦KPI要均衡落實差異化考核核心戰(zhàn)略A組織KPIB組織KPI匹配DSTE（戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）流程落地強化SP/

BP前端責任落實戰(zhàn)略目標產(chǎn)品能力競爭格局財務客戶內(nèi)部運營學習與成長愿景與戰(zhàn)略時間拓展階段

成長階段

成熟階段衰退階段淘汰階段Page

10組織績效目標制定從戰(zhàn)略解碼開始，逐層分解，形成各層級的組織績效目標確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略解碼指標與重點工作任務組織績效目標組織績效結果評估與應用公司愿景與使命公司戰(zhàn)略客戶關注質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務低的運營成本客戶KPI服務KPI成本KPI質(zhì)量KPI戰(zhàn)略目標KPIs部門：KPI類別KPI項權重目標值得分財務層面客戶層面內(nèi)部運營學習成長在組織內(nèi)層層分解落實財務客戶內(nèi)部運營學習與成長愿景與戰(zhàn)略目標制定

過程跟蹤

結果評估結果應用Page

11組織績效管理工具：平衡記分卡平衡記分卡（BSC，Balanced

Score

Card），業(yè)界常用的一種組織績效衡量方法，是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種績效管理體系。財務指標與非財務指標之間的平衡長期指標與短期指標之間的平衡外部指標和內(nèi)部指標的平衡結果性指標與動因性指標之間的平衡財務客戶內(nèi)部運營學習與成長愿景與戰(zhàn)略目標制定

過程跟蹤

結果評估結果應用Page

12目標制定

過程跟蹤

結果評估結果應用DSTE（DevelopStrategytoExecute，開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程架構管理組織KPI戰(zhàn)略意圖Page

13業(yè)務設計戰(zhàn)略衡量指標組織KPI……KPI項目權重

底線 達標 挑戰(zhàn) 得分60分 100分 120分KPI類別財務如：收入、利潤、毛利如：客戶滿意度、價值客戶收入增加、新客戶創(chuàng)造收入客戶運營如：交付成本率學習與成長如：人力資本投資回報率設立三個目標值：底線值：戰(zhàn)略落地最基本業(yè)績保證；達標值：反映正常戰(zhàn)略訴求的業(yè)績；挑戰(zhàn)值：超出公司戰(zhàn)略預期的業(yè)績超過挑戰(zhàn)值以120分計，低于底線值以0分計，落在中間以線性插值法計算得分KPI總分=

∑單項KPI得分*權重+關鍵事件加減分控制不必要的KPI投入成本，不是每個指標都要設置挑戰(zhàn)值，因為完成KPI需要成本，KPI越挑戰(zhàn)，投入產(chǎn)出比越小組織績效結果評估目標制定

過程跟蹤

結果評估結果應用底線值 達標值 挑戰(zhàn)值120分

100分60分Page

14組織個人部門獎金包戰(zhàn)略落地和任務閉環(huán)管理部門考評比例分配主管個人績效結果管理者調(diào)整財務客戶內(nèi)部學習與運營成長組織績效目標制定

過程跟蹤

結果評估結果應用Page

15目標設定，上下對齊，左右協(xié)同目標溝通、簽署Page

16績效結果溝通，肯定優(yōu)點，指出改進點績效結果應用正式&非正式輔導目標澄清&變更關鍵事件記錄員工自評周邊評價/同行評議主管評價管理團隊集體評議個人績效管理：全過程績效管理PBC（Personal

Business

Commitment個人績效承諾），是華為從IBM引入的個人績效管理工具，是績效管理的載體，它的使用貫穿整個績效管理流程。PBC的定位：目標管理工具：描述員工在一個周期內(nèi)和崗位職責（角色要求）相關的最關鍵、最優(yōu)先目標，幫助員工理清工作方向，以便于更好的履行崗位職責。考評工具：評價員工在本考評周期內(nèi)是否很好的履行了崗位職責。PBC完成情況好是取得好的個人績效評價的必要條件，同時還要看崗位職責（角色要求）的整體履行情況。PBC的意義：確保目標一致性：確保個人目標與組織目標一致（雙向溝通、上下對齊）明確工作重點：聚焦自己崗位職責/角色要求中最關鍵、最優(yōu)先的工作。激發(fā)潛能、獲得承諾：通過雙向溝通，牽引員工主動設定有挑戰(zhàn)性的目標、激發(fā)潛能；獲得員工承諾，實現(xiàn)員工的自我管理。為后續(xù)的績效輔導和績效評價提供依據(jù)。Page

17華為個人績效管理工具——PBC績效執(zhí)行與輔導績效評價結果溝通與應用目標制定PBC模板Page

18牽引點結果性目標權重目標底線值(60)目標達標值(100)目標挑戰(zhàn)值(100)一、組織績效目標（結果性目標）牽引點結果性目標衡量標準二、個人績效目標-個人業(yè)務目標（關鍵舉措）牽引點結果性目標衡量標準二、個人績效目標-人員管理目標（僅管理者填寫）牽引點結果性目標衡量標準三、個人能力提升計劃績效執(zhí)行與輔導執(zhí)行過程的管理：執(zhí)行質(zhì)量、KPI數(shù)據(jù)、關鍵舉措的定期審視執(zhí)行過程的輔導：績效問題診斷、及時的幫助與指導績效執(zhí)行與輔導Page

19績效評價結果溝通與應用目標制定為客戶創(chuàng)造價值對他人產(chǎn)出的貢獻利用他人產(chǎn)出的貢獻對部門、團隊成功的個人責任貢獻牽引挑戰(zhàn)既定目標幫助他人高效地完成工作,更快更好地達成目標對客戶成功的貢獻關注運用已有的知識和經(jīng)驗,提升個人和團隊工作效率與產(chǎn)出責任結果績效導向Page

20在堅持責任結果導向的基礎上，從單一強調(diào)“個人有效產(chǎn)出”到堅持“個人有效產(chǎn)出”加“為客戶創(chuàng)造價值”、”對他人產(chǎn)出的貢獻”、“

利用他人產(chǎn)出的貢獻”的牽引，更多的支撐“多打糧食、增強土壤肥力”?！A為董事常委會決議【2018】114號《關于優(yōu)化個人績效導向的決議》績效執(zhí)行與輔導績效評價結果溝通與應用目標制定等級比例定義描述A10%~15%杰出貢獻者OutstandingContributor明顯超出組織期望，是部門員工的績效標桿B+75%~85%優(yōu)秀貢獻者Excellent

Contributor達到并經(jīng)常超出組織期望B扎實貢獻者Solid

Contributor達到組織期望，部分超出組織期望C5%~10%較低貢獻者Need

Improved未達到組織期望D不可接受Not

Acceptable遠未達成組織期望，不可接受績效評價：結果等級目標制定

績效執(zhí)行與輔導

績效評價

結果溝通與應用A10%~15%B+ B75%~85%C D5%~10%人數(shù)Page

21（審核權）（建議權）（建議否決權）（批準權）證績效評價結果的客觀、公正、公平、公開績效評價流程通過規(guī)范流程、三權