房地產(chǎn)預算管理制度

房地產(chǎn)預算管理制度房地產(chǎn)預算管理制度編制日期審核日期批準日期修訂記錄日期修訂狀態(tài)修改內(nèi)容修改人審核人批準人第一章總則第一條目的合理配置地產(chǎn)集團及各子公司經(jīng)營活動所需資源，確保各項戰(zhàn)略目標實現(xiàn)；監(jiān)督和控制集團及各子公司經(jīng)濟運行情況；分析和考核地產(chǎn)集團及各子公司經(jīng)營成果和經(jīng)濟效益；實現(xiàn)地產(chǎn)集團年度經(jīng)營目標并最終實現(xiàn)地產(chǎn)集團戰(zhàn)略目標。第二條范圍本制度適用于房地產(chǎn)板塊全體成員企業(yè)全面預算管理。第三條職責地產(chǎn)集團預算管理委員會（1）制定集團預算管理制度；

（2）組織集團年度預算編制工作；審核下發(fā)集團和各公司年度經(jīng)營目標；

（3）監(jiān)督各子分公司預算管理委員會的工作，對其預算合理性進行檢查；

（4）監(jiān)控地產(chǎn)集團整體預算執(zhí)行情況，按月向管理層提供預算執(zhí)行情況評價報告；

（5）組織地產(chǎn)集團年度預算決算工作，向集團董事會提交集團年度決算報告；

（6）協(xié)助集團經(jīng)營管理部制定各板塊負責人年度績效指標，按照考核要求定期向集團經(jīng)營管理部提供各板塊負責人考核指標的實際完成情況；

（7）負責集團本部的預算管理。子分公司預算管理委員會（1）組織本公司的年度預算編制工作；下發(fā)本公司的年度經(jīng)營目標；

（2）審核本公司的預算，并報地產(chǎn)集團預算管理委員會審核；

（3）監(jiān)控本公司的預算執(zhí)行情況，按月向本公司管理層和地產(chǎn)集團預算管理委員會提供預算執(zhí)行情況評價報告；

（4）組織本公司的年度預算決算，出具預算決算報告；

（5）按照考核要求定期向地產(chǎn)集團預算管理委員會提供辦公室負責人考核指標的實際完成情況。第二章預算編制原則第四條支持集團戰(zhàn)略實現(xiàn)原則：各級預算單位的預算管理工作要與集團保持高度一致，各子公司的預算目標必須全面支撐本公司戰(zhàn)略目標和集團下達的經(jīng)營目標。第五條分級管理原則：各級預算單位分別編制預算，然后由上級預算單位審核確定。按照一級管理二級、二級管理三級的原則分級管理。第六條全面參與原則：預算是全過程、全員參與的預算，凡涉及資金活動的公司行為都要有預算，各公司的各部門都要參與到預算過程中來。第七條實事求是原則：預算編制要根據(jù)公司實際情況，從實際出發(fā)，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預算切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用。第八條嚴肅性原則：預算一經(jīng)董事會確定，為確保預算的嚴肅性，在預算基礎(chǔ)未發(fā)生重大變化的情況下，一般不得調(diào)整總體預算目標。但同時預算也要兼顧靈活性，當市場情況發(fā)生變化時能夠應環(huán)境而調(diào)整。第三章預算期間第九條以管理年度為預算周期，即每年3月至次年2月。第四章預算對象第十條包括地產(chǎn)集團本部預算及各子分公司預算。按照集團要求，宇通集團公司為一級預算單位，地產(chǎn)集團為二級預算單位，本部及各子公司為三級預算單位。三級預算單位按照業(yè)務劃分，包括開發(fā)企業(yè)、商業(yè)公司、物業(yè)公司。第五章預算管理組織機構(gòu)第十一條設(shè)置預算管理委員會作為地產(chǎn)集團預算管理機構(gòu)。地產(chǎn)集團預算管理委員會由地產(chǎn)集團總經(jīng)理、財務負責人、財務中心、行政人力資源中心、運營中心組成，財務中心為預算管理委員會的常設(shè)機構(gòu)。子分公司應參照地產(chǎn)集團預算管理委員會的構(gòu)成設(shè)置本公司預算管理委員會。第六章預算管理第十二條預算管理：包括預算的編制、執(zhí)行與分析、決算與考核三個階段。第十三條預算編制內(nèi)容宇通集團的預算編制以《企業(yè)會計準則》和《宇通集團會計政策》為會計基礎(chǔ)，內(nèi)容包括經(jīng)營預算、資本預算和財務預算。1、經(jīng)營預算：經(jīng)營預算應包括各體系的工作計劃、工作目標和為完成工作目標所需的預算資源測算（預算資源包括人、財、物），以及相應的預算目標達成評價辦法，具體包括：(l）銷售預算；(2）開發(fā)預算；(3）成本、采購預算：(4）直接人工預算；(5）管理、銷售費用預算；(6）財務費用預算；(7）存貨預算；(8）研發(fā)預算2、資本預算：是指資本業(yè)務的預算，包括固定資產(chǎn)的購置、擴建、改建、更新、長期投資預算、長期投資項目收益預算、短期投資預算、短期投資項目收益預算、籌融資預算等。

3、財務預算：是指與現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和則務狀況有關(guān)的各項預算，包括：預計損益表、預計資產(chǎn)負債表、預計現(xiàn)金流量表。第十四條預算編制流程各板塊匯總上報板塊經(jīng)營目標各公司上報經(jīng)營目標各板塊匯總上報板塊經(jīng)營目標各公司上報經(jīng)營目標宇通集團預算管理委員會地產(chǎn)集團預算管理委員會子分公司集團預算管理委員會地產(chǎn)集團預算管理委員會宇通集團預算管理委員會下發(fā)板塊經(jīng)營目標組織各部門編制提交各自預算匯總、調(diào)整、上報本公司預算審核、匯總、調(diào)整各子分公司預算匯總板塊預算報集團審核備案根據(jù)集團戰(zhàn)略及管理要求審核、調(diào)整板塊預算各公司戰(zhàn)略規(guī)劃地產(chǎn)集團預算管理委員會按集團溝通意見調(diào)整板塊和各子分公司預算并報集團備案子分公司集團預算管理委員會調(diào)整本公司預算和各部門預算匯總本公司預算并報地產(chǎn)集團預算管理委員會備案下發(fā)板塊及各子分公司預算預算第十五條經(jīng)營目標的范圍和確定依據(jù)年度經(jīng)營目標包括銷售指標、蓋利指標、營運指標和現(xiàn)金流指標，具體指標應結(jié)合三年戰(zhàn)略指標及板塊管理重點確定。制定年度經(jīng)營目標，至少應依據(jù)：（1）公司三年戰(zhàn)略目標；（2）歷史水平，包括：歷史平均水平與最好水平、行業(yè)平均水平與最好水平；（3）各業(yè)務所在行業(yè)和市場的競爭狀況、發(fā)展趨勢等；（4）外部環(huán)境變化，包括：市場預測、國家相關(guān)行業(yè)的經(jīng)濟政策預測、產(chǎn)品生命周期預測等；（5）內(nèi)部資源評估，包括：資源利用能力、資金融通能力、自身管理能力等。第十六條年度經(jīng)營目標的確定與下達地產(chǎn)集團根據(jù)宇通集團預算編制時間安排，在要求的時間內(nèi)編制并上報年度經(jīng)營目標，經(jīng)營目標按要求包括基本檔和奮斗檔，同時應提交經(jīng)營目標確定依據(jù)的說明。地產(chǎn)集團的經(jīng)營目標由宇通集團預算管理委員會審定、批準后下發(fā)給地產(chǎn)集團預算管理委員會。地產(chǎn)集團預算管理委員會再將目標分解至板塊內(nèi)各子分公司。第十七條預算的編制流程（1）地產(chǎn)集團預算編制方法和編制要求由預算管理委員會根據(jù)實際情況確定，并下發(fā)預算模板。（2）子分公司預算管理委員會負責審核本公司各部門的預算。（3）地產(chǎn)集團預算管理委員會負責審核子分公司預算并提供溝通調(diào)整意見。（4）地產(chǎn)集團預算管理委員會應在地產(chǎn)集團預算上報董事會審批前，報送宇通集團預算管理委員會征求意見，宇通集團預算管理委員會根據(jù)集團戰(zhàn)略及管理要求對地產(chǎn)集團預算進行審核并提供溝通意見，地產(chǎn)集團預算管理委員會根據(jù)溝通意見修訂后上報董事會批準，董事會審批經(jīng)過后上報宇通集團預算管理委員會備案。第十八條預算的執(zhí)行與分析各公司預算管理委員會負責監(jiān)控本公司預算執(zhí)行情況。各公司預算管理委員會按月向地產(chǎn)集團預算管理委員會報送預算執(zhí)行情況評價報告，并根據(jù)地產(chǎn)集團預算管理委員會安排，組織本公司經(jīng)營指標的滾動預測工作。地產(chǎn)集團預算管理委員會匯總編制整體預算執(zhí)行情況評價報告并上報集團管理層和宇通集團預算管理委員會。第十九條預算的調(diào)整正式下達執(zhí)行的預算，一般不予調(diào)整。在預算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化，使財務預算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致預算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，能夠調(diào)整預算。對于不影響總體預算目標的內(nèi)部預算調(diào)整，由子公司預算管理委員會批準。對影響總體預算目標的預算調(diào)整，報地產(chǎn)集團預算管理委員會批準，并報宇通集團預算管理委員會備案。預算調(diào)整時，需提交審批流程，按照授權(quán)經(jīng)各級領(lǐng)導審批。第二十條預算的決算與考核各公司應根據(jù)地產(chǎn)集團預算管理委員會的統(tǒng)一安排，組織年度決算工作，認真分析決算結(jié)果與預算的差異并分析原因，形成決算報告上報板塊管理層和地產(chǎn)集團