產(chǎn)品研發(fā)管理體系研究

產(chǎn)品研發(fā)管理體系研究一、背景介紹進(jìn)入21世紀(jì)，全球市場(chǎng)需求的多樣化、客戶需求的個(gè)新、性能更好的軟件做替代。在這樣快節(jié)奏的趨勢(shì)下，再也不是“大魚吃小魚”的時(shí)代了，“快魚吃慢魚”的時(shí)代已經(jīng)到來。背景下國(guó)內(nèi)外所有企業(yè)的共同課題。政府放寬了民營(yíng)資本的進(jìn)入領(lǐng)域，同時(shí)很多國(guó)企也紛紛改制，成為我國(guó)企業(yè)面對(duì)全球化發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新及掌握競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)的有效武器。而調(diào)查表明，在我國(guó)企業(yè)中，大約80%的原計(jì)劃超出20%-50%，研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)費(fèi)用90%以上都超出了預(yù)算——這一切都導(dǎo)致了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的下降和研發(fā)資源更加緊張。事實(shí)上，國(guó)外很多優(yōu)秀企業(yè)曾近也經(jīng)歷過這樣的困境。IBM于1992方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后業(yè)界最佳水平。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)間壓縮一半，在不影響產(chǎn)品開發(fā)結(jié)遭到了很多同行甚至IBM在產(chǎn)品重整兩個(gè)方面來達(dá)到縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。而IBM3M、思科、聯(lián)想、華為、海爾等諸多國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)所借鑒決產(chǎn)品研發(fā)中的一系列問題提供解決之道。（一）聯(lián)想的研發(fā)體系改革1、企業(yè)介紹聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的原IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。從1996年開始，聯(lián)想電腦升居世界第一，成為全球最大的PC（personalcomputer，個(gè)人電腦）生產(chǎn)廠商。2、改革背景聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)之所以能夠迅速成長(zhǎng)，以迅雷不及掩耳聯(lián)想在成立之初和其它公司一樣，采用事業(yè)部的組織構(gòu)架。個(gè)部門是獨(dú)立運(yùn)作的所以一個(gè)研發(fā)任務(wù)下達(dá)每個(gè)部門負(fù)責(zé)最后出來的產(chǎn)品甚至功能分離、難以整合。經(jīng)常是技術(shù)部、生產(chǎn)部經(jīng)理簽字同意但銷售部、售后部經(jīng)理卻有不同意見，因?yàn)榧夹g(shù)上認(rèn)為好的產(chǎn)品或者設(shè)計(jì)銷售部認(rèn)為不符合市場(chǎng)高不下等問題。成的局面其主要原因是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)公司遍運(yùn)用也有其優(yōu)勢(shì)，其缺點(diǎn)也很明顯：對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高;度，而且部門間是平級(jí)關(guān)系，產(chǎn)生問題時(shí)誰也不讓步，也不像把問題攬到本部門，進(jìn)而產(chǎn)生推諉、扯皮，造成效率更為低下；的職責(zé)。術(shù)、成本、時(shí)間、產(chǎn)品生命周期等問題，而這一系列的問題革措施扭轉(zhuǎn)了這一局面。3、改革內(nèi)容聯(lián)想的改革主要集中在組織結(jié)構(gòu)及人才隊(duì)伍建設(shè)方面，聯(lián)想形成了兩大跨部門小組和兩大流程構(gòu)成的新研發(fā)管理框架。兩大跨部門小組分別是產(chǎn)品開發(fā)小組（PDT）和集成PDT流程和市場(chǎng)管理流程。聯(lián)想在PC行業(yè)中，是一個(gè)擁有集中了所有產(chǎn)品工作。而國(guó)內(nèi)其它同行，產(chǎn)品研發(fā)幾乎還是按事業(yè)部劃分，各自獨(dú)立工作的。在當(dāng)前的PC開發(fā)和營(yíng)銷逐漸走向整合、創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)更加迅速。的小組形式能把以往需要一個(gè)月的問題幾天甚至更短時(shí)間內(nèi)得到解決或者討論出結(jié)果。產(chǎn)生、進(jìn)入研發(fā)、開發(fā)模具到上市，集成組合管理委員會(huì)要會(huì)跟項(xiàng)目負(fù)責(zé)人親自溝通，說明公司的考慮。5年則這輛汽車就度，鼓勵(lì)主動(dòng)辭職的員工“好馬要吃回頭草”，尤其歡迎那之新員工降低了不少成本和風(fēng)險(xiǎn)。4、改革成果就取得了可喜的成果，有些成果是聯(lián)想自己也沒想到的：第一、人員效率大幅提高：同時(shí)在線項(xiàng)目58項(xiàng)，比上年同期增加了倍，而研發(fā)人員僅增加了24%。第二、按時(shí)完成率提高：達(dá)到87%，而過去幾乎很少有能夠按時(shí)完成的項(xiàng)目。第三、研發(fā)周期大幅縮短：比上年同期縮短近48%，平均周期個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期為的平均研發(fā)周期約為個(gè)月。一個(gè)產(chǎn)品首先要立項(xiàng)，然后成立項(xiàng)目組，組成員來自生產(chǎn)、個(gè)項(xiàng)目共同探討、相互學(xué)習(xí)、各抒己見，聯(lián)想對(duì)員工的尊重前進(jìn)。5、案例小結(jié)1)部制組織結(jié)構(gòu)的重要補(bǔ)充，能夠打破部門間的壁壘，集成性、對(duì)市場(chǎng)更具針對(duì)性。2)動(dòng)研發(fā)體系的持續(xù)發(fā)展。（二）三星的研發(fā)體系變革1、企業(yè)介紹日本的索尼和韓國(guó)的三星都是技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)秀代表企業(yè)，旗下子公司有：三星電子、三星物產(chǎn)、三星航空、三星優(yōu)秀表現(xiàn)迅速超越日本索尼。在手機(jī)行業(yè)，三星不論是在市企業(yè)。2、改革背景本等國(guó)家的部分優(yōu)秀企業(yè)在技術(shù)方面處于領(lǐng)先甚至壟斷優(yōu)的差距要求三星對(duì)研發(fā)組織進(jìn)行調(diào)整。擺在三星面前需要解決的難題有：第一、要加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新及研發(fā)，進(jìn)入高端市場(chǎng)；不同情況做好產(chǎn)品的本土化。中三星在研發(fā)中出現(xiàn)的主要問題有：束才會(huì)開始另一個(gè)項(xiàng)目。第二、在一個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)過程中，有明顯的先后順序，當(dāng)項(xiàng)目開始時(shí)其實(shí)后續(xù)環(huán)節(jié)的員工的任務(wù)很少甚至沒有任成了很大的人員、時(shí)間的浪費(fèi)。目又得從全新開始，整改過程較為漫長(zhǎng)。系進(jìn)入惡性循環(huán)……3、改革內(nèi)容通過更多的新產(chǎn)品及高檔的品牌定位獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的運(yùn)作水平，又確保了從研發(fā)到產(chǎn)品價(jià)值轉(zhuǎn)換的高效性。之間確實(shí)有嚴(yán)重沖突，無法錯(cuò)開，那么則在列出各模塊后再次進(jìn)行分類和整合，并把其各模塊按重要性排出優(yōu)先等級(jí)，最大化利用，并極大降低了庫存成本。同時(shí)，三星把不同產(chǎn)品、不同系統(tǒng)間的許多共通或成熟的模塊、技術(shù)羅列出來，細(xì)分，將89個(gè)產(chǎn)品小類產(chǎn)品樹分解為153個(gè)產(chǎn)品小類產(chǎn)品樹，并將各子系統(tǒng)、各研發(fā)模塊也進(jìn)行細(xì)分，如此的細(xì)分之面對(duì)新的研發(fā)問題優(yōu)先從現(xiàn)有的各模塊中選取再進(jìn)行組合國(guó)加利福尼亞州的藝術(shù)中心設(shè)計(jì)學(xué)院的兩位國(guó)際頂尖設(shè)計(jì)師建立了創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室使三星的設(shè)計(jì)趕上國(guó)際高端水平并為三星培育了許多優(yōu)秀人才。4、改革成果效縮短了研發(fā)時(shí)間，并保障了產(chǎn)品的質(zhì)量。改革之后的三星研發(fā)時(shí)間平均縮短了8優(yōu)秀的電子企業(yè)。5、案例小結(jié)1)設(shè)計(jì)和研發(fā)緊密圍繞市場(chǎng)來開展才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中2)接以達(dá)到縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本的目的。3)質(zhì)量，同時(shí)還能節(jié)約時(shí)間和成本。4)提供持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。（三）華為的研發(fā)體系變革1、企業(yè)介紹華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，員工超過億用年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額302億美元，同比增長(zhǎng)30%，其中超過2/3的銷年華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額340億美元，2011年預(yù)期實(shí)現(xiàn)銷售額400億美元。2、改革背景華為在2000年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和思科、IBM等企業(yè)的30%甚至17%。5年前的IBM處境和自己現(xiàn)在很相似但是通過一些列改革后IBM不但擺脫了泥沼還取得及巨大的發(fā)展。經(jīng)高層研究后華為花巨資像IBM高產(chǎn)品的盈利能力。IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。同時(shí)，華為的產(chǎn)品線較長(zhǎng)，力參差不齊，有時(shí)往往因?yàn)槟骋荒K的“短板效應(yīng)”導(dǎo)致整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的延期。更糟的是，華為的供應(yīng)商也良莠不齊，量不放心還需花費(fèi)人力物力進(jìn)行多次檢測(cè)。3、改革內(nèi)容IBM的做法自己摸研發(fā)體系的研為經(jīng)過分析決定請(qǐng)IBMIBM的幫助下實(shí)施新的改革方案是從1998IBM為華為提供咨詢，打破了華為以部門為管理結(jié)構(gòu)一項(xiàng)華為付給其方案內(nèi)容歸結(jié)起來主要包括以下幾點(diǎn)：投入產(chǎn)出比、項(xiàng)目廢棄率、產(chǎn)品盈利時(shí)間、盈利率等指標(biāo)?？s短了時(shí)間而且能保證最終產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求并保證其盈利率。理并且符合市場(chǎng)需求。鍵環(huán)節(jié)（立項(xiàng)評(píng)估，計(jì)劃決策，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等）的監(jiān)控和評(píng)性。第三、以整個(gè)項(xiàng)目流程為導(dǎo)向，打造了高效的IT信息IT接自己是否應(yīng)該調(diào)整計(jì)劃？這一系列問題都能通過整個(gè)可的決策。競(jìng)爭(zhēng)力。華為通過對(duì)自己的產(chǎn)品線及研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行梳理后，勢(shì)并將其發(fā)揮，集中人力物力營(yíng)造了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。4、改革成果通過這一系列的改革，華為的產(chǎn)品的開發(fā)周期縮短了借這一強(qiáng)大的研發(fā)體系不斷發(fā)展，躋身于世界優(yōu)秀企業(yè)之林。5、案例小結(jié)1)跨部門團(tuán)隊(duì)再次見證了在企業(yè)的研發(fā)中的巨大作用。的其它模塊得以實(shí)施。2)于出現(xiàn)的問題也能既是找出原因并快速解決。3)信息系統(tǒng)的運(yùn)用讓各模塊和子系統(tǒng)凝聚得更加緊密、個(gè)項(xiàng)目變成了一個(gè)可視化的緊密、精準(zhǔn)的流程。4)企業(yè)要做大做強(qiáng)就必須集中人力物力打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。只有選擇地剝離自己的劣勢(shì)項(xiàng)目和模塊，集中能力發(fā)展自己的優(yōu)勢(shì)才能讓資源得到最優(yōu)配置。長(zhǎng)期陷于自己劣勢(shì)泥沼中只會(huì)分散自己的精力和資源，而通過和其它企業(yè)的合作，能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，彌補(bǔ)自身的不足并能夠打造出更強(qiáng)、更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。風(fēng)險(xiǎn)抵御能力。分院的借鑒意義（一）國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的研發(fā)體系管理經(jīng)驗(yàn)分析的各種困難時(shí)都借鑒了IBM的IPD模式（IntegratedProductDevelopment,簡(jiǎn)稱企業(yè)的一系列變革方案都是基于IPD模式再結(jié)合自身的特點(diǎn)IPD模式進(jìn)行了解。1、IPD模式的概念及產(chǎn)生的背景集成產(chǎn)品開發(fā)（IntegratedProductDevelopment,簡(jiǎn)稱IPD）是一套產(chǎn)品開發(fā)的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國(guó)PRTM該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面。IPD是IBM在1992IBM正處于IBM遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)正IBM出現(xiàn)的主要問題有：銷售與業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)年IBM有27%的項(xiàng)目上市時(shí)間是業(yè)界最佳水平的兩倍，36%是業(yè)界最佳的56%是業(yè)界最佳的25倍。IBM的研發(fā)投入占總收入的12%，而業(yè)界是占6%。IBM與可以反映出IBM的開發(fā)費(fèi)用較高，效率低。同時(shí)，IBM的研發(fā)損失與業(yè)界相比也是相當(dāng)高。業(yè)界最佳的研發(fā)損失是是是業(yè)界平均的兩倍。這反映了IBM的開發(fā)浪費(fèi)是巨大的。為了重新獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，IBM提出了將產(chǎn)品上市時(shí)減少一半的目標(biāo)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，IBM公司率先應(yīng)用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的方法，在綜合了許多業(yè)界最佳實(shí)踐縮短產(chǎn)品上市時(shí)間、提高產(chǎn)品利潤(rùn)、有效地進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、為顧客和股東提供更大價(jià)值的目標(biāo)。IBM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)在IBM實(shí)施3年后，IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短、研發(fā)資源浪從1993年到1998年總共節(jié)省了1204年縮減到162000年盈利達(dá)到80億美元。在IBM了集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)模式，如波音公司、3M、西門子、杜邦、三星、思科、華為、聯(lián)想、海爾等企業(yè)均引用了此模式模式的IPD既是一種先進(jìn)思想，也是一種卓越的產(chǎn)品開發(fā)模式。2、IPD模式的核心思想和框架IPD作為先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概況如下：新產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策，IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有場(chǎng)的開發(fā)，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新，為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場(chǎng)需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)Development推向市場(chǎng)的目的；異步開發(fā)模式，也稱并行工程，就是通過CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率；結(jié)構(gòu)化流非結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳時(shí)間的項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示。圖3.1IPD框架圖3、優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)體系管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)通過對(duì)優(yōu)秀企業(yè)研發(fā)體系的管理案例分析及IPD模式的秀企業(yè)的研發(fā)體系管理經(jīng)驗(yàn)也正是IPD的核心內(nèi)容,同時(shí)根據(jù)自身需要增加了其它一些內(nèi)容將整個(gè)研發(fā)體系進(jìn)行了有機(jī)整合、整體提升，其具體內(nèi)容包括：1)異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不品上市周期（TTM）的重要手段，它通過嚴(yán)密的計(jì)劃、準(zhǔn)確是產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)的并行展開，也包括其它相關(guān)部門的活動(dòng)。把產(chǎn)品生產(chǎn)出來并銷售出去，這也是影響TTM的重要原因。開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。2)共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（CommonBuildingBlocks,CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長(zhǎng)，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)也將大為降低。因此，CBBCBB策略的實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的保證。3)跨部門團(tuán)隊(duì)跨部門團(tuán)隊(duì)是整個(gè)IPDIPD項(xiàng)目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場(chǎng)上有正確的產(chǎn)品定位，同時(shí)管理多個(gè)保證將公司有限的資源投到高回報(bào)的項(xiàng)目上。該明確。（1）團(tuán)隊(duì)規(guī)模。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般比較小。如果團(tuán)隊(duì)成員多于12人，他們就很難開展工作。他們?cè)诨ハ嘟蝗藛T要塑造富有成效的團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該吧團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量控制在12群體分化成幾個(gè)小的工作團(tuán)隊(duì)。集成產(chǎn)品開發(fā)一般要涉及企業(yè)的所有部門，人數(shù)眾多。個(gè)在產(chǎn)品全生命周期內(nèi)負(fù)責(zé)統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)。這樣，集成產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)一般具有兩級(jí)結(jié)構(gòu)。（2）成員的能力及科學(xué)構(gòu)成。團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作需要3聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關(guān)系技能的成員。包括高水平的轉(zhuǎn)包策略和物料管理等等；供貨和支持人員：?jiǎn)栴}；財(cái)務(wù)人員：對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行核算和控制。（3）團(tuán)隊(duì)的角色設(shè)計(jì)。從易于操作的角度出發(fā)，集成隊(duì)促進(jìn)者和團(tuán)隊(duì)記錄員等五種角色。他們的職責(zé)如下：負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)分工，并選擇團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。通常發(fā)起人是直團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)的工作，但作為團(tuán)隊(duì)的決策者提供支持。議、表示關(guān)心和激勵(lì)、了解其他團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，促使他們與自一級(jí)組織的意見反饋給團(tuán)隊(duì)。重要聯(lián)系。幫助團(tuán)隊(duì)的成員理解自身的作用，準(zhǔn)備和分發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)議日程，和觀點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員：團(tuán)隊(duì)成員的作用是執(zhí)行團(tuán)隊(duì)所做出的決策，與其他成員共同合作已達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。體包括：參加制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、參加團(tuán)隊(duì)的會(huì)議、提供決策被理解并能夠被精確記錄。團(tuán)隊(duì)工作。協(xié)調(diào)后勤支持。在記錄中保持中立。團(tuán)隊(duì)記錄員的主要任務(wù)是詳細(xì)做好相關(guān)記錄并保證記化具體內(nèi)容包括：使用縮略字以便及時(shí)記錄，使用顏色、符錄日期；接收?qǐng)F(tuán)隊(duì)促進(jìn)者和領(lǐng)導(dǎo)者的建議。4)項(xiàng)目和管道管理項(xiàng)目管理是使跨部門團(tuán)隊(duì)集合起來更好地行動(dòng)的司各個(gè)部門共同的計(jì)劃。一個(gè)產(chǎn)品從概念形成到上市整個(gè)的產(chǎn)品開發(fā)。PDT做出的承諾不能改變。整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行過程都需要PDT此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對(duì)開發(fā)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過程。5)結(jié)構(gòu)化流程IPD產(chǎn)品開發(fā)流程被明確地劃分為概念、計(jì)劃、開面是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：IPMT成員。定，保證企業(yè)最終能夠盈利。審視這些項(xiàng)目并決定哪些項(xiàng)目可以進(jìn)入計(jì)劃階段。業(yè)務(wù)計(jì)劃。（5）完成詳細(xì)業(yè)務(wù)計(jì)劃以后，PDT提交該計(jì)劃給IPMT負(fù)責(zé)管理從計(jì)劃評(píng)審點(diǎn)直到將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的整個(gè)開發(fā)過程，PDT小組成員負(fù)責(zé)落實(shí)相關(guān)部門的支持。（6）在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動(dòng)所需要的時(shí)間及費(fèi)用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。6)客戶需求分析市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場(chǎng)定位的工具——$APPEALS進(jìn)行需求分析。$APPEALS從八個(gè)方tocycleof7)投資組合分析IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析。如確的判斷和決策，進(jìn)而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。素。停、終止還是改變方向。通常在各個(gè)階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費(fèi)，避免后續(xù)資源的無謂投入。8)衡量標(biāo)準(zhǔn)三個(gè)方面：后減少了檢驗(yàn)和評(píng)價(jià)的節(jié)點(diǎn)而有效提高效率。斷優(yōu)化各環(huán)節(jié)的工作。衡量標(biāo)準(zhǔn)是開發(fā)研發(fā)及各人員工作的向?qū)Ш湍繕?biāo)，是對(duì)各環(huán)節(jié)工作及整個(gè)研發(fā)體系進(jìn)行控制的有效手段，升提供了方向和途徑。時(shí)間、產(chǎn)品盈利時(shí)間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。9)供應(yīng)鏈管理研發(fā)的效率和質(zhì)量。大的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化，以時(shí)準(zhǔn)確地送達(dá)消費(fèi)者手上。幾方面：（1）以顧客為中心。從某種意義上講，供應(yīng)鏈管的需求為原動(dòng)力的。（2）強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在供應(yīng)鏈管理中，為供