第二章戰(zhàn)略與薪酬管理(文躍然版)

其次章戰(zhàn)略與薪酬管理本章重點：

1.戰(zhàn)略的定義及對薪酬管理的影響。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系。第一節(jié)戰(zhàn)略的定義及其對薪酬管理的影響一、戰(zhàn)略的定義：主要的四種類型：1.將戰(zhàn)略視為組織的長遠規(guī)劃。（安索夫、奎因、錢德勒等）2.認為戰(zhàn)略是競爭優(yōu)勢和差異化的選擇。（布魯斯、科尼茨、波特等）3.認為戰(zhàn)略是一種價值創(chuàng)建的方式。（大衛(wèi).J.科利斯）4.認為戰(zhàn)略是全部對績效有顯著影響的策略和決策。（巴澤爾、蓋爾等）總結(jié)戰(zhàn)略是外部競爭策略和內(nèi)部管理優(yōu)化的組合。對外而言，戰(zhàn)略是確定并實施行業(yè)選擇、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇、定位和關(guān)鍵競爭方式的方法；對內(nèi)而言，戰(zhàn)略是選擇并實施企業(yè)最優(yōu)經(jīng)營管理的方法。二、戰(zhàn)略理論的主要流派（說明有關(guān)戰(zhàn)略如何形成的不同觀點）戰(zhàn)略是高層管理者設(shè)計的結(jié)果(設(shè)計、支配、企業(yè)家學派)戰(zhàn)略是適應(yīng)外部環(huán)境的結(jié)果（學習、環(huán)境學派）戰(zhàn)略是適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的結(jié)果（文化、權(quán)力、結(jié)構(gòu)學派）戰(zhàn)略是開發(fā)核心競爭力的結(jié)果（核心實力、戰(zhàn)略資源學派）戰(zhàn)略即定位（定位學派）戰(zhàn)略是心理過程（認知學派）戰(zhàn)略是高層管理者設(shè)計的結(jié)果設(shè)計學派：戰(zhàn)略形成必需由企業(yè)高層經(jīng)理負責，而且戰(zhàn)略的形成應(yīng)當是一個細心設(shè)計的過程。支配學派：戰(zhàn)略形成是一個受到限制的、有意識的、規(guī)范化的過程，原則上主要由領(lǐng)導擔當整個過程的責任，但在實踐中要求有支配人員負責實施。企業(yè)家學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個預料的過程。探討重點是企業(yè)的高層管理者，認為戰(zhàn)略是一個直覺思維、找尋靈感的過程。戰(zhàn)略是適應(yīng)外部環(huán)境的結(jié)果環(huán)境學派：認為企業(yè)組織的戰(zhàn)略制定要關(guān)注環(huán)境因素的作用。學習學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個應(yīng)急的過程。認為，戰(zhàn)略是通過漸進學習、自然形成的，可以在組織下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略形成與貫徹是相互交織在一起的。戰(zhàn)略是適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的結(jié)果文化學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個集體思維的過程。認為，企業(yè)戰(zhàn)略植根于企業(yè)文化及其背后的社會價值觀念，其形成過程是一個將企業(yè)組織中各種有益的因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。權(quán)利學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個組織內(nèi)部各權(quán)力派別之間進行政治斗爭的結(jié)果，是一個協(xié)商的過程。結(jié)構(gòu)學派：戰(zhàn)略制定是從一個結(jié)構(gòu)狀態(tài)變?yōu)榱硪唤Y(jié)構(gòu)狀態(tài)的飛躍過程。戰(zhàn)略是開發(fā)核心競爭力的結(jié)果核心實力學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個識別、開發(fā)和利用核心實力的過程。戰(zhàn)略資源學派：企業(yè)戰(zhàn)略的重點是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的實力。其他定位學派：將戰(zhàn)略形成看成是形成分析環(huán)境進而綻開戰(zhàn)略定位的結(jié)果。認知學派：將戰(zhàn)略形成看成是一個心理過程。認知是通過對企業(yè)組織的內(nèi)外環(huán)境條件的理解，借助于其所駕馭的方法和手段，來構(gòu)造具有建設(shè)性的說明功能的戰(zhàn)略。總結(jié)：戰(zhàn)略管理思想發(fā)展的軌跡是從主要強調(diào)支配性、弱化競爭性到重視競爭對抗性，再向強調(diào)競爭合作性的戰(zhàn)略管理思想演化。探討：“內(nèi)部”戰(zhàn)略觀還是“外部”戰(zhàn)略觀？即戰(zhàn)略選擇是由企業(yè)內(nèi)在實力和資源確定的，還是要依據(jù)外部環(huán)境和市場來確定？三、戰(zhàn)略探討的五大問題：0.宏觀環(huán)境分析：PEST分析法1.行業(yè)選擇：波特的五要素分析法2.產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇：波士頓矩陣3.競爭定位：競爭對手分析（關(guān)注競爭者的戰(zhàn)略意圖、競爭者的內(nèi)部資源和實力、競爭者的強項和弱點）和自身資源實力分析。4.競爭方式選擇：關(guān)鍵競爭要素分析：行業(yè)特征、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的性質(zhì)和類型等。5.內(nèi)部管理優(yōu)化：價值鏈分析法、GREP模型（治理結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品或服務(wù)、企業(yè)家、資源實力）0.宏觀環(huán)境分析：PEST分析法PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，P是政治(PoliticalSystem)，E是經(jīng)濟(Economic)，S是社會(Social)，T是技術(shù)(Technological)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。PoliticalFactors政治環(huán)境主要包括政治制度與體制，政局，政府的看法等；法律環(huán)境主要包括政府制定的法律、法規(guī)。1.政治環(huán)境是否穩(wěn)定？2.國家政策是否會變更法律從而增加對企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅？3.政府所持的市場道德標準是什么？4.政府的經(jīng)濟政策是什么？5.政府是否關(guān)注文化與宗教？6.政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定，例如歐盟（EU），北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA），東盟（ASEAN）等？EconomicFactors構(gòu)成經(jīng)濟環(huán)境的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素：GDP、利率水平、財政貨幣政策、通貨膨脹、失業(yè)率水平、居民可支配收入水平、匯率、能源供應(yīng)成本、市場機制、市場需求等。1.利率。2.通貨膨脹率與人均就業(yè)率。3.人均GDP的長遠預期等。SocioculturalFators影響最大的是人口環(huán)境和文化背景。人口環(huán)境主要包括人口規(guī)模、年齡結(jié)構(gòu)、人口分布、種族結(jié)構(gòu)以及收入分布等因素。1.信奉人數(shù)最多的宗教是什么？2.這個國家的人對于外國產(chǎn)品和服務(wù)的看法如何？3.語言障礙是否會影響產(chǎn)品的市場推廣？4.消費者有多少空閑時間？5.這個國家的男人和女人的角色分別是什么？6.這個國家的人長壽嗎？老年階層富有嗎？7.這個國人的人對于環(huán)保問題是如何看待的？TechnologicalFactors技術(shù)環(huán)境不僅包括獨創(chuàng)，而且還包括與企業(yè)市場有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應(yīng)用背景。1.科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量？2.科技是否為消費者和企業(yè)供應(yīng)了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，例如網(wǎng)上銀行、新一代手機等？3.科技是如何變更分銷渠道的，例如網(wǎng)絡(luò)書店、機票、拍賣等？4.科技是否為企業(yè)供應(yīng)了一種全新的與消費者進行溝通的渠道，例如Banner廣告條、CRM軟件等？1、行業(yè)選擇

影響競爭加劇的狀況有以下一些：當一家或幾家競爭廠商看到了一個更好滿足客戶需求的機會或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時，競爭就會變得更加猛烈；當競爭廠商的數(shù)目增加時，當競爭廠商在規(guī)模和實力方面相抗衡的程度提高時，競爭會加??；當產(chǎn)品的需求增長緩慢時，競爭的強度通常會加?。划斝袠I(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或運用其它競爭策略增加產(chǎn)量時，競爭會加劇；當客戶轉(zhuǎn)換品牌的成本較低時，競爭會加?。划斠粋€或幾個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而實行有損其競爭對手的行動加強自己的競爭地位時，競爭就會加劇；當退出某項業(yè)務(wù)比接著經(jīng)營下去的成本高時，競爭會加??；當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并實行主動的、以雄厚資金為后盾的行動試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時，競爭確定會加劇。進入市場的壁壘有以下幾種規(guī)模經(jīng)濟不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技能品牌偏好和客戶忠誠度資源要求與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的成本劣勢分銷渠道政府政策關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制來自替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面

是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？簡潔獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。假如替代品的價格比行業(yè)產(chǎn)品的價格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價的競爭壓力。在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的滿足度如何？替代品的易獲得性不行避開地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強攻勢，努力勸服購買者信任它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和牢靠性的時間和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)幫助的成本、員工培訓成本等。假如轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必需供應(yīng)某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。供應(yīng)商的權(quán)利供應(yīng)商是一種弱勢競爭力氣還是一種強勢競爭力氣取決于其所在的行業(yè)的市場條件和所供應(yīng)產(chǎn)品的重要性。另一方面，假如供應(yīng)商所供應(yīng)的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)利。購買者的權(quán)利購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的成本相對較低：一旦購買者擁有較高的敏捷性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商選購 ，購買者就擁有很大的談判空間。假如產(chǎn)品之間沒有差別性或差別性很小，轉(zhuǎn)換品牌就相對簡潔，付出的成本很小或需付出成本。購買者的數(shù)量較?。嘿徺I者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去找尋替代客戶就越不簡潔。為了不丟失客戶，廠商更加情愿賜予某種折讓或?qū)嵒荨Ｙ徺I者對廠商的產(chǎn)品、價格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強。假如購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威逼越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。行業(yè)是否具有吸引力要考慮下列一些重要因素：行業(yè)成長的潛力如何？當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力氣將會增加還是減弱？行業(yè)的盈利水平受到當前主要驅(qū)動因素的影響是有利還是不利？公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增加還是衰落？公司利用實力比較弱的公司的弱點的潛力如何？公司是否不受或者可以低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力因素的影響。公司競爭實力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？行業(yè)將來的風險和不確定性程度？整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴峻程度？接著參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在有愛好的行業(yè)中成功的實力。2、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)選擇將企業(yè)全部產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在坐標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“明星類產(chǎn)品（★）”、“問題類產(chǎn)品（？）”、金牛類產(chǎn)品（￥）”、“瘦狗類產(chǎn)品（×）”。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)實行不同決策，以保證其不斷地淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問號”、“明星”、“金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源安排結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。對策（1）明星產(chǎn)品（stars）。它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，須要加大投資以支持其快速發(fā)展。接受的發(fā)展戰(zhàn)略是：主動擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標，提高市場占有率，加強競爭地位。發(fā)展戰(zhàn)略以及明星產(chǎn)品的管理與組織最好接受事業(yè)部形式，由對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負責。（2）現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cashcow），又稱厚利產(chǎn)品。它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進入成熟期。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負債比率低，可以為企業(yè)供應(yīng)資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。因而成為企業(yè)回收資金，支持其它產(chǎn)品，尤其明星產(chǎn)品投資的后盾。①把設(shè)備投資和其它投資盡量壓縮；②接受榨油式方法，爭取在短時間內(nèi)獲得更多利潤，為其它產(chǎn)品供應(yīng)資金。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。對于現(xiàn)金牛產(chǎn)品，適合于用事業(yè)部制進行管理，其經(jīng)營者最好是市場營銷型人物。（3）問題產(chǎn)品（questionmarks）。它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機會大，前景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財務(wù)特點是利潤率較低，所需資金不足，負債比率高。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種緣由未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對問題產(chǎn)品應(yīng)實行選擇性投資戰(zhàn)略。因此，對問題產(chǎn)品的改進與扶持方案一般均列入企業(yè)長期支配中。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是實行智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃實力，敢于冒風險、有才能的人負責。（4）瘦狗產(chǎn)品（dogs），也稱衰退類產(chǎn)品。它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財務(wù)特點是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。對這類產(chǎn)品應(yīng)接受撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)削減批量，漸漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)馬上淘汰。其次是將剩余資源向其它產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。第三是整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。3、競爭定位（對手分析）3、競爭定位（自我分析）國有糧食生產(chǎn)企業(yè)的SWOT分析4、競爭方式選擇1、總成本事先戰(zhàn)略(Overallcostleadership)2、差異化戰(zhàn)略又稱獨具匠心戰(zhàn)略(differentiation)3、集中化戰(zhàn)略又稱目標集中戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略(focus)第一種戰(zhàn)略就是最大努力降低,通過低成本降低商品價格,維持競爭優(yōu)勢。要做到成本事先，就必需在管理方面對成本嚴格限制，盡可能將降低費用的指標落實在人頭上,處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。在與競爭對手進行競爭時,由于你的成本低,，對手已沒有利潤可圖時,你還可以獲得利潤。你就主動,你就是成功者。

其次種戰(zhàn)略是公司供應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)獨具匠心，或功能多,或款式新,或更加美觀。假如獨具匠心戰(zhàn)略可以實現(xiàn)，它就成為在行業(yè)中贏得超常收益的可行戰(zhàn)略，因為它能建立起應(yīng)付五種競爭作用力的防衛(wèi)地位，利用客戶對品牌的忠誠而處于競爭優(yōu)勢。最終一種戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超過在更廣袤范圍內(nèi)競爭對手，可知該戰(zhàn)略具有贏得超過行業(yè)平均水平收益的潛力。5、內(nèi)部優(yōu)化管理波特認為：“每一個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的九種基本的活動類別構(gòu)成的?！本唧w是指內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)五種基本活動和選購 、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種協(xié)助活動。一個企業(yè)與其競爭對手的價值鏈差異就代表著競爭優(yōu)勢的一種潛在來源。對此，波特強調(diào)指出：“企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更精彩地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的?！弊圆淮?，波特的“價值鏈”理論對于我們?nèi)婕訌娖髽I(yè)管理，大幅提高企業(yè)競爭優(yōu)勢具有現(xiàn)實的啟發(fā)意義。其次節(jié)從企業(yè)戰(zhàn)略到薪酬管理一、為什么要從戰(zhàn)略的角度思索薪酬管理1、通過高效的薪酬管理體系，能幫助企業(yè)有效的限制勞動力成本，保持成本優(yōu)勢；2、通過有競爭力的薪酬方案，能幫助企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心實力優(yōu)勢；3、通過內(nèi)部公允的薪酬方案，能有效激勵員工，變更員工行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)二、薪酬管理與其他戰(zhàn)略的關(guān)系(1)企業(yè)組織中戰(zhàn)略的層次有：公司戰(zhàn)略（CorporateStrategy）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(BusinessStrategy)功能戰(zhàn)略(FunctionStrategy)薪酬戰(zhàn)略是指在特定條件下會對組織績效和人力資源的有效運用產(chǎn)生影響的一系列重要的酬勞支付選擇。核心是通過一系列的酬勞選擇幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。二、薪酬管理與其他戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平

獎金

福利戰(zhàn)略層面制度層面技術(shù)層面

經(jīng)濟環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境內(nèi)部公允性

外部競爭力員工實力和貢獻

技術(shù)環(huán)境政治和法律環(huán)境實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭實力促進員工發(fā)展促進組織成長職位評價、薪酬調(diào)查、薪等薪級設(shè)計、任職資格體系設(shè)計、期股期權(quán)設(shè)計三、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和確定1企業(yè)在設(shè)計薪酬戰(zhàn)略時，關(guān)注的基本問題：1、薪酬的支付基礎(chǔ)（職位、技能還是業(yè)績）2、薪酬的支付對象（對哪類型人才支付）3、薪酬的支付規(guī)模（向多少人支付）4、薪酬的支付水平（支付多高的酬勞）5、薪酬的支付結(jié)構(gòu)（組織內(nèi)不同職位或技能的薪酬排列方式）6、薪酬的支付方式（短期還是長期）三、企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理的影響和確定2戰(zhàn)略確定企業(yè)員工的類型、規(guī)模和數(shù)量結(jié)構(gòu)，從而確定了酬勞的支付對象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略確定了薪酬水平與市場工資水平的關(guān)系，即企業(yè)要依據(jù)戰(zhàn)略對酬勞支付水平進行定位。不同層級的員工因擔當?shù)膽?zhàn)略責任不同，其酬勞也存在差異。戰(zhàn)略會影響組織薪酬結(jié)構(gòu)（薪酬水同等級的多少、級差大?。┑脑O(shè)計。戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心實力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點。第三節(jié)構(gòu)建戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系一、Wen’s戰(zhàn)略薪酬矩陣（企業(yè)戰(zhàn)略-薪酬管理維度）

薪酬管理維度工資支付基礎(chǔ)工資水平工資結(jié)構(gòu)獎金支付行業(yè)選擇A11A12A13A14企業(yè)發(fā)展階段B11B12B13B14產(chǎn)品選擇-C12--定位-D12--競爭方式選擇E11E12E13E14企業(yè)戰(zhàn)略維度二、美國斯奈爾教授的戰(zhàn)略斯奈爾教授有關(guān)戰(zhàn)略、核心實力、人力資源戰(zhàn)略和薪酬管理的基本邏輯思路：確定不同類型人才的管理特征理解企業(yè)戰(zhàn)略區(qū)分人力資源的類型確定薪酬策略唯一性高價值普遍性低價值獨特人才核心人才協(xié)助人才通用人才核心實力是一系列技能（指人所具有的）和技術(shù)（是社會或組織所擁有的、已物化或資本化了的，如信息技術(shù)等）的集合，它使組織能為客戶帶來特殊的、別出心裁的利益。評判核心實力的基本標準是：有價值的、獨特的、可擴展和深化、是通過不斷學習獲得的。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)的核心實力進行維系、保持、利用和開發(fā)的戰(zhàn)略，其本質(zhì)是通過具體的人力資源管理實踐提升企業(yè)的核心實力。不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略人力資源類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經(jīng)驗、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平為績效付薪獨特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付薪、為知識付薪輔助人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付薪三、Gomez-Mejia和Wellbourne等人的戰(zhàn)略

薪酬模式（組織戰(zhàn)略－薪酬戰(zhàn)略）美國學者Gomez-Mejia和Wellbourne將薪酬戰(zhàn)略分為機械的薪酬戰(zhàn)略和有機的薪酬戰(zhàn)略兩種模式，并對兩者在薪酬戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵維度上進行的比較。此外，Gomez-Mejia等人還探討了不同的公司戰(zhàn)略類型與兩者薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。其中他們將公司戰(zhàn)略要素界定為“多元化的程度”、“業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式”和“企業(yè)的發(fā)展階段”。模式A：機械的薪酬戰(zhàn)略模式B：有機的薪酬戰(zhàn)略報酬支付基礎(chǔ)評價單位工作技能加薪標準強調(diào)資歷強調(diào)業(yè)績時間導向短期導向長期導向風險承擔風險規(guī)避風險偏好業(yè)績水平的測量個人業(yè)績個人和團隊業(yè)績公平性（關(guān)注重點）內(nèi)部公平>外部公平外部公平>內(nèi)部公平報酬分配強調(diào)等級強調(diào)平等控制類型行為監(jiān)測指標結(jié)果導向指標設(shè)計問題基本工資支付水平支付水平領(lǐng)先于市場支付水平落后于市場福利水平支付水平領(lǐng)先于市場支付水平落后于市場激勵報酬的比例固定>可變可變>固定整體薪酬大量短期支付，少量延期支付大量延期支付，少量短期支付強化的周期少量不經(jīng)常發(fā)放的獎金經(jīng)常發(fā)放的多種形式的獎金獎勵重點非貨幣報酬貨幣報酬管理框架決策制定集權(quán)化分權(quán)化保密程度保密政策公開溝通管理結(jié)構(gòu)沒有員工參與員工參與薪酬政策的彈性官僚化的政策靈活機動的政策高層決定程度高低公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略模式多元化的程度單一產(chǎn)品有機的薪酬戰(zhàn)略主導產(chǎn)品混合的薪酬戰(zhàn)略相關(guān)產(chǎn)品機械的薪酬戰(zhàn)略不相關(guān)產(chǎn)品有機的薪酬戰(zhàn)略業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)形式垂直一體化機械的薪酬戰(zhàn)略多業(yè)務(wù)有機的薪酬戰(zhàn)略集團企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展階段新興成長的企業(yè)有機的薪酬戰(zhàn)略穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)機械的薪酬戰(zhàn)略四、Gerge.T.Milkovich等人的整體薪酬

戰(zhàn)略設(shè)計（組織戰(zhàn)略－人力資源管理

戰(zhàn)略－薪酬戰(zhàn)略）Gerge.T.Milkovich認為不同的人力資源管理戰(zhàn)略要適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)效率就會越高。設(shè)計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受環(huán)境四周中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。企業(yè)目標戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬確定薪酬管理體系雇員看法和行為競爭優(yōu)勢我們該經(jīng)營什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營中獲勝？人力資源對取勝有何作用？社會環(huán)境競爭環(huán)境法律環(huán)境整體薪酬制度如何幫助我們?nèi)?？基于?zhàn)略的薪酬體系設(shè)計薪酬戰(zhàn)略的四個步驟評價文化價值、全球化競爭、員工需求和組織戰(zhàn)略對薪酬的影響使薪酬決策與組織戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)設(shè)計一個把薪酬戰(zhàn)略具體化的薪酬體系重新衡量薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋HR方面的配合薪酬制度創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復雜性，縮短產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品的領(lǐng)導地位轉(zhuǎn)向大眾化產(chǎn)品和創(chuàng)新周期縮短靈敏、有冒險精神、富創(chuàng)新意識的人獎勵對產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程中的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本控制者：注重效率操作精準尋求節(jié)省成本的方法少用人、多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工關(guān)顧客戶：提高顧客期望重視與顧客保持密切的關(guān)系售后服務(wù)對市場反應(yīng)迅速取悅客戶，超過客戶期望以與顧客的交往為依據(jù)評價工作和技能以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵工資五、LanceA.Berger的戰(zhàn)略薪酬整合模型美國學者LanceA.Berger認為薪酬策略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是親密相關(guān)的，具有不同特征，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)實施不同的薪酬策略。他提出的戰(zhàn)略薪酬整合模型的基本內(nèi)容是：（1）增長型企業(yè)：關(guān)注市場份額的增長，組織的職能設(shè)置比較簡潔，多實行敏捷的薪酬等級設(shè)計，重視高水平的激勵，保持市場競爭力，而且激勵酬勞更重視長期導向，以激勵員工將自身利益和組織長遠利益親密掛鉤。（2）盈利型企業(yè)：關(guān)注組織的正常運營，確保持續(xù)改進，通常實行多種激勵手段并存的支付方式，實施穩(wěn)健的長期激勵支配，總薪酬水平保持適度。（3）成熟型企業(yè)：關(guān)注組織的財務(wù)指標，更留意限制成本，低于市場平均工資水平，以短期激勵為主。此外，以產(chǎn)業(yè)的增長速度和人才的可獲得性作為兩個基本的維度，LanceA.Berger還提出了薪酬戰(zhàn)略矩陣。高度個性化具有適度彈性的薪酬包有選擇的個性化高度標準化的薪酬包人才可獲得性

低中高高中低產(chǎn)業(yè)增長六、EdilbertoF.Montemayor有關(guān)支撐企業(yè)

戰(zhàn)略的薪酬策略選擇探討下表是EdilbertoF.Montemayor對有關(guān)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬策略相互關(guān)系的探討所做的總結(jié)：薪酬策略經(jīng)營戰(zhàn)略成本先導型差異型創(chuàng)新型薪酬體系制度規(guī)范經(jīng)驗薪酬目標控制成本激勵吸引/留人薪酬水平低于市場與市場持平高于市場

薪酬組合刺激性低高績效加薪有限使用廣泛使用薪酬管理與控制封閉開放總之，薪酬管理體系的設(shè)計應(yīng)與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持匹配或一樣已成為企業(yè)界和學界的基本共識。不同企業(yè)戰(zhàn)略要求有不同的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理政策與之相適應(yīng)，并不存在放之四海而皆準的薪酬管理制度。構(gòu)建組織戰(zhàn)略驅(qū)動的全面薪酬管理體系已成為企業(yè)薪酬設(shè)計的主流趨勢。戰(zhàn)略薪酬對人力資源管理的要求薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合降低事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重日常管理活動：服務(wù)與溝通活動：戰(zhàn)略規(guī)劃活動7:2:12:5:3實現(xiàn)日常管理活動的自動化主動擔當人力資源管理角