精密工程公司激勵機制研究

{激勵與溝通}精密工程公司激勵機制研究第一章:緒論1.1研究背景中國加入WTO的漫長歷程終于畫上了句號。加入WTO給中國經(jīng)濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企業(yè)而言是機遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟改革研究基金會國民經(jīng)濟研究所樊綱教授所說:“它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界”。進入90年代，由于全球化競爭的需要，上下游廠商配套的需要，生產(chǎn)成本降低的需要，以及規(guī)避各種社會風險、法制風險、經(jīng)濟風險、經(jīng)營風險，臺灣本土廠商及廣東、福建的臺商南產(chǎn)北移已成為大勢所趨。目前長江三角洲地區(qū)由于自身的區(qū)位優(yōu)勢及種種條件，已成為新一輪臺商投資的熱土，這一地帶，東起上海，西至無錫，蘇州正日漸成為外商投資的中心。根據(jù)蘇州官方網(wǎng)站信息，目前世界500強企業(yè)中81家企業(yè)已經(jīng)落戶蘇州。為本來緊張的人力資源爭奪，將越演越烈。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，對于私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善員工激勵策略，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)員工激勵策略現(xiàn)存的問題有哪些，如何改進和調(diào)整，等等，這是當前私營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務(wù)，也是學術(shù)界值得研究的一個課題。要想使激勵的影響長久而穩(wěn)定，從根本上解決員工的高績效問題，就要溯本求原，從企業(yè)文化與凝聚力方面著手。[1]我公司為一家制造塑膠模具的中型私營企業(yè)，成立于2000年，擁有職員200多人，公司目前正處于高速增長期，從組織發(fā)展階段分析，企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過渡階段。由于過快發(fā)展使公司老的管理模式和現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不能滿足公司發(fā)展的現(xiàn)實需要，雖然公司聚集了一批優(yōu)秀的設(shè)計、加工人才，在軟硬環(huán)境尤其是前期技術(shù)服務(wù)方面具有明顯的優(yōu)勢。但是我們也暴露出我們在人事激勵制度方面的不完善，公司組織機構(gòu)混亂，員工人心渙散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率居高不下，人才流失嚴重，各部門溝通效率低，各自為政，直接導致模具開發(fā)周期偏長，模具制造成本的增加。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用日益增強，而采用員工激勵策略提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)激勵策略，說明了企業(yè)的員工激勵策略必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，進而依據(jù)激勵理論分析了企業(yè)現(xiàn)行員工激勵策略存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。1.2研究目的和意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。[2]因此，企業(yè)實行員工激勵策略的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說員工激勵策略運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好員工激勵策略也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。本人為蘇州BD精密工程有限公司的經(jīng)理助理，原工作職責是建立系統(tǒng)，使公司能夠系統(tǒng)化的運作，協(xié)調(diào)各部門，完善生產(chǎn)計劃管理，減少模具開發(fā)周期，降低模具制造成本。但接手工作后發(fā)現(xiàn)，這些只是表面現(xiàn)象，真正的根源是員工人事激勵機制，只有解決了這一問題，其他問題解決起來將事半功倍。所以將工作重點放在制定員工激勵策略上并作了本次研究。本課題研究的目的在于結(jié)合蘇州BD精密工程有限公司的人力資源管理實踐，從人力資源管理的角度，積極探索有效的人事激勵機制的理念，方法及措施，分析現(xiàn)有的員工激勵策略，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)目標的統(tǒng)一；運用所學到的人力資源管理理論，來說明蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略的應(yīng)用并描述其相關(guān)因素，就如何完善和改進這一體系提出進一步的意見。1.3待答問題1.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略的現(xiàn)狀與分析。2.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略存在的主要問題及其原因。3.蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略的調(diào)整策略。1.4相關(guān)名詞人力資源即組織內(nèi)部所有與員工有關(guān)的資源，包括員工的知識，能力，技術(shù)，態(tài)度和激勵。激勵即激發(fā)、鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被管理者的積極性，實現(xiàn)管理目標的過程。企業(yè)文化就是一個企業(yè)的內(nèi)在與外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)的構(gòu)建與形象的雙重組合體，是樹立自我形象與展現(xiàn)自我形象的平臺。EVA即經(jīng)濟增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權(quán)和債務(wù)的所有資金成本后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東財富的多少。EVA的基本計算公式是：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本1.5研究的范圍和限制本課題研究范圍僅限于蘇州BD精密工程有限公司。本研究課題是針對蘇州BD精密工程有限公司在人事激勵機制中出現(xiàn)的問題而設(shè)定的，因此，相關(guān)的研究結(jié)果對相類似的企業(yè)有一定的參考意義，但不一定完全適用于其他企業(yè)。第二章:文獻評論2.1激勵及其組成因素激勵特點是：有被激勵的人。被激勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的原因是需要；人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。[3]作為一個管理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要激勵全體成員。在一般情況下激勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標變?yōu)閭€人目標。圖2-1自動力與外力的關(guān)系圖資料來源：自制如圖2-1所示，一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。激勵的基本組成因素是：需要、驅(qū)動、動機和目標異向的行為。需求是任何行為受激勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標。行為科學家在對員工激勵的調(diào)查中證實，認為私營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學教授威廉·詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%—30%就能保住飯碗，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%—90%。這里，其中的差距系激勵的作用所致。所以，人的工作成績與個人能力和激勵三者之間存在著以下關(guān)系:工作成績=f(能力×激勵)[4]2.2激勵模型上述激勵的組成因素之間的關(guān)系可以通過下面的模型加以說明（圖示2-2）：2-2激勵模型圖資料來源：參考《組織與管理原理》P208自制除了上面討論的組成因素外，我們又在這個模型中添加了幾個因素。人們的目標并不一定都能實現(xiàn)。當某目標受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導致建設(shè)性行為或防衛(wèi)性行為。建設(shè)性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當一個員工沒有得到他所預(yù)期的提升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它?！边@種積極行為作為新的被感知的需要，而被反饋到被感知需要區(qū)域，當該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，激勵模型便開始了新一輪的動作。2.3激勵理論的研究狀況從泰勒算起關(guān)于激勵人的問題，管理學家、心理學家和社會學家等在這方面做了大量的研究和實驗，從不同的角度研究了應(yīng)怎樣激勵人的問題，并提出了許多激勵理論。如需求層次論、雙因素論、激勵力量論等等；現(xiàn)有各種激勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導企業(yè)激勵工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種激勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學角度來研究與探討對人的激勵問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。[5]2.4對激勵理論的認識激勵是針對人的行為動機而進行的工作，企業(yè)通過激勵使員工認識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進行有效的激勵，收到預(yù)期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。[6]行為科學認為，人的行為過程是一個從需要到目標的周而復(fù)始，不斷進行、不斷升華的循環(huán)，這個循環(huán)可以用圖2-3來簡單概括。資料來源：參考《組織與管理原理》P206基于以上對于人類行為的分析，許多著名學者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的激勵理論。現(xiàn)有激勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。比較流行的分類方法是按其所研究的激勵側(cè)面及其與行為關(guān)系的不同，把各種激勵理論歸納為內(nèi)容型激勵理論模式、行為修正型激勵理論模式和過程型激勵理論模式。基于本文的研究特點，在這里僅介紹內(nèi)容型激勵理論中的《需求層次理論》和《雙因素理論》。2.4.1馬斯洛的《需求層次理論》[7]人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多經(jīng)濟學者研究和命名了人類的各種學要，在激勵理論的研究中亞伯拉罕?馬斯洛的需求層次論影響最為廣泛。亞伯拉罕?馬斯洛在20世紀40年代根據(jù)人的基本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為:生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。具體如圖2-4所示2-4需求層次圖資料來源：參考《組織與管理原理》P210人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。這樣人的需要就可以依五種需要由低向高發(fā)展。其基本論點為：A、人們最迫切的需要是激勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對激勵的重要關(guān)系。B、激勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的發(fā)展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。C、上述五種需要的次序是嚴格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。D、人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。E、高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。2.4.2赫茲伯格的《雙因素論》[8]費里德里克·赫茲伯格是一位心理學家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程技術(shù)人員和會計人員進行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿意的，并估計這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關(guān)工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的則都是屬于有關(guān)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的東西。他把前者叫做激勵因素，后者稱為保健因素。在此基礎(chǔ)上，他提出了雙因素理論，也稱為激勵——保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到激勵的作用，僅能預(yù)防員工的不滿。當保健因素（單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關(guān)系、工作條件等）低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于激勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責任和晉升。如表2-1所示因此，赫茲伯格認為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當?shù)墓べY和安全，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生激勵的效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素，為員工創(chuàng)造做出貢獻與成績的工作條件和機會，豐富工作內(nèi)容，加強員工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進步和發(fā)展。表2-1激勵與保健兩因素表資料來源：參考《組織與管理原理》P214自制《雙因素論》把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關(guān)的工作的滿足因素--激勵因素，與工作環(huán)境有關(guān)的工作的不滿足因素--保健因素?！峨p因素論》在關(guān)于激勵問題方面提出了一些新的觀點，其主要論點如下：A、《雙因素論》認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差別而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關(guān)于滿意與不滿意的觀念。B、《雙因素論》認為，不是所有的需要得到滿意都能激勵人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。C、《雙因素論》將使員工感到非常滿意的因素稱為激勵因素，當缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。D、不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性，另一方面，具備激勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。E、激勵因素是以工作為核心的，是在員工進行工作時發(fā)生的，工作本身就有報酬，當員工從事自己喜愛的工作時，其本身就是激勵。F、外部激勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值的，它們只能提供很少的滿足或激勵。2.5對激勵理論的評述馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。當然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點：A、馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。每一層次的需要達到什么程度才算滿足，每段滿足所需的時間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。B、馬斯洛提出人類在生理上的需要得到滿足以后，另一較高層次的需要就會起著主要的推動和激勵作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當于馬斯洛的較低級需要，而激勵因素則相當于中高層次的需要。當然，他們具體的分析和解釋是不同的。赫茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持懷疑和批評的態(tài)度。例如，有人認為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。實踐證明，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應(yīng)的措施，使他們的各種正當需要得到適當?shù)臐M足，此模式在目前的激勵理論中仍占據(jù)主導地位。2.6激勵機制概念及內(nèi)容現(xiàn)代管理者如果要進行有效的人力資源管理建立適當?shù)募顧C制是必不可少的科學研究和社會實踐已證明激勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎?wù)挛揖涂梢哉鞣澜纭薄ｋm然言重了些但從中不難看出這位偉人對激勵機制的重視。那么到底什么是激勵機制呢？激勵機制，是指組織系統(tǒng)中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵機制，又有內(nèi)部激勵機制。外部激勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的激勵。消費者對企業(yè)具有巨大的激勵作用，消費者的購買行為實際上就是一種“貨幣投票”手段，對企業(yè)改善經(jīng)營降低成本開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有激勵作用，政府的政策效應(yīng)就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有激勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動活阻礙企業(yè)發(fā)展的力量。內(nèi)部激勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的激勵。本文論述的員工激勵策略是企業(yè)內(nèi)部激勵機制的一個方面。對于企業(yè)內(nèi)部激勵，主要包括物資激勵和精神激勵。物資激勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神激勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為激勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。2.7中西方企業(yè)員工激勵策略的比較A、員工激勵策略比較國內(nèi)部分私營企業(yè)與西方企業(yè)在員工激勵策略上存在較大差距，表現(xiàn)在激勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表2-2表2-2國內(nèi)部分私營企業(yè)與西方企業(yè)員工激勵策略的比較資料來源：自制從上面的表中不難看出，國外企業(yè)對激勵理論的認識要比國內(nèi)的私營企業(yè)要先進的多，國外企業(yè)已把員工激勵策略當作企業(yè)管理的重要部分，把員工激勵策略和約束體系組成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為員工激勵策略和約束體系共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的激勵機制，約束激勵是激勵有效的保障，沒有約束的激勵是易失控的機制。在對激勵對象激勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；激勵導向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內(nèi)的私營企業(yè)與之相比，無論是激勵對象、激勵形式、還是激勵的效果都已落后與形式的發(fā)展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。但是私營企業(yè)的員工激勵策略和約束體系不能照搬國外企業(yè)的，要順應(yīng)中國的國情，結(jié)合自己的實際情況制定合適的激勵機制。B、員工激勵方式比較國內(nèi)私營企業(yè)與國外企業(yè)在員工激勵上也存在較大差異，見表2-3表2-3員工激勵方式比較資料來源：自制從上面的比較中明顯看出國外企業(yè)對員工的激勵是從對員工的個體需求為出發(fā)點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能，而國內(nèi)私營企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，激勵方法不能起到真正、長久的作用。在此基礎(chǔ)上結(jié)合本文的研究，我們認為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)（大部分為國有企業(yè)）在激勵機制上有部分相似之處，表現(xiàn)在激勵重點對象、方式、時間（長期性）、確定性、導向、約束以及效果等方面。第三章:研究方法與設(shè)計3.1研究的對象選擇蘇州BD精密工程有限公司作為研究對象，一是該公司近半年來發(fā)展非常迅速，2004年2月與另一私營公司合并，并投資購買了三臺加工中心，四臺電火花加工機和兩臺線切割機后，該公司已經(jīng)從一個只有幾十人的家庭作坊型小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗳说闹行图夹g(shù)型企業(yè)。在轉(zhuǎn)變的過程中，許多原有的管理理念得到了重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進，員工激勵策略是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近期激勵工作不盡如人意，需要進一步完善，需要有新的對策，以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型。3.2資料收集方法與過程A、實地調(diào)查艾爾·巴比說：“實地調(diào)查的主要長處在于它能給研究者提供系統(tǒng)的觀點?！薄皩嵉卣{(diào)查具備在自然情景下探索社會生活的優(yōu)點。盡管有些事物可以通過問卷或?qū)嶒炇疫M行研究，但有些不行；而且在實地的直接觀察中，可以讓你們看到不能預(yù)期或測量的微妙之處或其他事件?！盵9]對蘇州BD精密工程有限公司的機加工車間、鉗工裝配車間，財務(wù)部，質(zhì)量部，技術(shù)部，項目計劃部，行政部，物料部等進行實地調(diào)查，可以完全直接地觀察到員工激勵策略不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對員工激勵策略的行為和態(tài)度，為進一步預(yù)測研究和規(guī)范性研究提供事實依據(jù)。B、訪談討論及問卷調(diào)查“訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。”[10]通過個別訪談和討論把對本公司的員工激勵策略的調(diào)查具體化；有目的地收集管理人員和被考核者對員工激勵策略的評價；通過面對面的訪談和小型座談會全面檢測公司員工激勵策略的做法及效果，發(fā)現(xiàn)管理人員和被考核者蘊藏著的新理念，積極歸納以形成員工激勵策略的新思路、新方法。這些訪談和討論，因為事先不制定問卷或表格，只根據(jù)調(diào)查題目或粗線條的訪問提綱，由筆者選擇有代表性的被訪者，并與被訪者就此題目自由交談或按提綱進行訪問，所以它是無結(jié)構(gòu)式訪問。同時可以通過重點訪問、深度訪問、客觀陳述，拓寬和加深對課題的研究。問卷調(diào)查為基本方法，即將調(diào)查問卷發(fā)放到公司員工手中，請他們填寫，以獲取和了解公司員工對公司員工激勵策略的滿意程度。3.3研究方法設(shè)計3.3.1文獻和資料查閱為加深對課題的研究和深化，最基本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關(guān)的理論文獻和資料。這些理論文獻和資料主要有三類：（1）與課題有關(guān)的統(tǒng)計資料、文件等；（2）有關(guān)激勵機制的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；（3）獲取這些理論文獻和資料的主要渠道，是通過購買相關(guān)書籍，蘇州圖書館、網(wǎng)絡(luò)資源等查閱相關(guān)文獻，了解與課題研究有關(guān)的研究成果。通過閱覽激勵機制的相關(guān)專著與文章，了解國內(nèi)外其他學者和著名管理大師對此問題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過查閱本公司的檔案資料，補充一些有助與本課題研究的相關(guān)信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點，并對所獲知識進行重組和內(nèi)化。3.3.2員工工作滿意度及激勵因素的層次分析導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關(guān)理論認為，有以下6個原因:（1）報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；（2）工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進度的自主權(quán)是決定工作滿意度的重要因素；（3）提升。提升機會意味著管理權(quán)力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化；（4）管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡迎；（5）工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作條件。好的工作條件能帶來較好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外”的生活質(zhì)量。3.3.3層次分析法簡介層次分析法(ＡＨＰ)是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理具有多目標、多準則、多因素、多層次的復(fù)雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價方法。層次分析法的基本思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要達到的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關(guān)聯(lián)影響以及隸屬關(guān)系，將因素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層(總目標)的比較優(yōu)劣的排序問題。應(yīng)用層次分析法的步驟A、對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級（多層次）遞階結(jié)構(gòu)模型。B、對同一層次（等級）的要素以上一級的要素為準則進行兩兩比較，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。C、通過一定的計算，確定個要素的相對重要程度。D、通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學決策依據(jù)。3.4資料處理及統(tǒng)計方法本課題的研究抽樣是統(tǒng)計學方法在績效考核調(diào)查中的具體運用。它根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計原理，來確定有代表性和足夠多數(shù)量的樣本，并利用調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對總體狀況做出推斷。根據(jù)本課題的研究內(nèi)容、研究條件，采取任意抽樣法、配額抽樣法和重點抽樣法作為研究手段和工具來支持本課題的調(diào)查。3.4.1根據(jù)層次分析法建立判斷矩陣判斷矩陣是層次分析法的基本信息，也是進行相對重要度計算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素Hs作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比較后，用判斷尺度進行判斷。判斷標度采用層次分析法常用的1-9標度3.4.2判斷矩陣的相容性分析在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷，只能對它進行估計，如果有估計誤差，必然會導致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標C。I。，如果判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，則A'成為不相容判斷矩陣，此時，A'W'=λmaxW'式中，W'表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值λmax和W的誤差。若與矩陣A完全相容時，則有λmax=n，當稍不相容時，則λmax〉n。一般情況下C。I?！?。10就可以認為判斷矩陣A’有相容性，即判斷是合理的，據(jù)此計算出的相對重要度的值是可以接收的。3.5研究的思路和實施程序所有的研究都是從問題開始的。本課題研究實際上就是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、分析問題、解決問題的整個過程。通過實地調(diào)查研究，交流訪談和問卷調(diào)查等，蘇州BD精密工程有限公司員工激勵策略中存在的問題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關(guān)資料的前提下提出問題；在吸收消化有關(guān)文獻資料的基礎(chǔ)上，分析問題確定研究內(nèi)容和研究重點；最終拿出解決問題的方法，形成研究的結(jié)果。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。第四章:對本公司員工激勵策略調(diào)查及研究4.1蘇州BD精密工程有限公司簡介蘇州BD精密工程有限公司成立于2000年，是一家以制造塑膠模具為主的中型私營企業(yè)，公司成立之初固定資產(chǎn)為兩百萬元，員工人數(shù)為35人，是一個家庭作坊型小企業(yè)，以接外加工件為主，隨著公司的逐步發(fā)展，近幾年發(fā)展積累至今，于2004年2月與另一私營公司合并，轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗝麊T工的中型技術(shù)型企業(yè)，以制造高精密注塑模為主，注塑為輔。固定資產(chǎn)為一千兩百萬元。擁有六臺加工中心，十臺電火花加工機，4臺線切割機等高新設(shè)備，具生產(chǎn)高精度注塑模的能力，預(yù)計年產(chǎn)值三千萬左右。下轄機加工車間、鉗工裝配車間，財務(wù)部，技術(shù)部，項目計劃部，質(zhì)量部，行政部，物料部等職能車間科室。公司于2004年3月，通過了ISO9002(2000版)和ISO1400認證。[11]截止2004年6月1日，在冊員工數(shù)為243人，其中女員工61人，占總數(shù)的25。1%，見圖4-1圖4-1男女員工比例圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部基本年齡結(jié)構(gòu)分部:25歲以下的一三6人，占總數(shù)的56%；25歲至35歲的63人，占總數(shù)的26%；35歲至45歲的28人，占總數(shù)的11.5%；45歲以上的16人，占總數(shù)的6.5%；平均年齡28.3歲。見圖4-2歲以下人數(shù)歲至歲歲至歲歲以上0在冊員工數(shù)圖4-2員工年齡分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部圖4-3文化結(jié)構(gòu)比例圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部文化結(jié)構(gòu)分布:高中(含技術(shù)學校)89人，占總數(shù)的36。6%；大專(含高職)84人，占總數(shù)的34.6%；本科58人，占總數(shù)的23.9%；碩士12人，占總數(shù)的5%。見圖4-3人數(shù)專業(yè)技術(shù)人員30高級職稱中級職稱初級職稱圖4-4專業(yè)技術(shù)人員分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部專業(yè)技術(shù)人員分布:具有專業(yè)技術(shù)職稱的共有91人，占總數(shù)的37.4%；其中高級3人，占總數(shù)的1.2%；中級35人，占總數(shù)的14.4%；初級53人，占總數(shù)的21.8%。見圖4-4技能分布：具有技術(shù)等級的人員116人，占總數(shù)的47.8%；其中技師12人占總數(shù)的4.9%；高級工32人，占總數(shù)的一三.2%；中級工51人，占總數(shù)的21%；人數(shù)技能等級0技師高級工中級工初級工圖4-5技能等級分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級工21人，占總數(shù)的8.6%。見圖4-5[12]。我公司大部分員工都具有相當高的學歷和技術(shù)技能，是屬于知識型員工，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應(yīng)采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。4.2公司員工滿意度及激勵因素問卷調(diào)查本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工激勵策略問題。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應(yīng)及時檢查其薪酬政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來受離職率高的困擾（即吸引力不大），通過員工滿意度調(diào)查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此基礎(chǔ)上找出更適合的激勵措施。工作滿意度測量對企業(yè)來說是極有意義的一項工作，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的激勵措施，從而達到完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素。應(yīng)用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對工作的滿意度的基礎(chǔ)上，研究分析導致員工滿意及激勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關(guān)懷與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領(lǐng)導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“激勵——保障”理論為基礎(chǔ)，通過實證分析，尋求激勵員工提高工作自動力的激勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。為保證問卷回答的客觀性和真實性，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談?wù){(diào)查兩種方式相結(jié)合圖4-6有效問卷比例圖資料來源：調(diào)研組的調(diào)查方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問卷,采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來回答問題，由各部門主管監(jiān)督填寫并回收,共回收203份，回收率為83.5%，有效問卷195份。見圖4-6。技術(shù)，管理普通員工人員技術(shù)，管理人員普通員工圖4-7樣本比例分布圖資料來源：調(diào)研組作為研究的樣本。其中以技術(shù)人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比如下:其中以技術(shù)人員，管理人員40%，普通員工60%。見圖4-7本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩部分。背景部分包括性別、年齡、教育水平、職能類別等基本信息，主體部分對工作滿意度的量度，測量尺度采用5級劃分，分別為“很滿意”、“滿意”、“一般”、“不滿意”和“很不滿意”，其中5分代表“很滿意”，逐次遞減。這樣分數(shù)越高，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權(quán)求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權(quán)值；在激勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權(quán)值，最后加權(quán)求和，統(tǒng)計出員工的滿意度。4.3本公司員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問題的方便，先從企業(yè)員工的基本情況入手，再由表及里地對本企業(yè)員工的工作滿意度及激勵因素進行分析。4.3.1描述性統(tǒng)計表4-8有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類別性別工作職位工作性質(zhì)學歷水平男女高層中層普通管理技術(shù)銷售生產(chǎn)碩士本科大專高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%732710.828.26114.326.14.656.45.62334.336.9資料來源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到73%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來達到71。2%，（見表4-8）此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。4.3.2滿意度的計算結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點：A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對工作滿意或比較滿意的比例平均為54%；被調(diào)查的技術(shù)員工滿意度比較高，其員工對工作感到滿意或比較滿意的比例比普通員工平均高8個百分點。B、從人員構(gòu)成上看，學歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。調(diào)查時，我們將部門經(jīng)理、負責人或高級技術(shù)人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負責人或中級技術(shù)人員視為中層職位，普通管理、技術(shù)人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對工作滿意或比較滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學歷看，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比較滿意的比例僅為38%，本科學歷的為41%，大、中專學歷的為51%，高中及以下學歷的為59%。C、從總體上看，引起工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權(quán)，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術(shù)人員，對工作不滿的原因主要是提升機會和福利待遇，這2項原因占56%；普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學歷角度看，學歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升機會；學歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件。而中等學歷人員(大、中專)，對工作不滿的原因是工作條件中的福利待遇。4.4調(diào)查的基本結(jié)論從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報與工作條件這兩項，滿意度分別為0.439、0.435。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工激勵策略問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度（長期效應(yīng)）、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持、同事間競爭（公平感）、參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于激勵方面的問題。在本文前面對激勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與激勵因素的反應(yīng)是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于激勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一部分是基本的生存條件，另一部分起到激勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意（即激勵方面的因素）未必就一定會產(chǎn)生巨大的激勵作用；而有關(guān)工作環(huán)境、工作回報的因素（保健因素）則可能會產(chǎn)生有效的激勵作用。通過對本企業(yè)員工的訪談?wù){(diào)查的情況來看，本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵策略是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的員工激勵策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的員工激勵策略不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動性，這是當前人力資源工作的重點。[一三]4.5公司員工激勵策略現(xiàn)狀存在主要問題分析私營企業(yè)在中國的發(fā)展速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般業(yè)務(wù)上的、財務(wù)上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過員工激勵策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是本企業(yè)面臨的關(guān)鍵問題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工激勵策略。目前本企業(yè)，對于一般員工而言，實行的激勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術(shù)人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬激勵體系下，企業(yè)員工、核心技術(shù)人員和其他骨干人員的收入，所體現(xiàn)的是他們當期對公司所作的貢獻。評定標準主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績（財務(wù)指標的增長性、財務(wù)指標與公司預(yù)定目標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等）和個人業(yè)績（如他們在職權(quán)范圍、對公司上一財政年度業(yè)績做出的貢獻、對公司長期戰(zhàn)略發(fā)展做出的貢獻等）。與公司未來沒有關(guān)系，不存在長期激勵。我國的高科技人才相對發(fā)達國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較發(fā)達國家有差距，在入關(guān)后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。[14]面對競爭市場，本企業(yè)屬于技術(shù)型企業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于人材，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于員工的技術(shù)水平。面對競爭，既為本企業(yè)的發(fā)展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術(shù)水平較高但管理水平低下，裝備較先進，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴展迅速，管理層觀念沒有及時更新，就忽視了對人的重視，更談不上有什么完善健全的員工激勵策略了。本文在對當前企業(yè)員工激勵策略背景認知的基礎(chǔ)上，首先通過對蘇州BD精密工程有限公司—員工激勵策略現(xiàn)狀進行分析，從而對企業(yè)員工激勵策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應(yīng)根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)員工激勵策略存在的問題。基于此，從激勵理論的角度出發(fā)，設(shè)計了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對本公司進行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談?wù){(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析，找出員工激勵策略問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應(yīng)的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，激勵員工，從而形成一套良好的員工激勵策略，增強企業(yè)的綜合競爭力。通過對企業(yè)員工激勵策略的分析，可以看出在經(jīng)濟高速發(fā)展的形勢下，企業(yè)通過制定并執(zhí)行有效的員工激勵策略，才能吸引人才，充分發(fā)揮員工的工作積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)立于必敗之地。本企業(yè)在員工激勵策略上存在的主要問題可歸納如下：4.5.1激勵針對性不強，造成人員流失由于本公司員工激勵策略的形式單一，激勵措施針對性不強，導致員工對企業(yè)失去信心，致使企業(yè)員工流動頻頻，人才流失嚴重。員工流失率呈歷年上升趨勢，特別是在2004年公司擴展后呈急劇上升狀態(tài)。僅僅半年，管理人員、技術(shù)人員流失率達到35%，普通員工流失率達到45%，總的員工流失率達到了42%。見圖4-9。在調(diào)查當中發(fā)現(xiàn)，本公司的員工激勵策略主要是物資激勵，幾乎完全忽視精神激勵。事實上，人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，如果忽視了對員工的精神激勵，在一定程度上也就會壓抑員工的積極性，使得物質(zhì)激勵與需要產(chǎn)生錯位。作為一個想留住人才的公司，他勢必也應(yīng)該時刻考慮到員工的想法，經(jīng)常與員工溝通，知道了解什么是員工最關(guān)心最需要的東西，分清那些是合理與不合理的，哪些是主要和次要的，哪些是現(xiàn)在可以滿足的和哪些是今后努力才能做到的，試著從員工的角度來考慮問題。而本公司卻沒有和員工進行很好的溝通，從訪談?wù){(diào)查中就可看出，本公司對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有以真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，只是一味盲目的以物資激勵作為刺激員工工作的動力，當工資、福利待遇等方面與員工的需求期望值有所差距時，一旦有其他企業(yè)能滿足其要求，本公司員工就會服務(wù)與其他企業(yè)。因此公司對員工的精神激勵和情感激勵也是不容忽視的，作為公司的管理層應(yīng)該經(jīng)常與員工溝通，了解到員工的不滿之處，及時調(diào)整物質(zhì)激勵制度，在一定的程度上也會讓員工感到比較的溫馨，使員工對企業(yè)形成一種歸屬感和認同感，同樣，也滿足了員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。圖4-9員工流失率簡圖資料來源:公司行政部從調(diào)查中又可以看出，本公司所制定的員工激勵策略相對來說是比較籠統(tǒng)的，沒有根據(jù)不同的工作崗位、不同的人、不同的情況制定出不同的制度。有些激勵政策缺乏針對性和及時性，加上人力資源配置不合理，束縛了某些員工才能的發(fā)揮，造成了人力、物力資源的浪費。因此企業(yè)的組織領(lǐng)導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論”來科學的分析了解員工各自的需要及特長，從而善于調(diào)用人才，使其發(fā)揮自身的潛力。本公司有的工作崗位與個人專長不符卻長期不能調(diào)整，不能用其所長；有的工作挑戰(zhàn)性不足，不能人盡其才，這些對公司來講是一種資源的浪費，對部分員工來講在心理上也產(chǎn)生了失落感，缺少了成就感，最終導致對公司失去信心，一旦在其他公司有發(fā)展?jié)摿Φ臋C會，就會離開本公司。作為一個企業(yè)，應(yīng)該將員工職責分清，分析清個人的特長，并進行一系列的專業(yè)技能及管理培訓，善用其特長，這樣對于公司來說減少了人力、物力的浪費，對于個人來說也得到了相應(yīng)的很好的福利待遇和發(fā)展機會。4.5.2績效考核激勵體系不完善本公司至今沒有統(tǒng)一的薪酬體系，聘用員工工資待遇，升職加薪都是各部門經(jīng)理與公司人事經(jīng)理協(xié)調(diào)商量，并且所有的工資待遇只有他們才清楚，對其他人要求一律保密，互不打聽（實際毫無作用）。在2004年2月兼并擴展后，由于考核與報酬系統(tǒng)不統(tǒng)一，和同樣崗位所得報酬差距太大，機加工車間的幾個一線班組長集中一起，要求人力資源經(jīng)理給個說法，因為個別兼并過來的技術(shù)操作員工比老的技術(shù)操作工甚至比班組長工資待遇高等類似問題，一時間機加工車間人心渙散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率上升迅速，圖表顯示在2004上半年廢品率呈急劇上升狀態(tài)，達到27%。見圖4-10圖4-10廢品率折線圖資料來源:公司質(zhì)量部本公司績效考核制度的缺陷主要存在四個方面：第一，績效考核大部分的考項以勞動態(tài)度、綜合評價等主觀概念為基礎(chǔ)；第二，績效考核設(shè)計標準模糊，造成考評結(jié)果與實際績效關(guān)聯(lián)不夠，導致了考評結(jié)果可比性差；第三，缺乏有效的溝通渠道，員工只知道自己被扣分，而對如何獲得有利評分一無所知，這是制度設(shè)計中考核標準透明度的問題；第四，考評數(shù)據(jù)和信息的采集、分析、儲存不規(guī)范，由于信息不充分，作出的結(jié)論往往以偏概全。規(guī)范化的績效考核應(yīng)該以企業(yè)價值最大化為考評的基礎(chǔ)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以細化到部門和員工績效考評，這樣將引導員工把對公司的價值實現(xiàn)自覺的同自己的工作結(jié)合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，也同樣實現(xiàn)了企業(yè)的價值。4.5.3沒有企業(yè)文化的激勵，工作效率降低本公司是一個新發(fā)展起來的私營企業(yè)，由于沒有建立一個良好的企業(yè)文化氛圍，在很多方面都致使工作效率降低，生產(chǎn)延誤。第一、由于本公司的董事長家族意識濃厚，與員工溝通較少，大部分部門經(jīng)理就是企業(yè)的股東或是董事長的親戚，各自為政，互不相讓，各自以自己本部門利益為先，使的各部門之間幾乎沒有溝通。而且各部門職責分工不明確，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作，更無法參與企業(yè)決策，直接導致模具開發(fā)周期偏長(延遲20%左右)，同類模具加工天數(shù)年00年01年02年03年04見圖4-11。模具制造成本增加30%左右，見圖4-12。[一五]圖4-11模具加工周期資料來源:公司財務(wù)部和技術(shù)部圖4-12模具成本資料來源:公司財務(wù)部和技術(shù)部第二、由于企業(yè)重視的是現(xiàn)實利益，為了盡快收回投資，要求設(shè)備不斷的運轉(zhuǎn)。所以一線員工都是要求輪班，每班12小時，工作時間較長，員工疲憊。工作環(huán)境臟亂，我公司是機械行業(yè)，工作環(huán)境較差，特別是機加工車間，到處是油污和鐵屑，光線幽暗，容易使員工受到傷害。員工的不斷加班，加班工資卻與實際的工作量不符，加班酬金平時的四個小時是按照1。25倍發(fā)放，比國家規(guī)定的低了0。25倍，使員工頗有意見，這樣的工作環(huán)境不利于個人發(fā)展，使員工看不到希望，對公司失去信心。致使員工在加班期間不斷的偷懶，工作量的減少，最終延誤了生產(chǎn)。第三、本企業(yè)以物質(zhì)獎勵代替一切，一味的認為只要發(fā)足獎金就能調(diào)動起員工的積極性，把人看作經(jīng)濟人，認為人的一切動機都是為了謀求經(jīng)濟利益，人都是唯利是圖的，個別主管人員甚至舉起百元券說：“只要有它，就好說?！钡袝r重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，使在物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到?，F(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。4.5.4企業(yè)缺少培訓和發(fā)展機會激勵本公司是典型的私營企業(yè)，公司沒有專門的培訓部門，也沒有制定培訓的計劃，更沒將公司的培訓計劃與將來的發(fā)展結(jié)合起來。人才的不斷流失，公司為了發(fā)展勢必要不斷的吸入新員工，新員工幾乎沒有“三級”培訓，完全體現(xiàn)了中國的“私營企業(yè)”特色----來之即能用，用完即棄，就如同牙膏般擠光用完也即結(jié)束打工使命。公司的管理層也都未經(jīng)過專業(yè)的培訓，各部門管理人員本著來即上崗的原則進行面試。公司現(xiàn)有的培訓方法依舊是非常傳統(tǒng)的培訓方式，大多是“師傅帶徒弟”式的言傳身教方法，即以課堂講授和實地觀摩為主。當需要培訓時，就從各部門抽調(diào)出來，課堂講授多是“填鴨式”，培訓人員滔滔不絕，員工則昏昏欲睡。實地觀摩只是培訓人員帶領(lǐng)員工在一線觀看他人的實際操作。由于本公司沒有針對性的系統(tǒng)在職培訓計劃，沒有把理論與實際相結(jié)合，所以培訓效果很差，專業(yè)技術(shù)人員的技能水平無法得到提高，公司日常培訓工作幾乎不存在，公司沒有專職的培訓人員，由于缺少培訓相關(guān)的工具和專項培訓基金，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化與員工和企業(yè)同步提高的計劃變得渺茫和虛無。如果一個企業(yè)只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業(yè)不可能保證員工永遠就業(yè)，當然也就不能指望員工對企業(yè)永遠忠心。培訓機制是保證企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和崗位職責的基礎(chǔ)，對于在職的員工如果不經(jīng)常進行學習，在知識經(jīng)濟的今天，也將會被社會淘汰，那這個企業(yè)就沒什么發(fā)展前途可言了。私營企業(yè)和外企相比，很多人都會選擇外企的一個原因也就是關(guān)于培訓理念，在外企工作的員工經(jīng)常會被派至國外進行一系列的專業(yè)技能以及管理模式的培訓，這是私企所不能做到的。這樣的培訓對于企業(yè)自身的發(fā)展打好基礎(chǔ)，同時也提高了員工自身的素質(zhì)和技能。往往也會因為這個原因，使得一些要求上進的人才流失。隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。4.5.5管理層忽視知識型員工的激勵彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內(nèi)的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！敝R型員工擁有較強的獨立自主性，他們不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使他們覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現(xiàn)在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產(chǎn)生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權(quán)威，如果有的話，那就是他自己。知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，但也有著其本身特點，創(chuàng)新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經(jīng)掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創(chuàng)新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復(fù)性工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術(shù)的進步，不斷使產(chǎn)品和服務(wù)得以更新。但是本公司管理層不了解知識型員工的特性，沒有好好利用他們的創(chuàng)造才能，將他們固化在一個框架內(nèi)，主管人員用行政指令將這要做的每一件事的計劃與措施都安排的非常明確，使他們只能被動的接受命令，使得他們的主觀能動性無法發(fā)揮，無法使他們的作用最大化，創(chuàng)新性降低，自身價值無法體現(xiàn)，導致知識型員工態(tài)度消極，做一天和尚撞一天鐘。技術(shù)人員的流失會給公司帶來不同程度的損失，使產(chǎn)品開發(fā)難以繼續(xù)，正常生產(chǎn)難以進行，也使產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。技術(shù)性員工流失大多在本行業(yè)內(nèi)發(fā)生，所以通常管理、技術(shù)和銷售人才和其他員工都是流向本公司的競爭對手，技術(shù)成果拱手相送，競爭對手能力提高，結(jié)果強“敵”弱我，會形成更大的競爭力反差。員工流失造成的損失最終都會反映到本公司的經(jīng)營成本上，造成成本上升。本公司要重新招聘培訓新的員工，所以人力資源的原始成本和重置成本也必然上升。本企業(yè)初創(chuàng)期由于資金缺乏，資金來源不足。為了創(chuàng)業(yè)發(fā)展，企業(yè)所有者僅從自身利益出發(fā)，不考慮員工利益。從而就忽視了對員工的更多投入，即激勵的力度不夠。導致了員工人心渙散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率居高不下，人才流失嚴重。直接導致模具開發(fā)周期偏長，模具制造成本的增加。然而，當企業(yè)發(fā)展擴大時，對員工的激勵馬上就會變成一個問題，需要對其員工激勵策略進行合理的設(shè)計和調(diào)整。人才在現(xiàn)代創(chuàng)業(yè)企業(yè)中起著絕對關(guān)鍵的作用。[16]如何吸引和留住人才，以利于公司的長期發(fā)展是擺在本企業(yè)面前的一個焦點問題。本企業(yè)員工激勵策略的不健全和不完善，已引起了本企業(yè)某些所有者的關(guān)注與重視。同時，他們也意識到如果有好的員工激勵策略，企業(yè)就能創(chuàng)造出更好的效益，企業(yè)的競爭力也會越強。第五章調(diào)整策略及建議本企業(yè)現(xiàn)有員工激勵策略是比較差的，體現(xiàn)在重點不突出、對象不明確（如對不同層次員工的激勵）、沒有一定的力度，是一套單一化的員工激勵策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而忽視長遠利益，在經(jīng)營政策和策略上，具有狹隘的家庭觀念，員工的待遇不平等，內(nèi)部溝通機制不暢，員工基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)利。本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的企業(yè)，由于職責不分明，做事互相牽制，人才有職無權(quán)或職權(quán)皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠發(fā)展的問題重視不夠。這樣的員工激勵策略不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。隨著舊的激勵工具的弱化，我們需要用新的方法來鼓勵創(chuàng)造佳績及建立忠誠感。人力資源政策應(yīng)圍繞人們珍視的東西展開，以幫助他們建立自己的未來并獲取目前因不斷奮斗而產(chǎn)生的后果。[17]5.1建立多樣化的激勵對策激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。企業(yè)應(yīng)該將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，精神激勵能夠調(diào)動員工的積極性，物資激勵可以作為刺激員工工作的動力，兩者相結(jié)合后再加入多樣化的其他激勵制度，例如榮譽激勵等，將可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。企業(yè)在制定員工激勵策略時一定要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展，在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定員工激勵策略時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。實施情感溝通，它是人本管理的最低層次，也是提升到其他層次的基礎(chǔ)。如何處理員工的建議，如何暢通溝通的渠道有利員工的一些需求，為公司決策溝通打下良好的基礎(chǔ)。設(shè)立溝通箱等形式，以建立制度的方式確立最高管理者與一線員工的溝通渠道，這樣通過制度強制保證由于管理層的過失或者員工某些方面需要與高層特殊溝通，以便及時情感融會、解決問題、化解矛盾，讓員工對企業(yè)有一種的信任感、歸屬感。較之傳統(tǒng)私營企業(yè)，本企業(yè)的員工構(gòu)成具有高智力、高學歷的特點。員工中有63。5％是大專以上學歷，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現(xiàn)出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。對人的尊重主要通過“肯定個人尊嚴”理念與活動體現(xiàn)出來。把人的尊嚴定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓并能勝任工作；在公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋；無偏見的工作環(huán)境。每個季度部門主管人員與員工可以進行單獨會談，就以上6個方面進行探討，在雙方取得共識后，將談話中發(fā)現(xiàn)的問題通過正式的渠道加以解決。知識經(jīng)濟的發(fā)展要求員工具有靈活性、創(chuàng)造性、積極性。因此，員工激勵策略必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為員工是公司最為重要的資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能參與與工作有關(guān)的決策，會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。同時，本企業(yè)員工的知識密集型特點決定了部門主管人員與員工之間雙向、互動的關(guān)系。技術(shù)人員不愿接受獨裁式的管理方式，他們通常所具有的不愿受太多的紀律約束、喜歡獨立工作、不愿妥協(xié)或與別人共享自己的工作成果的個性增加了管理的難度，本企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調(diào)溝通與協(xié)調(diào)，才能避免由于內(nèi)部競爭導致的人才內(nèi)耗。因此，本企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，更重要的是求得員工對決策的理解，定期與員工進行事業(yè)的評價與探討，吸收他們的意見和建議，要建立上下暢通的言路，員工們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關(guān)注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案。定期進行調(diào)查和回饋，設(shè)立確保所有員工在不滿和處罰事件上得到公平對待的“超級”不滿處理程序。5.2建立合理的績效管理合理的績效考評，在人力資源管理中具有導向作用、激勵作用、教育培訓作用、反饋控制作用與溝通作用。針對本公司存在的一些問題，公司將推行績效管理體系，以解決這一現(xiàn)象。公司必須從科學和系統(tǒng)的角度評價員工的工作情況，從解決“干多干少的都一樣”“多干多錯少干少錯”等問題的角度來制定績效考核制度。績效管理是人力資源工作的重點工作，績效考評是對員工工作行為與結(jié)果的測量過程，即根據(jù)員工的職務(wù)說明，應(yīng)用計劃制定的標準來比較和評價員工在考試期內(nèi)對組織的貢獻的一個過程，從而達到組織績效的目的，全面落實企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標與任務(wù)。與之相配套的激勵措施，其目的就是根據(jù)績效考評的結(jié)果對于比較優(yōu)秀的員工在滿足一定的條件給予一定的物質(zhì)或精神的激勵。A、績效考評標準的確定。一是員工應(yīng)該做什么，包括工作量、工作職責和工作的關(guān)鍵因素；二是員工應(yīng)該做到什么程度，即工作標準；有了績效考評的標準，員工對自己的工作要求有了B、績效管理鼓勵員工參與。績效管理的每一環(huán)節(jié)必須由部門員工參與，在考評的層級上，可以下級評上級評價方式，大大提高員工主人翁意識與參與意識，強迫部分領(lǐng)導干部不斷改變工作C、ERP系統(tǒng)參與績效管理。電腦數(shù)據(jù)的保留把許多無法量化的工作記錄時間全部保留下來，根據(jù)流程管理D、考評結(jié)果的分析與考評反饋。上、下級一起就員工的實際工作績效與商定的預(yù)期目標在寬松的環(huán)境內(nèi)坦誠交E、績效考評的結(jié)果與激勵措施。為了確?？荚u不留于形式，把績效考評的結(jié)果作為工資級別、崗位調(diào)整、學習培訓的重要依據(jù)。對于多次考評不能符合工作標準，必須重新培訓并且通過適當?shù)纳?、升資、降級、降資、調(diào)換崗位、待崗等方式，不斷提高個人績效，激勵先進5.3建立良好的企業(yè)文化氛圍企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。5.3.1豐富自主權(quán)員工最不滿意的是基本沒有參與企業(yè)決策的權(quán)力，本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下”、“家族制度”思想管理的著企業(yè)，要改變這一現(xiàn)象，使員工有機會參與企業(yè)決策、有機會提出意見和建議、溝通，激發(fā)起員工的能動性，就必須賦予人才自主權(quán)，這是人才自身的要求，也是組織實現(xiàn)目標的需要。馬斯洛的需要論指出，人都有自我實現(xiàn)的需要。享有較為充分的自主權(quán)是人才實現(xiàn)自我、完成自我價值體現(xiàn)的先決條件，沒有自主權(quán)，人才的智能受到禁錮，不能同現(xiàn)實資源有效地組合和運營，不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動性與創(chuàng)造性。作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，從上到下層層傳遞，附著到具體的載體上，組織目標的實現(xiàn)才能得到保障。本企業(yè)的職員可簡單地劃分為三個層次：決策人（總經(jīng)理等）、管理人（部門主管等）和操作人（普通員工）?？偨?jīng)理等擁有最大職權(quán)，部門主管等在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)擁有部分職權(quán)，而普通員工職權(quán)幾乎沒有，即使有也很有限。普通員工完全受制于部門主管，擁有的則是更多的責任或服從。其從事工作所必需的資源都得向管理人請示批準或決定。由于普通員工占到本企業(yè)的大多數(shù)，而且以年輕人多，是本企業(yè)的基石，這樣一個沒有自主權(quán)的群體缺少了積極性、主動性與創(chuàng)造性，其結(jié)果是缺乏活力與發(fā)展后勁。所以，人才自主權(quán)問題具有重要的現(xiàn)實意義。（見圖5-1）圖5-1資料來源：自制賦予人才自主權(quán)是一種有效的激勵措施。主管人員對下屬進行科學合理的授權(quán)，通過賦予下屬充分的自主權(quán)，激勵下屬按照自己的意愿決定或配置職權(quán)范圍內(nèi)可利用的一切資源，自主設(shè)計工作內(nèi)容、程序或方法，創(chuàng)造性地完成既定工作目標的管理活動。主管人員賦予給下屬的自主權(quán)，是為激勵下屬更好地完成工作目標，具體化是可以和有效地支配一定數(shù)量和質(zhì)量的現(xiàn)實資源。包括：１）用人權(quán)，即對所轄人員的任免權(quán)和調(diào)配權(quán)；２）財權(quán)，即對所涉資金的調(diào)度使用權(quán)，如項目資金的投向和具體使用，管理費用的支出；３）物權(quán)，即對所轄物資具有使用或處置權(quán)，比如閑置設(shè)備的租賃、易耗品的購置；４）工作過程設(shè)計權(quán)，即獨立自主決定完成工作目標的程序、步驟和方法，從主管獲得投入的資源，向主管交付工作成果；５）工作內(nèi)容改進權(quán)，即對所任工作的不合理或弊端有權(quán)改進或創(chuàng)新，使工作更豐富、更具有價值意義；６）其他因工作需要賦予的職權(quán)。自主權(quán)的賦予應(yīng)當根據(jù)工作特性靈活而定。賦予自主權(quán)可以激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。使員工有挑大梁、受重用的成就感，可挖掘出員工的內(nèi)在動力，安心工作。每一員工都有把工作做到最好的愿望，讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)、有一定的決定權(quán)，他們會像企業(yè)主人一樣承擔風險，這樣會使許多一般員工工作令人刮目相看的成績。5.3.2促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合本企業(yè)要在嚴酷、激烈的競爭中立于不敗之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑戰(zhàn)的優(yōu)秀人才。為了調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，本企業(yè)內(nèi)部應(yīng)始終保持一定的競爭壓力。同時，應(yīng)打破論資排輩，在“公平、公正、公開”的基礎(chǔ)上展開競賽，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。本企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協(xié)作精神，以發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。這實際上是一個如何將個人的價值觀與企業(yè)的價值觀統(tǒng)一起來的問題。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設(shè)計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務(wù)大背景的制約；他需要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉(zhuǎn)。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性；又要學會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，并使兩者互補，形成更強的創(chuàng)造力。沒有協(xié)作精神是很難發(fā)揮自己的才能、實現(xiàn)自身價值的。這種協(xié)作精神是競爭機制下形成的，這是一種競爭合作，也可說是個性的團結(jié)協(xié)作。5.3.3創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍要想成為卓越的技術(shù)型企業(yè)，必須培育富有特色的創(chuàng)新文化。采用以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務(wù)的方式。部門主管人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現(xiàn)這一目標，則應(yīng)由員工自己來決定。另一方面為其提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，以及對人力資源的調(diào)用。員工在解決問題方面所擁有的自主權(quán)能有效地激發(fā)他們的內(nèi)在動機，使他們產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并使他們能最大限度地利用所掌握的專業(yè)知識、技術(shù)和創(chuàng)造性思維的能力。5.4建立培訓理念，進行發(fā)展機會激勵培訓的最終目的是提高企業(yè)的業(yè)績，建立一個完整的培訓體系不是一朝一夕就能完成的，需要與本企業(yè)的實際情況聯(lián)系起來制定一套完整的方案，按計劃一步一步實施起來。由于私營不象外企有雄厚的經(jīng)濟支持，不能象外企一樣大規(guī)模，大手筆的進行國際化的培訓，因此我們得制定一系列符合我們自己的培訓計劃。A。員工間的知識交流制度。員工之間進行知識交流的方式很多，最普遍的就是"傳幫帶"。"傳幫帶"是知識傳播的傳統(tǒng)方式，但在知識經(jīng)濟的今天它的有效性絲毫沒有降低。新員工通過老員工的傳幫帶，可以直接獲得與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的知識和技能，縮短適應(yīng)期，較快地進入角色；成長中的員工通過先進員工的傳幫帶可以進一步提高自己的工作效率和工作質(zhì)量。因此，傳幫帶活動需要經(jīng)?；贫然?。傳幫帶活動應(yīng)該多樣化和信息化，新員工不僅可直接向老員工面對面地學習，還可通過知識共享平臺向企業(yè)中所有員工學習；同時老員工一方面有責任向知識共享平臺提供知識，另一方面也必須不斷通過知識共享平臺學習和提高，從而保持其知識新鮮和創(chuàng)新力。B。支持自學。自學是員工積累知識的重要途徑，而且較少占用組織成本。任何組織都應(yīng)該支持員工各種形式的自學，如業(yè)余閱讀、自費進修、自費參觀等。利用知識共享平臺，可以使員工的自學方便快捷，并有利于老員工克服面子、自信心不足等心理障礙，使自學全面深入地展開。C。定期培訓。培訓可分為偶發(fā)型培訓、計劃型培訓和定期培訓。定期培訓是最完善的培訓制度，它可以使員工及時獲得本行業(yè)的最新信息和技術(shù)。世界上很多大公司都十分重視定期對員工進行輪訓，IBM、微軟的培訓經(jīng)費每年都在十億美元以上。知識管理應(yīng)該在定期培訓的內(nèi)容、形式、時間安排和效果檢查上進行創(chuàng)新。5.5知識型員工的激勵策略信息經(jīng)濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現(xiàn)出更高的價值，知識員工成為企業(yè)的主要資源，他們的創(chuàng)造力是公司價值增值的源泉，生產(chǎn)工具開始轉(zhuǎn)移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產(chǎn)工具是存在其大腦中的知識。所以，企業(yè)的管理也應(yīng)做出一些變革和調(diào)整。5.5.1充分發(fā)揮員工獨立自主由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業(yè)應(yīng)更加重視發(fā)揮員工工作的自主性和創(chuàng)新性。通過授權(quán)為團隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用，并利用信息技術(shù)來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業(yè)信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執(zhí)行，提高企業(yè)的市場快速反應(yīng)能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創(chuàng)新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。5.5.2鼓勵知識型員工參與企業(yè)管理與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業(yè)的人力資源管理中要照應(yīng)到這一特點，給予知識型員工以一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計