2全面預算管理優(yōu)化方案匯報

新奧燃氣控股

財務管理咨詢工程

全面預算管理優(yōu)化方案匯報畢博管理咨詢2004年10月20日目錄新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向全面預算管理優(yōu)化方案簡介優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理的實施步驟1.1新奧全面預算管理現(xiàn)狀：優(yōu)勢建立了較為完善的方案預算體系，覆蓋了大局部的經營和財務工程；方案和預算的體系已經初步實現(xiàn)的銜接，實現(xiàn)會計準那么和實際經營規(guī)律之間的轉換；可以和上游的市場營銷和下游的績效考核機制進行有效的銜接；財務預算的結果能夠結合業(yè)務預算能夠產生完整的資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，并且相互結合緊密；具有統(tǒng)一的方案預算的表格和標準的填寫規(guī)那么，方便下級的及時填報和上級的合并匯總；在年度預算編制的同時，建立了季度方案分解的體系，并且允許根據實際有一定差異和調整；所有參與方案和預算的人員都具有相當的素質與水準，完成整個全面預算管理流程較為有效。1.2新奧全面預算管理現(xiàn)狀：改進要點整個全面方案預算還沒有形成一個真正的閉環(huán)；缺乏全面總結的過程；預算分析〔包括財務分析和經營分析〕都是以羅列事實為主，對問題的分析在質和量上都比較欠缺企業(yè)整體預算目標確實定決定于成員企業(yè)“三一方案〞的匯總和來自資本市場的業(yè)績要求，常常表現(xiàn)為形式簡單的指標下壓；預算數字不準確，影響預算準確性有大量的內外部因素；成員企業(yè)〔在預算目標對自己不利的情況下〕習慣于以“不合實際〞作為與控股總部討價還價的理由；預算執(zhí)行剛性不強，本錢費用超支對整體考核的相對影響不大，對成員企業(yè)的制約效果不明顯；財務對公司業(yè)務狀況的評價能力和監(jiān)控能力比較差，財務數據缺乏合理的業(yè)務量數據進行輔助分析，較難根據財務結果對業(yè)務經營狀況有效評價；由于EXCEL的局限性，預算文件的制作、維護和傳遞的效率不高，編制人員的工作量大，并且無法對成員單位自行決定的預算前提假設進行復核，也無法進行數據調用和分析的功能，特別是數據的溯源分析困難，對于一些高級運用尚無法開展。1.3新奧燃氣全面預算管理的優(yōu)化方向根據上述的問題歸納出全面預算管理的優(yōu)化方向：在現(xiàn)有全面預算的體系之上進一步書面化、體系化和邏輯化；提出并推行滾動預測，在年度預算的架構下建立重點突出的微觀動態(tài)預測工具，更加突出了成員企業(yè)自身的管理；在考核目標確實立和預算管理建立融入聯(lián)合基數確定法的方法論，改變管理和考核機械關聯(lián)的方式，將管理和考核有機的結合；詳略結合、重點突出的有層次的建立預算的報告體系；強化預算分析的職能，將分析工作以具體管理報告的形式正式確立下來。1.4全面預算管理的交付品交付品：全面預算管理優(yōu)化方案的說明文檔，Word版本全面預算管理優(yōu)化方案的改進表格，Excel版本全面預算流程優(yōu)化方案的流程文檔，Viso版本相關文檔：聯(lián)合基數確定法的文檔本錢費用預算定額的文檔目錄新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理優(yōu)化方案簡介全面預算管理的實施步驟2.1聯(lián)合基數確定法的計算說明：聯(lián)合基數確定法的簡化計算如下：上級下達數實際完成數下級自報數合同基數超基數獎勵/不足受罰少報受罰/多報獎勵獎勵總額下級合同權重超基數獎勵/不足受罰系數少報受罰/多報獎勵罰系數＋2.2聯(lián)合基數確定法的主要原理超基數獎勵系數〔缺乏受罰系數〕少報受罰系數多報獎勵系數合同權重〔針對自報數〕自報數總部下達數實際數1超基數獎勵系數〔缺乏受罰系數〕>>少報處分系數>>合同權重X超基數獎勵系數〔缺乏受罰系數〕>>多報獎勵系數>=0在預算上報時，成員企業(yè)在“實際數=自報數〞進行預算上報；在預算執(zhí)行時，成員企業(yè)會盡力完成最高的水平。聯(lián)合基數確定法是著力解決信息不對稱性的優(yōu)秀方法之一2.3聯(lián)合基數確定法中系數的定義當實際完成數超過合同基數時，下級獲得獎勵占超過數的比例超基數獎勵系數：下級自報數占合同基數的權重缺乏受罰系數：當實際完成數不到合同基數時，下級受罰占缺乏數的比例少報受罰系數：當實際完成數超過下級自報數時，下級受罰占超過數的比例下級合同權重：當下級自報數超過實際完成數時，下級獲獎占超過數的比例多報獎勵系數：鼓勵下級超額完成任務處分下級沒有完成任務處分下級瞞報少報鼓勵下級提出更高目標調節(jié)上下級權重2.4滾動預算定義滾動預測又稱“永續(xù)預算〞或“連續(xù)預算〞，是一種經常穩(wěn)定保持一定期限〔如五個季度〕的預算。其根本特點是，凡預算執(zhí)行過一個季度后，即根據前一季度的經營成果結合執(zhí)行過程中發(fā)生的變化等新信息，對剩余四個季度加以修訂，并自動后續(xù)一個季度，從而使總預算經常保持五個季度的預算期。2.5滾動預測編制的要點內容上，以重點性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)主要管理關注的經營事項和財務事項，非重點關注的事項可以進行一些簡化；結果上，以和考核指標相關的預算、資金預算和資本性支出預算為重點，產生和上述表格相關的表；定位上，滾動預測更多的作為管理的工具，和年度考核不直接相關；考核上，針對滾動預測中次季的執(zhí)行差異的準確性進行考核；形式上，以跨年度的1個季度加上4個季度進行，第一個季度進行詳細的預算編制，帶有執(zhí)行剛性的特征，后面季度進行一定的預測。2.6實施季度滾動預測的優(yōu)點擺脫唯考核目標而編制方案預算的問題。滾動預測也強調指標，但它強調的是每天從指標分析中發(fā)現(xiàn)變化的因子、處理變化，把行為者的日常關注從完成指標轉移到優(yōu)化行為上，指導成員企業(yè)自身管理層的經營管理，發(fā)揮出預算管理對于經營管理的支持作用，才會使預算更加準確有效，變?yōu)槌蓡T企業(yè)的長效管理機制，也更能促進指標考核的嚴肅性；在公司中形成持續(xù)方案的工作思路和方法，迫使管理人員看得比當期財務年度更遠。許多管理者的管理視野都有一個“截止期〞，只關注本企業(yè)截止到本年年底的經營情況，而滾動預測改變了公司僅在每年的第三季度才開始考慮未來的做法；滾動預測是全面預算管理的重要組成局部，是傳統(tǒng)預算的延展和補充。滾動預測的好處在于促使方案預算更加迅速地反映和適應經營環(huán)境的變化，通過更頻繁的預測，確定新的環(huán)境因素和驅動因素指標，及時將各種變化表達在新的業(yè)務規(guī)劃、資源分配方案和財務價值架構中，進而使業(yè)務決策更貼近市場；提供了每季調整一次方案的時機。每季度預測時點以前的實際數加上年底以前的預測數就形成了對本年的最新的預測數，可以與全年預算作比較分析和趨勢分析，提供了更多的分析和發(fā)現(xiàn)問題的手段；提升管理層預測能力和管理水平，同時積累預算的相關經驗和數據；目錄新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理優(yōu)化方案簡介全面預算管理的實施步驟3.1全面預算工具的定位管理的工具對成員企業(yè)的經營管理人員可以起到確實的作用，對于燃氣控股的管理部門可以真實的反映下級單位的情況；控制的工具強化預算管理的剛性，通過預算管理解決平時的事項審批，解決管理幅度的問題，降低管理工作量，提高管理工作效率；績效考核的工具預算目標確實定也是構成預算期間的考核指標的重要環(huán)節(jié)。3.2全面預算管理體系優(yōu)化方案簡要介紹項目使用者內容是否考核定位項目目標確定燃氣控股預算編制部門根據資本市場要求和管理導向確定考核目標聯(lián)合基數確定法下的考核考核目標確定目標確定年度預算燃氣控股預算編制部門為滾動預測在一個自然年度的深化管理流程聯(lián)合基數確定法下的考核考核目標確定管理信息上報年度預算滾動預測－燃氣控股燃氣控股預算編制部門根據燃氣控股需要據實填寫管理數據準確性考核管理信息上報滾動預測－燃氣控股滾動預測－成員成員企業(yè)根據日常管理需要據實管理準確性考核具體管理工具滾動預測－成員3.3全面預算管理體系圖示年度預算滾動預測聯(lián)合基數確定法平衡計分卡獎金向分數轉換季度考核滾動預測分析年度預算分析防范期間轉移目標確定了解成員企業(yè)本錢費用定額3.4全面預算管理優(yōu)化方案的特點明確考核目標導向預算管理和考核進行一定聯(lián)系，完成目標導向和牽引的作用；增強管理功能預算管理實現(xiàn)滾動預測，追求預測的準確性，消除信息不對稱；雙重預算主體以燃氣控股和成員企業(yè)為雙重主體的預算管理體系，燃氣控股重點于信息的及時溝通了解和分析以便采用相應的管理措施，成員企業(yè)那么是重點于實際管理的需求；雙重剛性考核在使用聯(lián)合基數確定法的情況下，所有的考核歸于平衡計分卡，采用更加剛性的考核，在滾動預測推廣的情況下，進行準確性的執(zhí)行差異分析，結果也進入平衡計分卡，通過上述考核導向和準確性導向的雙重考核體制；3.4全面預算管理優(yōu)化方案的特點〔續(xù)〕強調預算控制在預算剛性的情況下，但凡通過了方案預算或者是次季滾動預測的支出經營性工程可以在符合性審核之后由成員企業(yè)直接進行操作，而無須繁瑣的審批程序，這樣就實際上強調了預算的準確性，反過來這樣的準確性又突出了預算的剛性，形成良性的互動；突出預算分析在優(yōu)化的預算體系的設計過程中，整個預算體系更加層次化和多樣化，可以提供更加豐富的信息以供分析，可以通過適當的預算不同期間的比較、預算和實際的比較來更好的幫助燃氣控股和成員企業(yè)了解經營管理的狀況；進行預算管理轉型主要表達在節(jié)約目前預算管理中過多的預算審批和信息溝通的工作，而將更多的預算管理方向放在預算的準確性編制、導向、分析和問題發(fā)現(xiàn)方面。3.5滾動預測和年度預算的關系在引入聯(lián)合基數確定法的情況下，年度預算和滾動預測實際上是一個完整的整體，年度預算實際上就是滾動預測到一個自然年度的反映；在細度上，年度預算是按照十二個月進行的，滾動預測是按照次季三個月加上四個季度進行完成的，年度預算和滾動預測構成預算管理的兩個相對獨立的過程，年度預算完成的相對細致為下一個整年的滾動預測的完成奠定一個根本的信息根底，之后的滾動預測可以在這個信息根底之上進行有重點的更新，防止平時的重復工作；年度預算和滾動預測編制的重點有所不同，年度預算強調工程的全面性，同時，年度預算也構成形成考核指標的一個方面〔完成下級上報數的上報〕，是構成平衡計分卡的一個重要因素；而滾動預測強調工程的重要性，即對于重要工程在平時的全面關注，例如考核指標工程的關注、資金情況的管制、資本性支出情況的關注等等，同時滾動預測也構成執(zhí)行差異考核的依據，強化的預算的控制職能。3.6年度預算和滾動預測的主要差異點年度預算編制的要點

內容上，以全面性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)的經營事項和財務事項；

結果上，以產生三張表為重點，產生預計資產負債表、預計損益表、預計現(xiàn)金流量表；期間上，以一個自然年度為跨度；滾動預測編制的要點內容上，以重點性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業(yè)主要管理關注的經營事項和財務事項，非重點關注的事項可以進行一些簡化；結果上，以和考核指標相關的預算、資金預算和資本性支出預算為重點，產生和上述表格相關的表；在期間上，以五個季度為跨度，其中次季明細分解到月度，以后四個季度編制到季度。目錄新奧預算現(xiàn)狀和優(yōu)化方向全面預算管理優(yōu)化方案簡介優(yōu)化方案中的重點概念介紹全面預算管理的實施步驟4.年度預算和滾動預算的流程預算/預測準備預算/預測編制預算/預測審核預算/預測控制和執(zhí)行聯(lián)合基數確定法/滾動預算目標調整預算/預測考核預算/預測分析目標確定4.1年度預算：目標確定本報告中所稱年度預算目標確實定指的引入聯(lián)合基數確定法之后的是企業(yè)主導經營目標確實認。在聯(lián)合基數確定法的情況下，年度預算目標如下方法確定；上級下達數確實定根本方法：根據市場調研形成的收入與根據歷史數據形成的凈利潤率推算利潤目標，并根據了解的資本市場和股東的要求的進行修正。每年10月中旬開始三一方案的形成；每年10月下旬的目標值測算；每年11月上旬，各成員企業(yè)編制下年度經營管理目標初稿，連同調查、分析、預測報告一并提交經營方案部；經營方案部根據方案預算流程的結果擬訂年度經營管理目標－燃氣控股下達數〔在使用聯(lián)合根底確定法的情況下，此步驟可省略或者簡化〕；4.1年度預算：目標確定〔續(xù)〕下級上報數確實定根本方法：根據市場調研形成的收入與根據歷史數據形成的凈利潤率推算利潤目標，根據自身的實際情況編制年度預算，明細到月度。經營方案部根據成員企業(yè)和燃氣控股之間的信息不確定性確定上下級之間的合同權數，同時根據歷史的預算差異、歷史的實際完成情況、獎勵薪酬水平、需要發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性的特點等因素制定獎勵懲罰、多報少報等系數；制定向分數轉化的具體方法；11月中下旬，成員企業(yè)根據燃氣控股下達數、合同權重、獎勵懲罰、多報少報等系數自行測算適當的成員企業(yè)上報數，并根據上報數初步編制年度經營管理方案和財務預算；11月中下旬，燃氣控股分行業(yè)〔區(qū)〕陸續(xù)與各成員企業(yè)進行下年度目標制訂的交流，根據下達數、上報數和合同權重確定合同基數，即初步確定各成員企業(yè)經營管理目標，經營方案部據此草擬目標責任書；4.2現(xiàn)有的目標確定超基獎勵系數缺乏受罰系數考核難度經營方案指標宏觀預測手段方案預算管理績效考核實際利潤總部管理導向在原有預算目標確定的情況下，目標確定是通過單一流程進行，設定唯一的指標。該指標和所有的預測、導向、績效相關聯(lián)，是經過上下溝通調整一致的經營方案指標，它肩負了多種管理的手段，常常會有管理和考核兩難的境地。在指標剛性缺乏的情況下隨時有可能導致與該指標緊密相聯(lián)的管理手段失效。4.3聯(lián)合基數確定法的目標確定超基獎勵系數缺乏受罰系數少報受罰系數多報獎勵系數總部下達數下級合同權重下級上報數合同基數宏觀預測手段方案預算績效考核實際利潤總部管理導向由于聯(lián)合基數確定法中的合同基數確實定需要燃氣控股下達數、下級上報數和合同權重三套參數決定，實質上就改變了現(xiàn)有的燃氣控股和成員企業(yè)僅僅確定一套經營方案指標和財務指標的預算方案流程。在聯(lián)合基數確定法使用的情況下預算目標確實定分為兩個的流程，改變了原有的一個流程確實定方法4.4滾動預算的目標確定在滾動預測目標確定的時候，不再考慮上級考核的需要，一切以各級管理層實際的管理需要出發(fā)進行設定，上級部門的預測匯總只是起到匯總了解和分析的目的；在設定目標之前需要對成員企業(yè)的部門進行強調，由于聯(lián)合基數確定法的存在，上級對于滾動預測目標數的了解不會導致最終以實際的滾動預測目標數作為年度考核數，以消除下級部門對于滾動滾動預測和年度考核直接掛鉤的疑慮；構成成員企業(yè)考核自身內部部門和員工的重要考核工具。5.年度預算和滾動預測準備確定年度預算行動方案：確定預算工作內容、制定工作方案與時間表；編制或調整預算工作流程；準備年度預算所需的資料數據：確定預算的假設前提；制定或調整下年度預算工作的原那么和工作重點確認年度預算準備內容年度預算發(fā)動、培訓和手冊模板下發(fā)6.1預算/預測表格清單年度預算表格滾動預算表格新奧燃氣年度方案－管道氣新奧燃氣年度方案－瓶裝液化氣新奧燃氣年度預算－財務預算新奧燃氣年度方案－管道氣新奧燃氣年度方案－瓶裝液化氣新奧燃氣年度預算－財務預算新奧燃氣年度預算－本錢費用表樣：表樣：6.2預算/預測經營方案新奧燃氣年度方案－管道氣年度預算表格新奧燃氣年度方案－瓶裝液化氣人力資源方案只在年度預算中填列一次，滾動預算中那么不再填列6.3預算/預測資本性支出管網建設方案場站建設方案技改計措方案非經營性基建改造方案行政辦公設施方案車輛購置方案投資匯總表資本性支出表格優(yōu)化變化沒有變化工程分類變化：由原先工藝設備、計量儀表、土建工程三個子項，改為設備投資局部、軟件投資局部、安裝本錢局部、土建本錢局部、土地使用權局部、工程管理費、其他投資七個子項。沒有變化沒有變化零星固定資產采購表根據上述變化進行匯總增加了固定資產處置方案表6.4年度預算本錢費用行政辦公設施方案中某些工程與本錢費用相關方案表格優(yōu)化變化增加了管網設備維護方案表年度方案中納入了人力資源規(guī)劃抽出劃入房屋車輛維修方案對重點事件進行單項方案優(yōu)化的方向是在業(yè)務方案制定的同時編制出相應的本錢費用方案。6.4年度預算本錢費用新奧燃氣年度預算－本錢費用年度預算表格本錢費用工程只有在年度預算進行細化處理，由成員公司各部門進行方案，財務總控匯總；滾動預算時本錢費用只需在成員公司層面總額控制6.4本錢費用定額與預算的關系畢博建議新奧本錢費用預算編制的主要方法有：歷史增量法、預算定額法、立項方案法等。預算定額是其中的一項方法。使用預算定額法制定預算的本錢費用科目主要有：差旅費、低值易耗品攤銷、水電費、辦公費、運輸費、修理費、財產保險費、勞動保護費、運輸費、業(yè)務招待費、印刷費、通訊費、物料消耗、通訊費、保險費、維修費、取暖費、宣傳費、燃料費、會議費控股公司對成員企業(yè)的本錢費用總量〔以及重點控制項〕建議采取預算定額法制定預算，成員企業(yè)根據企業(yè)內部實際情況制定具體的本錢費用科目的預算定額，并在各部門和科目間進行總量平衡。?本錢費用預算編制?報告中的預算定額制定方法，主要是針對控股公司對成員企業(yè)的本錢費用總量〔以及重點控制項〕預算定額的制定方法。 6.5預算/預測財務預算新奧燃氣年度預算－財務預算年度預算表格滾動預算不再進行合并預計資產負債表，只進行損益和資金的合并處理滾動預算不再進行合并預計資產負債表，只進行損益和資金的合并處理本錢費用的預算模塊對這五局部費用進行了細化6.6編制匯總：年度預算思路不同報表的編制匯總年度預算的編制匯總的總體思路仍然按照：首先產生利潤表的各分項表和資本性支出的各分項表，然后根據預算假設計算產生資產負債表和現(xiàn)金流量表。此處產生利潤表可以作為考核的依據之一，資產負債表是作為一些融資性活動的依據，而現(xiàn)金流量表只是作為總體預測的大致方向，并不用于實際的管理經營，而用于實際管理經營的管理工具是滾動預測中產生的資金預算。成員企業(yè)向總部層面的報表的編制匯總年度預算中資產負債表、損益表和現(xiàn)金流量表都進行符合會計原那么的合并；6.6編制匯總：年度預算合并合并抵消處理預算合并需要抵消的內容包括預計內部往來及內部交易。預計內部往來及內部交易是指納入燃氣集團合并預算報表編制范圍內的各成員公司間預計發(fā)生的往來和交易。合并預算的主要抵銷內容包括：長期股權投資—所有者權益工程內部往來工程內部交易工程〔主要為提供勞務、效勞等交易〕其他工程內部往來和內部交易應以往來和交易類型為起點進行統(tǒng)計，以保證統(tǒng)計內容的完整性以及交易所對應的往來科目和損益科目的配比。6.7編制匯總：年度預算合并燃氣控股層面的財務預算合并說明根據新奧燃氣目前的全面預算表格，增加燃氣集團層面的合并模板：為了方便燃氣集團的合并預計資產負債表、合并預計損益表和合并現(xiàn)金流量表，在財務預算模塊－成員企業(yè)層面增加表BF35:內部往來統(tǒng)計表；在燃氣控股層面增如下表格：BFC02 合并預計損益表BFC03 合并現(xiàn)金流量表BFC04 合并預計資產負債表及損益表編制底稿BFC05 合并現(xiàn)金流量表編制底稿BFC06 合并抵消及調整分錄BFC07 合并內部往來統(tǒng)計表6.8編制匯總：滾動預算匯總主要側重點在于利潤表和平時的資金方案，因此在匯總的處理上也和年度方案略有區(qū)別：不同報表的編制匯總滾動預測的編制匯總只是包括損益表和資本性支出的加總匯總，資金方案作為成員企業(yè)自身使用的管理報表只是上報備案〔燃氣控股也可以進行簡單的匯總〕，資產負債表在滾動預測中不作特別要求，可以不予編制和上報。成員企業(yè)向總部層面的報表的編制匯總在匯總滾動預測時候，燃氣控股的方案和預算編制部門只對損益表和資本性支出表進行匯總。7.1目標確定審核各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核并提出調整意見，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行申報區(qū)域協(xié)調中心代表燃氣控股進行初步審核并提出調整意見，發(fā)揮靠近經營管理的信息優(yōu)勢控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行主要的審核工作，并提出調整意見預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員都參與進行審核，并由高級管理層進行最終的審定7.2年度預算審核各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行上報區(qū)域協(xié)調中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）7.3滾動預測審核各個責任主體主要職能成員企業(yè)組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業(yè)審核機構代表成員企業(yè)的最終意見進行審核，并代表成員企業(yè)向燃氣控股進行上報區(qū)域協(xié)調中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業(yè)技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發(fā)表建議但是不發(fā)表調整性意見）8.1預算的執(zhí)行和控制預算執(zhí)行控制的目的是根據業(yè)務發(fā)生的實際需要，區(qū)分業(yè)務需求是預算內事項還是預算外事項，通過不同的管理政策和流程，實現(xiàn)對實際業(yè)務發(fā)生的有效控制，從而保證年度預算目標的實現(xiàn)：預算內事項執(zhí)行預算內事項指已包括在各業(yè)務單位的業(yè)務方案和預算范圍、并得到預算管理委員會批準的事項。預算編制部門是預算執(zhí)行的管理單位，負責執(zhí)行預算的跟蹤和監(jiān)督。經營性支出預算內事項執(zhí)行納入年度經營性支出預算的工程，在執(zhí)行時無須再次上報燃氣控股進行審批，而直接由成員企業(yè)的預算控制部門核實后進行執(zhí)行。原那么上由成員企業(yè)的管理層根據方案和預算自行判斷相關的經營性支出，不再向燃氣控股報批。如果遇到金額特別重大或者性質特殊的工程，也可以酌情向燃氣控股報批或者備案。燃氣控股應當有相關的部門對預算的重要性水平進行估計和確定。資本支出預算內工程執(zhí)行納入年度資本支出預算的工程，在執(zhí)行時，還要經過工程執(zhí)行申請、審核和批準的過程。預算內工程的核實主要目的是確認預算執(zhí)行工程是成員企業(yè)預算內的工程。業(yè)務歸口管理職能部門檢查申請的工程內容是否和已批準的年度方案相符；財務部檢查申請的預算是否和已批準的年度預算相符。對于申請和已批準方案及預算不符的，歸口管理單位和財務部有權駁回申請；申請單位可執(zhí)行預算外工程管理流程。8.2預算外工程執(zhí)行控制預算外事項是指在預算中未涉及的，因內部或外部因素導致的、經預算管理委員會批準必須執(zhí)行的事項。年度預算一經批準，預算執(zhí)行應具有剛性。為保證企業(yè)目標的實現(xiàn)和企業(yè)的持續(xù)經營，各責任單位必須執(zhí)行預算外工程時，應按照預算外事項〔工程〕管理流程提出申請。審批預算外事項〔工程〕時，應區(qū)分導致預算外事項〔工程〕的可控和不可控原因，并成為預算考核的依據。預算外事項〔工程〕的責任單位提出申請，填寫預算外事項〔工程〕申請書，并由負責人簽字確認。預算外事項〔工程〕申請書包括申請執(zhí)行預算外事項〔工程〕的原因、可帶來的利益、所包括的活動內容和金額、預計時間。由歸口管理部門審核預算外事項〔工程〕的合理性、經濟性和資金需求；財務部核實資金的可行性，確定能否在本年度內安排。經歸口管理部門和財務部核實之后，預算管理委員會批準預算外事項〔工程〕的申請。預算外事項〔工程〕一經批準，申請責任部門或責任人即可按申請書中確定的范圍、時間和資金額度等執(zhí)行。預算外事項〔工程〕的執(zhí)行情況納入預算考核范圍。預算外工程確實定即構成了如下的預算調整。9.1預算調整預算調整是指由于環(huán)境或政策發(fā)生變化導致實際和預算發(fā)生偏差而產生預算外工程，由預算責任單位提出預算調整需求，經財務部審核和預算管理委員會的審批后，對預算進行的調整。9.2預算調整的原那么標準化原那么：燃氣控股和各個成員企業(yè)在預算調整上，應當按照統(tǒng)一標準和流程決定是否進行調整和調整的幅度。建立嚴格、標準的調整審批制度和程序。建立預算指標調整的標準，例如燃氣控股的追加任務；當地政府的燃氣規(guī)劃發(fā)生重大變化；國家相關政策發(fā)生重大變化；預算單位主要管理、經營人員變動；突發(fā)事件；上報的預算內容嚴重不實等等；互動原那么：目前燃氣控股的預算管理是遵循自下而上收集信息，編訂指標，然后自上而下下達指標的過程。相應的，在調整預算指標的時候，如果是成員企業(yè)要求，那么要提出充分的理由；如果是燃氣控股調整也要說明依據，應當防止簡單的一刀切的做法，要充分進行互動。在橫向上，各個部門之間就相關聯(lián)的預算局部進行討論溝通，達成一致，保證信息數據的一致；記錄原那么：在未來的預算體系中，任何的調整和變化都需要附上相關的附件。通過個人部門的工作成果和互動的信息交流和記錄，將預算的經驗和知識不斷的固化在系統(tǒng)之中，有助于未來的進一步的預算管理需要；相關原那么：任何單一的預算指標的調整都需要考慮到與之相關指標的調整，防止單獨調整一個指標而導致整個預算指標體系之內出現(xiàn)矛盾。9.3預算調整權限預算調整由于權限的不同，對不同的調整工程，應當明確審批的標準。應明確定義分層次和不同情況的預算調整審批流程：不突破費用總數，可自行調整；不影響利潤，但影響考核費用，應報燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；影響成員企業(yè)利潤，需報燃氣控股預算管理委員會批準；不超過資本性支出批準的年度方案，燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；超過資本性年度方案或發(fā)生重大變化,經成員企業(yè)主管領導和燃氣控股相關歸口管理部門審查后報預算管理委員會批準。10.1年度考核情景模式說明管理意義上報模式在相同的預計完成情況下，成員企業(yè)的預算上報數等于實際數時，成員企業(yè)的獎勵最大；促使成員企業(yè)盡量理性預期自己的實際情況，并如實上報，避免瞞報不同水平模式在肯定可以完成預算的情況下（預算上報數和實際完成數相等的情況下），成員企業(yè)完成的情況越好，成員企業(yè)的獎勵越大；促使成員企業(yè)既理性上報，同時挖掘潛力追求更高的目標，具有持續(xù)改進的意義執(zhí)行模式在預算上報數一定的情況下，成員企業(yè)完成的情況越好，成員企業(yè)的獎勵越大（但同等水平下獎勵小于實際完成和預算一致）；促使成員企業(yè)在既定的預算前提下努力達到更高的目標；在年度考核的時候，預算管理通過聯(lián)合基數確定法將預算、執(zhí)行和目標下達有機結合起來：10.2季度考核上級下達數滾動預測下級上報數方案預算更新的上報數年度考核季度考核目標確定準確性考核

：在年度考核的時候，預算管理通過聯(lián)合基數確定法將預算、執(zhí)行和目標下達有機結合起來；：在季度考核的時候，上級下達數提供年度數據，下級上報數提供季度數據成為分解的參考，通過管理經驗判斷進行季度考核，但是必須確保四個季度的考核之和成為全年的上級下達數；：在季度考核進行更新上報的時候，同時進行準確性考核，進入平衡計分卡。10.3考核中對期間轉移的防范在原有預算年度編制和執(zhí)行的情況下，被考核的成員企業(yè)可能將對自身不利的工程通過一定隱蔽的手段進行跨期間轉移下一個預算期間，例如：在年底預算目標已經完成的情況下，將新的合同收入轉移到下年入帳，或者將局部超額的費用進行轉移入帳，以便獲得更多的預算考核收益；在此情況下，由于年度預算截止于年底，燃氣控股的方案預算編制和管理部門無法得到任何下一年度的預算信息，缺乏防范預算工程期間轉移的手段；在未來的五個季度的滾動預算中上述風險可以得到有效防范，因為滾動預測的引入實際上將預算管理的視野從靜態(tài)的年度的范圍擴展到動態(tài)的跨年度范圍，在這種情景之下，燃氣控股的方案預算的編制和管理部門可以在本預算期間對于未來的五個季度的期間的預算工程提前進行了解，然和在季度預測之間不相一致的內容都可以作為發(fā)現(xiàn)舞弊的線索。11.1預算分析的根本原那么數量重要性原那么，即針對差異的金額和差異的比率重大的事項進行分析；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數量重要性原則，確定絕對量差異X和相對率Y，明確任何超過X且超過Y的差異都必須要求成員企業(yè)進行分析；成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行分析；性質重要性原那么，即針對性質異?；蛘咧卮蟮氖马椷M行分析；；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數量重要性原則，根據管理經驗和需要進行判斷，將上述數量重要性原則沒有覆蓋的，在管理和經營性質上有疑問的，必須要求進行例外分析的程序；成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行分析；11.2預算分析的根本原那么(續(xù))所有由于復合因素導致的差異都要通過財務角度，業(yè)務角度和組織角度的三重分解加以完成，即在財務上，應當對指標進行財務方法的分解分析〔例如杜邦分析法〕，直至分析到業(yè)務指標〔例如進行價差和量差的分析〕；在組織上，應當將較高級組織的指標差異進行分解分析到較低級組織的相應指標。除此之外，此種分析還針對前提假設的種種參數進行溯源分析，檢查是否合理。管理層級管理改進要項燃氣控股任何差異都需要向明細項目進行分解，然后對分解項目進行經營層面的分析，在上述原則下明確下級要求上報主要科目的二級明細或者是計劃項目，以及相關憑證成員企業(yè)需要制定書面原則對成員企業(yè)針對上述差異必須進行進行提供相關的文檔支持；11.3月度分析預算前提假設的分析：說明：對于預算的前提，例如收款政策、固定資產轉固時間、稅款付款時間、存貨周轉天數等等進行即時的分析和調整，任何分析和調整都要立足于自身原來對于該項假設確定的檢討，從而使得調整之后或者下一個期間的假設設立的更加準確；分析對象：要使用到預算前提假設的各個工程月度執(zhí)行結果和歷史同期比較比較分析說明：因為歷史同期的經營環(huán)境和經營手段等信息類似，因此可以通過比較發(fā)現(xiàn)的原因來判斷各項主客觀因素，長期進行此項分析可以更好幫助管理層把握每個經營期間中可能出現(xiàn)的偶然和必然的趨勢；分析對象：全部的財務和經營工程年度預算月度和月度執(zhí)行結果比較比較分析說明：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業(yè)的預測能力，不斷修正預算中的誤差，提高對于企業(yè)整體經營的管理經驗和感覺；分析對象：全部的財務和經營工程11.3月度分析滾動預測月度和月度執(zhí)行結果比較分析說明：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業(yè)的預測能力，不斷修正預算