說課13、物流戰(zhàn)略

說課13、物流戰(zhàn)略13、物流戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略地位物流環(huán)境分析戰(zhàn)略定位與策略一體化戰(zhàn)略與物流重組13.1物流戰(zhàn)略地位公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略性決策策略性決策操作性決策13.1物流戰(zhàn)略地位物流經(jīng)理幾乎不給出建議，只是履行較高級戰(zhàn)略物流經(jīng)理給出一些建議，支持較高級戰(zhàn)略物流經(jīng)理給出重要建議，決定較高級戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略的基本目標成本最小資本最小服務(wù)改善13.2物流環(huán)境分析環(huán)境因素一、行業(yè)競爭態(tài)勢1、市場規(guī)模與成長性2、競爭者的實力與戰(zhàn)略分析3、成功因素與不利因素分析4、行業(yè)平均利潤率

二、區(qū)域市場的變化特征三、新技術(shù)動向四、物流渠道與物流服務(wù)產(chǎn)業(yè)狀況五、政府法規(guī)動向13.2物流環(huán)境分析企業(yè)的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)直接與區(qū)域經(jīng)濟的狀況有關(guān)。與客戶的數(shù)量和地理分布有關(guān)。與供應(yīng)商的地理分布有關(guān)。13.2物流環(huán)境分析信息技術(shù)運輸技術(shù)包裝材料計算機、光電掃描、條形碼、數(shù)據(jù)庫、衛(wèi)星定位、局域網(wǎng)等火車提速、電氣化、主要干線雙軌化、高速公路里程的增加等。高強度、低密度的使用更方便的或能滿足專門用途的新型材料。例如一些專用的冷藏集裝箱等。13.2物流環(huán)境分析物流戰(zhàn)略很大一塊是決策如何建立自己的物流渠道結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化管理?？鐕镜奈锪魅蚧c物流有關(guān)的服務(wù)企業(yè)在GDP中的比重日益增長13.2物流環(huán)境分析政府關(guān)于交通運輸方面的法規(guī)是企業(yè)的外部約束。國家有關(guān)政策也是重要的外部因素。政府法規(guī)對物流企業(yè)的影響作用巨大。例如：公路法、航運法、環(huán)境保護法等，對物流業(yè)務(wù)是一種約束。例如對外資進入國內(nèi)交通運輸業(yè)的放寬。例如：上海浦東新區(qū)就已經(jīng)有相當(dāng)數(shù)量的外商獨資或合資的物流公司。例如美國，自國會通過《汽車運輸公司規(guī)范改革及現(xiàn)代化條例》后，有100多家普通的汽車運輸公司宣告破產(chǎn)。13.3戰(zhàn)略定位與策略

物流環(huán)境分析物流戰(zhàn)略定位物流戰(zhàn)略實施競爭、區(qū)域市場、法規(guī)、技術(shù)、物流產(chǎn)業(yè)（SWOT分析）等基準定位、成本定位、服務(wù)質(zhì)量定位分工與專業(yè)化協(xié)作、物流過程結(jié)構(gòu)基于時間的競爭策略（集運、延遲）13.3戰(zhàn)略定位與策略變動管理變動是不可避免的誰動了我的奶酪？變是惟一的不變?yōu)槭裁创蟛糠制髽I(yè)不愿意變動？行為慣性寧愿堅持舊的實踐活動的組織可能面臨著：銷售減少、市場份額降低客戶滿意度下降過分依賴于某些客戶落后的觀念與運作方式······歡迎變動變動帶來的好處市場機會改善了的工作環(huán)境更優(yōu)秀的市場業(yè)績變動可能需要高層推動到企業(yè)外部去識別榜樣13.3戰(zhàn)略定位與策略不同類型企業(yè)物流質(zhì)量指標比較表質(zhì)量指標按企業(yè)類型分制造商批發(fā)商零售商損壞率(％)損壞總金額(萬元)客戶退貨次數(shù)退貨費用(萬元)12.711.25.41.50.90.44023171.81.10.613.3戰(zhàn)略定位與策略分工與專業(yè)化協(xié)作物流與營銷分離、物流職能的細化13.3戰(zhàn)略定位與策略多階段結(jié)構(gòu)直送結(jié)構(gòu)靈活運送結(jié)構(gòu)13.3戰(zhàn)略定位與策略生產(chǎn)延遲策略

盡量保持產(chǎn)品在一個中性及雛形的狀態(tài)，由各地的分銷中心作最后的生產(chǎn)或組裝。物流延遲策略

在供應(yīng)鏈中，產(chǎn)品的實物配送盡量被延遲，產(chǎn)品僅被儲存在工廠的中心倉庫中，利用直接配送方式將產(chǎn)成品送到零售商或顧客手中。13.4一體化戰(zhàn)略與物流重組物流系統(tǒng)的價值鏈MS:原材料供應(yīng)商SS:服務(wù)供應(yīng)商C:客戶13.4一體化戰(zhàn)略與物流重組企業(yè)內(nèi)部可挖掘的價值在企業(yè)之間的結(jié)合部各企業(yè)管理的盲點合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析惠普打印機的供應(yīng)鏈設(shè)計調(diào)整惠普公司的供應(yīng)鏈設(shè)計舊供應(yīng)鏈的運作流程生產(chǎn)“地區(qū)性”產(chǎn)品，即由溫哥華的公司為各地區(qū)生產(chǎn)打印機，按地區(qū)要求配不同電源、變壓器和說明書等，統(tǒng)一包裝好再發(fā)往分銷中心。（美洲的標準統(tǒng)一，歐洲和亞洲地區(qū)對于打印機的電源供應(yīng)有110伏和220伏的區(qū)別，說明書的語言有不同要求。）通過北美、歐洲和亞太地區(qū)的分銷中心來完成銷售工作，這種方式叫“工廠本地化”。存在的問題需求是不確定的，為了保證98%的顧客訂單及時滿足率，HP供應(yīng)鏈上的成員需要保存大量的安全庫存（因為要對不同品種打印機建立較大庫存），以滿足不同的客戶需求。這些庫存占用了大量的流動資金。為了應(yīng)急，可能會將原來為其他地區(qū)準備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費。解決方案新供應(yīng)鏈的運作流程主要生產(chǎn)工程仍由在溫哥華的HP公司完成，包括印刷電路板組裝與測試和總機裝配，但這里生產(chǎn)的是通用打印機。通用型打印機運到歐洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心（代理商）加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，此時才完成整機包裝。通過經(jīng)銷商，送交消費者。這種方式稱為：“分銷中心本地化”。效果分析新設(shè)計的供應(yīng)鏈改變了改變了以前由溫哥華的裝配廠生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況，大大縮小了庫存量。安全庫存從7周減少為5周，減少了庫存總投資的18%，使公司每年減少3000萬美元的存