項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理

引言在激烈競爭的市場經(jīng)濟(jì)中，管理者是不可能只靠直覺去管理，他必須精通管理的系統(tǒng)和方法，構(gòu)想各種運(yùn)營模式，將個(gè)別資源整合成整體，他還必須能夠說明原理，應(yīng)用規(guī)律，否則將必?cái)o疑，無論在大企業(yè)或小公司，擔(dān)任高層管理者或部門主管，管理者都必須要用“系統(tǒng)實(shí)踐”來武裝自己的頭腦，這些是可以學(xué)會的，也是必須學(xué)會的。

——彼得.德魯克著名管理學(xué)大師項(xiàng)

目

管

理

項(xiàng)目化的經(jīng)營管理之道

1、導(dǎo)言：打開幾個(gè)1.1

項(xiàng)目管理是怎樣一門課程?1.2

為什么有人會錯(cuò)誤的認(rèn)為項(xiàng)目管理就是工程或建筑管理??1.1項(xiàng)目管理是怎樣一門課程？◎

探討：如何在期望的時(shí)間內(nèi)、在既定的資源約束下，把一件獨(dú)特（或突發(fā)）的事務(wù)，一次搞定

的學(xué)問?！虺晒\(yùn)作項(xiàng)目的基本要素分析：——方向（效果）＋方法（效率）◎

項(xiàng)目管理關(guān)注：事前規(guī)劃與確認(rèn)；事中執(zhí)行與監(jiān)控；事后驗(yàn)證與評價(jià)。效率保證下的效果才叫效益

時(shí)間成本效率指標(biāo)正確的做事方法

范圍質(zhì)量效果指標(biāo)做正確的事方向

四重限制

執(zhí)行力決策力四重限制是用正確的方法把正確的事情一定做正確（即有所為，有所不為）

1.2

項(xiàng)目管理就是工程管理？◎項(xiàng)目管理起源于建筑。萬里長城、金字塔等

被譽(yù)為世界項(xiàng)目管理的典范。◎上世紀(jì)80年代初，魯布革水電工程項(xiàng)目為了取得世行貸款，首次運(yùn)用項(xiàng)目管理理論，并且獲得巨大成功（1987年人民日報(bào)）。1987年11月，國家計(jì)委要求在建筑、工程等行業(yè)積極推廣魯布革工程的“項(xiàng)目法”管理經(jīng)驗(yàn)?！蛩?，有人會認(rèn)為

項(xiàng)目管理

就是

工程管理，實(shí)際上這是人們的一種誤解，工程管理只是較早的引入了項(xiàng)目管理知識而已。時(shí)間跨度代表行業(yè)代表項(xiàng)目階段特點(diǎn)傳統(tǒng)階段從遠(yuǎn)古時(shí)代到20世紀(jì)30年代建筑業(yè)金字塔、中國長城注重個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和智慧近代階段從20世紀(jì)40年代到20世紀(jì)70年代國防航天諾曼底登陸、阿波羅登月注重工具和方法的開發(fā)運(yùn)用現(xiàn)代階段從20世紀(jì)70年代末到現(xiàn)在各行各業(yè)奧運(yùn)會抗震救災(zāi)理論上：科學(xué)化、現(xiàn)代化、學(xué)科化；實(shí)踐上：全球化、多元化

項(xiàng)目管理的發(fā)展歷程2、重要理念■

2.1什么是項(xiàng)目？■

2.2什么是項(xiàng)目管理？

工作生活中的事務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜，大致可以分成兩類：◎一類是天天如此，不斷地重復(fù)，看不到結(jié)束的日子。如公交司機(jī)開車。我們稱之為：常規(guī)業(yè)務(wù)?！蚨硪活?，每次做的事務(wù)都有獨(dú)特性，且持續(xù)時(shí)間有限，達(dá)到目的就結(jié)束，只做一次，不再重復(fù)。比如：新產(chǎn)品開發(fā)、新聞發(fā)布會等。我們稱此類事務(wù)為:項(xiàng)目。

2.1什么是項(xiàng)目？

◎

美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

：

項(xiàng)目：為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果而進(jìn)行的一次性工作。

◎項(xiàng)目的基本特征：

獨(dú)特性、一次性、逐漸完善性。

項(xiàng)目的定義

人生是不是項(xiàng)目？孔子如何看待人生的“逐漸完善性”？

一項(xiàng)工作是項(xiàng)目還是常規(guī)業(yè)務(wù)并不取決于該項(xiàng)工作本身，而是取決于做該項(xiàng)工作的人的需要！◆如果你更看重它的獨(dú)特性和一次性，它就是“項(xiàng)目”；◆如果你更看重它與其他工作的相似性和重復(fù)性，它就是“常規(guī)業(yè)務(wù)”。

特別強(qiáng)調(diào)：2.2什么是項(xiàng)目管理?

◎美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI)

ProjectManagementInstitute

項(xiàng)目管理：將知識、技能、工具與技術(shù)

運(yùn)用于各項(xiàng)項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目要求?！蛲粜〗穑荷鲜龆x僅僅涉及到項(xiàng)目管理的技術(shù)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括人性化層面?！蛴诤椴ǎ荷鲜龆x僅僅涉及到項(xiàng)目管理的科學(xué)層面，現(xiàn)代項(xiàng)目管理還應(yīng)包括藝術(shù)層面。

項(xiàng)目管理定義的挑戰(zhàn)項(xiàng)目化經(jīng)營管理之道項(xiàng)目管理=科學(xué)

＋

藝術(shù)按規(guī)則、規(guī)律辦事富有創(chuàng)造性的行為（變通）西方東方文化核心：分文化核心：合數(shù)字表達(dá)文字表達(dá)張其成：形文化張其成：象文化ABA≠BAB相斥A中有B，B中有A，AB相融方圓16字文化■大方小圓（鄧小平“一國二制”解決香港問題）

《論語-子張》大德不逾閑，小德出入可也?！鰞?nèi)方外圓（內(nèi)方：做人要方正；外圓：做事要圓融。“方”乃立世之本，“圓”乃處世之道）■先圓后方（先溝通后行事，先禮后兵）■己方他圓（嚴(yán)以律己，寬以待人）

項(xiàng)目不能輸在起跑線上◆在中國，說起項(xiàng)目的失敗，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)會歸因于員工執(zhí)行不力。但是，我經(jīng)過多年的理論研究和實(shí)戰(zhàn)運(yùn)作發(fā)現(xiàn)：事實(shí)并非如此。◆我認(rèn)為：在中國有相當(dāng)多的項(xiàng)目并不是敗在“事中執(zhí)行”上，而是敗在“事前界定”上?！羲?，我大聲呼吁：項(xiàng)目不能輸在起跑線上。美國項(xiàng)目管理大師威爾斯教授認(rèn)為：◆為了保證項(xiàng)目一次完成，事前一定要把項(xiàng)目界定清楚。項(xiàng)目界定至少包括：范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量四個(gè)方面?！羧繇?xiàng)目執(zhí)行之前，這四個(gè)要素不清楚，項(xiàng)目未做就已經(jīng)埋下了失敗的種子?！粽f明：項(xiàng)目具有“逐漸完善性”。我們強(qiáng)調(diào)“事前一定要把項(xiàng)目界定清楚”是個(gè)相對概念，這是一個(gè)反復(fù)過程。

如何快速而準(zhǔn)確地界定項(xiàng)目？◆最理想的方法：上級或客戶在下達(dá)項(xiàng)目的時(shí)候，直接就把這四個(gè)要素說清楚了。(附頁1)◆

接受項(xiàng)目時(shí)，這四個(gè)要素不清楚怎么辦？通常，由項(xiàng)目經(jīng)理做以下兩件事：

1、根據(jù)項(xiàng)目背景，規(guī)劃這四個(gè)要素。(附頁2)2、得到主要干系人（上級、客戶等）的認(rèn)可?！艏芍M：自以為是，憑自己的想象去界定項(xiàng)目。

項(xiàng)目名稱：***廣告策劃項(xiàng)目經(jīng)理：王小丫◆范圍：按ABC公司的要求，設(shè)計(jì)和制造XYZ產(chǎn)品的電視廣告（不包括廣告的發(fā)布）；◆進(jìn)度：項(xiàng)目的開始日期為2008年6月8日，必須在2008年8月30日之前完成；◆費(fèi)用：項(xiàng)目的總預(yù)算為50000元；（附：明細(xì)表）◆質(zhì)量：廣告的時(shí)間為1分鐘，適合所有人觀看，廣告播出后的3個(gè)月內(nèi)使該產(chǎn)品的銷售量提高20%?！羝渌簼M足項(xiàng)目目標(biāo)，酬金1000元。

簽發(fā)人：李詠簽發(fā)時(shí)間：2008.6.6

附頁1：項(xiàng)目派送單附頁2：爬泰山項(xiàng)目

4月25日的公司經(jīng)理辦公會研究決定，今年“5·1”節(jié)由工會牽頭組織一次“爬泰山”項(xiàng)目，并點(diǎn)名讓你負(fù)責(zé)組織實(shí)施，請你首先對項(xiàng)目進(jìn)行界定。“5·1”爬泰山項(xiàng)目界定■

范圍：為了豐富職工生活（Why），公司決定今年“5·1”（When），由工會（Who）牽頭，組織全體員工到山東泰安（Where）“爬一次泰山”（What）?！?/p>

進(jìn)度：項(xiàng)目自4月26日開展策劃，5·1實(shí)施，5·5提交“項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告”?！?/p>

費(fèi)用：每人暫定400元，共50人，此次項(xiàng)目預(yù)算20000元?！?/p>

質(zhì)量：1）員工滿意度不低于85%；2）意外傷亡事故為0；3）每人提交一份“游記”（5月3日下午5點(diǎn)前）。

第3章項(xiàng)目范圍（Scope）管理

項(xiàng)目范圍管理：確保項(xiàng)目成功地完成項(xiàng)目所需的全部工作?！?/p>

范圍規(guī)劃：制定項(xiàng)目范圍管理計(jì)劃的過程?！?/p>

范圍定義：制定詳細(xì)的項(xiàng)目范圍說明書。

重點(diǎn)介紹:

工作分解結(jié)構(gòu)WBS

◆

范圍核實(shí)：驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)出成果能否通過驗(yàn)收?！?/p>

范圍控制：控制項(xiàng)目范圍的變更。

工作分解結(jié)構(gòu)：

（WBS,Workbreakdownstructure）

◎

西方寓言：你能吃得了一頭大象嗎？回答簡單明了：能！把大象切成一口一塊的肉。

◎

工作分解結(jié)構(gòu):

將項(xiàng)目成果逐層分解成一系列易于完成的活動。◎

工作分解結(jié)構(gòu)每向下分解一個(gè)層次就意味著對項(xiàng)目工作更詳盡的說明。WBS可用不同的形式表達(dá)，最常用的有：◆

樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖（如圖3-1所示）◆

鋸齒狀的列表形式（如圖3-2所示）◆

矩陣式圖表（如圖3-3所示）

3.1

WBS的表達(dá)方式

圖3-1樹狀的層次結(jié)構(gòu)圖

會議

1.會前2.會中3.會后1.1布置會場1.2準(zhǔn)備材料1.3下通知2.1錄音2.2會場服務(wù)3.1清掃現(xiàn)場3.2書寫紀(jì)要3.3審批下發(fā)1.2.1材料11.2.2材料21.2.3材料32.2.1飲品2.2.2空調(diào)2.2.3音響

寫項(xiàng)目管理書1.準(zhǔn)備建議書1.1考察競爭情況1.2估計(jì)市場潛力1.3確定出版商2.做研究2.1文獻(xiàn)綜述2.2采訪專家2.3采訪項(xiàng)目經(jīng)理3.寫文字內(nèi)容3.1寫第一稿3.2修改3.3交給出版商3.4批準(zhǔn)編輯好的稿子4.

開發(fā)說明圖表4.1草稿4.2終稿4.3待印刷的復(fù)印件5.

索引5.1列出詞匯表5.2主控文檔5.3生成

圖3-2鋸齒狀的列表形式矩陣式圖表（圖3-3）

描述整個(gè)項(xiàng)目：

主要任務(wù)第一層子任務(wù)第二層子任務(wù)……

3.2

WBS分解的幾種思路■

基于“職能”進(jìn)行分解

新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目1市場部

市場調(diào)研2技術(shù)部

方案設(shè)計(jì)3生產(chǎn)部

試制4質(zhì)管部

檢測5銷售部

試銷

基于“成果（可交付物）”進(jìn)行分解房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目1.住宅1-5﹟2．商場3體育館4．學(xué)校5．道路

基于“時(shí)間（工作階段）”進(jìn)行分解

共產(chǎn)黨保先教育

第一階段

動員

第二階段

學(xué)習(xí)

第三階段

感悟

第四階段

行動◆結(jié)構(gòu)：編碼通常不超過4位數(shù)。

◆名稱：每個(gè)分解要素都應(yīng)有獨(dú)特名稱。◆編號：每個(gè)分解要素都應(yīng)有獨(dú)一無二的阿拉伯?dāng)?shù)字編號。◆必要性：并不是所有的項(xiàng)目都必須制定WBS。

3.3

WBS分解應(yīng)注意的問題3.4WBS究竟應(yīng)該分解到什么程度？◆

詳細(xì)程度要與管理層次相一致，提供給高層人員使用的應(yīng)簡明扼要，提供給基層人員執(zhí)行的應(yīng)詳細(xì)具體。◆

最底層的每一個(gè)要素都應(yīng)有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員或小組負(fù)責(zé)。

◆

最底層的每一個(gè)要素都是對范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量進(jìn)行控制的最小工作單元。◆

下層的組成部分不但是為完成上層對應(yīng)的可交付成果所必需的，而且是充分的。◆

WBS的每一個(gè)分支并不一定要分解到相同的層次。

第4章項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目進(jìn)度管理：為確保項(xiàng)目按時(shí)完成各項(xiàng)目標(biāo)所進(jìn)行的管理?！艋顒佣x：確定產(chǎn)生項(xiàng)目可交付成果的活動。◆活動時(shí)間估算：估算完成各計(jì)劃活動的時(shí)間?！艋顒优判颍捍_定各計(jì)劃活動之間的依賴關(guān)系。

重點(diǎn)介紹：優(yōu)先順序圖法（PDM）◆制訂進(jìn)度計(jì)劃介紹：關(guān)鍵路徑法（CPM）◆控制進(jìn)度拖后的辦法◆

時(shí)間管理四象限

4.1優(yōu)先順序圖法PDM

（單代號網(wǎng)絡(luò)圖）

（Precedencediagrammingmethod）

用方格或矩形表示活動，并用表示依存關(guān)系的箭線將活動連接起來的一種網(wǎng)絡(luò)圖。開始A

DBCEF結(jié)束

“家務(wù)項(xiàng)目”◆已識別的活動和時(shí)間估算：燉雞：120分鐘（A啟動20分鐘，E燉雞100分鐘）；電腦殺毒：60分鐘（B啟動10分鐘，F(xiàn)殺毒50分鐘）；

C手動洗衣：30分鐘；D拖地：15分鐘。◆要求：對活動進(jìn)行排序,并制作優(yōu)先順序圖PDM。備注:

E、F稱為消逝活動,又稱非工作時(shí)間任務(wù)。50分鐘100分鐘15分鐘30分鐘10分鐘20分鐘開始D.拖地E.燉雞A.燉雞啟動B.電腦殺毒啟動C.手動洗衣結(jié)束F.電腦殺毒邏輯？邏輯？軟邏輯硬邏輯硬邏輯如何快速提高時(shí)間效率?1、養(yǎng)成排序的習(xí)慣；2、充分利用消逝活動，并列多做事情。利用“家務(wù)項(xiàng)目”的數(shù)據(jù)，繼續(xù)計(jì)算：◆

計(jì)算項(xiàng)目路徑。

導(dǎo)出：關(guān)鍵路徑CP

(Criticalpath)◆介紹：關(guān)鍵路徑法

CPM

（Criticalpath

Method）4.2關(guān)鍵路徑法CPM（Criticalpath

method）

確定項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間最短的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。關(guān)鍵路徑法CPM◆路徑：連接開始——活動——結(jié)束的連線?！袈窂綍r(shí)間：把某條路徑上所有活動的時(shí)間加和。◆關(guān)鍵路徑：網(wǎng)絡(luò)圖上所有路徑中持續(xù)時(shí)間最長的路徑叫關(guān)鍵路徑。這條路徑的持續(xù)時(shí)間恰好就是完成這個(gè)項(xiàng)目所有活動的理論上的最短時(shí)間?！絷P(guān)鍵路徑的標(biāo)識：通常用彩線、粗線、雙劃線等特殊符號表示。編號路徑活動持續(xù)時(shí)間之和（分鐘）是否關(guān)鍵路徑1A-B-C-D75×2A－E120√3A--B--F80×

項(xiàng)目路徑分析表

數(shù)據(jù)來自：家務(wù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖1.關(guān)鍵路徑法：壓縮關(guān)鍵路徑的時(shí)間。2.趕工：通過追加資源來追趕進(jìn)度。①只能對關(guān)鍵路徑上的活動趕工。②趕工的結(jié)果往往是造成成本超標(biāo)。3.快速跟進(jìn)：把串聯(lián)的工作改為并聯(lián)進(jìn)行。

4.減少工作內(nèi)容或工作項(xiàng)目：但不能影響項(xiàng)目的主要功能和總體目標(biāo)。5.外包：工作外包，但責(zé)任不外包。

4.3進(jìn)度拖后的控制辦法

4.4時(shí)間管理四象限重要而緊急重要但不緊急不重要但緊急既不重要也不緊急1234重要不重要緊急不緊急

將主要精力放在不同象限的結(jié)局疲于奔命事業(yè)有成勞而無功碌碌無為1234重要不重要緊急不緊急

項(xiàng)目質(zhì)量管理：確保項(xiàng)目完成質(zhì)量要求所進(jìn)行的管理?！糍|(zhì)量規(guī)劃：要求？如何達(dá)到？◆質(zhì)量保證：對產(chǎn)生質(zhì)量的每個(gè)過程進(jìn)行保障?！糍|(zhì)量控制：監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果是否合乎要求，并找出消除不合格結(jié)果的方法。

第5章項(xiàng)目質(zhì)量管理5.1調(diào)查表：

是記錄、收集數(shù)據(jù)的一種好形式，其格式多種多樣。問題（不合格現(xiàn)象）

次數(shù)占不合格比重備注1機(jī)械故障導(dǎo)致飛機(jī)誤點(diǎn)9246%※2空管調(diào)度導(dǎo)致飛機(jī)晚點(diǎn)7236%※3天氣原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)24

12%4機(jī)場原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)84%5旅客機(jī)組原因?qū)е嘛w機(jī)晚點(diǎn)42%某航空公司飛機(jī)誤點(diǎn)數(shù)據(jù)調(diào)查表

某時(shí)期內(nèi)，某航公司飛機(jī)誤點(diǎn)共發(fā)生200次，其中因機(jī)械故障92次，空管調(diào)度原因72次，天氣原因24次，機(jī)場管理原因8次，旅客及機(jī)組原因4次。0%20%40%60%80%100%誤點(diǎn)發(fā)生百分比04080120160200誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)機(jī)械空管天氣機(jī)場其他●●●●●46%36%12%4%2%46%82%94%98%100%5.2排列圖

▲設(shè)備中原因操作者（大原因）小原因更小原因中原因原材料工藝環(huán)境檢測

產(chǎn)生的質(zhì)量問題5.3因果圖

產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因通常跑不出六大范疇：“人、機(jī)、料、法、環(huán)、檢”◎人：操作者的人為因素。如操作失誤、能力欠缺等?！驒C(jī)

：設(shè)備及工具的因素。如機(jī)械故障、損耗偏差等。◎料

：原材料的質(zhì)量因素。如規(guī)格、型號、標(biāo)準(zhǔn)問題。◎法：制度方法的因素。如制度不完善、流程不合理。◎環(huán)：環(huán)境影響因素。如熱脹冷縮的影響等。◎檢：檢測方法不一致或檢測儀器失靈的影響。不合格事實(shí)描述：

描述人：時(shí)間：如何糾正？（即：對不合格現(xiàn)象進(jìn)行處理）

提出人：時(shí)間：如何采取糾正措施？（即：對不合格原因進(jìn)行處理）提出人：時(shí)間：審批意見審批人審批時(shí)間驗(yàn)證記錄：驗(yàn)證人：時(shí)間：編號：

5.4對策表5.5控制圖

110115120125135130規(guī)范線標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線●●●●●●●●●●質(zhì)量失控符號含義表示內(nèi)容示例表示過程的開始或結(jié)束基礎(chǔ)工程施工開始表示一項(xiàng)活動，活動的名稱標(biāo)于其中表示過程的分歧點(diǎn)，即決策點(diǎn)表示一個(gè)活動到另一活動的流向文件符號，表示過程的有關(guān)文件立模檢驗(yàn)？立模綁扎鋼筋檢驗(yàn)報(bào)告

流程圖提供了項(xiàng)目的工作流程以及各活動之間的相互聯(lián)系。能幫助項(xiàng)目預(yù)測在何處可能發(fā)生何種質(zhì)量問題，據(jù)此制定處理問題的辦法。流程圖的常用符號如表所示。

5.6流程圖開題報(bào)告論文寫作初稿提交修訂初審論文提交不通過通過

論文提交簡易流程圖

第6章項(xiàng)目成本管理

項(xiàng)目成本管理：確保項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成各項(xiàng)目標(biāo)。

◆資源規(guī)劃：什么？多少？怎樣獲取？

◆成本估算：估算完成項(xiàng)目所需資源的總費(fèi)用。

◆成本預(yù)算：確定每一個(gè)活動的成本基準(zhǔn)。

◆成本控制：控制項(xiàng)目預(yù)算的變更。

介紹:掙值法EVM

6.1何謂：掙值法（EVM）

◆思考一個(gè)問題：假若按照資金使用計(jì)劃，7月30日某項(xiàng)目組應(yīng)花銷120萬元。但實(shí)際上只花銷100萬元，你能據(jù)此說項(xiàng)目組節(jié)約了20萬元嗎？◆

掙值法EVM

（Earnedvaluemanagement）一種將進(jìn)度(業(yè)績)

和成本(代價(jià))

結(jié)合起來監(jiān)控項(xiàng)目績效的方法。

6.2掙值法

的三個(gè)重要概念◆計(jì)劃價(jià)值(PV：plannedvalue)截止到未來某個(gè)時(shí)點(diǎn)，計(jì)劃要完成的工作準(zhǔn)備花多少錢。即：計(jì)劃工作量對應(yīng)的預(yù)算值?！魧?shí)際成本(AC：actualcost)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)花掉了多少錢。即：所完成工作的實(shí)際支出成本?！魭甑脙r(jià)值(EV：earnedvalue)截止到某個(gè)時(shí)點(diǎn)，實(shí)際已經(jīng)完成的工作掙得了多少預(yù)算。即:實(shí)際完成工作量對應(yīng)的預(yù)算值。揭密：掙值？計(jì)劃日期：2010年10月10日計(jì)劃工作量：挖溝100米計(jì)劃價(jià)值（預(yù)算）1000元實(shí)際到達(dá)：2010年10月10日實(shí)際工作量：挖溝90米求：掙值？900元因?yàn)椋河?jì)劃工作量計(jì)劃價(jià)值實(shí)際工作量

掙值（掙得預(yù)算）=所以：掙值=實(shí)際工作量×計(jì)劃價(jià)值÷計(jì)劃工作量=實(shí)際工作量÷計(jì)劃工作量×計(jì)劃價(jià)值◆假若某項(xiàng)目：總計(jì)劃投資（PV)1000萬，10個(gè)月的工期。開工3個(gè)月后，項(xiàng)目主管部門對項(xiàng)目績效進(jìn)行考評，經(jīng)測定：項(xiàng)目組已完成36%的工作量，實(shí)際花費(fèi)400萬(AC)。求：掙值。并進(jìn)行成本偏差和進(jìn)度偏差的分析?！魭曛?（實(shí)際完工量÷計(jì)劃工作量）×計(jì)劃價(jià)值=36%×1000＝360萬即：花費(fèi)400萬元干了360萬元的活兒。

費(fèi)用偏差：360-400=-40萬（費(fèi)用超支）◆假設(shè)：項(xiàng)目開工三個(gè)月后的計(jì)劃價(jià)值是350萬元。即：開工三個(gè)月后，應(yīng)該干出價(jià)值350萬元的工作量。問：目前進(jìn)度如何？

提示：已知現(xiàn)有工作量價(jià)值360萬元，計(jì)劃工作量價(jià)值350萬元。所以，進(jìn)度偏差：360－350=10萬（進(jìn)度提前）◆

進(jìn)度偏差：SV=EV（掙值）－PV(計(jì)劃價(jià)值）

EV-PV＞0，說明：進(jìn)度提前，反之滯后。

注意：進(jìn)度偏差值是以貨幣單位計(jì)量的。

◆

費(fèi)用偏差：CV=EV（掙值）－AC（實(shí)際花費(fèi)）

EV-AC＞0，說明：費(fèi)用節(jié)約，反之超支。★

如果一個(gè)項(xiàng)目原計(jì)劃花費(fèi)1500元（PV）于今天完成，但是，到今天花費(fèi)了1350元（AC）卻只完成了2/3，

進(jìn)度偏差、成本偏差分別是多少？（-500，-350）6.3掙值法的兩個(gè)偏差計(jì)算公式

思考：我國在推行掙值法過程中存在哪些障礙？

◎數(shù)字管理

◎預(yù)算管理第7章項(xiàng)目干系人管理7.1何謂項(xiàng)目干系人？

7.2如何管理干系人？7.3如何管理不同需求種類的干系人？

7.4如何管理不同需求立場的干系人？7.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？

7.1何謂

“項(xiàng)目干系人”?

◆項(xiàng)目干系人，就是與項(xiàng)目有利害關(guān)系的人。

◆主要指以下兩種人：-----自身利益深受項(xiàng)目成敗影響的個(gè)人或組織；-----由于掌握資源，能夠?qū)?xiàng)目或項(xiàng)目的結(jié)果施加影響的個(gè)人和組織。項(xiàng)目成功找出項(xiàng)目干系人獲得支持使其高興滿足需求發(fā)現(xiàn)需求①⑤④③②分清誰是我們的朋友，誰是我們的敵人，這是革命成功的首要問題。團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量馬氏洛五個(gè)需求層次市場營銷

7.2如何管理干系人?7.3如何管理不同需求種類的干系人？需求種類性質(zhì)管理策略滿足后效果1法律法規(guī)強(qiáng)制性無條件滿足政府支持2明示需求契約性必須滿足干系人滿意3隱含需求詭秘性三思而定干系人高興4沒想到需求無意識視情況而定干系人興奮、感動

說明：1.說出來的要求往往只占項(xiàng)目需求的20%！2.項(xiàng)目管理關(guān)注干系人需求，但反對鍍金。

項(xiàng)目干系人的需求具有沖突性◆項(xiàng)目干系人的利益是相互沖突的?！?/p>

如:房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的老板比較關(guān)注利潤，業(yè)主比較關(guān)注進(jìn)度和質(zhì)量；想買房的人比較關(guān)注價(jià)格，當(dāng)?shù)卣Ｍ杖”M可能多的稅款；環(huán)保局希望盡量限制地產(chǎn)項(xiàng)目對環(huán)境造成的不利影響；而搬遷戶希望得到盡可能多的賠付；項(xiàng)目經(jīng)理則可能更關(guān)注自己通過這個(gè)項(xiàng)目能否升職。項(xiàng)目干系人需求的權(quán)衡

◆面對沖突的干系人需求，項(xiàng)目經(jīng)理只能進(jìn)行權(quán)衡，盡可能的使主要干系人滿意?！繇?xiàng)目管理不可能使所有的項(xiàng)目干系人都絕對滿意，只能是在項(xiàng)目投入限度內(nèi)達(dá)到相對滿意。所以說項(xiàng)目管理是一種殘缺的美。

借助天使，讓魔鬼閉嘴。魔鬼天使項(xiàng)目順利前進(jìn)的方向不積極無所謂參與較積極特別支持堅(jiān)決反對中間力量7.4如何管理不同需求立場的干系人？

7.5如何管理不同態(tài)度和影響力的干系人？

影響力態(tài)度大或較大小或較小積極繼續(xù)取得支持繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力中立做轉(zhuǎn)變工作，爭取支持適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作或忽略不管消極做轉(zhuǎn)變工作，轉(zhuǎn)變不成，則削弱其影響力防止影響力擴(kuò)大或忽略不管

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表

序號關(guān)系人類別潛在利益領(lǐng)域態(tài)度影響相應(yīng)措施1電力公司（業(yè)主）決策人建設(shè)成本和工期、投資回報(bào)率、運(yùn)行收入、運(yùn)行成本、運(yùn)行安全、遵守法規(guī)、環(huán)境保護(hù)、公司形象

積極大繼續(xù)爭取最大的支持

2政府部門決策參與者遵守法規(guī)、地區(qū)平衡發(fā)展、公眾利益、環(huán)境保護(hù)

中立中做轉(zhuǎn)變工作，爭取更大支持

3項(xiàng)目管理咨詢小組決策支持者對項(xiàng)目情況的系統(tǒng)分析、咨詢信譽(yù)、咨詢費(fèi)用

積極大繼續(xù)爭取最大的支持4電力公司的職員決策參與者工作和生活條件、擬建電站的氣候和自然條件

中立中做轉(zhuǎn)變工作，爭取更大支持

5環(huán)保組織決策影響者環(huán)境保護(hù)

消極中做轉(zhuǎn)變工作，爭取支持

序號關(guān)系人類別利益領(lǐng)域態(tài)度影響管理措施6貸款人決策影響者償還貸款的能力

中立小適當(dāng)轉(zhuǎn)變或忽略不管7搬遷戶決策影響者高額的搬遷費(fèi)用消極大做轉(zhuǎn)變工作，爭取配合，否則，申請政府執(zhí)行。8工會決策影響者會員的工作和生活條件

中立小適當(dāng)做轉(zhuǎn)變工作，防止影響力擴(kuò)大9燃料供應(yīng)商決策影響者煤炭銷售

積極小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力

10客戶決策影響者電站投產(chǎn)日期、電力價(jià)格、供電量

積極小繼續(xù)取得支持，并設(shè)法提高影響力

案例：××火電站項(xiàng)目的干系人分析表

第8章

項(xiàng)目組織■

職能型組織■

項(xiàng)目型組織■

矩陣型組織

8.1

職能型

組織結(jié)構(gòu)

這是一種比較傳統(tǒng)的組織形式。組織內(nèi)部按職能、專業(yè)劃分成若干部門。在這種組織形式下，往往沒有單獨(dú)的項(xiàng)目部，項(xiàng)目只有按職能

劃分成若干個(gè)子項(xiàng)目分配到各職能部門中，依靠各職能部門相互配合完成。

總裁制

造部

營銷部技術(shù)部

財(cái)務(wù)部×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組×組

×組

×組

×組……項(xiàng)目協(xié)調(diào)

為了完成一個(gè)項(xiàng)目，單獨(dú)成立一個(gè)部門,項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目有完全的控制權(quán)力。

8.2項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)

公司總經(jīng)理項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3

職能部門

職能部門

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員

項(xiàng)目成員

矩陣式組織是充分利用職能式組織和項(xiàng)目式組織的優(yōu)點(diǎn)、同時(shí)盡量避免它們的缺點(diǎn)而形成的一種組織模式。

總經(jīng)理

市場經(jīng)理

研發(fā)經(jīng)理

生產(chǎn)經(jīng)理

營銷經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2

職員

職員職員

職員

職員

職員

職員

職員項(xiàng)目經(jīng)理辦公室

8.3矩陣型組織

項(xiàng)目經(jīng)理

與

職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理扮演角色知識結(jié)構(gòu)管理方式責(zé)權(quán)比例主要責(zé)任“帥”通才系統(tǒng)管理責(zé)大權(quán)小促成者“將”專家過程管理權(quán)責(zé)對等監(jiān)督者8.4角色比較CPO首席項(xiàng)目官高級項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理助理項(xiàng)目經(jīng)理

8.5

項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

項(xiàng)目管理再實(shí)踐高級再培訓(xùn)：·大型案例研究·項(xiàng)目包管理

高級項(xiàng)目管理再實(shí)踐項(xiàng)目管理再培訓(xùn)大學(xué)教育

3～5年項(xiàng)目實(shí)踐項(xiàng)目管理專業(yè)教育

第9章“勢”在必得■9.1探討：當(dāng)兔子不睡覺時(shí)烏龜該怎么取勝？■

9.2從周易思想

談如何在PK中獲勝

9.1當(dāng)兔子不睡覺時(shí)，烏龜該怎么取勝？

不二過，不遷怒。小樣的，照常贏你故事：

“龜兔賽跑”的“現(xiàn)代版”——靠體力和毅力，

還是靠智力和外力？

當(dāng)個(gè)體能量發(fā)揮極致亦不能取勝時(shí)，就要考慮借助外部力量了。

借局布勢,力小勢大。鴻漸于陸,其羽可用為儀也。(36計(jì)之29)

敵進(jìn)我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。日月星辰、風(fēng)云水火，萬物萬象皆可為兵。9.2從周易思想

談如何在PK中獲勝

■

得其時(shí)，當(dāng)其位。

第10章項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理◆10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)◆10.2

風(fēng)險(xiǎn)識別◆10.3

風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法◆10.4

風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法◆10.5風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對

10.1辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)：風(fēng)險(xiǎn)（危機(jī)）＝危險(xiǎn)＋機(jī)會◆禍兮，福之所倚；福兮，禍之所伏。

----道德經(jīng)58篇◆風(fēng)險(xiǎn)識別的方法：文審、核對表、面談、集思廣益、德爾菲技術(shù)等。

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理專家以匿名方式

參與此項(xiàng)活動。主持人用問卷征詢有關(guān)重要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的見解。問卷的答案交回并匯總后，隨即在專家中傳閱,請他們進(jìn)一步發(fā)表意見。此過程進(jìn)行若干輪之后,就不難得出關(guān)于主要項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的一致看法。

10.2風(fēng)險(xiǎn)識別德爾菲技術(shù)：

10.3風(fēng)險(xiǎn)定性分析的方法

介紹：概率/影響評定矩陣（威脅）

0.1很小

0.3較小

0.5一般

0.7較大

0.9很大0.9很大0.090.270.450.630.810.7較大0.070.210.350.490.630.5一般0.050.150.250.350.450.3較小0.03

0.090.150.210.270.1很小0.010.030.050.070.09影響風(fēng)險(xiǎn)

概率低風(fēng)險(xiǎn)0.01～0.09中風(fēng)險(xiǎn)0.15～0.27高風(fēng)險(xiǎn)0.35～0.81

定量風(fēng)險(xiǎn)分析一般在定性風(fēng)險(xiǎn)分析之后進(jìn)行。但是，經(jīng)驗(yàn)豐富的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理有時(shí)在風(fēng)險(xiǎn)識別過程之后徑直進(jìn)行定量分析。

◆三點(diǎn)估算

◆期望貨幣值計(jì)算

◆

決策樹分析

10.4風(fēng)險(xiǎn)定量分析的方法

介紹：三點(diǎn)估算是在確定三種估算的基礎(chǔ)上做出的。

a--最樂觀

b--最可能c--最悲觀

公式：(a＋4b＋c)/6標(biāo)準(zhǔn)差：(c-a)/6

三點(diǎn)估算

期望貨幣值計(jì)算（元）

序號可能的收益發(fā)生概率期望貨幣值12000.000.4800.0021000.000.3300.00300.20.004－1000.000.1－100.00合計(jì)

1000.00

決策樹分析

澳大利亞賭場的輪盤游戲。輪盤上共有37個(gè)數(shù)字（從0到36），其中有18個(gè)紅顏色、18個(gè)黑顏色、1個(gè)藍(lán)顏色。假定我們用100元作本金，有兩種方案可供選擇：押單個(gè)數(shù)字，1賠35；或押紅黑，1賠1；我們得到的決策樹如圖所示：不需要選擇，P=1.0不中,P=0.514中,P=0.486(18÷37)不中,P=0.973押紅黑，-100元押1個(gè)數(shù)字，-100元中,P=0.027(1÷37)3600元×

0.027=97.2元0元×

0.973=0元200元×

0.486=97.2元0元×

0.514=0元0元×

1.0=0元

下注不下注

10.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重程度是否能承受(主客觀)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)分散風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)回避風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金不理睬否是第11章

項(xiàng)目生命期管理

項(xiàng)目是一次性的任務(wù)，因而它是有起點(diǎn)和終點(diǎn)的。項(xiàng)目通常都會經(jīng)歷啟動、計(jì)劃、執(zhí)行與監(jiān)控、收尾與后評價(jià)等階段，人們通常把這一先后銜接的各階段合在一起稱為項(xiàng)目生命期。11.1項(xiàng)目啟動階段的工作1、需求分析:識別并確認(rèn)項(xiàng)目發(fā)起人的項(xiàng)目需求（目的）。2、提出方案：提出多種解決方案（手段）。3、可行性研究：對項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、資源、組織、運(yùn)營、法令法規(guī)等方面的可行性進(jìn)行全面調(diào)查和分析，以決定項(xiàng)目是否可以實(shí)施。4、方案選擇：從眾多滿足需求的方案中選擇最優(yōu)方案。5、發(fā)布項(xiàng)目章程，確定項(xiàng)目目標(biāo)，任命項(xiàng)目經(jīng)理。6、啟動儀式。如：誓師大會、開幕式等。項(xiàng)目計(jì)劃期間要回答以下基本問題：1、應(yīng)該做什么？不應(yīng)該做什么？

2、先做什么，后做什么，何時(shí)做？何時(shí)停？3、動用多少資源去做？4、做到什么程度？怎樣驗(yàn)收？5、如何組織？派誰去做？6、所需要的資源怎樣獲得？7、有哪些風(fēng)險(xiǎn)，如何應(yīng)對？8、有哪些干系人？信息如何溝通？9整體如何運(yùn)作協(xié)調(diào)？

11.2項(xiàng)目計(jì)劃階段的工作

?事先不做計(jì)劃（準(zhǔn)備）的人，就是計(jì)劃（準(zhǔn)備）失敗的人。出發(fā)!“5·1”爬泰山項(xiàng)目項(xiàng)目計(jì)劃“5·1”爬泰山項(xiàng)目2.項(xiàng)目實(shí)施

3.項(xiàng)目后評價(jià)1.4.2照像機(jī)1.4.3礦泉水

1.項(xiàng)目準(zhǔn)備1.1落實(shí)人數(shù)1.2落實(shí)車輛1.3落實(shí)資金1.4落實(shí)物資1.5成立項(xiàng)目小組1.6制訂行動計(jì)劃1.4.1醫(yī)藥箱2.1集合2.2出發(fā)2.3買門票2.4爬泰山2.5合影2.6午餐2.7坐索道下山2.8清點(diǎn)人數(shù)2.9回返3.1項(xiàng)目小組會議3.2項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告（初稿）3.4項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送3.3項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告（正稿）.1范圍計(jì)劃–工作分解結(jié)構(gòu)WBS.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）編號工作細(xì)目責(zé)任人張三李四王五趙六11.11.21.31.41.51.6項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動計(jì)劃▲▲▲▲▲▲▲△△△22.12.22.32.4項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買門票爬泰山

▲

▲▲▲▲

注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)。.2人力資源分派計(jì)劃（責(zé)任分派矩陣）編號工作細(xì)目責(zé)任人張三李四王五趙六2.52.62.72.82.9合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返

▲▲▲▲▲33.13.23.33.4項(xiàng)目后評價(jià)項(xiàng)目小組會議項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送△△▲▲△▲▲▲注：▲主責(zé)，△協(xié)責(zé)。.3進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式編號工作細(xì)目時(shí)間備注11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買門票爬泰山4.26～28

4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.27日前4.28日前“5.1”早8點(diǎn)～晚5.45“5.1”早8點(diǎn)8點(diǎn)15分出發(fā),約9點(diǎn)到9點(diǎn)15分前9:30～12:30路上約45分鐘

進(jìn)度計(jì)劃（一）常規(guī)式

編號工作細(xì)目時(shí)間備注2.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返項(xiàng)目后評價(jià)項(xiàng)目小組會議項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送12:30～12:45

12:45～1:452:00～4:304:45～4:555:00～5:45“5.2”～“5.5”5.2上午8:00～11:005.3下午4點(diǎn)前5.4下午4點(diǎn)前5.5下午4點(diǎn)前進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖編號工作細(xì)目4月（26-28）5.1（早8點(diǎn)-晚5.45點(diǎn)）5月（2-5）2627282930

11.11.21.31.41.51.622.12.22.32.4項(xiàng)目準(zhǔn)備落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資成立項(xiàng)目小組制訂行動計(jì)劃項(xiàng)目實(shí)施集合出發(fā)買門票爬泰山

早8點(diǎn)8點(diǎn)15出發(fā),9點(diǎn)到9點(diǎn)15前9:30-12:30進(jìn)度計(jì)劃（二）甘特圖,又叫橫道圖編號工作細(xì)目4月5.1（早8點(diǎn)-晚6點(diǎn)）5月（2-5）（26-30）

23452.52.62.72.82.933.13.23.33.4合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返項(xiàng)目后評價(jià)項(xiàng)目小組會議項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(初稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送

下午4點(diǎn)前2:30-4:3012:30-12:4512:45-1:454:45-4:555:00-5:45早8-11下午4點(diǎn)前下午4點(diǎn)前進(jìn)度計(jì)劃（三）網(wǎng)絡(luò)圖成立項(xiàng)目小組落實(shí)人數(shù)落實(shí)車輛落實(shí)資金落實(shí)物資制訂行動計(jì)劃出發(fā)買門票爬泰山開始合影午餐坐索道下山清點(diǎn)人數(shù)回返集合召開項(xiàng)目小組會議書寫項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(初稿)書寫項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)告(正稿)項(xiàng)目后評價(jià)報(bào)送結(jié)束.4成本計(jì)劃

編碼工作細(xì)目成本1租50座大巴一輛(天)3000元2門票(包括索道)200元×50=10000元3午餐60元×50=3000元4入保險(xiǎn)、洗照片及其它4000元合計(jì)20000元項(xiàng)目成本估算的三種方式:1.類比估算（經(jīng)驗(yàn)）；2.自下而上估算（WBS）；3.參數(shù)估算（公式）。.5質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量保證計(jì)劃1員工滿意度不低于85%①事前征求全體參加項(xiàng)目人員的意見，在滿足大部分人員需求的基礎(chǔ)上制定行動計(jì)劃。②查看公司以往戶外活動的記錄，發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，吸取教訓(xùn)。③對旅行活動中發(fā)生的問題及時(shí)處理。④采取問責(zé)制。2意外傷亡事故為0①勸說有恐高或不適宜野外活動的人員，退出項(xiàng)目。執(zhí)意參加者，安排專人陪護(hù)。②隨行安排醫(yī)護(hù)人員，并配醫(yī)藥箱。③請專業(yè)人士詳細(xì)講解登山事宜，并傳授突發(fā)情況下的應(yīng)對方法。④行動計(jì)劃人手一份。（上面印有常用聯(lián)系電話）⑤提前查詢并告知登山當(dāng)天的天氣預(yù)報(bào)。⑥每5人為一組，由組長統(tǒng)一指揮行動。⑦由項(xiàng)目經(jīng)理與各組長隨時(shí)保持手機(jī)聯(lián)絡(luò)。3每人至少提交一份“游記”①為方便書寫，由項(xiàng)目組負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)“游記”格式，并提前發(fā)送。②評出一等獎1名，二等獎5名，三等獎10名，予以獎勵。③逾期不交者，取消下次活動資格。.6風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識別應(yīng)對方案責(zé)任人12345678車輛故障天氣突變物資缺乏意外傷亡飲食中的民族沖突照像失敗與人群失散其他意外……與車輛雇用部門簽合同。事先探詢天氣預(yù)報(bào)，并在出發(fā)前一日通知。由項(xiàng)目經(jīng)理在出發(fā)前查驗(yàn)。略。（詳見“質(zhì)量計(jì)劃”）事先識別有無少數(shù)民族。若有，為其準(zhǔn)備專門飲食。聘請專業(yè)攝影人員。重要照片，多機(jī)拍攝。每人帶手機(jī)，并保證電量充足。為每人入一份意外險(xiǎn)。

略11.3項(xiàng)目執(zhí)行過程中應(yīng)該做的工作1、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建：取得完成項(xiàng)目所需的人力資源。2、實(shí)施質(zhì)量保證：通過實(shí)施質(zhì)量計(jì)劃中的系列質(zhì)量活動，確保項(xiàng)目實(shí)施滿足要求所需的所有過程。3、實(shí)施招投標(biāo)：發(fā)送招標(biāo)文件，選定承約商。4、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)：改善團(tuán)隊(duì)成員勝任崗位的能力，并加強(qiáng)彼此之間的配合，從而提高項(xiàng)目業(yè)績。5、信息發(fā)布：向項(xiàng)目利害關(guān)系者及時(shí)提供信息。6、客戶溝通：及時(shí)與客戶進(jìn)行溝通，取得客戶對已完成工作成果的認(rèn)可。7、按計(jì)劃實(shí)施其他各項(xiàng)活動。8、有秩序的組織完成使命的人員撤離。9、為項(xiàng)目收尾做準(zhǔn)備。11.4項(xiàng)目監(jiān)控過程中應(yīng)該做的工作1、范圍控制：控制項(xiàng)目范圍變更。2、進(jìn)度控制：控制項(xiàng)目進(jìn)度變更。3、費(fèi)用控制：控制項(xiàng)目預(yù)算變更。4、質(zhì)量控制：監(jiān)視具體的項(xiàng)目結(jié)果，判斷是否符合有關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并尋找辦法消除實(shí)施結(jié)果未達(dá)標(biāo)的原因。5、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理：注視團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)，提供反饋